Caso Wal Mart Inc & Wal Mart 2005 Hernando Duarte Ciro Sánchez Mónica Serrano Edgardo Salzedo

1. Análisis de la organización Wal-Mart desde el punto de vista de estrategia y competitividad, a la luz de los casos Wal Mart Inc y Wal Mart 2005.
1.1 Diagnóstico financiero de la organización. (Hay ventajas competitivas?)

Entre 1983 y 1993, el crecimiento en las ventas de la organización ha sido sostenido, “como alma que lleva el diablo”1, pasando de 4667 millones de dólares a finales del ejercicio de 1983, a 67345 millones de dólares al final del ejercicio de 1993, lo cual representa un incremento del 1343% en la década, o en promedio, un asombroso crecimiento anual sostenido en ventas del 134%. Para el año 2002, el ingreso total de la compañía fue de 204011 millones de dólares y en el año 2006, ésta cifra alcanzó los 256329 millones de dólares. En la veintena 1983-2003, la organización alcanzó un asombroso crecimiento en ventas promedio anual del 269%. Con apreciables crecimientos de activos sostenidos, y crecimientos también en recursos propios, estamos ante una organización líder en el mundo en su especialidad y sólida, desde el punto de vista financiero, con rentabilidades sobre los activos superiores al 10% en todos los ejercicios de la década 1983-1993. Estamos, a 2005, ante una organización financieramente saludable. En la descripción que se hace en el caso, en términos generales los costos por artículos ofrecidos al consumidor final, superaban a toda su competencia. Es claro que Wal Mart Inc, al ser más la rentable y dominar el mercado mundial en su ámbito de acción, es susceptible de ser analizada desde el punto de vista de sus ventajas competitivas, y el grado de sostenibilidad de las mismas, labor que será acometida más adelante en este trabajo.
1.2 Fundación y Fundador: Sam Walton, hombre extravagante, orientado a crear

valor monetario para el cliente y obsesionado por la cultura del ahorro. (Qué estilo de dirección tuvo Wal Mart desde sus inicios?) Para entender el éxito o fracaso de una organización, hemos de estudiar qué estrategia y cuál ha sido el grado de competitividad de la misma. Pero las estrategias organizacionales, las cuales desembocan en una cultura y un modo de hacer las cosas, no son sino, mayormente, el reflejo y aprendizaje del estilo de sus fundadores. Por eso hemos de referirnos a la figura paradigmática de Sam Walton, fundador de Wal Mart, quién es descrito en el caso como un personaje que “… se obsesionaba con mantener los precios por
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Los titulares de prensa habían expresado alguna que otra duda al respecto: «El rey de la expansión, en el puesto de control», «¿Puede Wal-Mart seguir creciendo como alma que lleva el diablo?»

y así podre ofrecer al público 2 Wal Mart “…era bien conocida por sus fuertes inversiones en tecnologías de la información”. . que quiere generar valor para el cliente y de ahí su lema. estos nuevos minoristas de descuento.debajo de los de cualquier otro. Sin embargo. a través del buen trato a sus asociados. Walton es un inspirador potente. predicada y practicada (podríamos decir casi hasta el extremo) por su fundador. su regla práctica era que los gastos de viaje no debían exceder el 1% de las compras. que tome los signos del entorno. que con toda razón.3. decantan con claridad la fuerte y extravagante (hasta el límite de la tacañería quizá. en el mediano plazo. estudiaremos a profundidad las validaciones y/o propondremos las modificaciones respectivas que consideramos deben aparecer en un adecuado plan de acción estratégica (que incluye su implementación y el control). después de la muerte de su fundador. en cuanto a expansiones internacionales.” La lectura atenta y conjugada de las dos partes del caso Wal Mart. desde los mismos orígenes de la organización y con una personalidad tan magnética y arrolladora. nos ubicaremos en los comienzos de la aparición de Wal Mart. Cuando se trataba de desplazarse para comprar. en donde la cultura del ahorro. pág1. inculcaba a sus “asociados” que él pretendía que la vida en Wal Mart para ellos fuera divertida. impredecible e interesante.1 Contexto del negocio de ventas minoristas de descuento: Los establecimientos con venta minoristas de descuento. 1. podrían pensar algunos) personalidad de Walton. en el caso se plantea la inquietud de si Wal Mart podría seguir manteniendo esos estupendos resultados. ciertamente se nota una preocupación por generar valor para el cliente mediante costos bajos. párrafo 1. En el esquema mental de Walton. procuraban reducir al máximo sus costes. por ejemplo. Walton era un personaje polifacético. Posteriormente. extravagante y divertido. siempre precios bajos-siempre. Sin lugar a dudas. Walton es un visionario. 1. teniendo como fuente inspiradora supermercados de alimentos. si se analiza con detenimiento. y su estilo de dirección era de confianza en su gente. pues se sabe de los ulteriores beneficios que se generarán. surgen en los Estados Unidos.3 Auditoría estratégica : revisión del desempeño y del rumbo estratégico de la organización: Para hacer éste análisis. pero corroborando que el trabajo estuviese bien ejecutado. esta tacañería aparente no es tal: se invierte con generosidad. en sistemas de información tecnológica y de gestión de información2. y de estrategias de emprendimiento. lo que significaba compartir habitaciones de hotel y caminar en lugar de tomar taxi. tienen una fuerza coherente que impregna la organización a pesar de su actual dimensión internacional. De otro lado. se ajuste y los capitalice (formulación de una estrategia adaptativa). Cfr Caso Wal Mart Inc. slogan que se cumple a cabalidad.

5 Ibidem. excepto para productos muy caros. sino que de hecho muchos actores (competencia) aparecieron en ésta época de la post guerra. una estrategia emprendedora. definición del negocio. Por supuesto. quién se incorpora a éste mercado con Wal Mart en el año 1962. y las compañías que explotaban 50 o más establecimientos representaban el 82%. quién identifica claramente una oportunidad de negocio. habla de una en específico. al menos a los inicios estratégicos de Wal Mart. los consumidores ya estaban acostumbrados al autoservicio y muchos de ellos “… estaban dispuestos a probar tiendas más baratas. En palabras de David Glass. W. El primero era el de abrir tiendas en zonas rurales aisladas y en pueblos pequeños de entre 5. Two Guys. pág 3.000 y 25. así sean bastante generales.”3 1.productos de un 10% a 15% más baratos que los supermercados. pág 2. tales como King’s. “ …Siempre empujamos de dentro hacia fuera. primigenias estrategias. con el paso del tiempo y la solidificación de la compañía. Grant.T. y trata de capitalizarla. En palabras de Walton. El profesor Henry Mintzberg en su nota titulada. “ …Nuestra estrategia clave ha consistido en abrir tiendas bien surtidas en pueblecitos de poca monta que pasaban inadvertidos para los demás“5 El segundo elemento era el patrón de la expansión que seguía Wal Mart. pues el público estaba mucho mejor informado después de la segunda guerra mundial. pero constituían la base de la definición estratégica que Walton tenía para hacer crecer su negocio.000 habitantes. Sin embargo. visión y definición del negocio suponemos deben estar claramente establecidas. Korvette’s. para el año 1993. No hay evidencia en el caso que nos muestre que en los primeros estadios de la organización. en 1993 representaban el 71%. mediante la atrevida decisión de comenzar a 3 4 Cfr Caso Wal Mart Inc. no quedaba ninguna. Nos referimos aquí a que a nuestro juicio. tecnológicamente complejos o «psicológicamente significativos». la cual se caracterizó por aprovechar una posible oportunidad. visión. de las 10 mayores cadenas de descuento que funcionaban en la época de inicio de Wal Mart.” No solamente Sam Walton. El momento en el que aparecen estos nuevos negocios es bastante apropiado. identificó claramente esta oportunidad. misión.3. Nunca saltamos si después hay que rellenar huecos”. formulación de la estrategia en 3 modalidades. Woolco o Zayre. párrafo 3. hubiese definida por escrito la misión y la visión del negocio. de adentro hacia afuera. “El resultado fue una mayor concentración en el sector: si en 1986 las cinco primeras cadenas de descuento habían representado el 62% de las ventas del sector. de autoservicio. que el grupo considera se ajusta bien. En sus comienzos. hay dos aspectos claves que nos hablan de principios estratégicos y de definición del negocio. fallando con los años o siendo adquiridas por supervivientes. Mammoth Mart. Walton formuló para su organización. Wal Mart surge como fruto del brillante oportunismo de su fundador. .2 Rudimentos del negocio Wal Mart: Misión.4 Sin embargo.

entre otros factores. por que la inversión en publicidad que hacía Wal Mart. menaje. este objetivo se lograba. artículos deportivos. calzado. estamos ante una organización con excelentes prospectos en cuando a su estrategia de mercadeo. para extraer conclusiones importantes. por los minoristas de la época. a las operaciones de las tiendas.3.3. Si a lo anterior sumamos la política de satisfacción garantizada.3 Auditoría Interna: El caso Wal Mart. aunque el concepto parece sencillo. 6 Inicialmente estudiamos el periodo 1983-1993. Sin embargo. fueron pioneros absolutos en su implementación y en este sentido. la osadía emprendedora de Walton. se transparenta. por lo general. según información presentada en el caso. juguetes.1% de los competidores directos. productos farmacéuticos y joyería. era dar a sus clientes “precios bajos cada día”. en dichas tiendas. De hecho a principios de los noventa había. si conseguían la misma calidad de mercancía a buenos precios (más bajos). lo cual significaba “…ofrecer a la clientela género de marca por menos dinero que los grandes almacenes y las tiendas especializadas”7. lo constituyó de manera unívoca.establecerse en pequeñas localidades “mal miradas” o menospreciadas. brinda elementos para ejecutar una auditoría (medición del desempeño funcional ) en cuanto a mercadeo.) que incluía ropa. sumaba el 1.1 Desempeño funcional en mercadeo. desarrollando un análisis detallado. que equivalía a una devolución de artículos de cualquier género sin hacer preguntas. 6 1. accesorios para el automóvil. entre otras. cámaras fotográficas. que corresponde a la primera parte del caso conjunto de Wal Mart. pág 5. la tienda de descuento.3. La estrategia promocional de Wal Mart. equipos de jardinería.3. . frente al 2. 8 Aunque Wal-Mart era conocida por su estrategia de marca a escala nacional. y la mayor parte de sus ventas la acaparaban productos de marca publicitados en el ámbito nacional. productos de salud y belleza. Tamaño medio de la tiendas. En realidad. A continuación repasamos cada una de estas áreas funcionales. el atinado fomento del nacionalismo americano por medio de la campaña “buy american”.2 Desempeño funcional en operación de las tiendas de descuento. (36 departamentos. y no irían a las capitales u otras poblaciones mayores a hacer sus compras. La apuesta era clara: las personas de estas pequeñas localidades se quedarían en su propio sector. con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de la organización. 1.5% de las ventas en tiendas de descuento. una diferencia de precios del 2-4% entre Wal-Mart y sus más fuertes competidores en la mayoría de los mercados. con un amplio surtido de categorías de venta. de 80000 pies cuadrados. El modelo inicial.3. 7 Cfr Caso Wal Mart Inc. la logística (distribución) y la gestión de los recursos humanos (entre ellas la dirección). y su total reconocimiento por su estrategia de marca a nivel nacional.8 1. aunque poco a poco fue introduciendo artículos con marca de distribuidor.

en comparación con el 4.8% de sus competidores directos.7% de las ventas en tiendas. Wal Mart tenía una estrategia de distribución de ejes-radio. que conectaba. siendo capaces de atender 150 tiendas en un radio de 200 millas) con las tiendas de descuento. . y sólo el 15 % tenía más de 8 años. comparados con el 10% y 85% respectivamente de uno de sus principales competidores. Mediante la técnica del Cross Docking. No cabe duda alguna. La pregunta que quedaba por estudiar. las ventas de Wal Mart (300 dólares) superaban significativamente a la de sus dos máximos competidores. También. pues el coste de la logística interna de Wal Mart.Un servicio al cliente que incluía una cálida recepción y bienvenida por parte de un asociado. Para la época de estudios (1983-1993). y su conectividad con la informática de punta que manejaba los inventarios. respaldaban una red de gestión de información que facilitaba la reducción de mermas. Cualquier requerimiento que se originase en los puntos de venta (tiendas de descuento). satelitalmente. Wal Mart tenía el mayor crecimiento entre sus competidores. Kmart. y que tanto sus competidores habían hecho en este sentido. la asistencia con el carrito de la compra. Comparativamente hablando. a cada “asociado” se le daba mayor responsabilidad y se le hacían mayores reconocimientos.3. es que tan sostenible podría ser.3. con más de 700 millones de dólares invertidos. con el 45% de sus tiendas con una edad menor a 3 años. reempaquetaba producto y se reenviaba. así como las comunicaciones satelitales. En definitiva. y tenía en tiempo completo al 70% de su plantilla. facilidades de pago con tarjetas de crédito y servicios conexos de reserva de productos. los centros de distribución (que estaban altamente automatizado. pues el caso no ofrece mayor información al respecto. 1. we can Sam” . la flota de 2000 camiones de Wal Mart en sus trayectos de vuelta iba llena al 60%. (logística interna). que estas fuertes sistematización y tecnología. ascendía al 3. podría ser atendido en un plazo máximo de 48 horas. todo lo anterior generaba una clara ventaja competitiva. 147. Comparativamente hablando con otras cadenas minoristas.Después de un año de trabajo.3 Desempeño funcional en cuanto a su red de distribución. La organización no estaba sindicalizada. hacía que Wal Mart fuera tuviera una ventaja competitiva clara para la época. en cuanto a transporte. sin que éste tuviese que estar inventariado. Se daba espacio a la creatividad con programas como “Yes.3.4 Desempeño funcional en el área de Recursos Humanos y su equipo directivo. Wal Mart era reconocida como una de las 100 empresas en las que mejor se trabajaba.9 Potentes inversiones en sistemas de radio frecuencia para el escaneo electrónico de productos. en cuanto a ventas por pie cuadrado. cada asociado podía participar en los beneficios de la 9 Target vendía 209 dólares por pie cuadrado y Kmart. 1. la sincronía de la información y la respuesta eficaz y pronta a los requerimientos del cliente.3. el seguimiento de los y reabastecimiento de los productos.

Los salarios habían crecido en proporción de manera considerable.3. estaba caracterizada por el ambiente de frugalidad. 1. En definitiva. pág 9 . con celebraciones por los resultados alcanzados.3.000 al año.compañía. Su entorno macro consistía en expandirse a lo largo de los Estado Unidos. es totalmente entendible que sus políticas estuvieran dirigidas a fomentar el nacionalismo patriota americano. visitando tiendas. para generar valor monetario para el cliente. pasamos a revisar aspectos como el Macro entorno. 1. La dirección de Wal Mart.3.” 11 Quince vicepresidentes regionales. implicaba pasar varios días a la semana en campo.5 millones de acciones Wal-Mart valían 82 millones de dólares en 1992. “Glass alquilaba automóviles y compartía habitaciones de hotel con otros ejecutivos de Wal-Mart cuando viajaba.2 Industria y competencia. y cerca del 70% de los empleados participaba de las acciones de la organización. Wal Mart todavía en esta época no había asumido procesos de internacionalización. Este detalle es muy importante.4. en ésta primera época.4 Auditoría externa: Con los elementos del caso. 1. las relaciones con sus proveedores y la competencia que experimentaba Wal Mart. siempre tuvo en mente a un hombre que como Glass. en tiempos de Glass. Por tal razón.10 Ser directivo en Wal Mart. Eso no significaba que no fuera un hombre rico –sus 1. en el estilo de dirección. visitando tiendas. entre el estilo de su fundador y el ambiente de frugalidad y ahorro de costes. . Todo lo anterior indica una buena motivación para laborar en Wal Mart. 10 Cfr Caso Wal Mart Inc. podrían llegar a obtener en salario mas de 100. teniendo Sam Walton herederos que eventualmente pudiesen hacerse cambio de la organización. En la oficina central pagaba sus diez centavos por su taza de café como todo el mundo.4. se nota una coherencia casi total. su estrategia de minimizar costes predicada. y los directores de tienda. representaba fielmente su más íntimo estilo frugal de dirección. en el período de estudio. se la pasaban 200 días al año.1 Macro-entorno. la industria. pero también practicada. tal como aquella denominada “buy American”.11 El sábado había reunión que mezclaba entretenimiento y repaso de resultados. Un Vicepresidente ejecutivo decía de Glass que era “…uno de los hombres más rigurosos que viven sobre la faz de la tierra”.

Los Sam´s fueron exitosos porque rellenaban un área inexplorada de mercados y para el año 1994. La filosofía de los Sam´s Clubs era asociar empresas (70% de sus clientes). tintorerías. los Sam´s recibían un 70% de la mercancía directamente de los proveedores y no desde un centro de distribución. Un signo de alarma importante es que la sobrecapacidad había ocasionado una intensa competencia en el sector. tiendas de «delicatessen». las cadenas de alimentación establecidas . los supercentros. más atractivamente empacadas y precios más bajos que las marcas de fabricantes. quienes se convertían en sus clientes. A partir del año 1983. y su tamaño era mayor al de una tienda de descuento. como los Sam´s Clubs. desde sus comienzos fue altamente competido en los Estados Unidos y que hasta 1983. la cual constituía aproximadamente el 40% de las ventas y además. estudios de fotografía y retrato. Wal Mart comienza a explorar otros formatos de tienda. A pesar del crecimiento impresionante de los supercentros. jalonaba la afluencia de público. los hipercentros (basados en el concepto francés de hipermercados. Por tanto. Los miembros individuales venían de asociaciones académicas y/o grupos gubernamentales. nacen los supercentros. se mantenía una incertidumbre de cómo ganar cuota de mercado en el futuro. Un fenómeno real era que los supercentros iban reemplazando a las tiendas de descuento en los Estados Unidos y atraían a las personas a 60 millas a la redonda. comparado con la facilidad que lo había hecho con sus tiendas de descuento minorista. alojaban en su interior algunos establecimientos como panaderías. La industria estaba en un proceso de maduración.El negocio de Wal Mart. con marcas propias de mejores márgenes. dado que la capacidad de los supercentros para vender más barato que los supermercados estaban restringidas por el bajo margen del 1% o 2% con los que ya trabajaba el sector. ofreciendo un punto con un número limitado de artículos (sólo unos 3500 en comparación con los 30000 de una tienda de descuentos bien surtida). En definitiva. había una dura competencia contra los clubes de mayoristas. el cual. tipo almacén. Esto constituye amenazas propias del nuevo entorno de negocios en los que Wal Mart pretendía entrar de lleno. Siendo una combinación entre supermercado y tienda de descuento. De otro lado. un número limitado de envasado así como de marcas. ópticas o peluquerías. las 24 horas del día. varias cadenas habían empezado a vender tamaños de envases más grandes. los cuales emergieron como los sucesores naturales de los hipercentros. De todo lo anterior. había que explorar aún otros conceptos. en cantidades paletizadas en un establecimiento sencillo. para consumo interno y/o para reventa a sus clientes. y a diferencias de las tiendas. que fue prontamente desechado) y los supercentros. La clave del éxito de los supercentros era la sección de alimentos. Además. Se ofrecía mercancía de marca a las empresas. el entorno competitivo variaba. a precios de mayorista. los supercentros ofrecían a bajo coste. por tanto. es el de las ventas minoritas. se trataba de ofrecer todo lo que puede comprar una familia. se esperaba que las ventas en este tipo de negocio fueran 3000 millones de dólares más que los 37500 millones de dólares de 1993. incluyó primariamente el formato de tiendas de descuentos.

3 Relación con los proveedores.000 empresas minoristas del estado.000 millones de dólares (100 billones de dólares. de entrar. Las políticas de negociación con los proveedores eran duras. Wal Mart fracasó con Gitano. En Canadá. en cuanto a sus exigencias en puntualidad y ausencia de defectos. su acción en bolsa bajo en 1991 de 18 dólares a 3 en menos de un año. en un sistema duramente regulado.4. Su norme tamaño y el estancamiento de la economía en general eran factores problemáticos. es decir al 90% del volumen en dólares. Wal Mart tenía una posición con una gran capacidad de negociación y hasta asociación con sus proveedores. En Sudamérica. Wal Mart exigía condiciones laborales seguras y de menos de 60 horas de trabajo a la semana a sus proveedores y no contratar mano de obra infantil. consistía en si el formato de la compañía tendría éxito fuera de los EU. Su posición dominante en el mercado llevó a Wal Mart un punto en el que se podía dar el lujo de exigir calidad a sus proveedores para poder trabajar con ellos. competiría con las 280. y de una vez se lanzó a competir con Price/Costco y Kmart quienes ya operaban en México. Wal Mart ingresa en Joint Venture con al mayor minorista local. adaptando y relanzando sus tiendas. Cifra S.defendían con éxito su cuota de mercado y Kroger. El intercambio electrónico de datos (EDI) conectaba a 3600 proveedores con Wal Mart. dos veces lo que vale Facebook hoy.4. También había 12 Sin embargo. había diversificación de proveedores (ninguno representaba más del 2.3. 1.A. por ejemplo estaba pensando en inversión en tecnología de la información (130 millones de dólares) para reducir costes de distribución y otros gastos. donde sus principales competidores serían Carrefour y Makro.3. planeaba entrar en Brasil y Argentina. Había mucho potencial de crecimiento y que los analistas estimaban en 100.4 Expansión internacional y perspectivas futuras: Cambio del macro-entorno. En general las relaciones de Wal Mart con sus proveedores fueron un éxito12. En China. redundando todo lo anterior en reducción de costos de logística y distribución. 1.4% de las compras al mes).) Las perspectivas indicaban que los directivos de Wal Mart debían lidiar con aspectos difíciles de Wal Mart como una organización de tanto crecimiento. no se permitía representación de fabricantes (ahorros del 3 al 4%). La gestión de la información era una herramienta que acercaba mucho a Wal Mart con sus proveedores. compro Woolworth Corp. . un proveedor clave. La inquietud fundamental que tenían los directivos de Wal Mart. en donde Wal Mart ejercía presión para que los estándares de calidad fueran altos en todos los sentidos (en concreto en puntualidad en las entregas y ausencias de defectos). En México.

5. el desafiador. como pequeños comerciantes que argumentan que Wal Mart los ha desalojado de sus negocios. 1. competitivas etc. y los planes a partir de 2005 de utilizar lo último en tecnología. según las cuales. que hacía factible la rotación de producto.13 1.3. pág 16. • Su claro direccionamiento estratégico en cuanto al ahorro y reducción de costos. El estar siempre a la vanguardia por la inversión tecnológica necesaria para estar en perfecta comunicación con sus centros de distribución y sus proveedores. fortalezas. teniendo en cuenta las condiciones económicas. • • • • 13 Cfr caso Wal Mart Inc.1 Fortalezas de Wal Mart. un análisis Dofa permitirá proyectar los cuidados que estos nuevos pasos podrían implicar. Ante los proyectos de internacionalización. La inteligente decisión por parte de Walton de elegir un sucesor que seguía consistentemente su línea de austeridad en el direccionamiento de la compañía. en comunicaciones satelitales. las políticas de satisfacción garantizada. oportunidades y debilidades de la organización. el RETAIL LINK. éramos el débil. El atento y cálida recibimiento al cliente en las tiendas. emergen en este estadio las amenazas. así como la identificación que el mercado Americano atribuía a Wal Mart. Kmart. Hoy no tenemos a nadie que estudiar.desafíos de índole pública. desde inversiones en sistemas de radio frecuencia para el escaneo electrónico de productos (EDI). Wal Mart ofrecía precios falsos.. de máximo posicionamiento. y posteriormente.5 Análisis Dofa. esto es el RFID.3. predicado y aplicado coherentemente por su dirección actual. en orientación total al servicio del cliente. sumados a declaraciones de la competencia. y errores varios cometidos. eres una diana. Ya has dejado de ser un héroe» . La eficiente técnica de Cross Docking. Penney. Cuando éramos pequeños. y el hecho de hacer que sus herederos simplemente fueran los cuatro o cinco accionistas mayoritarios de la organización. generando un reconocimiento de su marca. localizadas en el año 1993. de los entornos en los que se pretende actuar. políticas.. “Glass resumía los nuevos retos que afrontaba WalMart: «Durante muchos años hemos evitado cometer errores estudiando a aquellos que eran más grandes que nosotros –Sears. y las perspectivas cambiantes del futuro. e inspirado en su fundador. lo cual generó una adecuada transición al momento de su muerte . sin pasar por inventarios. como una organización que fomentaba el patriotismo nacional. Como resultado de la auditoría estratégica. a partir de 2002. Cuando eres el número uno.

pasando inicialmente de las tiendas de descuento. 1. 1. generando evidentemente una menor satisfacción en los asociados.3. Así mismo. de sus posibilidades de participación accionaria. Estas políticas llevaban casi Wal Mart a subyugar en modos de operar. el hecho de ser reconocida como una de las empresas en las que mejor se trabaja. con mayoría de personal trabajando a tiempo completo. La adquisición de una organización minorista importante. con el paso del tiempo. en donde ahora se confiaba demasiado en el trabajo a tiempo parcial. evidencia el punto al que nos referimos.3 Oportunidades de Wal Mart. a los Sam´s Clubs y desembocando en los supercentros. Wal Mart comenzaba a ser criticada por no haber permitido la sindicalización de sus empleados. según los analistas. • El rápido crecimiento de la organización. a una buena proporción de sus fabricantes y proveedores. el hacerla internacional.2 Debilidades de Wal Mart. pero en problemas como Seiyu Japón. lo cual reducía los pagos de los asociados en cuanto a sus prestaciones e inclusive. conservando o no marcas locales.4 Amenazas de Wal Mart. • La dominancia. . para hacer un ingreso exitoso. había hecho cierta merma en las políticas de recursos humanos. políticas duras y rígidas que mostraba Wal Mart en las relaciones con sus proveedores. o ejecutar alianzas estratégicas. • La globalización de la compañía. fruto de la excelente posición competitiva en el mercado americano.3. representaba para Wal Mart oportunidades en el sentido de aprovechar adquirir. La empresa.5.• Hasta principios de los 90. con buenas remuneraciones y participación accionaria para sus empleados.5. había adquirido la fama de que se ganaba poco. • La manera de hacer el ingreso al cualquier país nuevo. representaba un mercado potencial de hasta 100.000 millones de dólares. imposiciones. 1.5. • La correcta identificación de los adecuados formatos de tiendas en el mercado americano.3.

000 tiendas minoristas estatales en China. en la mayoría de los ítems. Llámese Makro y Carrefour en Brasil y Argentina. Análisis de las ventajas competitivas de Wal Mart y su sostenibilidad. Por ejemplo. sean las 280. Rareza: Las inversiones en sistemas de tecnología.• Para comienzos del año 2000. y los procesos de comunicación y gestión de sistemas de información se quieren estandarizar.1 Fuerte inversión tecnológica. en las instalaciones de Wal Mart en el momento de ejecutar sus compras. la excelente comunicación y abastecimiento de las tiendas de descuento. Wal Mart ha mostrado ventajas competitivas claras con respecto a sus competidores. se asocia irremediablemente bajos precios a pobre calidad. los pondría a operar 3500 tiendas en el país. la cultura es todavía de un nacionalismo excesivo. cuando una organización empieza a tener características internacionales. en Alemania. Wal Mart se retirase totalmente del mercado Alemán. . coronada en los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001. Sólo hace falta tener el presupuesto apropiado. Valor: Es innegable que el empleo de ésta tecnología genera valor para el cliente. Imitabilidad: Tener una estructura tecnológica de punta. Esto sumado al Americanismo propio de Wal Mart y a sus políticas rígidas con proveedores. Sin embargo. Wal Mart. Analizamos a continuación que tan sostenibles en el tiempo pueden ser esas ventajas 2. ahorran tiempo de permanencia al cliente. es perfectamente viable. ya desde sus inicios ha tenido la preocupación de permanecer a la vanguardia en cuanto a inversión tecnológica en sistemas de gestión de la información y comunicaciones. cuando estaban iniciando los primeros procesos de internacionalización de la compañía. A nivel de los Estados Unidos. cuando se compara con la competencia. se debe poseer un presupuesto elevado para ejecutar proyectos macro. De otro lado. los proveedores eran inflexibles en su forma de operación. hubo un estancamiento general de la economía. la fusión entre Sears y Kmart. pues el costo final por producto es menor. no implican un nivel de rareza necesariamente alta. al menos en el mercado americano. la competencia en la mayoría de los países no era poca. lo cual los pondría como el tercer minorista más importante. las cuáles sin lugar a dudas. • • 2. Las diferencias en las culturas donde la organización pretendía ingresar. desembocaron en que para el año 2006. después de Wal Mart y Home Depot. eran muy importantes a considerar. la competencia ya tenía tecnología RFID antes que Wal Mart. la han llevado a tener una posición de privilegio. Por supuesto. Sam´s Clubs y supercentros.

que también eventualmente puede tener la competencia. Valor: Evidentemente estas políticas han generado valor económico incontrovertible para el cliente. . proveedores y los centros de distribución propios hacia las tiendas de descuento. Entre otras razones. se puede sostener por esfuerzos internos de la organización. Se debe prestar cuidado a la renovación directiva.Organización: El modelo de negocio está constituido de manera tal que se hace uso de la tecnología para las comunicaciones. Rareza: El hecho de tener como fundador a Walton.3 Control de los proveedores y de la cadena de valor. 2. supercentros etc). hace que la cultura organizacional y el estilo de dirección sean bastante fuera de lo común. coherentemente predicada y practicada por su fundador y sus directivos. Organización: La estructura organizacional de Wal Mart permite aprovechar perfectamente el enfoque de la frugalidad. Conclusión: La cultura de la organización. lo constituye la permanente actitud de innovación que las directivas tienen. no es sostenible indefinidamente. enfocada en el ahorro. de manera precisa y en armonía con la cadena de valor (fabricantes.2 Cultura organizacional de reducción de costos y estilo de dirección. sino que son las aplicaciones o desarrollos de terceros. se ha orientado a una filosofía de reducción de costos. Imitabilidad: Consideramos que este estilo de dirección es difícil de imitar. Conclusión: La ventaja competitiva basada en una excelente tecnología en cuanto a sistemas de gestión de la información y comunicaciones. con una estrategia pro activa en cuanto al tema tecnológico se refiere. porque los sistemas empleados no son desarrollos propios o secretos. Lo que sí puede ser una ventaja competitiva sostenible. reducción de costos para generar valor al cliente. su sucesor Glass. e igualmente. esta estructura es perfectamente sostenible cara a futuro para seguir aprovechando los beneficios que ofrece un eficaz sistema de gestión de la información. dado que Wal Mart es la compañía donde se consiguen mejores precios (ahorros del orden del 2% al 4% cuando se compara con su competencia). haciendo las inversiones necesarias. en la mayoría de los productos y servicios que comercializa. Por consiguiente. para aplicar nuevos conceptos tecnológicos. Wal Mart ha sido una organización que desde sus inicios. así como a los posibles sucesores en cuanto al CEO de la organización a nivel mundial. que era un hombre excepcionalmente frugal en su conducta. 2.

En concreto. previamente se debe hacer un cuidadoso análisis de cuáles son los costos de inversión iniciales en cada país. han dado resultados. y a la majestuosa red de distribución que Wal Mart ha desarrollado. es esencial seguir manteniendo los costos bajos. constituyen una ventaja competitiva real. Rareza: El poder de control sobre los proveedores. Es conveniente. 3. Organización. Imitabilidad: Debido a la enorme cantidad de proveedores. que se puede sostener en el tiempo. Conclusión: Las eficiencias derivadas del control apropiado de la cadena de valor de Wal Mart. Por consiguiente. a través de los excelentes servicios y el portafolio de formatos de almacenes. es único. había ahorros en costes substanciales. Por supuesto. le daba una capacidad alta de negociación y de control de la cadena de suministro. lo cual implica mantener la frugalidad en el gasto. y de la perfecta interrelación con sus proveedores. entre otras cosas. con el debido esfuerzo por parte de la organización. así como su poder de negociación. Plan de acción: estrategias a futuro (estrategias de internacionalización). en términos generales. Es necesaria una alineación entre directivos centrales de la organización. Valor: Fruto de ese control de la cadena. asumiendo una . versus los potenciales beneficio que el tamaño del mercado del país a penetrar ofrezca. 3. fabricantes y en definitiva.La posición dominante de Wal Mart en el mercado americano. 3. sobre la cadena de valor. que han llevado a Wal Mart a consolidar su estrategia de máxima generación de valor a sus clientes.2 Perspectiva financiera: Desde esta perspectiva. consideramos que a la competencia puede resultarle muy difícil imitar esta característica. hay que seguir prestando atención al desarrollo de los supercentros y cuidando especialmente que la división alimentaria de cada uno de ellos se adecúe perfectamente a las realidades gastronómicas de los países a los que se pretenda entrar. y las personas que vayan a ejercer posiciones de liderazgo en cada uno de los países donde de planee entrar a operar. La estructura de Wal Mart aprovecha hábilmente las posibilidades para obtener un claro control sobre sus proveedores y fabricantes. seguir implementando la variedad de formatos que al presente. mediante la diversificación y su dominancia en el mercado.1 Perspectiva del cliente: Mantener la fidelización de los clientes. en lo países en los que actualmente Wal Mart se encuentra. el cliente final percibe un claro valor económico en sus compras de productos.

de tal suerte que el personal sea bien remunerado. despachos y compras. pero del cual se espere una altísima productividad. .5 Consolidar el proceso de internacionalización y finalizar la expansión en Estados Unidos. la eficiencia actual obtenida en los procesos logísticos. 3. entrar en los países donde el modelo requiera transformaciones significativas. Por último. en la medida de lo posible. en Argentina con la localización y en China con el proceso de sindicalización el cuál riñe contra su modelo original.4 Eficiencia operativa: Sostener y en lo posible mejorar. capitalizando las experiencias negativas como por ejemplo en Alemania con los proveedores. mediando que lo atractivo del mercado amerite hacer presencia.participación concreta que tenga en cuenta la competencia ya establecida a la que se vaya a enfrentar. 3. hasta el punto en que el nuevo mercado lo permita. entrar a mercados donde el modelo Wal Mart aplique sin mayores cambios. y con el fin de minimizar su curva de aprendizaje sobre los aspectos culturales de cada nuevo país. de entregas. Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración. que es un valor organizacional que ha distinguido a Wal Mart y que no se debe perder. hacen que el producto vendido sea cobrado mucho antes de pagar a los proveedores. que apoyados en la usual y fuerte inversión tecnológica necesaria. por lo cual consideramos necesario tener en cuenta: Primero. Wal Mart debería considerar entrar a los mercados nuevos haciendo alianzas estratégicas o haciendo adquisiciones de minoristas exitosos en cada nuevo mercado. Estas políticas se pueden complementar con objetivos y metas de ventas aún más agresivas.3 Cultura organizacional: Mantener el personal capacitado. Para esto deberá prestar mucha atención a las costumbres y preferencias locales. El proceso de internacionalización debe continuarse. entrar a mercados donde el modelo requiera variaciones y adaptaciones manejables. la estrategia consistiría en ir dándole a esas adquisiciones el estilo o la identidad de Wal Mart. En este orden de ideas. 3. pero que nunca contradigan el espíritu y sus valores organizacionales. motivado. En segundo lugar. con buenas posibilidades de crecimiento y de desarrollo personal. Progresivamente.

redes y la internet para reducir inventarios. y que no se ha sindicalizado. y en ellas estriba buena parte de la razón por la cual ha sido tan exitosa.Finalmente. También Wal Mart ha trabajado con sus proveedores para obtener eficiencias en la producción. Además. Wal Mart ha alineado a su red de proveedores de tal modo que sea muy difícil encontrar ineficiencias y esto hace que sea muy difícil para la competencia alcanzar estos niveles. Evidentemente. Structure y Systems). en las cuales consideramos que la organización es muy fuerte. las cuales ellos pasan al consumidor final. desperdicios y para agilizar entregas. Wal Mart tiene un sistema de recursos humanos que se mantiene contento. Las otras dos S´s que hemos mencionado arriba (Estructura y Sistemas). El cuidado que debe tener consiste en ubicar estratégicamente las tiendas. sin canibalizar sus propias ventas con la red establecida. Wall Mart intenta promover comodidad. mediante el diseño de supercentros. eficientemente operado y por tanto más rentable. Adicionalmente. hay tres de las siete eses (Strategy. los inventarios más bajos le permiten a Wal Mart producir tasas de rotación de hasta el 70%. Wal Mart todavía tiene espacios de expansión en ciertos estados de Los Estados Unidos. es el de gestión de los sistemas de información. El sistema más grande. Los lugares estratégicos de ubicación de sus . Wal Mart ha empleado computadores. 4. lo cuál es bastante alto. Wal Mart también emplea una buena estructura (Structure) que trabaja con los sistemas para ejecutar la estrategia de bajos costos. soportan ésta estrategia. Plan de acción: implementación y control Como herramienta importante para la implementación de las estrategias a futuro delineadas anteriormente. Wal Mart se puede conectar con sus proveedores y trasmitirles información sobre lo que ellos necesitan y en qué momento. hacemos uso del modelo Mckinsey de las siete S´s. La estrategia de precios bajos y conveniencia. supercentros y Sam´s que hagan falta. Wall Mart tiene en operación un conjunto de sistemas (Systems) que ayudan a lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos de bajos precios todos los días. pues todo ésto reduce los costos. La estrategia de negocios de Wall Mart consiste en entregar siempre los precios más bajos al cliente. bajo el mismo techo. éste análisis ayuda e describir en qué consisten estas fortalezas. donde el consumidor pueda encontrar todo lo que necesita. han puesto a Wal Mart en el lugar de liderazgo que ocupa. Adicionalmente. generando valor. Cuando analizamos el negocio de Wal Mart. Las habilidades (Skills) de los trabajadores también se han enfocado en encontrar ineficiencias y hacia la reducción de precios. para construir la implementación del proceso de expansión con base en ellas.

. El diseño de los supercentros permite que los consumidores encuentren todo lo que necesitan. adaptaciones a las nuevas culturas y minimización de curvas de aprendizaje que implica la entrada a cada nuevo país. y el mismo diseño de los supercentros constituyen una ventaja estructural que Wal Mart capitaliza. Wal Mart continúa dominando estas tres S´s en las que ha sido fuerte (Strategy. En definitiva. Las rutas de transporte de la flota de camiones es eficientemente diseñada. La estructura administrativa de Wal Mart ha eliminado las oficinas regionales. como ropa o juguetes.bodegas están pensados para implementar el “cross docking” que les permite que los productos en gran proporción no tengan necesidad de pasar por procesos de almacenamiento. desde alimentos hasta regalos. Si en sus estrategias de implementación y control de su proceso de internacionalización. genera tráfico de clientes a través de la conveniencia y es entonces cuando combina las ventas con sus sistemas y estructura. y perspectivas futuras. Sam´s y supercentros. para constituir una corporación eficiente y bien aceitada que presenta unos costos mínimos cuyos beneficios son pasados al consumidor. y si además aprovecha las oportunidades de incluir nuevos tipos de producto en su multivariada oferta en sus tiendas . Systems y Structure) y alineando las demás.14 14 Mediando una acertada selección de mercados. sin duda continuará dominando el mercado de la venta al por menor. cada vez que Wal Mart ubica tiendas en localizaciones estratégicas.

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