PREGUNTAS xTEMA PSORGANIZACIONES

Preguntas por Tema- PSICOLOGÍA ORGANIZACIONES – Joan Pont
Tema 1
1. El enfoque grupal en el estudio de las organizaciones (las aportaciones de los estudios de

Elton Mayo). [Ex. Jun2012_1S]
El autor, a partir de los estudios en la Western Electric Company desarrolló una postura crítica
frente a los enfoques individualistas de la Psicología industrial. En sus estudios, señala la
importancia de fenómenos grupales como la interacción, la cohesión moral o los sentimientos
de pertenencia, dentro de la organización, y que posteriormente serían estudiados dentro de
la Psicología Social. Su conclusión es que, no hay que “adaptar” la persona a las tecnologías o
las tecnologías a la persona, sino buscar encajar ambos aspectos de la mejor manera posible.
2. Defina las tres principales dificultades derivadas del estudio de las organizaciones. [Ex.
Jun2012_2S y ALF]
En primer lugar, las organizaciones no sólo han sido objeto de estudio de la Psicología, sino
que también la sociología, la economía, la antropología, la historia o la ciencia política se han
interesado en aspectos tales como el funcionamiento de la organización, su impacto o sus
productos y resultados. En segundo lugar, fruto de esta complejidad y pluralidad que
caracteriza a las organizaciones deriva la dificultad de proponer una definición consensuada y
exhaustiva de éstas. En tercer lugar, también resulta complicado llegar a un acuerdo respecto
a la propia evolución de la Psicología de las Organizaciones. Algunos autores plantean un
desarrollo cronológico en donde las escuelas y movimientos se suceden de forma sincrónica,
mientras que otros autores defienden presentaciones basadas en otros criterios (Morgan,
1986) o vinculan el desarrollo de tal disciplina a los campos socioeconómicos del mundo actual
planteando cada opción ventajas e inconvenientes propios.
3. Características de las organizaciones según Porter, Lawler y Hackman (1975) y algunas de

sus limitaciones. [Ex. Sep2012]
Están compuestas por individuos y grupos. Persiguen fines y objetivos específicos. Tienen
funciones diferenciadas, con cierta permanencia temporal, y dirigidas y coordinadas
racionalmente. Sus limitaciones son que resulta complicado definir qué es una meta. Que
algunos conozcan tales metas y no las compartan, y que las actuales organizaciones no se
ajustan al concepto de organización tradicional, al ser éstos límites más difusos.
4. La aproximación motivacional en el estudio de las organizaciones (las aportaciones de

Maslow, Aderfer y Mc Greggor).
Esta aproximación señala que hay tener en cuenta el encaje, el ajuste entre necesidades,
deseos, expectativas de las personas y de la organización. Maslow, Aderfer y McGregor se
enmarca le la corriente que enfatiza la necesidad. Buscan integrar las necesidades de la
organización con la de sus individuos de forma que, el papel de la psicología es buscar también
atender a las necesidades humanas.
El primero propone una jerarquía de necesidades que deben guiar el sistema de recompensas
que establezca la empresa, el segundo señala tres, que no deben seguir un orden concreto y
por útlimo Mc Gregor integra la concepción tradicional, la humanista y la aportación de
Maslow, que agrupa en tres niveles (fisiológicas y de seguridad, sociales y autorrealización).
5. Enumere y describa brevemente las seis metáforas utilizadas en el estudio de la

organización.
ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA: Propone que la Organización es una máquina que está
diseñada para que los seres humanos se adapten a sus necesidades.
ORGANIZACIÓN COMO ORGANISMO: Entiende la Organización como un organismo vivo y
adaptable. De esta forma nacen, crecen, se desarrollan, declinan y finalmente mueren.
ORGANIZACIÓN COMO CEREBRO: La Organización es racional, capaz de resolver problemas,
autocrítica e innovadora. Las organizaciones aprenden a autoorganizarse para hacer frente a
las contingencias del entorno.
ORGANIZACIÓN COMO PRISIÓN PSICOLÓGICA Se intentan comprender los conflictos de
intereses que figuran en las actividades organizacionales. En una aproximación más extrema:
la organización y algunas personas imponen su voluntad para conseguir ciertos fines.
ORGANIZACIÓN COMO FLUJO DE CAMBIO: La Organización es un sistema generativo que se
desarrolla, crece y se regenera.
ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA COMPLEJO: Como sistema complejo enfatiza la idea de que
en la organización predominan procesos de carácter no lineal, fenómenos autoorganizativos,
caóticos, que poco tiene que ver con el modelo racional de organización.
6. Prescripciones de Taylor para una dirección científica del trabajo
El objetivo es en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus

componentes mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma
precisión y, a continuación, ensamblando ambos para lograr el máximo ahorro posible.
Para ello propone: 1) utilizar estudios de métodos y tiempos para encontrar el mejor método
para realizar el trabajo; se trataba de analizar y normalizar las actividades.
2) Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de
realización al trabajador. 3) Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el
mejor método y a buen ritmo.
7. Enumere cinco de los principios organizativos de Fayol desde la aportación universalista.
1. Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado que está en

la base, asegurando así, la unidad de mando.
2. Autoridad y responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato es
incuestionable. La responsabilidad es la consecuencia de la autoridad.
3. Equidad: Basada en la justicia y en la distribución correcta de las pagas y recompensas
económicas, sin llegar a los excesos.
4. Estabilidad en la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia; las
empresas prósperas son estables.
5. Subordinar los intereses individuales al interés general por medio de la firmeza, ejemplo y
constante supervisión.
8. Características de la estructura burocrática según Weber
Las actividades que tienen lugar en la organización están agrupadas en tareas, que son
agrupadas en posiciones organizadas jerárquicamente.
Cada posición está bajo la supervisión de una mayor, que constituiría un departamento.
El jefe de un departamento es responsable para su jefe de su propia conducta y de la de sus
subordinados, fundamentada bajo el poder legítimo que le da la empresa.
Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y
estandarización), que garantiza la uniformidad en el desempeño de la tarea.
La conducta de un individuo es formal, personal, sin odio o pasión y sin afecto o entusiasmo.
El trabajo en una burocracia está basado sobre cualificaciones técnicas y profesionales. Hay
reglas para la contratación.
9. Enumere las limitaciones de la metáfora de las organizaciones como máquina.
1. Sólo funciona si la tarea es lineal en entorno estable y el trabajador obediente.

2. Puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de
circunstancias.
3. Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
4. Puede tener consecuencias no previstas y no deseadas.
5. Puede tener ciertos efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente sobre
aquellos pertenecientes a los niveles más bajos de la escala jerárquica.
6. El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y creatividad y
aprovechamiento al máximo de los recursos humanos.
7. El exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que se genera.
10. Compare el estudio de la conducta organizacional con Psicología de las organizaciones,

Teoría de las organizaciones y Recursos humanos.
La Psicología de las organizaciones coincide con estudio de la conducta organizacional en

centrarse en la explicación de la conducta humana en las organizaciones. No obstante, la
primera restringe sus constructos a un nivel psicológico.
La Teoría de las Organizaciones” tiene como foco principal de interés el estudio de la

estructura, los procesos y de resultados de la organización, mientras que la conducta
organizacional se define como el estudio de la conducta de los individuos y los grupos en las
organizaciones y la aplicación de este conocimiento.
Los Recursos humanos, ponen énfasis en lo aplicado, además centrado en el contexto de

organizaciones laborales o empresas, mientras que el estudio de la conducta organizacional
pone más énfasis en lo teórico y básico. Está más orientada a los conceptos.
Tema 2
1. Enumere las características comunes a las nuevas estructuras organizacionales. [Ex.

Jun2012_1S]
Entre las características comunes, Van Gils destaca:

1. No dan tanta importancia a su estructura como a los procesos y las estrategias.
2. Los límites organizacionales, se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se habla
de organizaciones sin límites.
3. Están orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma lo facilite.
4. Utilizan la cultura, el poder, o la política como formas de control más inespecíficas pero no
menos eficaces.
5. Se les atribuye un menor número de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma
de decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integración y la coordinación, y
su mayor atención a los clientes externos e internos.
2. Explique los tres elementos del ambiente organizacional que identifica Bluedorn. [Ex.
Jun2012_2S y ALF]
La complejidad ambiental se refiere al número de elementos que integran el ambiente y al

grado en que son similares o diferentes entre sí. Un entorno con pocos elementos y muy
similares es un entorno poco complejo, mientras que uno de gran complejidad se caracteriza
por incluir muchos elementos y a la vez distintos entre sí.
El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y

entornos dinámicos, en el caso contrario.
Por último, la disponibilidad de recursos del ambiente se considera un reclamo ya que permite
el desarrollo y crecimiento de una organización. A su vez, el dinamismo y la complejidad
determinan su incertidumbre, un aspecto esencial para las organizaciones.
3. Enumere seis sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing. [Ex.
Sep2012]
1. Plantear el downsizing como último recurso.

2. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situación y las
decisiones que se adoptan de forma justa.
3. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando.
4. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organización y seguir
colaborando de forma activa.
5. Enseñar a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la
productividad y la innovación.
6. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la
situación del entorno.
4. Explique las ventajas y los inconvenientes de las estructuras tradicionales: estructura

simple, mecanicista y burocracia profesional.
Estructura simple: Flexibilidad y facilidad para adaptarse a cambios, buen clima social, pero
carece de recursos ante posibles contingencias, dependiendo en exceso de la Dirección.
Estructura mecanicista: Es eficaz en tareas repetitivas, pero son simples y monótonas, por lo
que son poco satisfactorias para algunos empleados. Necesita, además, de supervisión directa.
En la burocracia profesional los profesionales muestran una gran motivación y dedicación a la
organización, no obstante pueden tener problemas para coordinarse y para adaptarse a los
cambios ambientales.
5. Qué son las organizaciones sin límites? Defina brevemente y ponga un ejemplo.
Son aquellas en las que la información, las personas, los productos o servicios, etc., se pueden
mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. Su nombre se
refiere a la desaparición de los límites que imponen a la organización del tamaño, los niveles
jerárquicos, el tiempo y/o el espacio.
No existen límites de tamaño porque pueden disponer de personas de otras organizaciones o
empresas. Tampoco importan los límites a los niveles porque se busca la integración horizontal
y vertical del conocimiento. Por último, el uso de las TICs permite que tiempo y espacio dejen
de ser también una limitación Las organizaciones en red, son un caso claro de organizaciones
sin límites.
6. Enumere y describa brevemente las dimensiones del ambiente propuestas por Jackson y
Shuler (1995)
1. Las tres primeras son: El entorno legal, social y político. Constituyen importantes
determinantes de la situación de una organización, tanto de sus posibilidades como de sus
limitaciones.
2. Las condiciones económicas incluyen, entre otros aspectos, la situación del mercado de
trabajo, las cifras de desempleo o las características de la población activa.
3. El entorno cultural. Internet y las TICs, el aumento de las empresas multinacionales, las
migraciones, etc., explican que el contexto actual sea multicultural.
4. El sector ocupacional regulado o desregulado, que se dedique a la prestación de servicios o
a la industria, de carácter público o privado.
5. Dimensión sindical, la posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a países, donde los
costes son menores y los sindicatos tienen poco poder, explica claramente la importancia
de esta dimensión.
7. Aproximaciones explicativas de la relación ambiente-organización (Davis y Powel).
 Teoría de la dependencia de los recursos del ambiente: la organización depende de los

recursos que le lleguen del ambiente. Por tanto, defiende que el objetivo de una
organización es lograr la máxima autonomía de su ambiente como forma de protegerse de
las posibles amenazas.
 Teoría de la contingencia: Considera que no hay una única forma de entender la relación
ambiente-organización sino que depende de las circunstancias.
 Perspectiva económica: Plantea que el principal objetivo de una organización es reducir
sus costes. Identifican dos tipos de costes: 1) de producción (materiales, combustibles,
etc.) y 2) de transacción (planificación, adaptación, etc.) y ambos aumentan cuando el
intercambio con el ambiente no se produce de una forma armoniosa.
 Perspectiva institucionalista: Las organizaciones y sus miembros están inmersos en
sistemas culturales compuestos por reglas, normas y asunciones que son las que definen la
forma de operar de sus ambientes. La cultura organizacional es un elemento fundamental
para entender la relación entre ambiente y organización.
8. Explique brevemente la tesis de la coevolución ambiente-organización de Lewin y

Volberda.
Señalan que adaptación y selección no son procesos completamente opuestos sino que están
interrelacionados y evolucionan de forma conjunta.
Las influencias entre la organización y su ambiente se producen a diferentes niveles, y
distinguen entre coevolución de la empresa (microevolución) y entre empresas
(macroevolución).
Estas influencias son multidireccionales, es decir cada parte de sistema influye sobre el resto y,
a la vez recibe sus influencias. Las relaciones no son lineales pues al modificar un elemento del
sistema pueden producirse cambios contraintuitivos en el resto.
La coevolución es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se
estudien desde una perspectiva temporal para entenderlas en toda su complejidad.
9. Características de la adhocracia (organización innvoadora) según Mintzberg.
Responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgánica que,
para lograr la adaptación, se sirve de la coordinación de sus miembros, generalmente
expertos, a través por ejemplo, de equipos de trabajo.
La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal, y el poder se reparte a
lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos y las necesidades del
momento.
La principal ventaja es que se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos. Como
inconveniente tenemos los elevados costes de tener personal muy especializado y por los
mecanismos de coordinación.
10. Realidades del mundo de trabajo actual observadas por de Méuse y cols.
Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y afecta no

sólo a empleados manuales, sino también a aquellos situados en los niveles más altos de la
organización.
Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y además los trabajos son
menos predecibles y confortables que en épocas anteriores.
Realidad 3: al reducirse el número de niveles jerárquicos en las organizaciones, la posibilidad

de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es
menor.
Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del
downsizing como estrategia competitiva, las pequeñas empresas, se consideran más ágiles,
con mayor capacidad para asumir retos y más satisfactorias para sus miembros.
Realidad 5: La importancia de la tecnología supone que aumenta la necesidad de trabajadores
del conocimiento.
Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicológicos ya que el downsizing, entre otros
cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han
desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promoción y desarrollo de carrera.
Tema 3
1. Limitaciones de los modelos de socialización laboral. [Ex. Jun2012_1S. y 2S y ALF]
Dentro de las limitaciones teóricas citaremos:

a) Suelen dar prioridad al papel de la organización como determinante externo de las
actitudes.
b) No han realizado un análisis profundo sobre el efecto que ejercen las diferencias
individuales y los procesos psicosociales en los cambios personales durante la
socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden llegar a determinar los
resultados de la adaptación al ambiente.
c) En general, estos modelos han descrito más que explicado la socialización como una
sucesión de etapas contingentes.
d) Han examinado la socialización en función de los años de experiencia en la organización,
considerándola exitosa si el nuevo logra completar todas las etapas.
Dentro de las limitaciones metodológicas, cabría señalar:
1) La escasez de estudios longitudinales en los que basar los argumentos teóricos, siempre
predominando la metodología transversal, y
2) La falta de una metodología que emplee diseños de medidas repetidas en distintas
muestras, al utilizarse la comparación entre cohortes.
2. Contenidos de la socialización: perspectivas de futuro. [Ex. Sep2012]
Se refieren al grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros
tipos de recompensa. Deben presentarse como un desajuste tolerable, y para que este
desajuste sea percibido como un reto para la persona parece necesario que el nuevo
empleado anticipe que si permanece en la organización podrá progresar en sus expectativas
de desarrollo de la carrera y percibe que podrá recibir más de lo se les ofrece en la actualidad.
3. Enumere seis sugerencias para un reclutamiento realista.
1. Tratar de proporcionar al aspirante información, tanto positiva como negativa, del puesto
y de la organización.
2. Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la

permanencia del nuevo empleado en la organización.
3. Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.
4. Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la
cultura organizacional.
5. Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.
6. Hacer que el candidato perciba que la organización se preocupa por darle información
relevante para sus intereses.
4. Enumere y describa brevemente las etapas de la socialización en las organizaciones

señaladas por Fisher.
Etapa 1: SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA: La persona adquiere, antes de su ingreso, los valores,

conductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. Culmina
con un acuerdo entre la organización y la persona que denominamos contrato psicológico.
Etapa 2: ENCUENTRO: La organización facilita la socialización mediante el entrenamiento y la
orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con supervisores y compañeros.
Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto e inicia los contactos con sus
compañeros
Etapa 3: ADQUISICIÓN Y CAMBIO: el nuevo empleado debe obtener un elevado control de las
demandas de la tarea, del rol y de las relaciones interpersonales. Además de al rol, deberá
ajustarse al clima y cultura de la organización y del grupo de trabajo.
5. Enumere y describa brevemente los cuatro dominios de aprendizaje señalados por

Taormina.
1) Entrenamiento: Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el

trabajo. Es esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado.El
entrenamiento es vivido por los empleados como un esfuerzo de la organización para
socializarlos.
2) Comprensión: Se trata de conductas dirigidas a conocer cómo es la organización, cómo
actúa y por qué las cosas son de una determinada manera.
3) Apoyo de los compañeros: Taormina define este dominio como el apoyo emocional, social o
instrumental, que se provee, al margen de la compensación económica, por otros empleados
de la organización, ya sean compañeros o el supervisor.
4) Perspectivas de futuro: Se refiere al grado en el cual los empleados anticipan las
oportunidades de promoción y otros tipos de recompensas en su permanencia en la
organización a la que se incorporan.
6. Que es el concepto de socialización organizacional (Louis, 1980; Van Maanen y Schein,

1979)?
Es el proceso por el que las personas aprenden los valores, habilidades, expectativas y
conductas que son relevantes para asumir un cierto rol organizacional, y participar como
miembros activos en la organización.
En ocasiones, se ha entendido la socialización, como el proceso mediante el cual la

organización influye sobre sus empleados, como una absorción del individuo por la
organización, sin embargo se considera que va siempre acompañado de un proceso de
individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la organización.
Se parte de una concepción activa del sujeto, el empleado se esfuerza por modificar su
ambiente y contribuir a la definición del rol que se le asigna, aportando sus expectativas,
valores, actitudes, preferencias, habilidades, etc.
7. Defina los ocho tipos de respuestas de afrontamiento de las personas que se incorporan a
un nuevo puesto de trabajo (Feldman y Brett).
1. Trabajar más horas: supone que el ajuste es una función de aprendizaje y que este
requiere tiempo.
2. Cambiar los procedimientos de trabajo: es una estrategia que se centra en el ambiente.
3. Redefinir el puesto: mediante esta estrategia de dirección del ambiente se puede facilitar
el ajuste en el sentido de que el empleado altera el contenido del puesto.
4. Delegar responsabilidades: el nuevo empleado delega en otros algunas demandas y tareas
poco atractivas.
5. Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: la persona adquiere un nuevo rol, puede
pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compañeros.
6. Buscar información: es un intento directo de cambiar las condiciones psicológicas de la
incertidumbre. Esta información puede llevarles a un mejor desempeño del puesto y a una
menor ansiedad.
7. Buscar apoyo social: pretende una reducción del estrés y ansiedad mediante la
corroboración de habilidades propias por parte de amigos y compañeros.
8. Paliación o respuesta paliativa: que no resulta adaptativa y suele ser disfuncional. El sujeto
trata reducir o eliminar la ansiedad y la tensión distrayéndose con otras cosas.
8. Enumere cinco conductas proactivas.
1. El ensayo o experimentación como fuente de información.

2. La búsqueda de feedback de la propia ejecución.
3. Creación de redes de relación con compañeros y supervisores.
4. Negociación de cambios en el puesto de trabajo.
5. Búsqueda de un estado de ánimo positivo.
9. Enumere y explique brevemente los principales retos y dificultades a los que se puede
enfrentar el nuevo empleado.
1. La competencia de la persona –conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas- frente a

los requerimientos de la organización – carga de trabajo, complejidad de la tarea…- es
esencial para el adecuado rendimiento e integración del nuevo empleado, además de su
bienestar personal.
2. El clima de la empresa: La congruencia entre los deseos específicos del individuo y la
capacidad de la cultura y clima organizacional para satisfacerlos.
3. Relaciones adecuadas con compañeros y supervisores: La interacción positiva con los

compañeros y supervisores se relaciona de manera positiva con la satisfacción laboral, con
el compromiso con la organización y con menores tasas de abandono.
4. Expectativas de la persona y realidad de la organización: A mayor grado de disconformidad
de las expectativas, mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e
identificación con la empresa.
5. Claridad con el rol asignado: Los nuevos empleados necesitan clarificar su rol para
percatarse de los conocimientos y habilidades que necesitan para desempeñarlo.
6. Integración adecuada con los factores externos a la organización: Para algunas personas,
las demandas del rol laboral resultan Incompatibles con el desempeño del rol familiar.
10. Describa brevemente las técnicas de recogida de información (unidireccional y

bidireccional) para seleccionar candidatos.
1. Procedimientos de información unidireccional:

Los test de habilidades y la información biológica son muy útiles para la selección de
personal. Estas pruebas sirven para predecir el futuro desempeño del empleado.
Los test de personalidad pueden predecir el ajuste entre las necesidades de la persona, la
cultura y el clima de la organización.
2. Procedimientos de información bidireccional:

La entrevista de selección y las simulaciones de muestras de trabajo, contribuyen tanto al
ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto como al ajuste entre los
deseos del individuo, el clima y la cultura de la organización.
Las muestras de selección y las pruebas de simulación: Se trata de mini-réplicas de algunas
de las tareas más importantes de un puesto de trabajo. La diferencia entre estos dos
métodos es que la muestra de trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de
trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de simulación son más
generales y pueden ser utilizadas para mayor número de puestos.
Tema 4
1. Cultura Organizacional. Enumere las cinco características comunes a las definiciones de

cultura según Hoefstede y cols (1990). [Ex. Jun2012_1S]
Hofstede y cols establecen que hay una serie de características comunes a través de las
distintas definiciones de la cultura organizacional. Estas son:
1. La noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas o niveles y aspectos de
un contexto organizacional.
2. La idea de que la cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido
3. Que está influenciado por las fronteras históricas y espaciales y
4. el concepto de significados compartidos que es central para entender la cultura
organizacional.
2. Cultura Organizacional. Exponga la definición de Schein y explique el significado de cada

uno de sus componentes. [Ex. Jun2012_2S]
Shein la define como “un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha aprendido
a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integración interna, el
cual funciona bien como para ser considerado válido y además para ser propuesto a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con estos
problemas”. El autor no especifica el tamaño de la unidad social a la que el concepto de cultura
puede ir aplicado, pero parece sugerir que existen culturas y subculturas.
3. Enumere los cuatro tipos de rituales más frecuentes en la cultura de las empresas y
explique el significado de uno de ellos a su elección.
1. Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada) Se entrega al principiante la cultura del

conjunto.
2. Rituales de jerarquía y mando (de orden) Estratificación piramidal de los miembros de una
organización.
3. Rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos) Fiesta y anticipación como
cimentación del orden.
4. Rituales de salida, despido y jubilación (de salida) Procesar la salida de alguien que se
considera parte de la propia vida de la organización. Pueden ser de destitución, despido,
jubilación, y muerte.
4. Describa las capas o niveles de la cultura organizacional según Hofstede
1. Los ARTEFACTOS OBSERVABLES:

Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan
manifestaciones de profundas asunciones o ideologías. Se suelen clasificar en cuatro grandes
categorías: Los símbolos, El lenguaje organizacional, Las narraciones, Las prácticas,
2. Los VALORES DEFENDIDOS:
Son aquellos específicamente adoptados por la dirección como un todo. Son conceptos o
creencias que pertenecen a estados finales deseables o conductas, que transcienden las
situaciones y guían la selección o evaluación de las conductas y eventos y son ordenados por
su importancia relativa.
3. SUPUESTOS BÁSICOS SUBYACENTES:
Son asunciones básicas inobservables y residen en el corazón de la cultura organizacional
según Schein. Muchos empiezan siendo valores, pero acaban dándose por sentado.
Muy raramente tales supuestos se contestan o se someten a debate, por lo que es muy difícil
que cambien.
5. Diferencias entre clima organizacional y cultura organizacional.
El Clima se basa en la experiencia, acerca de lo que la gente ve y afirma que le sucede en las
situaciones organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre la organización
en términos de prácticas, políticas, rutinas y recompensas. Esta visión adquiere una dimensión
temporal, subjetiva y posiblemente sujeta a manipulación por las figuras de autoridad.
La Cultura es más estable que el clima, tiene sus raíces en la historia y es más resistente a la
manipulación. Pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados. Más desarrollado,
estable y colectivamente construido.
La cultura explica el porqué de la conducta organizacional, mientras el clima es el qué de la
cultura.
6. Características de las culturas Constructivas según las dimensiones recogidas en el OCI

(Inventario de Cultura Organizacional).
Orientadas al logro: en estas organizaciones se insiste en que las cosas se hagan bien y se
valore a los miembros que cumplen objetivos. Orientadas a la auto-realización: Se valora la
creatividad, la calidad por encima de la cantidad, el logro en las tareas pero también el
crecimiento personal.
Fomentar lo humanístico: son organizaciones dirigidas en forma participativa y que están
centradas en las personas. Se espera de sus miembros que apoyen a los demás, sean
constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los otros.
Ser afiliativas: se da prioridad a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas
deben ser amigables, abiertas y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.
7. Características de las culturas Pasivo-Defensivas según las dimensiones recogidas en el OCI

(Inventario de Cultura Organizacional).
Aprobación: Se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven complacientes

pero superficiales.
Convencionalismo: La cultural convencional es conservadora, tradicional y controlada
burocráticamente. Se espera de los miembros que sigan las reglas y sean políticamente
correctos.
Dependencia: Hay control jerárquico y las organizaciones no son participativas.
Evitación: Se olvida premiar los éxitos, pero nunca castigar los errores. Este sistema de
recompensas negativas lleva a los miembros a descargarse de sus responsabilidades y evitar
cualquier posibilidad de ser culpado por un error, con lo cual nadie hace nada si no se lo han
indicado previamente. Lo que anula la iniciativa y la creatividad personales.
8. Características de las culturas Agresivo-Defensivas según las dimensiones recogidas en el

OCI (Inventario de Cultura Organizacional).
Fomentan la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los miembros que se

muestran críticos ganan estatus e influencia.
Poder: son organizaciones no participativas, estructuradas sobre la base de la autoridad
inherente a las posiciones de los miembros.
Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros que rinden más; trabajar
contra (en vez de con) los compañeros es apreciado.
Perfeccionismo: Se recompensa la persistencia y el trabajo duro. Los miembros creen que

tienen que evitar cualquier error, mantenerse al tanto de todo y trabajar muchas horas para
alcanzar los objetivos definidos estrictamente.
9. Explique los pasos en el desarrollo de la confianza dentro de una empresa.
1. Confianza basada en el cálculo: Las partes comienzan a desarrollar un conocimiento básico

acerca de las necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. Un clima de
normalidad institucional favorece la confianza, mientras que en una situación turbulenta se
perciben riesgos y se confía menos, por lo que tienden a incrementar la vigilancia.
2. Confianza basada en el conocimiento: El nivel de evaluación es interpersonal, el individuo

establece sus relaciones de confianza con aquellos que conoce personalmente. Si sufre una
decepción en esta etapa, puede tender a generalizar esta percepción de que no son dignos de
confianza al resto de los miembros.
3. Confianza basada en la identidad: La identificación lleva a buscar más información sobre la

otra parte y a hallar mayores similitudes o dimensiones en las que las dos partes puedan
identificarse. Hay muy pocas relaciones que lleguen a este estadio ya que las condiciones de
trabajo no suelen ser propicias.
10. Diferencias entre justicia distributiva, procedimental e interactual.
Justicia distributiva, se consigue cuando los resultados del reparto de algún bien (recompensas
económicas, felicitaciones, ventajas laborales, permisos especiales…) son consistentes con
ciertas normas implícitas; por ejemplo: la equidad, la igualdad o la necesidad.
Justicia procedimental, existe cuando se escucha la opinión de la otra parte implicada, cuando
esta puede tener alguna influencia en el resultado o cuando se adhiere a criterios de justicia
tales como la consistencia, la ausencia de sesgos o la corrección.
Justicia interactual se define como la percepción que tienen las personas de que han sido
tratadas con justicia a través de las interacciones con otros cuando un proceso de toma de
decisiones tiene lugar.
Tema 5
1. Describa brevemente las bases del poder personales de un líder. [Ex. Jun2012_1S y ALF]
1. Poder de experto: lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,

habilidades o experiencia que posee sobre un determinado tema..
2. El poder informacional: Se trata de una variante del poder de experto que se basa en
el control del agente del acceso y la distribución de información o hechos que necesita
el destinatario
3. El poder de referente: Este poder tiene su origen en la identificación del destinatario
con el agente.
4. El poder referente: Tiene su origen en la identificación (atracción) del destinatario con

el agente. En consecuencia el agente puede ejercer su influencia sin ser consciente de
este poder de referencia.
2. Describa brevemente las bases de poder de un directivo o mando intermedio por la

posición formal que ocupa dentro de una organización. [Ex. Jun2012_2S]
 El poder legítimo: El poder legítimo proviene de la aceptación del destinatario de la

autoridad del agente (líder).
 El poder de recompensa: Se centra en la capacidad del líder para recompensar a otro.
 El poder coercitivo: Se centra en la capacidad del agente que ejerce la influencia de
castigar o amenazar.
 El poder experto: Lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos,
habilidades o experiencia sobre un determinado tema.
 El poder informacional: Se trata de una variante del poder experto que se basa en el
control, por parte del agente, del acceso y distribución de información o hechos que
necesita el destinatario.
3. Compare el liderazgo auténtico con el liderazgo ético y con el liderazgo transformacional.
Según Walumbwa et al. (2008) el liderazgo auténtico comparte con el ético la moral
internalizada, y con el transformacional la conciencia de sí mismo y la moral internalizada. Pero
es propio únicamente del auténtico, las relaciones transparentes (en las que uno se muestra
tal y como és) y el procesamiento equilibrado de la información (en el que se tiene en cuenta
tanto los pros como los contra).
4. Enumere y describa brevemente 6 las 9 dimensiones culturales usadas en los estudios de

liderazgo.
1. Distancia de poder: grado en que esperan que la repartición de poder sea desigual.
2. Evitación de la incertidumbre: atajar o no lo imprevisible de los acontecimientos
venideros.
3. Orientación humana: grado en que una fomenta y recompensa para justos, altruistas,
generosos, interesados en los demás y amables.
4. Colectivismo institucional: grado en que las instituciones sociales alienan a los individuos a
integrarse en grupos dentro de la sociedad.
5. Colectivismo endogrupal: comprende el grado en que los miembros de una sociedad se
enorgullecen de formar parte de grupos.
6. Asertividad: grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, reivindicativas y
competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.
7. Diferenciación sexual: grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de género.
8. Orientación hacia el futuro: grado en el que la sociedad estimula y premia las conductas
orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificación.
9. Orientación hacia el desempeño: grado en que una sociedad estimula y premia a los
miembros de los grupos por sus mejoras de desempeño y por la excelencia.
5. Enumere y describa brevemente las 6 dimensiones sobre el liderazgo.
1. Liderazgo carismático/basado en valores: refleja la capacidad de inspirar, motivar y

esperar un alto desempeño de los subordinados debido a la existencia de unos valores
firmes.
2. Liderazgo de equipo: hace hincapié en la construcción de un equipo eficaz y cohesionado.
3. Liderazgo participativo: refleja el grado en que los directivos implican a los demás en la
toma de decisiones.
4. Liderazgo orientado hacia las personas: señala los aspectos del liderazgo que tienen que
ver con el apoyo y la consideración hacia los empleados.
5. Liderazgo autónomo: resalta las características de independencia e individualismo del
líder. (no había aparecido previamente esta dimensión)
6. Liderazgo auto-protectivo: resalta las características del líder que busca ante todo
protegerse a sí mismo y a su grupo. (no había aparecido previamente esta dimensión).
6. Mecanismos a través de los que los fundadores de una organización crean y transmiten la
cultura, según Schein.
A través de los criterios para el reclutamiento, selección y promoción del personal.

De forma directa a través del modelado de roles; transmisión de los valores a través de sus
propias conductas. A través de asignar recompensas y estatus; reforzar ciertas conductas
favorece su repetición.
A través de las actividades y comportamientos a los que prestan atención.
A través de la forma de reaccionar ante las situaciones críticas. Son situaciones que
despiertan ansiedad y, si de forma colectiva se aprende a resolverlas, es probable que la
conducta responsable se incorpore a la organización.
7. Describa brevemente los en cuatro tipos de liderazgo cultural descritos por Trice y Beyer.
1. El liderazgo que crea culturas. La visión o proyecto del fundador constituye la

“sustancia” de la cultura organizacional.
2. El liderazgo que cambia culturas. 1) el líder detecta las necesidades de los empleados y la
organización; 2) formular y transmitir un proyecto de futuro que rompe con el statu quo y
consigue ilusionar a los miembros de la organización.3) A través del ejemplo personal,
consigue que los empleados se impliquen.
3. El líder como personificación de la cultura. El líder ayudaría a mantener la identidad de la
organización manteniendo los valores y la misión o propósito que la caracterizan. Este
liderazgo está en consonancia con la Teoría de la Identidad Social.
4. El liderazgo integrador de culturas. La función del líder es la de coordinar las diferentes
culturas que subsisten dentro de una organización para que puedan funcionar de forma
adecuada.
Tema 6
1. Identificación organizacional. Exponga qué es la identificación organizacional. [Ex.

Jun2012_1S]
La identificación es una percepción, una categorización de la información social. Para

identificarse, un individuo necesita sólo percibirse a sí mismo como psicológicamente
entrelazado con el destino del grupo. La identificación no está necesariamente asociada a una
forma de conducta – trabajar para el grupo – o afecto específico- como la lealtad. La conducta
y el afecto se dan frecuentemente como consecuencia de esta identificación, pero no son la
identificación en sí misma. La teoría predice que las personas se identificarán más fuertemente
con la organización en la medida que esta pertenencia les haga sentirse bien y les permita
sentirse valoradas.
2. Enumere las características principales de la identificación organizacional. Explique una de

ellas. [Ex. Jun2012_2S y Septiembre2012 y ALF]
1. La identificación es, antes que nada, una percepción, una categorización de la información
social, como dijimos antes, y no está necesariamente asociado con una forma de conducta
–trabajar para el grupo- o afecto específico- como la lealtad.
2. Cuando los autores hablan de la identificación social y grupal insisten en que consiste en
experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo.
3. La identificación social no es lo mismo que la internalización de valores o de creencias.
Mientras la identificación se refiere al yo en términos de categorías sociales (yo soy), la
internalización se refiere a la incorporación de valores, actitudes y demás creencias dentro
del yo como principios guía (yo creo).
4. La identificación con un grupo es similar hasta cierto punto a la identificación con una
persona, como el propio padre o un héroe deportivo o a una relación recíproca –
esposo/esposa, médico/paciente. En ambos casos, uno define cierta parte de su yo por su
referencia a otra realidad social: el grupo o la otra persona: soy médico porque hay un
paciente, soy hijo en referencia a un padre y soy simpatizante de un club porque existe el
club o miembro de una iglesia porque existe tal agrupación religiosa. Ninguna persona
proclama su identificación con una realidad social que no exista.
3. Enumere los cuatro posibles aspectos negativos de la identificación grupal dentro de las
organizaciones y explique sólo uno de ellos.
1) Los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los miembros de otros
grupos y despersonalizar a sus miembros.
2) El favoritismo hacia el propio grupo sirve para mantener y justificar las distancias sociales y
la subordinación del exogrupo.
3) El deseo de diferenciación positiva entre los grupos y el favoritismo hacia el propio tienden
a difundirse y transformar las empresas en campos rivales donde, si alguien no está de
nuestro lado, necesariamente está en contra nuestra.
4) Un grupo de alto estatus se siente menos amenazado que los de estatus bajo y, por
consiguiente, necesita menos del favoritismo hacia su propio grupo y la afirmación
positiva.
4. ¿Cómo se organiza la información social?
La categorización social se puede dar en diferentes niveles de abstracción, siendo los niveles
superiores más inclusivos y generales que los inferiores. La Teoría de la Categorización del yo,
reconoce que hay capas diferentes de identidades anidadas. Las personas se despliegan un
abanico de identidades diferentes. Los niveles de abstracción no vienen definidos por unos
atributos concretos, sino por el ámbito en que las personas están siendo comparadas. El factor
principal por el que optamos por una u otra categoría social en un contexto determinado es la
Saliencia.
5. Factores que hacen probable la identificación organizacional.
La distintividad de los valores y de las prácticas del grupo en relación con aquellas de grupos
comparables. Así, cuanto más diferenciado sea un grupo, será más probable que la gente se
identifique con él. Cuanto más fuerte sea la amenaza que se percibe, más favorable será la
valoración del propio grupo.
Prestigio del grupo. Se basa en que, a través de la comparación con otros grupos, la
identificación sirve para elevar la autoestima. Así, a mayor prestigio percibido de un grupo
dentro de un contexto social, más probable es que la gente quiere identificarse con él.
Saliencia de los exogrupos. La conciencia de la existencia de los otros - los exogrupos –
refuerza la conciencia del nosotros, el endogrupo.
6. Describa los factores que pueden afectar a la identificación con la organización según
Knipenberg y Schie.
1. Estatus del grupo: Debido a que la gente desea una imagen positiva de sí mismo, tiende a
preferir la identificación con los grupos y las organizaciones de alto estatus.
2. Tamaño relativo del grupo. La gente busca el balance óptimo entre dos deseos
contrapuestos: el de inclusividad (pertenencia al grupo) y el de exclusividad (distintividad
individual). La identificación con grupos grandes implica que uno es similar a mucha gente,
por consiguiente la identificación con grupos relativamente grandes satisface el deseo de
pertenencia pero es una amenaza a la distintividad individual. La identificación con grupos
pequeños puede proporcionar suficiente distintividad, ya que hay otros similares a mí,
pero no son demasiados, y al mismo tiempo satisface las necesidades de pertenencia, por
lo que es más probable que la gente se identifique con grupos relativamente pequeños.
3. Semejanza entre el individuo y el grupo. La gente es más probable que se identifique con
un grupo cuanto más parecida sea a ese grupo, debido a que la identificación está basada
en la categorización del yo como similar a otros dentro de una categoría. Esto se puede
afirmar tanto para la similaridad de la gente con el grupo como para la semejanza de las
actividades grupales con sus preferencias individuales. La identificación social es
dependiente del contexto. Por lo tanto la presencia de miembros de otros grupos y la
medida en la cual son categorizados por su pertenencia grupal, pueden hacer saliente la
pertenencia a un grupo específico y así más probable la identificación con ese grupo.
7. Razones por las que Knipenberg y Schie señalan que la identificación grupal será más
importante que la organizacional.
Los grupos de trabajo es más probable que sean focos de identificación porque son más
pequeños comparados con la organización. Es más posible que los individuos compartan y
tengan más en común con sus grupos de trabajo que con toda la organización, en lo referente
a su trabajo cotidiano, su destino e historia común. El contexto organizacional promedio es
más probable que centre a los empleados en su pertenencia grupal más que en su pertenencia
organizacional. Esto es así porque es más probable que las personas tengan encuentros con
miembros de otros grupos internos a la organización que con miembros de otras
organizaciones, a menos que trabajen en aquellos grupos especializados en el contacto con el
exterior. También porque es más probable que los empleados sean orientados por la misma
empresa para que se identifiquen en función de su pertenencia al grupo que en términos de su
pertenencia a la organización como un todo.
8. Como explica la identificación social la presencia de símbolos en las organizaciones y el

auge del liderazgo carismático en las empresas.
La presencia de símbolos en las organizaciones se explica porque la identificación ha sido

reconocida por los directivos como clave para lograr ciertos resultados críticos, tales como el
compromiso y la satisfacción del empleado y el interés del inversor. Los directivos han
procurado ofrecer imágenes concretas acerca de qué representa a la empresa a través de los
símbolos, como tradiciones, mitos, rituales.
Los líderes carismáticos son particularmente adeptos a manipular símbolos y es muy probable
que generen la identificación social, ya se identificación con la organización, con el líder o con
ambos. Muchas veces en las organizaciones se comienza con un líder carismático pero luego se
hace necesario transformar ese carisma en rutina (rituales, etc), especialmente en un intento
de preservarlo cuando falte el líder.
9. Describa algunas estrategias para reducir el conflicto de identidades múltiples o conflicto

de roles.
Las personas tratan de definirse a sí mismas a partir de la identidad que les resulta más
saliente o destacada o a partir de algún atributo personal.
También pueden desarrollar una jerarquía de identidades, en la cual la más importante o
valiosa somete a las otras.
Las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad que es menos
apoyada por el ambiente y así minimizar, denegar o racionalizar el conflicto.
Las personas pueden desvincular cognitivamente las identidades que se contraponen y así no
se percibe el conflicto.
Las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo secuencial y así no
necesitan resolver las inconsistencias.
10. Describa las 3 dimensiones subyacentes al rendimiento expuestas por Coleman y

Borman.
Apoyo personal: consiste en ayudar a los otros haciendo sugerencias, enseñándoles

conocimiento y habilidades valiosas, directamente haciendo algunas de sus tareas y dándoles
apoyo emocional en sus problemas, cooperando con ellos al aceptar sus sugerencias,
mostrando consideración, cortesía y tacto.
Apoyo organizacional: incluye la defensa y promoción de la organización, expando satisfacción
y mostrando lealtad, dedicando más tiempo del obligatorio, apoyando su misión y objetivos,
cumpliendo las reglas y procedimientos y sugiriendo mejoras.
Iniciativa concienzuda: Se caracteriza por persistir en el esfuerzo adicional pese a las
dificultades, tomar la iniciativa de hacer aquello que sea necesario para cumplir con los
objetivos incluso si no es parte de nuestras tareas y encontrar trabajo productivo adicional
para hacer cuando ya se han efectuado las propias tareas. Desarrollar las habilidades propias y
los conocimientos que permiten aprovechar mejor las oportunidades dentro y fuera de la
organización.
Tema 7
1. Según el Modelo de Frese y Fay (2001), las orientaciones constituyen causas proximales de
la iniciativa personal. ¿A qué orientaciones concretas alude este modelo y cómo se
clasifican? [Ex. Jun2012_1S. Tema 7]
Según Frese y Fay (2001), las Orientaciones tienen una función de motivación y control, pero
también de afrontar las posibles consecuencias negativas de la iniciativa, como son el cambio,
el estrés o los errores.
Las Orientaciones se pueden clasificar en dos grupos: 1) el que recoge los aspectos vinculados
con el control sobre la situación (control de las evaluaciones, autoeficacia y aspiraciones de
control) y, 2) el que recoge los aspectos relacionados con las posibles consecuencias negativas
de la iniciativa (orientación al cambio, manejo de errores y coping activo).
2. ¿Cuáles son las cinco características que definen la iniciativa personal? Explique en una o
dos líneas cada característica. [Ex. Jun2012_2S y Septiembre2012 y ALF]
La iniciativa personal se define como un síndrome conductual caracterizado por cinco

aspectos:
1. Incluye conductas auto-iniciadas que se realizan sin que se le pida a la persona que las
haga y que no forman parte de las exigencias explícitas de su rol.
2. Es pro-activa, es decir, se centra en el largo plazo y se anticipa a los problemas, demandas
y oportunidades que están por llegar.
3. Debe tener capacidad para superar barreras o dificultades que quizá aparezcan.
4. Las conductas que comprende deben estar alineadas con los objetivos de la organización.
5. Tiene capacidad para modificar el ambiente, aunque no siempre será necesario llegar tan
lejos.
3. Describa los tres factores del desempeño contextual.
Apoyo personal: ayuda que se ofrece a otros compañeros, haciendo sugerencias, enseñando
habilidades, ofreciendo apoyo emocional, anteponiendo intereses grupales a los personales,
mostrando consideración, cortesía y tacto; motivación y confianza.
Apoyo organizacional: expresión de satisfacción y lealtad por continuar en la organización, a
pesar de las dificultades. Cumplimiento de reglas y procedimientos, sugiriendo mejoras.
Conciencia de iniciativa: persistir con un esfuerzo extra a pesar de las dificultades, tomar la
iniciativa para hacer todo lo necesario para el cumplimiento de objetivos, incluso si no forma
parte de nuestros deberes.
Utilizar nuestro tiempo y recursos para desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para
aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la organización.
La iniciativa personal exige que el empleado redefina metas, supere barreras, gestione errores,
etc. Las conductas de iniciativa si son adecuadamente desarrolladas facilitan el desarrollo del
empleado, su motivación y el aprendizaje organizacional.
4. Defina brevemente las características principales de la iniciativa personal.
Se trata de conductas auto-iniciadas. o Un individuo realiza una acción sin que se le pida que
lo haga, y sin que sea una exigencia explícita de su rol. Se trata de los objetivos auto-impuestos
frente a los asignados.
Pro-activa: Es una característica centrada en el largo plazo y anticipada a las demandas para
responder, permiten considerar aspectos que están por llegar, como nuevas demandas,
problemas, oportunidades.
Persistente: capaz de superar las posibles barreras que surjan.
A estos tres aspectos iniciales es necesario añadir dos más:
Pro-organización: las conductas deben estar alineadas con los objetivos organizacionales.
Capaz de modificar el ambiente. En algunas ocasiones si y otras no.
5. Según el Modelo de Frese y Fay (2001), cúales son los antecedentes distales de la iniciativa
personal?
Apoyos ambientales: Se trata de las condiciones laborales que hacen más fácil que aparezcan
las conductas de iniciativa (Control en el trabajo, Complejidad de la tarea, presencia de
Estresores, apoyo a la iniciativa).
Factores de personalidad: influyen en la iniciativa personal a través de las orientaciones, y son
las siguientes: Motivación de logro, Orientación a la acción, Necesidad de cognición,
personalidad proactiva y conservadurismo psicológico.
6. Dentro de los antecedentes proximales de la iniciativa personal, describa las orientaciones

relacionadas con el control de la situación.
Control de las evaluaciones: se define como la creencia de que la persona es capaz de influir en
las decisiones del trabajo y, por tanto, tener un impacto en los resultados del trabajo.
Autoeficacia: (Bandura) la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción
de manera eficiente.
Aspiraciones de control y responsabilidad: las personas deben aceptar responsabilidades si
quieren tener el control. Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen
tener un alto sentido de la responsabilidad y no suelen rendirse con facilidad cuando llegan los
problemas y buscan más oportunidades para actuar. Tienen más esperanzas de éxito, tomando
una perspectiva más a largo plazo en el establecimiento de objetivos. Tienen una mayor
búsqueda activa de información que les lleva a tener un mejor conocimiento para saber donde
mostrar la iniciativa.
7. Dentro de los antecedentes proximales de la iniciativa personal, describa las orientaciones

relacionadas con las potenciales consecuencias negativas de la iniciativa.
Orientación al cambio: Si una persona no percibe que puede hacer algo respecto para cambiar
las cosas, no hará nada.
Manejo de los errores: Si una persona percibe los cambios como algo negativo, tiene miedo
de cometer errores y no tiene claro cómo manejar el estrés, es poco probable que muestre
conductas de iniciativa.
Coping activo: Se ha demostrado empíricamente que unas buenas orientaciones de
afrontamiento activo de los cambios, los errores y los estresores reducen las barreras para
mostrar iniciativa personal.
8. Relación entre iniciativa personal y desempeño a nivel organizacional e individual según el

modelo de Feese y Fay.
La relación con el desempeño organizacional debe darse en torno a dos líneas:

1) A nivel organizacional y grupal, no hay ningún sistema de producción, de servicios o, en
definitiva, ninguna manera de trabajar que sea totalmente perfecta, por lo que siempre será
necesaria la iniciativa personal para mejorarla, con lo que se contribuye a la efectividad
organizacional.
2) Los empleados con elevada iniciativa deben tener un elevado desempeño en la tarea. Los
estudios demuestran que los empleados excelentes se caracterizan por un desarrollo mejor
que el resto de compañeros, del modelo mental del trabajo, una perspectiva a largo plazo en el
trabajo y una aproximación más activa al trabajo.
9. Explique cómo afectan al ambiente las conductas activas según el concepto de

determinismo recíproco.
Según del concepto de determinismo recíproco, las conductas activas que conlleva la iniciativa
personal afectarán al ambiente. Esta relación opera a través de dos mecanismos:
1) Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo, y los
supervisores pueden jugar un papel muy importante, facilitando o dificultando este aumento
de control y complejidad.
2) Las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un
trabajo más retador. Al sentirse más capaces, también consiguen trabajos más retadores.
10. Explique en qué se diferencian el clima para la iniciativa personal y el clima para la
seguridad.
Clima para la iniciativa: se refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales que apoyan
y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, capaz de superar barreras y
proorganización (Baer y Frese).
Clima para la seguridad psicológica: se refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse
tal y como es en el trabajo, sin tener miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus
o carrera. Los empleados de organizaciones que no proporcionan un clima de trato personal y
de apoyo será más improbable que asuman el riesgo de proponer nuevas ideas, o nuevas
maneras de realizar las tareas.
Tema 8
1. Defina los conceptos de clima y cultura de seguridad y enumere cuatro de las dimensiones
propuestas por alguno de los autores que han trabajado el tema. [Ex. Jun2012_1S. Tema 8]
Mearns y Flin definen el Clima de seguridad como las percepciones, actitudes y creencias de
los empleados sobre los riesgos y la seguridad de una organización. Por otro lado, la cultura de
seguridad sería una característica más compleja y estable que refleja los valores, normas y
procedimientos respecto a la seguridad.
Algunas de las dimensiones propuestas por Díaz-Cabrera en nuestro país son: 1) Formas de
comunicar las medidas de seguridad. 2) Sistemas para recoger la información sobre los
accidentes y los incidentes. 3) Estrategias de promoción de la salud y 4) Métodos para motivar
y controlar las conductas de los empleados.
2. Explique los tres tipos de intervención para mejorar la salud en el trabajo. [Ex. Jun2012_2S
y ALF]
El objetivo de la intervención primaria es eliminar las fuentes de estrés que pueden afectar a la
salud (p. ej. mejorando el diseño del trabajo, reorganizando los horarios o regulando la carga
de trabajo). La intervención secundaria pretende reducir las consecuencias del estrés a través
de formación que potencie las capacidades y/o los mecanismos de afrontamiento de los
empleados (p. ej. cursos de asertividad, resolución de conflictos, relajación, etc.).
Tanto los programas primarios como los secundarios pueden ser proactivos o reactivos, según
actúen antes o después de que aparezcan los problemas. Sin embargo, los programas de
intervención terciaria siempre son reactivos pues se centran en el tratamiento individual de los
empleados que presentan problemas graves.
3. Explique la teoría de la falta de equilibrio esfuerzo-recompensa y las consecuencias en los

empleados sobreimplicados. [Ex. Sep2012]
Esta teoría, aplica los principios del intercambio social y la reciprocidad al ámbito del estrés
laboral. Las expectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan como se
percibe su situación, de forma que unas relaciones de intercambio justas promueven
sentimientos de satisfacción y bienestar.
El modelo propone tres tipos de recompensas: Económicas, Reconocimiento social y
Oportunidades de desarrollo profesional.
Los empleados sobre-implicados en el trabajo –gran esfuerzo y fuerte deseo de
reconocimiento- tienen más riesgo de sufrir estrés porque perciben de forma inadecuada sus
responsabilidades. Al infraestimar las exigencias de su trabajo y sobreestimar sus recursos o
competencias para hacerles frente, generan situaciones de intercambio no recíprocas.
4. Defina el riesgo “conflicto entre la vida laboral y familiar” y enumere los tipos de conflicto
familia-trabajo.
Es un riesgo psicosocial prevalente de las sociedades avanzadas que genera problemas que son
una fuente importante de estrés para los trabajadores, debido a las exigencias tanto del
ámbito familiar como laboral. Existen 3 tipos de conflicto familia-trabajo: Basado en el tiempo
(a más tiempo invertido en un ámbito menos disponible para el otro), Basado en la tensión (el
estrés, fatiga, etc., que se produce en un ámbito interfiere en el otro), y Basado en la conducta
(cuando las conductas o aptitudes en un ámbito son contrarias e inadecuadas para el otro
ámbito).
5. Dentro de los modelos explicativos del estrés laboral, describa brevemente el Modelo de
Conservación de recursos de Hobfoll.
Este modelo explica el estrés destacando el papel de la falta de recursos, donde los recursos
son objetos, características personales o condiciones que protegen la salud.
Identifica 74 recursos que serían válidos en muchos contextos occidentales, de ellos destaca: la
autoeficacia, la autoestima, el optimismo y el apoyo social.
Según este autor, el estrés se da en tres situaciones: Cuando se percibe que se pueden perder
los recursos; Cuando ya se han perdido; Cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.
La evidencia indica que cuando se restauran los recursos que se han perdido el estrés
disminuye, lo que lleva a reducir el papel de los mecanismos psicológicos de evaluación.
6. Dentro de los modelos explicativos del estrés laboral, describa brevemente el Modelo de
Demandas – Control de Karaseck.
Este modelo resalta la importancia de dos variables: Las demandas o exigencias del trabajo y El
control o la capacidad del empleado para enfrentarse a esas demandas.
Al combinar las dos variables se identifican cuatro tipos de trabajos: 1) Pasivos: caracterizados
por demandas reducidas y poco control; 2) De baja tensión: con escasa demandas pero mucho
control; No presentan problemas para la salud. 3) De alta tensión: con elevadas demandas y
poco control; Según Karasek estos son los más estresantes y perjudiciales para la salud.
4) Los activos: tanto las demandas como el control son elevadas.
El modelo postula también que la combinación demandas-control influye en la satisfacción y
motivación, de esta manera, los trabajos activos son los más gratificantes, aunque en definitiva
depende de las necesidades y objetivos de cada empleado.
7. Describa brevemente el Modelo de Demandas – Recursos de Demerouti, Bakker, et al.,
Se fundamente en un proceso dual de estrés versus motivación. En el caso del estrés, las
elevadas demandas activan procesos psicofisiológicos que van a suponer costes para los
empleados y si son excesivas y se mantienen él en tiempo afectaría a la salud.
El proceso motivacional implica que los recursos aumentan la motivación al favorecer los
aprendizajes, el desarrollo personal y la satisfacción de otras necesidades.
Este modelo sigue la línea de los anteriores (demandas – control y esfuerzo recompensa) pero:
1) Considera varios tipos de demandas y recursos, dependiendo del contexto de trabajo.
2) Es más flexible que los anteriores modelos, ya que diferentes recursos pueden satisfacer
distintas demandas.
8. Cómo explican las teorías del ajuste, como la de Muchinsky y Monahan el estrés laboral?
Estas teorías están inspiradas en la idea de Lewin de que la conducta es el resultado de la

interacción entre la persona y su ambiente, y plantean que el desajuste es la causa principal de
estrés laboral.
Muchinsky y Monahan proponen dos tipos de ajuste: 1) El complementario: cuando las
características personales, los conocimientos o las capacidades del empleado responden a las
demandas del puesto. 2) El suplementario: cuando las metas, objetivos y valores personales
concuerdan con las de la organización.
La investigación meta-analítica muestra relaciones entre la falta de ajuste y la satisfacción, el
afecto negativo y los síntomas físicos y psicológicos.
9. Enumere y describa brevemente los riesgos psicosociales emergentes.
Demandas emocionales, violencia y acoso: La investigación muestra que la expresión

inadecuada de las emociones en el ámbito de trabajo es un estresor que afecta a la salud
física y psicológica, concretamente la disonancia emocional.
Inseguridad. La percepción de inseguridad se relaciona directa negativamente con la
satisfacción y el compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la
salud física y psicológica. Se relaciona negativamente con el aumento de otros estresores
como miedo al despido, aumento de la jornada y la carga de trabajo, la reducción de las
compensaciones, y en general, la aceptación de peores condiciones de trabajo.
Sobrecarga e intensificación del trabajo. La ley de Yerkes-Dodson establece una relación
curvilínea, e forma de “U” invertida entre la cantidad de trabajo a realizar y la salud.
Aumento de la edad de jubilación. El paso de los años tienen una influencia en el
deterioro de las capacidades y la salud. El incremento de las demandas del trabajo, así
como la necesidad de adaptación a nuevas tecnologías, pone a los empleados más

mayores en peor situación.
Falta de conciliación entre la vida laboral y familiar. Tanto el ámbito familiar como el
laboral son entornos exigentes en la sociedad actual, y esta competencia es una
importante fuente estrés.
10. Defina brevemente que es el burnout y cuáles son sus consecuencias.
El síndrome del burnout se ha considerado una consecuencia de la exposición prolongada a

estresores crónicos del entorno laboral, y se caracteriza por tres síntomas:
1. Agotamiento emocional: se refiere a los sentimientos de no poder dar más de sí a nivel
emocional y a una disminución de los recursos personales
2. Cinismo, o despersonalización: es una respuesta de distancia negativa, sentimientos y
conductas cínicas.
3. Baja realización personal: se refiere a la disminución en los propios sentimientos de
competencia y logro personal en el trabajo.
La sintomatología de este síndrome es tanto física como psicológica. Entre los síntomas físicos
se destacan la fatiga, dolores de cabeza, alteraciones del sueño, etc. Los síntomas psicológicos
suelen ser la reducción de la atención y la apatía.
Tema 9
1. Cómo son las organizaciones que favorecen un clima emprendedor según Hisrich (1990)?
[Ex. Jun2012_1S. Tema 9]
Para Hiscrich esas organizaciones funcionan en el campo de la tecnología y en ellas las nuevas
ideas son estimuladas, no desalentadas. Además, alientan la experimentación; los productos o
servicios suelen ser fruto de una serie de intentos más o menos fallidos, que permiten mejorar
el resultado final. Es normal dentro de esas organizaciones aceptar los errores y los fallos.
2. Definición de emprendedor. [Ex. Jun2012_2S y ALF]
Es la persona que es capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y ante ella
formula libre e independientemente una decisión de consecución y asignación de los recursos
naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poder poner en marcha el
negocio, que además de crear valor adicional para la economía, genera trabajo para él y
muchas veces para otros.
En este proceso de liderazgo creativo, el emprendedor invierte dinero, tiempo y

conocimientos, y participa en el montaje y operación del negocio, arriesgando sus recursos y
su prestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y personales.
3. Cómo son las organizaciones que favorecen un clima emprendedor según Hisrich (1990).
[Ex. Sep2012]
Son organizaciones que funcionan en el campo de la tecnología y en las que las nuevas ideas
son estimuladas, no desalentadas.
Otra característica clave es que alientan la experimentación, puesto que los productos o
servicios suelen ser fruto de una serie de intentos más o menos fallidos, que permiten mejorar
el resultado final.
Finalmente, crean un clima en el que se aceptar los errores y los fallos.
4. Escriba brevemente las principales fases del proceso emprendedor.
El proceso emprendedor puede dividirse en tres etapas: Prelanzamiento (influyen factores

individuales, interpersonales y sociales. Se idéntica la oportunidad y la idea de negocio, con el
objeto de superar las dificultades y los obstáculos), lanzamiento (influida por factores
individuales, interpersonales y sociales. Se crea el nuevo negocio y se construye la
organización. Se comienza a ver el rendimiento o no de nuevo negocio), y post-lanzamiento
(donde se manifiesta el mantenimiento que pude dar lugar al crecimiento empresarial o a la
quiebra).
5. Explique brevemente las diferencias entre emprendedor, directivo y técnico a nivel de su

orientación al trabajo.
El emprendedor: orienta su pensamiento al futuro, tiene necesidad de control, para convertir

su proyecto en realidad y es un generador de cambios, se presenta en el mercado como una
fuerza desequilibradora.
El directivo –gestor o administrador- es pragmático. Su conducta se centra en la planificación,
orden y predicibilidad. Su orientación temporal se enmarca en el pasado porque el trabajo del
directivo se dirige a mantener la estabilidad de la empresa Se centra en la gestión eficiente de
los recursos existentes para lograr el máximo beneficio.
El técnico se centra en el trabajo concreto, su orientación temporal es el presente. Las grandes
ideas deben quedar reducidas a metodología para que tengan verdadero valor. Su deseo se
centra en el trabajo y en la realización. “Si quieres que algo se haga, hazlo tú mismo”.
6. Describa brevemente el constructo psicológico de necesidad de logro.
La motivación de logro fue un constructo psicológico propuesto por Murray, como una
combinación de motivos para llevar a cabo algo difícil, superar obstáculos y obtener un alto
rendimiento de forma independiente, con el fin de incrementar la consideración de uno mismo
a través de ejercitar con éxito el propio talento.
McClelland caracteriza a los emprendedores por alta necesidad de logro que les impulsa a: 1)
Asumir responsabilidades: el hecho de crear y gestionar su propia empresa. 2) Afrontar
objetivos desafiantes: el objetivo suele ser un reto importante, pero alcanzable. 3) Buscar
feedback de rendimiento rápido y específico: el emprendedor busca información rápida y
concreta sobre la marcha del negocio –costes, beneficios, ganancias y pérdidas-.
7. Describa brevemente los cuatro principales rasgos del emprendedor
1) Disposición a asumir riesgos: Se trata de la preferencia por las situaciones que pueden
reportar beneficiosas recompensas en caso de éxito, pero también severas consecuencias si el
individuo fracasa.
2) Locus de control interno: Tendencia a creer que los resultados de su negocio se deberán a
sus propios esfuerzos; se relaciona con el estado de alerta, descubrimiento de oportunidades y
el escrutinio del entorno que realizan los emprendedores.
3) Autoeficacia general: El concepto de autoeficacia fue introducido por Bandura en su Teoría
Social Cognitiva, y hace referencia a una convicción personal de que uno puede realizar con
éxito cierta conducta requerida en una situación dada.
4) Proactividad o iniciativa: La proactividad puede ser definida como la tendencia a actuar más
que reaccionar, anticipándose a los problemas, necesidades o cambios futuros.
8. Describa brevemente los fenómenos que se engloban dentro del emprendimiento

corporativo.
Se pueden diferenciar dos fenómenos que se engloban dentro del emprendimiento

corporativo:
1) Renovación estratégica: se relaciona con iniciativas emprendedoras dentro de la
organización, cuyos resultados producen cambios sustanciales en el modelo de negocio,
estrategia o estructura organizacional.
2) Venturing corporativo: creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera de las
organizaciones existentes. Éste puede ser a) interno: La creación de nuevas entidades que
operan dentro de la organización. (El Corte Inglés crea Hipercor). b) externo: crear nuevas
unidades de negocio, como i) Spin-offs: iniciativas económicas en el seno de organizaciones
existentes que actúan de incubadoras. (ej. empresa restauración dentro constructura). ii) Joint
ventures: asociaciones temporales entre diferentes empresas. (Sony y Erikson se unen para
crear teléfonos móviles).
9. Enumere y describa brevemente los cinco factores estables de la organización

identificados por Kuratko y Zahra que promueven la actividad emprendedora.
1. Apoyo de la dirección: es fundamental que la dirección apoye la conducta emprendedora y

facilite los medios y recursos.
2. Libertad en el trabajo: ofrecer autonomía y control sobre las decisiones de los
trabajadores.
3. Recompensas basadas en el rendimiento: como refuerzo de logros significativos e
incentiven el enfrentarse a nuevos retos.
4. Tiempo disponible, para crear nuevas ideas y/o productos, y para modificar, si son
necesarios los procedimientos.
5. Limitaciones organizacionales: implica explicaciones precisas de los resultados esperados
del trabajador por la organización, y el desarrollo de mecanismos de evaluación, selección
y empleo de innovaciones.
Tema 10
1. Explique brevemente cómo se define el engagement desde la Psicología Positiva y cuáles

son sus elementos. [Ex. Jun2012_1S]
El engagement es un estado psicológico positivo del empleado caracterizado por altos niveles
de energía y vigor, dedicación y entusiasmo por el trabajo, así como total absorción y
concentración en la actividad laboral. Inspirado en los planteamientos de la Psicología Positiva
y se asocia asimismo con resultados positivos para la empresa y para el empleado. Se relaciona
negativamente con e burnout. También se relaciona más con los recursos que ofrece el puesto
que con sus demandas.
2. ¿Qué características tienen las organizaciones tóxicas? [Ex. Jun2012_2S y Sep2012 y ALF]
Las organizaciones tóxicas se caracterizan por:

a) Una comunicación pobre que puede afectar a nivel organizacional, pero también a nivel
individual cuando es intencionada.
b) Relaciones interpersonales frías o conflictivas.
c) Conflicto y ambigüedad de rol.
d) Ausencia de feedback o información sobre el rendimiento o por la falta de adecuación de
este feedback.
e) Falta de identificación con la organización por la falta de coincidencia entre las
necesidades del empleado y las de la organización.
f) Someter a sus empleados a un alto nivel de estrés en el desempeño de su labor.
3. Defina brevemente las organizaciones saludables según Wilson y Dejoy.
Las definen como aquellas organizaciones caracterizadas por invertir esfuerzos de

colaboración, sistemáticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la
productividad, mediante la generación de puestos bien diseñados y significativos, de
ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles
para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo – vida privada.
4. Describa brevemente cuáles según el modelo de Salanova son los recursos con los que
cuenta la empresa para gestionar y estructurar de forma saludable los procesos de trabajo.
Los recursos estructurales: Pertenecen al ambiente físico o estructural, tanto a nivel de las
tareas como a nivel organizacional. Aquí distingue entre: a) Recursos de tarea: serían las
características de las tareas tales como: claridad, autonomía, la variedad, y la existencia de
información y feedback sobre las mismas. b) Recursos de organización: como prácticas de
gestión de recursos humanos, cultura, valores y liderazgo y objetivos organizacionales.
Los recursos de sociales: se refiere al contexto social del trabajo. Estos formarían parte del
llamado “capital social” de la organización, Luthans y Youssef destacan tres aspectos dentro de
los recursos sociales: a) Redes sociales: lazos y relaciones dentro y fuera de la organización. b)
Normas de conducta -valores y creencias básicas-. c) La confianza.
5. Explique brevemente las cinco características (capital psicológico) deben tener según
Luthas, Youssef y Salanova los empleados saludables.
AUTOEFICACIA: es la expectativa de que una persona es capaz de desempeñar una acción de

manera eficiente. Afecta a las conductas, pensamientos y sentimientos.
ESPERANZA: un estado motivacional positivo basado en una sensación de éxito interactivo
entre la energía orientada a objetivos y la planificación para alcanzarlos.
OPTIMISMO: actitud que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas.
RESILIENCIA: es una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre,
conflicto y fracaso en el trabajo; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de la
responsabilidad.
ENGAGEMENT: estado afectivo positivo de plenitud que es caracterizado por el vigor, la
dedicación y la absorción en el trabajo.
6. Defina brevemente el concepto de flow.
Es un concepto muy relacionado con el engagement, pero más puntual y relacionado con
características o tareas concretas del trabajo, y no tanto con el trabajo en general. Ocurre
cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad que, además, debe
ser desafiante y satisfactoria de manera intrínseca. La persona se esfuerza al máximo,
empleando toda su potencialidad, experimental control sobre la situación y sobre sí mismo.
7. Explique los tipos de pasión por el trabajo señalados por Vallerand y Houlfort.
La Pasión Armoniosa: Se refiere a una internalización autónoma que genera de una actividad
libre que se escoge por el placer que supone realizarla. Está caracterizada por la persistencia,
la autonomía y la flexibilidad, por la pura motivación intrínseca. Esta pasión se ajusta dejando
tiempo para otras actividades dentro de la vida de la persona.
La Pasión Obsesiva: está conectada con la motivación externa, de querer agradar a otros,
mantener un cierto estatus importante para la autoestima. Esta pasión obsesiva puede llegar a
ser inmanejable, hasta controlar la vida de la persona. Cuando la pasión obsesiva está en
juego, la persona no es capaz de terminar con la actividad, por ninguna razón, y en
consecuencia provoca ansiedad, culpabilidad y genera disminución de la autoestima.
8. Explique brevemente en qué consiste la adicción al trabajo.
La adicción al trabajo ha sido definida por Salanova como un daño laboral de tipo psicosocial
caracterizado por el trabajo excesivo que se lleva cabo debido a una irresistible necesidad o
impulso de trabajar constantemente y no a causa de factores externos tales como
recompensas económicas, perspectivas de carrera, pobre vida personal o cultura
organizacional.

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Preguntas por Tema- PSICOLOGÍA ORGANIZACIONES – Joan Pont

1. El enfoque grupal en el estudio de las organizaciones (las aportaciones de los estudios de

3. Características de las organizaciones según Porter, Lawler y Hackman (1975) y algunas de

4. La aproximación motivacional en el estudio de las organizaciones (las aportaciones de

5. Enumere y describa brevemente las seis metáforas utilizadas en el estudio de la

6. Prescripciones de Taylor para una dirección científica del trabajo

El objetivo es en el análisis detallado de los puestos de trabajo descomponiéndolos en sus

7. Enumere cinco de los principios organizativos de Fayol desde la aportación universalista.

1. Cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado que está en

8. Características de la estructura burocrática según Weber

9. Enumere las limitaciones de la metáfora de las organizaciones como máquina.

1. Sólo funciona si la tarea es lineal en entorno estable y el trabajador obediente.

10. Compare el estudio de la conducta organizacional con Psicología de las organizaciones,

La Psicología de las organizaciones coincide con estudio de la conducta organizacional en

La Teoría de las Organizaciones” tiene como foco principal de interés el estudio de la

Los Recursos humanos, ponen énfasis en lo aplicado, además centrado en el contexto de

1. Enumere las características comunes a las nuevas estructuras organizacionales. [Ex.

Entre las características comunes, Van Gils destaca:

La complejidad ambiental se refiere al número de elementos que integran el ambiente y al

El dinamismo permite diferenciar entre entornos estables, si su tasa de cambio es baja y

1. Plantear el downsizing como último recurso.

4. Explique las ventajas y los inconvenientes de las estructuras tradicionales: estructura

7. Aproximaciones explicativas de la relación ambiente-organización (Davis y Powel).

 Teoría de la dependencia de los recursos del ambiente: la organización depende de los

8. Explique brevemente la tesis de la coevolución ambiente-organización de Lewin y

9. Características de la adhocracia (organización innvoadora) según Mintzberg.

Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y afecta no

Realidad 3: al reducirse el número de niveles jerárquicos en las organizaciones, la posibilidad

1. Limitaciones de los modelos de socialización laboral. [Ex. Jun2012_1S. y 2S y ALF]

Dentro de las limitaciones teóricas citaremos:

2. Contenidos de la socialización: perspectivas de futuro. [Ex. Sep2012]

3. Enumere seis sugerencias para un reclutamiento realista.

2. Atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporación, interesándose por la

4. Enumere y describa brevemente las etapas de la socialización en las organizaciones

Etapa 1: SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA: La persona adquiere, antes de su ingreso, los valores,

5. Enumere y describa brevemente los cuatro dominios de aprendizaje señalados por

1) Entrenamiento: Se refiere al desarrollo de destrezas y habilidades para llevar a cabo el

6. Que es el concepto de socialización organizacional (Louis, 1980; Van Maanen y Schein,

En ocasiones, se ha entendido la socialización, como el proceso mediante el cual la

8. Enumere cinco conductas proactivas.

1. El ensayo o experimentación como fuente de información.

1. La competencia de la persona –conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas- frente a

3. Relaciones adecuadas con compañeros y supervisores: La interacción positiva con los

10. Describa brevemente las técnicas de recogida de información (unidireccional y

1. Procedimientos de información unidireccional:

2. Procedimientos de información bidireccional:

1. Cultura Organizacional. Enumere las cinco características comunes a las definiciones de

2. Cultura Organizacional. Exponga la definición de Schein y explique el significado de cada

1. Rituales de acceso o iniciáticos (de entrada) Se entrega al principiante la cultura del

4. Describa las capas o niveles de la cultura organizacional según Hofstede

1. Los ARTEFACTOS OBSERVABLES:

5. Diferencias entre clima organizacional y cultura organizacional.

6. Características de las culturas Constructivas según las dimensiones recogidas en el OCI

7. Características de las culturas Pasivo-Defensivas según las dimensiones recogidas en el OCI

Aprobación: Se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven complacientes

8. Características de las culturas Agresivo-Defensivas según las dimensiones recogidas en el

Fomentan la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los miembros que se

Perfeccionismo: Se recompensa la persistencia y el trabajo duro. Los miembros creen que

9. Explique los pasos en el desarrollo de la confianza dentro de una empresa.

1. Confianza basada en el cálculo: Las partes comienzan a desarrollar un conocimiento básico

2. Confianza basada en el conocimiento: El nivel de evaluación es interpersonal, el individuo

3. Confianza basada en la identidad: La identificación lleva a buscar más información sobre la

10. Diferencias entre justicia distributiva, procedimental e interactual.