MOTIVACIÓN Y EMOCIÓN- FORO SEMANA 5 Y 6

Apreciados estudiantes, el foro consiste en responder las 3 preguntas

planteadas a continuación, basándose en la información de la noticia,
” Exámenes para mejorar, no para castigar”, vinculándolo con la teoría
Vista hasta el momento en el módulo.
Preguntas
A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerdes
sustentarlas desde literatura científica):
1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia?
Recuerde justificar su respuesta.
2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal
que se encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los
trabajadores? Justifique su respuesta desde una postura teórica de la
motivación.
3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las
evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.

NOTICIA.
“Exámenes para mejorar, no para castigar”

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces

no son los más adecuados
Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio
de Milán porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no
impidió al genial compositor de La Traviata o Rigoletto dominar la escena
operística europea del siglo XIX. Darwin, Churchill o Einstein también
sufrieron tropiezos con sus calificaciones durante su juventud. Y si en la
escuela los sistemas para juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio externo.)
Enlaces a un sitio externo. de los estudiantes no siempre son fiables, los
utilizados por las empresas para idéntico cometido con sus trabajadores
también dejan mucho que desear. Y, sin embargo, son necesarios. "Las
empresas necesitan saber cómo y en qué medida los comportamientos y
logros individuales y de los equipos contribuyen a los resultados y objetivos
de la organización", expone Mario Cerón, director de proyectos globales de
recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las
"evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas de
manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe
su nivel de aportación a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos
de mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de
identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio,
cultura y valores de la organización; establezca la arquitectura y despliegue
encascada del sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno
de los departamentos e individuos, y los vincule a unos sistemas
de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de
información y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y
claridad, completan esta receta. Pero no siempre sucede así. La escasa
periodicidad por la que se rigen la mayoría de estas revisiones es, para
muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que esperar
todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal
no tiene ningún sentido. El profesional necesita una retroalimentación
continua y mantener un diálogo abierto con su superior para poder resolver
problemas y seguir creciendo", razona Alberto Blanco, director general de
Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez Laguna, HR
Business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo
poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación
como 'una instantánea en un momento determinado'. Pero eso escomo
hacer una foto en un día soleado sin tener en cuenta que al día siguiente
puede caer la más aparatosa de las tormentas". La falta de preparación de los
mandos para esta tarea es, según los especialistas, manifiesta. "En general,
se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal, al que
me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing y
estrategias digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan
cosas como que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas
puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han conseguido el
140% de sus objetivos del año, pero son menos cercanas a ese mando tienen
una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en
Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El
Efecto recencia, por el cual se tiende a contar únicamente la última
impresión del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en
el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea,
por lo que sea te retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento'
aunque normalmente no lo seas", señala Carrión. Alberto Blanco incide en
que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero, en general, no
saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador logra
sus objetivos es útil para recompensarle, pero no permite orientar para el
futuro.

Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los

comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de
desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios
venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".
Proceso objetivo

Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen

métricas y sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta
habitual son las matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes
en los que se ubica a las personas en función de su desempeño y potencial.
En la esquina superior derecha estarán las "estrellas emergentes",
trabajadores que destacan en ambos apartados; mientras que los empleados
que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo
papeletas para su finiquito. Esa información servirá para diseñar planes de
desarrollo específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su
perversión. Juan Carrión cuenta que algunas empresas establecen cuotas y
hacen una distribución forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la
gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento
van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los planes
de sucesión, se está fomentando que los compañeros compitan entre sí en
lugar de colaborar", advierte. Como consecuencia, el empleado vive su
evaluación como un trámite desagradable en lugar de como la inmejorable
oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es
un error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo
que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un
empleado su evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya a tu
lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez
Laguna opina que el modelo tiene una escasa incidencia en la motivación de
la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador.
El País (28 de enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los
sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no
son los más adecuados. Recuperado
dehttp://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/14854328
09_851787.html
CRITERIOS DE EVALUACIÓN

1. Se calificarán los argumentos sustentados bajo la revisión de literatura

científica (UNICAMENTE).
2. La consulta de bibliografía que soporte sus argumentos es OBLIGATORIA,
lo cual usted demuestra a través de citas en cada párrafo.
3. Se debe participar dentro de las fechas establecidas.
4. Responder el foro evaluativo en las fechas establecidas. De hacerlo
posterior a la fecha límite, será corregido únicamente con causa
justificable.
5. Deben editar directamente sus aportes en el espacio del foro evaluativo.
6. No se aceptan participaciones en documentos adjuntos ni fuera de los
tiempos establecidos, DE LO CONTRARIO SERA PENALIZADO.
7. Cada uno de los aportes que realice en cada respuesta deberá contar
concitas y al finalizar las tres respuestas debe escribir las referencias
correspondientes a las citas hechas (recuerde consultar normas APA). La
consulta que realice debe ser únicamente de bases de datos y revistas
científicas (que se encuentran en la biblioteca virtual). No se aceptan citas
de WIKIPEDIA, RINCONDELVAGO, MONOGRAFIAS.COM, revistas de
divulgación pública, etc.
8. Puntos: 140 puntos
9. Fecha: 20 de noviembre a 03 de diciembre ¡Éxitos! Catalina Bustos Arias

1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde

justificar su respuesta.
En la noticia se está hablando de motivación extrínseca ya que a través de las
evaluaciones de desempeño las organizaciones determinan si sus empleados
están cumpliendo con el objetivo de su cargo y/o cuentan con las habilidades
y competencias para llevar a cabo sus funciones y de acuerdo al resultado
puede mantener su empleo que es el medio por el cual satisfacen sus
necesidades obteniendo una mejor calidad de vida a nivel personal y
familiar, adicional con un buen resultado también pueden obtener incentivos
como aumento de salario, crecimiento profesional entre otros; el individuo
está siendo motivado y estimulado desde su exterior. Motivación extrínseca,
es uno de los tipos de motivación laboral más usada por las organizaciones
con el propósito de que sus trabajadores cumplan con el objetivo
empresarial.
2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal
que se encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los
trabajadores? Justifique su respuesta desde una postura teórica de la
motivación.
De acuerdo a la Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow
puede estar fallando el nivel de jerarquía de necesidades sociales y de
autorrealización. Considero la falla en estos dos niveles de acuerdo a la
experiencia en el área organizacional en Recursos humanos, presencie en
la empresa en la cual me encontraba vinculada la situación desde un superior
a la persona encargada de crear dichas evaluaciones la prohibición de
relacionarse muy constante con el personal ya que podían aprovechar la
situación para beneficio propio, causando aislamiento entre los empleados y
minimizando el desarrollo del potencial del trabajador. Nivel social: el
hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las
organizaciones. Nivel de autorrealización consiste en desarrollar al máximo el
potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora
permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las

evaluaciones en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.

De acuerdo a la Teoría Bifactorial de Herzberg propongo a las organizaciones

no solo enfocarse en los factores motivacionales, también tener en cuenta
los factores higiénicos que son parte importante para el empleado, la
mayoría de las organizaciones están dejando a un lado este factor sin tener
en cuenta que son importantes para la generación laboral actual, donde los
empleados y/o candidatos no solo buscan estabilidad, reconocimiento
y posibilidad de progreso, se enfocan en encontrar buenas condiciones de
trabajo, buen trato,

horarios flexibles, beneficios, acompañamiento, salario acorde a sus

responsabilidades (tanto económico como emocional). En conclusión,
evaluando estos dos factores y tomando medidas de acción el método
beneficiario el desempeño debido a que el empleado notara que las
organizaciones no solo le preocupan sus resultados a nivel empresarial, sino
que también tiene en cuenta sus necesidades personales.

Propongo el Modelo de equidad de Stacy Adams, lastimosamente en las

organizaciones se presenta constantemente la falta de equidad en los tipos
de motivación otorgada a los trabajadores de acuerdo a los resultados de la
evaluación de desempeño, muchas veces se basan en la influencia y no en los
resultados y esfuerzos realizados por el empleado, generando situaciones de
tensión e insatisfacción entre los colaboradores, siendo equitativos en este
aspecto se evitaría la desigualdad y se lograría la motivación esperada por la
organización. Referencias Isabel Rovira Salvador. Motivación extrínseca:
definición, características y efectos. Recuperado de

https://psicologiaymente.com/psicologia/motivacion-extrinsecaGenovese
Claudio. (2001, junio 29). Teorías sobre la motivación. Recuperado
dehttps://www.gestiopolis.com/teorias-sobre-la-motivacion/Revista
managment y gestión (página 76 – 86). Recuperado
dehttps://issuu.com/scout_es/docs/motivar/94