Balance ScoreCard

Universidad Tecnológica del Perú

Julinho Coila Calla U18204177

André Muñiz Díaz U19100753

Anthony Cruz Nina u18305041

Walter Prado Apaza U18214650

I. Resumen

BSC significa Balance ScoreCard o Cuadro de Mando Integral, es una herramienta visual
utilizada para medir la efectividad de una actividad frente a los planes estratégicos de
una empresa. Muchas empresas innovadoras están utilizando el CMI para gestionar su
estrategia a largo plazo.

El cuadro de mando integral se utiliza durante la planificación estratégica para

asegurarse de que los esfuerzos de la compañía estén alineados con la estrategia y
visión general de la empresa. Este fue creado con el propósito de ayudar a las empresas
a evaluar sus actividades con algo más que un ojo financiero directivo utilizando los
ingresos, costos y las ganancias. El cuadro de mando integral examina las iniciativas de
una empresa desde cuatro perspectivas diferentes: financiera, aprendizaje y crecimiento,
procesos internos empresariales y cliente.

II. Abstrac
BSC means Balance ScoreCard or Integral Scorecard is a visual tool used to measure
the effectiveness of an activity against the strategic plans of a company. Many innovative
companies are using the CMI to manage their long-term strategy.
The balanced scorecard is used during strategic planning to ensure that the company's
efforts are aligned with the strategy and overall vision of the company. This was created
with the purpose of helping companies evaluate their activities with more than just a
financial managerial eye using revenues, costs and profits. The balanced scorecard

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examines the initiatives of a company from four different perspectives: financial, learning
and growth, internal business processes and customer.

Palabras clave: Cuadro de Mando Integral.

III. Introducción

La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de

organización, lo cual ha llevado a que diferentes actores de la economía tengan que
desarrollar procesos de cambio continuos que tienen como objetivo la realización de
ajustes en los procesos de la gestión administrativa. Ahora bien, es preciso que toda
organización tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues éste será
parte de la base del desarrollo de la organización.

Hoy en día puede hablarse de diversos tipos de direccionamiento administrativos, entre

ellos se encuentra el modelo Balanced Scorecard, que tiene como principio ser una
herramienta de medición de gestión, convirtiéndose así en modelo en auge en muchas
organizaciones de América latina. Este documento de reflexión tiene como pretensión
poner a disposición de los lectores un análisis del valor que puede representar el
Balanced Scorecard, con el fin de que los directivos de una organización puedan verlo
como un instrumento que les permita trasladar los objetivos estratégicos de sus
empresas, a un conjunto coherente de medidas definidas según algunos parámetros
para la medición de la gestión.

Las empresas del siglo XXI tienen a disposición la herramienta Balanced Scorecard que
les permitirá medir la manera en que sus unidades de negocios están creando valor
agregado a sus clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse tanto las
capacidades internas, como las inversiones en personal, en los sistemas y en los
procedimientos que son base necesaria para la mejora de la actuación a futuro de la
organización.

Finalmente, este documento desarrolla las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard:
la financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje; tales perspectivas son

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consideradas simultáneamente, al igual que son identificadas las relaciones existentes
entre ellas, lo cual permite que pueda establecerse una cadena de causa-efecto y con
ello tomar iniciativas necesarias para cada nivel de la organización con el fin de lograr el
cumplimiento de las metas a través de una evaluación que debe tener claridad en la
definición de sus indicadores de gestión.

IV. Desarrollo

Perspectiva Financiera

Esta perspectiva contribuirá a efectuar la cobertura de riesgo cambiario por la presencia

en diferentes países de Alicorp S.A.A, y ello resulta importante debido a la necesidad de
importar insumos cuyo valor se encuentra en moneda extranjera teniendo que
comercializar productos con precios en moneda local, lo cual provoca un descalce
financiero. También se debe buscar reducir la deuda financiera en los próximos años
para alcanzar una mejora de imagen ante las clasificadoras de riesgo. Alicorp S.A.A tiene
objetivos a corto plazo y para lo cual utilizara los siguientes indicadores para medir el
rendimiento de su perspectiva financiera.

Objetivos a corto plazo Indicador

Alcanzar facturación por venta de S/. 7,700 millones para el 2018 Cantidad de soles facturados en venta
por año
Alcanzar facturación por venta de S/. 14,500 millones para el 2022 Cantidad de soles facturados en venta
por año
Alcanzar facturación por venta de S/. 20,000 millones para el 2025 Cantidad de soles facturados en venta
por año
Reducir el ratio de deuda financiera/EBITDA por debajo de 3 para el Ratio de reducción de relación deuda
2018 financiera y EBITDA
Pagar dividendos por S/. 800 millones para el 2018 Cantidad de soles pagados en
dividendos por año
Reducir el ratio de deuda financiera/EBITDA a 2 para el 2022 Ratio de reducción de relación deuda
financiera y EBITDA
Pagar dividendos por S/. 800 millones para el 2022 Cantidad de soles pagados en
dividendos por año
Pagar dividendos por S/. 900 millones para el 2025 Cantidad de soles pagados en
dividendos por año
Incrementar el margen bruto a 28% para el 2017 Relación entre el margen bruto por año
respecto al año anterior

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 Al 2017 reducir la exposición al riesgo por tipo de cambio, mediante la Relación entre pérdidas por año
re-compra de sus obligaciones en moneda extranjera respecto al año anterior
Incrementar el margen bruto a 30% para el 2022 Relación entre el margen bruto por año
respecto al año anterior

Perspectiva Clientes

Esta perspectiva facilitará que Alicorp S.A.A maximice el valor percibido por sus clientes
mediante una oferta competitiva en precios, una alta disponibilidad, un debido respeto al
medio ambiente y una contribución al bienestar de la comunidad. Por tal motivo, los
mejores indicadores de este aspecto son la participación de mercado, la adquisición de
nuevos clientes y el nivel de satisfacción del cliente. Además, vale recordar que existe
una fuerte tendencia hacia los productos diferenciados con mayor valor agregado y de
estilo saludable. Por lo cual Alicorp S.A.A tiene los plantes los siguientes objetivos a corto
plazo y los indicadores para poder medir el rendimiento de la perspectiva clientes.

Objetivos a corto plazo Indicador

Incrementar el consumo per cápita en un 15% anual Relación entre el consumo per cápita por
año respecto al año anterior
Reducir el número de reclamos en 5% por año Relación entre el número de reclamos por
año respecto al año anterior
Al 2018 la participación del mercado en los ingresos totales de la Ratio de ventas comparado con el año
compañía debe superar el 6%. anterior
Al 2017 Alicorp deberá capturar 25% de la participación del mercado Ratio de ventas comparado con el año
ecuatoriano en línea de langostinos anterior
Desarrollar nuevos productos enfocados al segmento corporativo Ratio de ventas comparado con el año
donde el ticket promedio de ventas es de S/.500 anterior

Perspectiva de Procesos Internos

Esta perspectiva permitirá que Alicorp S.A.A se enfoque en el desarrollo e

implementación de sistemas que generen eficiencias en los procesos, promuevan la
innovación y mejoren la calidad, con el propósito de alcanzar resultados sostenibles.
Además, la gestión de procesos debe realizarse por objetivos y la producción de envases
debe considerar las tendencias actuales de mercado que apuntan básicamente al
empleo industrial de materiales biodegradables. Alicorp S.A.A se plantea los siguientes

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objetivos a corto plazo e indicadores para poder medir el rendimiento de su perspectiva
procesos internos.

Objetivo a corto plazo Indicador

Desarrollar nuevos productos en base a una inversión
con marginal creciente de 5% anual para investigación y
desarrollo.
Renovar al menos dos veces la maquinaria al 2025,
automatizando los procesos productivos.
Reducir en 5% cada año las pérdidas de alimentos por
mal envasado.
Incrementar las ventas por el canal de clientes B2B en
20% anual
Estandarizar procesos en Brasil y Argentina al 2018.
Al 2018 se deberá reactivar la política de adquisiciones y
fusiones estratégicas para ganar participación dentro del
mercado
Alicorp presentará trimestralmente 15 lanzamientos y
relanzamientos de productos
Cantidad y relación de inversión creciente por año
respecto al año anterior.
Número de unidades de maquinaria por renovar
según
revisión semestral.
Relación de pérdidas de alimentos por mal proceso
de envasado por año respecto al año anterior
Relación entre las ventas por canal B2B por año
respecto al año anterior.
Porcentaje de la capacidad instalada
Número de adquisiciones respecto al año anterior
Número de lanzamientos y relanzamientos

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento interno

Esta perspectiva ayudará en el análisis de la eficiencia de procesos productivos de la

empresa Alicorp S.A.A midiendo las actividades clave y factores críticos. Asimismo,
permitirá contar con el personal preparado en las competencias requeridas, para lo cual
se deberán implementar programas de capacitación, que ofrezca un entrenamiento que
mejore la eficiencia operacional, así como programas de motivación, que incentive a
proponer mejoras en los procesos con el fin de alcanzar una mayor calidad y objetivos
más altos. Alicorp S.A.A plantea los siguientes objetivos a corto plazo e indicadores para
poder medir el rendimiento de su perspectiva aprendizaje y crecimiento interno.

Objetivo a corto plazo Indicador

Renovar al menos dos veces la maquinaria al 2025, Número de unidades de maquinaria por renovar
automatizando los procesos productivos. según revisión semestral.

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 Reducir el número de reclamos en 5% por año
Reducir en 5% cada año las pérdidas de alimentos por
mal envasado.
Incrementar las ventas por el canal de clientes B2B en
20% anual
Relación entre número de reclamos por año respecto
al año anterior
Relación de pérdidas de alimentos por mal proceso
de envasado por año respecto al año anterior
Relación entre las ventas por canal B2B por año
respecto al año anterior

Bibliografía
Beard, D. (2009). Successful Aplications of the Balanced Scorecard in Higher
Education.
Norton, D., & Kaplan, R. (2000). Cuadro de mando integral (2 ed.)