Por Viviana Alonso

Incubadora
de líderes
LA PIEDRA ANGULAR DEL ÉXITO DE GE ES EL
DESARROLLO DE LIDERAZGO. LOS EJECUTIVOS QUE
LA DIRIGIERON EN SUS 129 AÑOS DE VIDA TUVIERON
PERSONALIDADES, CAPACIDADES Y HABILIDADES
MUY DIFERENTES. SIN EMBARGO, CADA UNO DE
ELLOS RESULTÓ EL IDEAL PARA LA ETAPA QUE LE
TOCÓ PRESIDIR.

E
Viviana Alonso es colaboradora l horizonte de GE estaba despejado cuando Jeff Immelt asumió como CEO. Había
de Gestión. sido elegido para ese cargo en un cuidadoso proceso de selección que dejó atrás a
otros dos aspirantes brillantes. El crecimiento de la compañía era sostenido y las ac-
ciones habían aumentado el 4.000 por ciento en 20 años. Immelt estrenó sus nuevas
funciones el 7 de septiembre de 2001. Cuatro días después, el atentado a las Torres
Gemelas cambiaba drásticamente el panorama político y golpeaba con fuerza los negocios de
motores de aeronaves y de leasing de aviones de GE. La incertidumbre y el riesgo se multiplica-
ron. En dos semanas, el precio de las acciones cayó casi un 30 por ciento.
Immelt no perdió la calma. Durante una entrevista concedida a la revista Harvard Business
Review cinco años después, comentó que, al analizar la situación mundial tras el ataque te-
rrorista, quedó claro que en el nuevo contexto urgía hacer cambios significativos. No bastaba
con que GE sobresaliera por sus altos niveles de productividad; para mantener la posición de
vanguardia debía fomentar el crecimiento. Como toda iniciativa de cambio requiere de un in-
dicador que mida sus avances, los especialistas de GE estudiaron alrededor de 30 empresas
para encontrar el más conveniente, evaluando, entre otros, el porcentaje de ventas atribuibles
a los productos lanzados en los últimos tres años. Finalmente, el equipo ejecutivo se decidió
por el crecimiento orgánico y fijó la meta de duplicar o triplicar el aumento del PBI mundial; es
decir, alcanzar el 8 por ciento anual.

Ventaja competitiva y benchmarking

Immelt expuso públicamente sus intenciones porque sabía que la clave para ponerlas en
práctica no era fácil de imitar: una cultura formadora de líderes de primera clase, que se ma-
nifiesta en la larga tradición de CEOs sobresalientes y en la inversión de US$ 1.000 millo-
nes anuales destinados a la capacitación. En el centro de enseñanza ubicado en Crotonvi-
lle, estado de Nueva York, los ejecutivos jóvenes con más potencial se encuentran con los
senior e intercambian puntos de vista, experiencias y lecciones. “Hay un fuerte compromiso
de nuestros gerentes senior con el desarrollo del talento; de hecho, capacitar a otros forma
parte del trabajo de los líderes de GE”, explica Bill Conaty, director de RR.HH. de la corpo-
ración entre 1993 y 2007.
A pesar de esa ventaja, Immelt admitió que no podría lograr lo que se proponía sin algunos cam-
bios en el ADN de la compañía. De modo que, en una primera etapa, los especialistas de GE com-
pararon unas 15 empresas que habían tenido un crecimiento orgánico superior en tres veces al
PBI mundial durante una década, como Dell y Toyota, y también estudiaron algunas unidades de
negocios de GE que habían alcanzado resultados similares. El análisis se concentró en las per-
sonas que las integraban y en sus comportamientos. A fines de 2004, llegaron a la conclusión de
que los líderes de las empresas analizadas tenían cinco “cualidades para impulsar el crecimien-
to”: foco en el mercado, imaginación y creatividad, capacidad de decisión, habilidad para incluir a
los demás y una gran experiencia en su área.
EL PRIMER SIGLO
E
n sus 129 años de vida, GE ha te-
nido presidentes ejecutivos y di-
rectores que contribuyeron a for-
jar la cultura multiplicadora de líderes ex-
cepcionales, como explica William
Rothschild, ex estratega corporativo en
jefe de la corporación, en El secreto del
éxito de GE. A continuación, un breve re-
paso de los más destacados, sus estra-
tegias y políticas de RR.HH.:
■ En 1978, Thomas Alva Edison fundó E-
dison General Electric con la misión de
desarrollar un sistema eléctrico integra-
do de corriente continua que reemplaza-
ra a la lámpara de gas como medio de ilu-
minación en los hogares, los comercios y
la vía pública. Enamorado de su idea,
hizo todo lo posible por alcanzar la meta
que se había fijado, pero no logró supe-
rar la tecnología de su competidor, Wes-
tinghouse, basada en la corriente alter-
na. Los inversores, encabezados por
Henry Villard y el banco J.P. Morgan, des-
plazaron a Edison del mando, asumieron
el control de la empresa y la fusionaron
con Thomson-Houston, un fuerte juga-
dor en sistemas de corriente alterna,
para dar nacimiento, en 1893, a General
Electric Company.
■ Los dos primeros líderes en ejercicio
hasta 1922, Charles Coffin y Edward
Rice, pusieron el foco en el desarrollo de
productos y convirtieron a GE en líder de
la industria eléctrica en los Estados Uni-
dos. A diferencia de la mayoría de sus
pares de esa época, caracterizados por
un estilo de conducción autoritario, Cof-
fin y Rice favorecieron la participación de
sus gerentes en las decisiones. También
hicieron hincapié en fomentar la lealtad
de los empleados y desarrollar el talento.
Bajo el lema “del nacimiento a la tumba”,
sus políticas de RR.HH. se basaban en
contratar individuos talentosos en las pri-
meras etapas de su carrera laboral, ca-
pacitarlos, asignarles tareas acordes a
sus habilidades y mantenerlos en la com-
pañía hasta la edad del retiro.
■ Entre 1922 y 1940, los responsables
del destino de GE fueron Gerard Swope
y Owen Young, quienes siguieron el ca-
mino trazado por sus antecesores: agre-
El segundo paso fue incorporar en la Sesión C, la reunión anual de evaluación de los recur-
sos humanos, el diagnóstico de las cinco cualidades de crecimiento en cada uno de los líderes.
La idea no era seleccionar a los que reunieran todas ellas, sino detectar las áreas a perfeccionar
en los evaluados; en otras palabras, usar la información recolectada para diseñar los planes de
desarrollo de las 5.000 personas “top” en la empresa.
garon programas de capacitación y en-
trenamiento, y ofrecieron beneficios
—planes de cuidado de salud y de segu-
ro de vida— con el fin de conseguir el
compromiso vitalicio de la gente. Tam-
bién pusieron en práctica una estrategia
destinada a fomentar la demanda de e-
lectricidad: GE adquirió empresas fabri-
cantes de artefactos eléctricos: desde
hornos y heladeras, hasta lavarropas, as-
piradoras, secarropas y ventiladores. La
mayor demanda impulsó el crecimiento
de las redes de generación, transmisión
y distribución, lo que a su vez se tradujo
en mayores ventas a los proveedores del
servicio de electricidad.
■ Entrada la Segunda Guerra Mundial, y
obedeciendo indicaciones del gobierno
estadounidense, General Electric rediri-
gió sus esfuerzos a la fabricación de ar-
mamento: produjo desde sistemas de
propulsión para vehículos militares
hasta sistemas de guía para armas nava-
les, y participó en la investigación y el
desarrollo de la energía nuclear. Al finali-
zar la contienda bélica, ya no era una
compañía de sistemas eléctricos sino
un gigante altamente diversificado.
■ Entre 1945 y 1963, Phil Reed y Ralph
Cordiner (presidente a partir de 1950)
decidieron que, en vez de retrotraerse a
la situación previa a la guerra y concen-
trarse en el negocio original, utilizarían
los conocimientos ganados en esos
años y expandirían su alcance a otras in-
dustrias. Los sistemas de propulsión,
por ejemplo, se aplicaron en barcos co-
merciales, aeronaves y locomotoras, y
más tarde se convirtieron en el basa-
mento de la división de motores para a-
viones, sector en el cual GE aún mantie-
ne una posición dominante. Al mismo
tiempo, la experiencia con la energía nu-
clear le permitió llevar la delantera en la
construcción del reactor de agua hir-
viente para la generación de electrici-
dad, en tanto que los conocimientos en
química y nuevos materiales se volcaron
a la innovación en plásticos y a la pro-
ducción de diamantes artificiales.
Con la diversificación en 21 indus-
trias, la compañía fue dividida en depar-
tamentos de producto y se implementó
la gestión por objetivos. La nueva orga-
nización exigía líderes capaces y que
pudieran operar en distintas industrias;
pero, en lugar de enviar a sus ejecutivos
a las escuelas de negocios, Cordiner
prefirió crear su propia institución edu-
cativa, convencido de que así tendría in-
fluencia directa en los temas y en el di-
seño de los cursos. En 1956 abrió sus
puertas el centro de capacitación de
Crotonville, en el estado de Nueva York.
■ A partir de 1963, Fred Borch tomó las
riendas de la corporación. Con el objeti-
vo de reactivar el crecimiento se embar-
có en nueve iniciativas de negocios, pero
sólo cuatro tuvieron éxito: motores de a-
viación, ingeniería de plásticos, servicios
financieros y servicios médicos. En
1968 optó por un nuevo sistema de ges-
tión y planificación estratégica, basado
en la serie de encuentros conocidos
como “Sesión A”, “Sesión B” y “Sesión
C”. En los dos primeros, el equipo ejecu-
tivo analizaba el desempeño global, esta-
blecía los objetivos financieros de la cor-
poración y los comunicaba a los líderes
de las unidades de negocios. La Sesión
C, por su parte, estaba dedicada a eva-
luar el personal.
■ Reginald Jones sucedió a Borch
desde 1972. Y se ocupó de perfeccionar
la evaluación de los líderes en la Sesión
C: los gerentes y ejecutivos más altos
fueron clasificados en tres categorías. La
primera incluía al 20 por ciento superior:
las personas de más alto potencial que
serían capacitadas en el programa de
administración ejecutiva. La segunda a-
barcaba al siguiente 70 por ciento: em-
pleados que cumplían con los estánda-
res de su trabajo pero probablemente no
serían ascendidos a posiciones geren-
ciales senior. La tercera agrupaba al 10
por ciento inferior: los individuos de más
bajo desempeño, obligados a mejorarlo
o serían despedidos.
Jones empezó la búsqueda de su su-
cesor en 1974. El proceso de selección
fue complejo, largo, y culminó con la se-
lección de Jack Welch, quien asumió el
cargo en 1981.
LA ERA WELCH
L
as diferencias entre Jack Welch y
su antecesor, Reginald Jones, fue-
ron notables. Jones era diplomáti-
co, escuchaba con atención y reservaba
sus comentarios negativos hasta que lle-
gara el momento apropiado. Welch criti-
caba abiertamente, y hasta avergonzaba
en público a las personas, creyendo que
eso las motivaría. Jones comunicaba a
través de la línea de mando de la organi-
zación, y nunca hablaba con los subordi-
nados de sus ejecutivos para obtener in-
formación. Welch, por el contrario, apro-
vechó las reuniones de Crotonville para
dialogar con los integrantes de las unida-
des de negocios y obtener otro punto de
vista de lo que estaba pasando en ellas,
y también con el fin de identificar temas
clave para las reuniones de estrategia o
de política de recursos humanos. Ade-
más, no tuvo reparos en deshacerse de
las divisiones que no funcio-
naban, mientras que el equi-
po de Jones se resistía a a-
bandonar negocios que, a
todas luces, estaban conde-
nados al fracaso.
Welch tampoco dudaba
en guiarse por su intuición y
apostar a emprendimientos
arriesgados, como los servi-
cios financieros personales, un proyec-
to nacido en la época de Fred Borch y
que en su mandato se convirtió en la uni-
dad de negocios GE Capital.
Hizo de la planificación, la capacita-
ción y el desarrollo de recursos humanos
su más alta prioridad. De hecho, no se
cansa de subrayar —en conferencias y
en los dos libros que publicó tras su ale-
jamiento de GE— que su tarea más im-
portante fue la selección, evaluación y
motivación de las perso-
nas. Afirma que los bue-
nos empleados nunca
creen haber llegado al má-
ximo de su potencial;
quieren seguir aprendien-
do. Por eso decidió inver-
tir en Crotonville para con-
vertirlo en un centro de ca-
pacitación “cinco estre-
llas”, donde intervenía activamente en los
cursos y debatía durante las clases.
La era Welch revitalizó a la corpora-
ción: en 1981, cuando asumió, tenía
404.000 empleados, los ingresos fue-
ron de US$ 25.000 millones y registró
ganancias por valor de US$ 1.500 mi-
llones. En 2000, con 64.000 emplea-
dos menos, los ingresos treparon a
US$ 130.000 millones y las ganancias
a US$ 13.000 millones.

Procesos bien aceitados

Lanzar una iniciativa de reentrenamiento de semejante calibre fue posible gracias a la acei-
tada maquinaria de RR.HH. La calidad de los líderes siempre fue prioritaria en GE, razón por
la cual se ocupa de perfeccionar los procesos de evaluación, motivación y capacitación desde
hace décadas. El centro de Crotonville, por ejemplo, fue inaugurado en 1956. A su vez, la cla-
sificación de los ejecutivos en tres categorías (sobresalientes, estándares y de pobre desem-
peño) data de los ’70. A partir de 1981, Jack Welch le dio mayor impulso al esquema de dife-
renciación conocido como 20/70/10 o “curva de vitalidad”, y puso el acento en alinear el de-
sempeño con las recompensas: al 20 por ciento del personal con mejor desempeño le daba
bonus, opciones a acciones y otros tipos de premios, para “sus bolsillos y sus almas”, en tanto
que al 70 por ciento del “medio” lo compensaba con feedback positivo y un sueldo acorde, por-
que “nada hay más frustrante que trabajar duro, satisfacer las expectativas y descubrir que a
la empresa no le importa”, dice en su libro Winning. Por fin, el 10 por ciento con el desempeño
más deslucido debía alejarse de la compañía. Aunque reconocía que los despidos nunca son
decisiones fáciles, Welch afirmaba que cuando las expectativas de desempeño eran claras y
había un buen proceso de evaluación, la gente sabía que estaba en el grupo inferior y, en ge-
neral, se iba antes de que la echaran.
Otro de los hábitos de Welch que sigue vigente es la dedicación, en tiempo y energía, a e-
valuar al personal —a fin de asegurar que los individuos adecuados ocupen los puestos apro-
piados—, entrenarlo, guiarlo y ayudarlo a mejorar su desempeño. Aunque Immelt respeta la ma-
yoría de los lineamientos heredados de su antecesor, se distanció de Welch en algunos as-
pectos. En su opinión, crecer orgánicamente exige que la gente permanezca más tiempo en
su cargo, lo cual contradice la cultura que imperaba en GE, caracterizada por ejecutivos que
cambiaban de puesto cada 18 meses para lograr avances en sus carreras profesionales. A jui-
cio del actual CEO, una menor movilidad permite el surgimiento de líderes con gran expe-
riencia en sus respectivas áreas, una de las cinco capacidades detectadas en el benchmar-
king de la primera etapa.
Al igual que Welch, Immelt se involucra activamente en la formación de líderes en Crotonville —
desde 2001 rebautizado como “John F. Welch Leadership Development Center”—, y encabeza las
iniciativas más arriesgadas. Un ejemplo son los llamados “imagination breakthroughs”, proyectos
que están a salvo de los recortes presupuestarios y de los cuales se espera que generen US$ 100
millones en nuevas ventas en un lapso de tres años. Mensualmente, Immelt organiza reuniones con
los responsables de algunos de esos proyectos. Pero, en vez de que hagan presentaciones en Po-
werPoint, les propone un debate sobre los puntos clave, como los obstáculos internos y externos,
y el cumplimiento de los tiempos, entre otros, pues sabe que muchas veces el CEO está en condi-
ciones de solucionar problemas y eliminar trabas que a los responsables de la iniciativa les resulta-
rían insalvables.
Futuro con suspenso
El objetivo que Immelt anunció a los accionistas a principios de 2005 era ambicioso. Al-
canzar un crecimiento orgánico del 8 por ciento anual es como crear, año tras año, una nueva
empresa con el volumen de ventas de Nike. Ha cumplido su promesa en los tres últimos ejer-
cicios, pasando de ingresos de US$ 136.580 millones en 2005, a US$ 172.738 millones en
2007. En el mismo período, las ganancias aumentaron de US$ 16.720 millones a US$ 22.200
millones.
Sin embargo, Wall Street todavía no le ha dado a Immelt el visto bueno: el precio de la acción
está en un nivel más bajo que cuando asumió (US$ 40 a principios de septiembre de 2001, versus
US$ 32 en mayo de 2008). Dado que cuanto mayor es el tamaño de una corporación, más difícil
resulta sostener un alto ritmo de crecimiento, algunos observadores aconsejan dividirla en empre-
sas más pequeñas, ágiles y manejables. Por otra parte, la reciente crisis financiera en los Estados
Unidos complicó aún más la situación porque golpeó el negocio de servicios financieros de GE e
hizo que, por primera vez en décadas, en el primer trimestre de este año no cumpliera con sus ex-
pectativas de crecimiento.
Pero hasta los más críticos se muestran optimistas. Confían en la cultura generadora de líde-
res capaces de capear tormentas, como ha ocurrido a lo largo de 129 años. ●

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