Ana Priscila Vásquez Moreno Ing.

Byron Chocoj
201602578 Aux. Angel Oliva
Administración de Empresas
Sección Q+

FODA
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar una
análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la
empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada
letra inicial de los términos mencionados anteriormente.

¿Qué es el análisis FODA?

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de

las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o
sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el cual, se
necesite un análisis o estudio.

¿Para qué sirve el FODA?

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a futuro, a demás,
el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de empresa o industria debe
ejecutar y tomarla en consideración.

Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede hacer frente a
ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores que tienen mayor impacto en
la organización o en nuestra vida cotidiana si es el caso, a partir de allí se tomaran eficientes
decisiones y las acciones pertinentes.
Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante los nichos
de los mercados al cual se esta dirigiendo la empresa, teniendo mayores oportunidades en
el mercado que se maneje creando estrategias para una eficaz competencia.

¿Cómo se realiza un análisis FODA?

La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable para realizar un

buen análisis, todos los departamentos de una organización deberían participar e inclusive
los clientes para que vacíen sus buenos resultados estratégicos.

Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo primordial es que
se haga sencillo y práctico para poder entender los resultados.

El objetivo de la matriz FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los
objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo.

Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se

encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar
el objetivo.

FODA INTELIGENTE – DAFO

Análisis interno, Fortalezas: ¿En qué destaca la empresa?

 ¿Qué es lo que hacemos bien como organización/empresa?

 ¿Con qué recursos únicos contamos? (personal, patentes, socios, etc)
 ¿Qué es lo que más valoran los clientes de nosotros?
 ¿Qué puntos fuertes ven en nosotros los competidores?
 ¿Cuál es nuestra propuesta única de valor para el cliente?
 ¿Qué factores nos hacen conseguir las ventas?

Análisis interno, Debilidades: ¿En qué puede mejorar la empresa?

 ¿Qué aspectos podríamos mejorar?

 ¿Qué aspectos deberíamos evitar?
  ¿Qué factores nos hacen perder las ventas?
 ¿En qué áreas tenemos menos recursos o experiencia en comparación con los
competidores?
 ¿Qué creen los clientes que podríamos hacer mejor al hablar de la empresa?
 ¿Qué puntos débiles suelen mencionar los competidores de ti o de las empresas
similares a la tuya?

Análisis externo, Oportunidades: ¿Qué tendencias o hechos puede aprovechar la

empresa?

 ¿Qué oportunidades podrían abrirse para la empresa por los cambios políticos,
económicos, sociales (demográficos, estilos de vida, hábitos de consumo) o
tecnológicos?
 ¿De qué tendencias podemos beneficiarnos?

Análisis externo, Amenazas: ¿Qué obstáculos puede encontrar la empresa?

 ¿Qué tendencias podrían afectar negativamente a tu organización/empresa?

 ¿Qué esta haciendo tu competencia?
 ¿Hay cambios en cuanto a los niveles de calidad de los puestos de trabajo, productos
o servicios?
 ¿A qué amenazas te exponen tus debilidades?

Las zonas grises

Puede que en algún caso no sepas si un determinado hecho es una amenaza o una
oportunidad. Por ejemplo, imagina que estamos hablando sobre la tendencia a que cada
vez las empresas optan más por la formación online que por la presencial. En este caso, para
valorar este hecho, tendrás que observar las fortalezas y debilidades que habías listado.
Ana Priscila Vásquez Moreno Ing. Byron Chocoj
201602578 Aux. Angel Oliva
Administración de Empresas
Sección Q+

TIPOS DE INDICADORES
Un indicador brinda señales o información acerca del alcance o logro de un objetivo: ¿Se
logró lo previsto?, ¿Cuál fue la desviación?, ¿Qué envía la evolución del indicador?. Se debe
aprender a analizar el indicador para sacar buenas conclusiones.

Los indicadores de gestión tienen funciones, como las siguientes:

 Proveer información de alerta temprana a los interesados.

 Valorar tendencias con relación a metas para los objetivos establecidos.
 Anticipar tendencias, minimizando el impacto de situaciones no deseadas.

Al definir los indicadores de gestión, debes estar consciente de que no existe el indicador
perfecto. Es una tarea difícil diseñar indicadores «perfectos» para los objetivos estratégicos
de la empresa. El valor real de un indicador se obtiene cuando se analiza para varios
períodos, siempre que sea medido de manera similar o en las mismas condiciones.

Beneficios del proceso de medición a nivel organizativo

En concreto, algunos beneficios del proceso de medición son los siguientes:

 Identificar oportunidades de mejora en áreas funcionales.

 Fomentar la visión de la empresa.
 Medir el retorno de inversión.
 Medir y mejorar la satisfacción del cliente.
 Tener evidencia de que hemos mejorado en un proceso o área.
 Mejorar la visibilidad sobre la situación de la empresa, basada en datos objetivos.

¿En qué debes fijarte cuando diseñas un indicador?

Como no es sencillo tener indicadores perfectos, lo que sí puedes hacer es asegurarte de

que tengan algunas características claves. El indicador debe ser:

 Relevante. El indicador debe medir un atributo que realmente influya en el modelo

de negocio. Y si el valor es “negativo”, que pueda ejercerse acciones para rectificar.
 Claro, preciso e inequívoco. Cuanto menor sea el número de indicadores o KPI para
medir el logro y la evolución de la empresa, mejor. No logras nada si tienes muchos
 indicadores pero el cálculo y su análisis no se hace de manera oportuna. Además,
deben medir sin presentar ambigüedad.
 Sencillo. Los destinatarios del indicador deben entender con facilidad en qué
consiste, qué mide, cómo se interpreta.
 Fácil de procesar. El método de medición y la obtención de los datos debe tener un
procedimiento sencillo y claro.
 Oportuno. No logras nada con un indicador que se calcula a destiempo. Por esto,
cada indicador debe tener un responsable, quien lo calcula, lo interpreta y lo
comparte con los interesados.
 Confiable y verificable. No puede existir dudas en cuanto a la fuente de los datos
para el cálculo del indicador. En el diseño, esto debe quedar claro para todos los
interesados en el mismo.

Tipos de indicadores de gestión

Para hacerlo fácil, acá te presento los tipos de indicadores más comunes:

1. Indicadores de eficiencia: Este indicador relaciona los recursos invertidos o

utilizados con el resultado obtenido.
2. Indicadores de eficacia: Miden el grado en que se realizan las actividades
planificadas y se logran los resultados esperados. Es una comparación entre logros
versus metas. Un ejemplo es la relación entre clientes satisfechos por pedidos
entregados.
3. Indicadores de cumplimiento: Se basan en medir la consecución de las tareas o los
trabajos. Por ejemplo, el número de pedidos mínimos atendidos.
4. Indicadores de evaluación: El propósito es analizar el rendimiento que se obtiene
de la realización de una tarea, con el fin de detectar puntos de mejora. Por ejemplo,
analizar el reparto de pedidos.

Existen muchas otras clasificaciones para los indicadores. En cualquier caso, lo importante
es tener claro los objetivos al diseñar indicadores y evaluar su actualización periódicamente.
Lo ideal es establecer indicadores que aporten una visión conjunta de la empresa, sin dejar
a un lado indicadores más concretos para medir acciones específicas. Un punto importante
es que debemos elaborar y analizar indicadores para lo que realmente importa.

En una organización existen muchos aspectos que son importantes y necesitan tener tanto
un indicador financiero como uno no financiero. Sin embargo, la incorporación de nuevos
indicadores debe ser progresiva, en función de la capacidad de análisis de los ya existentes.
Ana Priscila Vásquez Moreno Ing. Byron Chocoj
201602578 Aux. Angel Oliva
Administración de Empresas
Sección Q+

DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización es una forma de sistematización de la estructura
organizacional que pretende agrupar actividades que poseen una misma línea de acción
con el objetivo de mejorar la eficiencia operacional de la empresa. De esta forma, la
empresa consigue juntar recursos, unidades y personas que tengan ese punto en común.
Tipos de Departamentalización
Estamos hablando de la división del trabajo por tipos de especialización, es obvio que cada
empresa puede tener una forma de departamentalización diferente de acuerdo a su
realidad. Los principales tipos existentes:
Por Función: Este es uno de los tipos de enfoque más común que existen. En ese caso, se
crean áreas en la empresa agrupando a personas especialistas en determinada actividad. Es
aquella vieja estructura que usted ya conoce (y tal vez hasta trabaja), donde una empresa
posee un área de ventas, un área financiera y por ahí va. Al final de cuentas, el objetivo es
tener personas con experimentos similares trabajando juntos.
Por Clientes: Cuando una empresa conoce tan bien a sus clientes que se organiza para
concentrar los esfuerzos en los atributos y necesidades de su público, probablemente va a
utilizar la departamentalización por los clientes.
Por Procesos: En ese caso, la mayor preocupación para la organización de sectores en la
empresa va a ser en el proceso de producción. Los ejemplos más obvios de este tipo de
departamentalización son las fábricas y montadoras de coches.
Por Productos o Servicios: Este tipo de departamentalización es similar al enfoque por
clientes, ya que la empresa se organiza agrupando a sus colaboradores dentro de áreas
específicas. La única diferencia es que en este caso, en lugar del foco ser un tipo de cliente,
el foco pasa a ser en los tipos de productos ofrecidos por la empresa.
Matricial: Esta es una combinación de la departamentalización funcional con una de otro
tipo. Esta otra puede ser por proyectos (como se muestra en el ejemplo siguiente), por
productos, servicios, clientes o ubicación geográfica.
Geografía o Territorial: Como el propio nombre ya dice, el enfoque territorial va a dividir la
empresa de acuerdo con los lugares donde ella actúa. Es muy común en empresas que
tienen filiales en áreas o regiones diferentes. En estos casos, a pesar de poseer áreas
unificadas, el foco es en prestar atención a las características de cada región.
Por Proyectos: En la departamentalización por proyectos, los colaboradores van a recibir
asignaciones temporales dentro de proyectos. Esto ocurre, porque como usted bien sabe
un proyecto comienza, medio y fin. Así, las funciones sólo van a existir mientras el proyecto
existe. Después de eso puede ocurrir asignación en otros proyectos y por ahí va.

Organización matricial
En una organización matricial, los recursos de los proyectos se comparten desde la función
específica de cada uno. Si, por ejemplo, somos una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles
y disponemos de varios clientes. Cada uno de los proyectos está compuesto por varias funciones
distintas: funcionalidad, usabilidad, conectividad, diseño, etc. Pues bien, todos los recursos
destinados para desarrollar funcionalidades en las aplicaciones o proyectos se comparten. Ahora
bien, tan pronto salen ventajas de este tipo de organizaciones como aparecen desventajas de
trabajar basado en este sistema

Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la productividad de las

empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una
de sus áreas. Y es que en la estructura matricial, las personas pueden trabajar de manera flexible en
diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con
talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.
Organización en red
La organización en red es un modelo organizativo en la que las acciones son coordinadas
por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización jerárquica). La red está formada
por una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos u organizaciones.
Este modelo organizativo establece una comunicación fluida entre sus partes componentes,
las cuales no están necesariamente divididas en función de una jerarquía, sino que en este
caso prevalece la integración de las mismas, las cuales operan de manera dinámica e
integrada tomando decisiones que influyen e integran a múltiples áreas de la Compañía (a
diferencia del Modelo "Máquina Rutinaria" y "Empresario Operativo")
Esta forma de organización puede ser celular. Sin embargo, la presencia de células no
necesariamente implica que exista una organización en red. Hay organizaciones jerárquicas
que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas organizaciones subversivas.
Las nuevas tecnologías favorecen una organización en red, pero no son absolutamente
necesarias. Viejas tecnologías o una mezcla de viejos y nuevos sistemas pueden posibilitar
también este tipo de estructuras.
Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha
información, la potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre
todo la tecnología de Internet, la Informática y la Telecomunicación, lo que permite hablar
y establecer no sólo Intranet o una Red interna, sino de red de redes en la que se involucran
muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP)
y externamente (E-Business).
Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del
conocimiento que de la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones
externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan básicamente
hacia la ejecución de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal,
y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de información permanente y
masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas señaladas en
Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las
personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.
La clave de una Organización en Red es la integración, y la clave de la integración es
compartir información. En caso de la empresa, no sería posible ni conceptual ni
prácticamente llevar a cabo sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte
del desarrollo de la gestión, si no se cuestionan profundamente la estructura jerárquica de
dirección y gestión empresarial, que permita el flujo de información oportuna,
comprensible y manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor
eficiencia de los recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no están del todo
entendidas.
Organización virtual
Con la finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual recurre a muchas
tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior empleado, equipos y
departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas.
La organización virtual se basa en las características de la organización en red. Ambos
diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras
organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la tecnología y los
costos.

Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente, son mucho más
abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías de la información
avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. En una organización virtual radica
en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la información (TI) efectivas, confiables y
complejas.
Ana Priscila Vásquez Moreno Ing. Byron Chocoj
201602578 Aux. Angel Oliva
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Sección Q+

ESTRATEGIA PARA LIBERAR STOCK DE NUESTRO PRODUCTO

Si nuestra empresa se encuentra en un mercado en constante movimiento, seguramente la

vida del producto sea más corta que en otros mercados más conservadores. Esto implica la
situación de que el producto caduque mucho antes, de modo que los esfuerzos para
venderlos en el menor tiempo posible sean mucho mayor. Por lo que debemos dar salida
a este stock parado.
Es necesario elegir algún modelo que se acople a nuestras necesidades, en este caso que
ayude o tenga como objetivo liberar el stock de productos, por lo que en este caso
utilizaremos un modelo determinista. A continuación el concepto del mismo:

MODELOS NO DETERMINISTAS

En estos modelos, también llamados estocásticos será necesario responder al cuanto y

cuando pedir para cada artículo mantenido en inventario. Normalmente son utilizados en
inventarios de ciclo y en los que tienen stock de seguridad. Los no deterministas suponen
una infinidad de periodos de decisión, repitiéndose indefinidamente el ciclo consistente en
lanzar la orden de pedido y consumir dicha cantidad hasta el momento de lanzar una nueva
orden de pedido.

Debemos clasificar los sistemas de gestión de inventario en dos grandes grupos según se
trate de sistemas de revisión continua o periódica, a saber:

Sistemas de revisión continua: Son modelos de Aprovisionamiento Continuo, en los que se

lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o
“punto de pedido”. La cantidad a pedir es el “lote económico de compra”.

Los pasos que debemos conocer es:

1. Conocer todas las variables que intervienen en la gestión

2. Conocer la demanda o necesidad de salida y lo constante que es a lo largo del
tiempo.
3. Los precios de adquisición o costos son constantes
4. El almacen tiene entradas que se realizan por lotes o pedidos constantes, por lo que
el costo es constante no importando su tamaño
5. No hay restricción de espacio o presupuesto.
Lo que debemos hacer para liberar el Stock:

 Con todo esto se necesita actualizar el inventario inmediatamente después de cada

transacción de entrada o salida del artículo.
 Implantar es el sistema de “Lote optimo-punto de pedido”, que proporciona el lote
de pedido que, por tanto, será siempre el mismo, y el nivel de inventario (punto de
pedido) alcanzado, con lo que se emitirá la orden de pedido.
 Con el lote de pedido que es el tamaño o cantidad a reseñar en la orden de pedido.
Se debe alcanzar el punto de pedido del nivel de inventario del artículo, que al ser
alcanzado desencadena el lanzamiento de una orden de pedido.
 Promover ofertas a cerca del producto que queda en el stock antes de su
depreciación o caducidad.