CONTENIDO

INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................... 4

1. LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO ...................................................................................................... 5

1.1. LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO ...................................................................................................................... 6
1.2. ¿QUÉ ES EL CAMBIO? ................................................................................................................................... 7
1.3. TIPOS DE CAMBIO......................................................................................................................................... 8
1.4. EL CAMBIO DESDE UNA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 10
1.5. COMPRENSIÓN DEL CAMBIO ......................................................................................................................... 11
2. EL LÍDER EN UN ESCENARIO DE CAMBIO .............................................................................................. 12

2.1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR ...................................................................................................................... 13

2.1.1. Estrategias y características del liderazgo transformacional ....................................................... 13
2.2. COMPETENCIAS PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO ................................................................................................ 14
2.3. FACTORES DE CAMBIO QUE CAPTAN EL INTERÉS DE LOS LÍDERES ORGANIZACIONALES ................................................ 16
2.4. EL LÍDER Y SU EQUIPO HUMANO .................................................................................................................... 17
2.4.1. Diferencia entre grupo y equipo.................................................................................................... 18
2.4.2. Capital humano ............................................................................................................................. 19
2.4.2.1. Componentes del capital humano ......................................................................................................... 19
2.4.2.2. Fortalecimiento del capital humano ...................................................................................................... 20
2.4.3. Capital organizacional .................................................................................................................. 20
3. EL TRABAJADOR FRENTE AL CAMBIO ................................................................................................... 21

3.1. CAMBIO Y TEMOR ...................................................................................................................................... 21

3.2. TIPOS DE MIEDO ........................................................................................................................................ 22
3.3. EL PRECIO DEL MIEDO ................................................................................................................................. 22
3.4. EL COMPORTAMIENTO HUMANO ANTE EL CAMBIO ............................................................................................ 22
3.5. ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA REACCIÓN DE LOS TRABAJADORES ANTE EL CAMBIO .................................................. 23
3.6. MODELO O TEORÍA DEL CAMBIO.................................................................................................................... 23
3.6.1. Análisis del campo de fuerzas ...................................................................................................... 24
3.6.2. El proceso de cambio .................................................................................................................... 24
3.6.2.1. Descongelamiento .................................................................................................................................. 25
3.6.2.2. Cambio ................................................................................................................................................... 26
3.6.2.3. Recongelamiento ................................................................................................................................... 27
3.6.3. Conclusiones acerca del proceso de cambio ................................................................................. 27
3.7. CONJUGACIÓN DE MODELOS ........................................................................................................................ 28
3.7.1. Etapa de shock .............................................................................................................................. 29
3.7.2. Etapa: retirada a la defensiva ....................................................................................................... 29
3.7.3. Etapa de reconocimiento .............................................................................................................. 30
3.7.4. Etapa: adaptación y cambio ......................................................................................................... 30
3.7.4.1. Transformación interior ......................................................................................................................... 30
3.8. LA RESISTENCIA AL CAMBIO .......................................................................................................................... 31
3.8.1. Resistencias en la etapa de descongelamiento ............................................................................. 31
3.8.2. Resistencias en la etapa de cambio .............................................................................................. 32
3.8.3. Resistencias en la etapa de recongelamiento ............................................................................... 33
3.9. ¿QUÉ ENFOQUE DEBE TENER EL CAMBIO? ....................................................................................................... 33
3.10. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ANTE EL CAMBIO .............................................................................................. 34

2
 3.10.1. La inteligencia emocional ante el cambio ................................................................................... 34
3.11. ACCIONES DEL GESTOR DEL CAMBIO ............................................................................................................. 35
3.12. MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y CAMBIO MOTIVACIONAL ....................................................................................... 37
4. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES ................................................................... 38

4.1. IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO..................................................................................................................... 39

4.1.1. Modelo de John KOTTER para un cambio exitoso ........................................................................... 39
4.2. LAS ESTRUCTURAS APRENDIDAS .................................................................................................................... 42
4.3. INDICADORES DE CAMBIO ............................................................................................................................ 43

3
 Introducción
El cambio, en la naturaleza, es un proceso natural que transcurre inevitablemente
con el tiempo mismo. En la vida social, el cambio, muchas veces, encuentra
resistencia a su ocurrencia porque los protagonistas viven un temporal estado de
confort o tranquilidad; sin embargo, los protagonistas deben entender que para
que tal estado persista en su medio social y organizacional, es preciso adecuarse a
las nuevas tendencias, o mejor aún: preverlas.

En esta unidad detallaremos precisamente los asuntos concernientes al cambio. En

la primera parte abordaremos lo referente a la perspectiva de las organizaciones
frente al cambio; en la segunda parte, el papel que debe asumir el líder ante un
proceso de cambio; en la tercera parte, la perspectiva (positiva o negativa) del
trabajador frente al cambio; y, en la cuarta parte, versaremos sobre las estrategias
que deben asumir las organizaciones para la implementación del cambio.
1. Las organizaciones y el cambio

«Nada perdura, excepto el cambio» (Heráclito, siglo V a. C.).

La afirmación previa sigue vigente 2,500 años después de acuerdo con los
bestsellers publicados a inicios del tercer milenio:

• ¿Quién movió mi queso? De S. JOHNSON (2000).

• Primero rompa todas las reglas, de M. BUCKINGHAM y C. COFFMAN (2000).
• Liderando la revolución, de Gary HAMEL (2000).
• Rompiendo el código del cambio, de Nitin NUBRIA y
Michael BEER (2000).
Esta preocupación por el cambio refleja los dramáticos acontecimientos de las
últimas décadas:

• Dos guerras mundiales (1914 y

1939).
• Nacimiento y caída del bloque
comunista con el
derrumbe del muro de Berlín.
• Llegada del hombre a la luna,
satélites en el espacio y
un robot en Marte.
• Las TIC y el Internet.
• El descubrimiento de la
penicilina y la aparición del
sida
• La globalización de la
economía.
• La aparición del terrorismo
internacional.

¿Las organizaciones son ajenas al cambio?

Una encuesta a cuatrocientos ejecutivos de compañías de envergadura mundial

arrojó los siguientes datos:

• El 79% expresó que el ritmo de los cambios en su empresa es rápido o

muy rápido.
• El 61% cree que la velocidad aumentará en el futuro.

1.1. La organización y el cambio

En un contexto complejo y dinámico, los directivos están cada vez más

presionados por obtener resultados y adaptar la empresa a los constantes
cambios.

Algunas preguntas que les inquietan son las siguientes:

• ¿Cómo afrontar el cambio?

6
 • ¿Qué metodología y herramienta utilizar?

Como respuesta, las consultoras ofrecen varias alternativas:

• Gestión de calidad total.

• Reingeniería.
• Dirección por objetivos.
• Creación de valor.
• Gestión de relaciones.
• Con el cliente (CRM).
• Gestión por competencias.

No hay duda:

«Lo único constante es el cambio».

En todos los contextos, niveles y ámbitos.

1.2. ¿Qué es el cambio?

Un cambio, en su acepción general, significa que el nuevo estado de las cosas es

diferente al antiguo estado de las cosas; implica la modificación de un estado,
condición o situación.

Entonces, el cambio es una transformación de características, una alteración de

dimensiones o aspectos más o menos significativos.

En todo proceso de cambio, intervienen tres conceptos, dos de ellos claramente

definidos:

• Una situación inicial de la que queremos salir.

• Una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
• El tercer concepto más difícil de calificar —y de operar— es el de transición
o el cambio en sí mismo.

7
La investigación ha mostrado que las organizaciones cambian fundamentalmente
de dos modos: mediante la acción drástica (revolución o cambio
discontinuo) y a través de la acción evolutiva (evolución o cambio
continuo). A continuación veamos los detalles de los modos anunciados.

• Revolución o cambio discontinuo. Se produce en la empresa en crisis.

Esta clase de cambio suele ser forzado, de gran magnitud, totalmente
abrupto, drástico, severo y discontinuo.

La empresa necesita ser recreada, reflotada, salvada. La opción es mejorar

o desaparecer.

• Evolución o cambio continuo. Cambio progresivo en la empresa

competitiva. Es un cambio de magnitud pequeña, usualmente parcial, lento,
de mejoramiento incremental. Es continuo, nunca termina.

1.3. Tipos de cambio

El cambio puede ser de tres tipos: reactivo, proactivo e institucionalización

del cambio. En las líneas sucesivas abordaremos los detalles de los tipos
anunciados:

• Cambio reactivo. Es el que viene impuesto por las circunstancias. Su

necesidad aparece de pronto, suele ir acompañado de dificultades
económicas.

El cambio reactivo surge como

consecuencia de no haber cambiado a
tiempo. Una de sus ventajas es la clara
evidencia de que hay que cambiar.
Generalmente, también están claras
algunas de las líneas hacia dónde
cambiar.

Este tipo de cambio siempre es

traumático, afecta la autoestima de los
trabajadores.

8
 Producto de los despidos parciales e insuficientes se acentúa lo que se
conoce como el «síndrome del superviviente».

La moral, la mística y el compromiso de los trabajadores se derrumban

porque todos están pensando en «cuándo será su turno». Incluso la
contraposición de intereses legítimos entre varias partes exige tomar
decisiones complejas, por lo cual el estratega del cambio y el implementador
del mismo deben ser personas distintas.

• Cambio proactivo. Este cambio se produce cuando su necesidad no es

evidente, por lo cual pocos lo sienten
como necesario. Nadie, excepto el líder o
el equipo que lidera el proceso de
cambio, cree que es bueno cambiar.

En este caso, el impulso para el cambio

no llega de circunstancias externas, sino
de la convicción del líder, quien pone en
marcha el proceso.

La capacidad del líder de generar nuevas

visiones de negocio es más importante
que el cambio reactivo. En función de
que la necesidad de cambio no es
percibido por la mayor parte de la
organización, es imprescindible por parte del líder:

o Tener la capacidad de trasmitir su visión.

o Desarrollar habilidades sociales para la gestión del cambio (según
Daniel Goleman).
o Conformar un equipo de apoyo.

En un cambio de esta naturaleza, se debe tomar en cuenta lo siguiente:

o Buscar éxitos a corto plazo. Se podrá discutir las estrategias, pero no

los resultados.
o Establecer los indicadores de gestión que permitan medir el nivel de
éxito y utilizarlos para comunicar mejor.
o Comunicación interna y externa.
9
 • Institucionalización del cambio. Consiste en implementar una cultura
organizacional que se adapte a cambios continuos mediante microcambios.

Esta cultura de innovación exige una serie de medidas:

o Generalización del trabajo en equipo.

o Acercamiento de los clientes al centro de decisión de la empresa para
crear mecanismos que agilicen la comunicación.
o Todos los integrantes de la organización son agentes de cambio.
o Implantación de procesos de formación y aprendizaje, tanto en
aspectos técnicos, de gestión, como humanos.

1.4. El cambio desde una perspectiva organizacional

En todo proceso de cambio intervienen diferentes grupos de interés. Entre los más
representativos podemos señalar:

• Los accionistas.
• Los directivos.
• Los trabajadores.
• Los clientes.
• Los proveedores.
• Los distribuidores.
• Los agentes que configuran el
entorno.

Cada grupo tiene una lectura diferente

de la organización, y cada uno tiene
intereses distintos para poner en
marcha —o no— una iniciativa de
cambio.

En esta circunstancia, el rol del líder y su equipo, como agentes de cambio, es

crucial para conciliar, persuadir e implantar el cambio.

Existe necesidad de establecer un acuerdo mutuo entre el líder y los colaboradores

respecto a las metas que hay que cumplir.

10
Lo ideal en la implementación de estrategias de cambio es llegar a un estado en el
que toda la organización entienda lo que hay que hacer y por qué.

1.5. Comprensión del cambio

En términos generales, se puede dar cuatro relaciones entre los participantes,

relaciones que dependen de qué tan bien entienden los gerentes las
necesidades, los deseos y capacidades de los miembros de la organización, y
de qué tan bien comprenden estos las metas, los objetivos, las tareas y los
supuestos del plan.

El eje X representa si los miembros entienden el plan —o no—; el eje de la Y

representa si los gerentes comprenden —o no— las necesidades de los miembros.
De acuerdo con las interacciones, hay tres resultados posibles: implantación
fallida, parcial o completa. Estos resultados son producto de que hay —o no—
una adecuación entre el líder y los colaboradores.

Los miembros no Los miembros

entienden el plan entienden el plan

Los gerentes no
entienden las
necesidades, los deseos y Implantación Implantación
las capacidades de los fallida parcial
miembros.
3 2

4 1
Los gerentes entienden
las necesidades, los Implantación Implantación
deseos y las capacidades
de los miembros.
parcial completa

Fuente: Alan J. ROWE.

11
2. El líder en un escenario de cambio

«Para ser vital, una organización debe repetirse a sí misma, comenzar de nuevo, obtener
nuevas ideas, renovarse» (Jack WELCH).

Los líderes necesitan enfocarse hacia el exterior, analizar los mercados, inventar
futuros y esbozar caminos para concretarlos. Su atención debe centrarse en las
grandes líneas estratégicas, en la visión inspiradora y en la coordinación de la
energía de la gente.

El papel del liderazgo es crítico:

• En la innovación.

12
 • En el cambio.
• En la adaptación organizacional.

2.1. Liderazgo transformador

Es un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para

suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de
la organización. El cambio es impulsado por una visión basada en un conjunto de
creencias y valores que urge a los miembros a que piensen y perciban en forma
diferente, y que desempeñen nuevas acciones y papeles organizacionales.

2.1.1. Estrategias y características del liderazgo

transformacional

Según BENIS y NANUS (1985):

• Atención mediante la visión.

• Sentido mediante la
comunicación.
• Confianza mediante el
posicionamiento.
• Despliegue del yo.

Según BASS (1985):

• Atracción.
• Inspiración.
• Estimulación.
• Aspecto intelectual.
• Consideración.
• Personalización.

Según NADLER y TUSHMAN

(1989):

• Visualización.
• Energización.

13
 • Capacitación.
• Estructuración.
• Control.
• Recompensa.

Según TICHY y DEVANNA (1986):

• Reconocer la necesidad de la
revitalización.
• Crear una nueva visión.
• Modelar el modo.

Según KOUZES y POSNER (1987):

• Estimular el proceso.
• Inspirar una visión
compartida.
• Capacitar para hacer que los
demás actúen.
• Mostrar el modo.
• Estimular los sentimientos.

Según CONGER (1989):

• Detectar las oportunidades inexploradas y las deficiencias de la situación

actual.
• Comunicar la visión.
• Fomentar la confianza.
• Mostrar los medios para lograr la visión.

2.2. Competencias para un liderazgo efectivo

Entendemos por competencias al conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes que se manifiestan en comportamientos, y que están vinculados con un
desempeño superior en una situación o trabajo específico.

14
Desde esta perspectiva, ¿cuáles son las competencias que tendría que
manifestar un gestor del cambio para implantar de manera efectiva un
cambio continuo o discontinuo? A continuación las enumeramos:

• Compromiso personal con la transformación por medio del

liderazgo. El liderazgo de la organización debe estar comprometido por
completo con la transformación, y este compromiso debe ser visible para los
demás miembros de la empresa y los
grupos externos de interés.

• Firme, implacable e
indisputable comunicación de la
imposibilidad de mantener el
status quo . El liderazgo debe
comunicar por fuerza el fracaso del
status quo, y debe hacerlo de modo
que la mayoría de los miembros
quiera cambiar.

• Comunicación clara y
entusiasta de una visión
inspiradora de lo que la
organización puede ser. El
liderazgo debe comunicar
insistentemente una imagen clara del
futuro de la organización en forma tal
que los miembros la respalden en lo
individual y lo colectivo.

• Establecimiento oportuno
de una masa crítica de apoyo a la
transformación. El liderazgo debe
identificar a los participantes claves y a quienes ostentan el poder en la
organización y en su ambiente operativo, y conseguir que respalden el
cambio.

• Reconocer, aceptar y ocuparse de la resistencia a la

transformación. El liderazgo debe reconocer la resistencia al cambio y

15
 ocuparse de ella como una etapa necesaria del proceso de abandono del
status quo, y adherirse a la nueva visión con sus creencias y valores.

• Definición y establecimiento de una organización que pueda poner

en práctica la visión. El liderazgo debe diseñar y poner en acción una
organización que sea congruente con las nuevas creencias y valores.

• Información periódica del proceso de transformación;

reconocimiento y recompensa de los logros. El liderazgo debe
comunicar a la organización los procesos de la transformación, anunciar y
celebrar los logros, tratar abiertamente los reveses y estimular el correr los
riesgos que exige implantar la visión.

2.3. Factores de cambio que captan el interés de los

líderes organizacionales

Los cambios que afrontan las organizaciones se originan en la interacción de

fuerzas de dos tipos: fuerzas endógenas y fuerzas exógenas. Veamos sus
detalles:

• Fuerzas endógenas. Son aquellas que provienen de la propia

organización; surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución;
representan condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden
estructural.

Ejemplos: las adecuaciones tecnológicas,

cambios de estrategias metodológicas,
cambios de directivas, etc.

• Fuerzas exógenas. Son aquellas que provienen de afuera de la

organización, creando la necesidad de cambios de orden interno.

Son muestra de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de

calidad, limitaciones en el ambiente (tanto físico como económico).

16
En términos generales, los vectores más importantes que generan cambio en la
sociedad del conocimiento son los siguientes:

• Información y conocimiento como base de la actividad económica.

• Globalización del mercado y cambios en las relaciones laborales.
• Sociedades más diversas y
plurales.
• Prepuestos públicos
contenidos.
• Pérdida de confianza política.
• Sociedad en red.

Basados en tales vectores, podemos

identificar algunos hechos que
afectarán, con mayor profundidad, a
las organizaciones en un futuro
próximo:

• Explosión tecnológica.
• Alteraciones en las necesidades
formativas.
• Incremento de la inseguridad
mundial (temor constante).
• Formación de comunidades y bloques económicos y celebración de tratados
de libre comercio.
• Inestabilidad económica.

2.4. El líder y su equipo humano

Una sola persona no es capaz, en los tiempos de hoy, de reunir todas las
habilidades y conocimientos disponibles ni, menos aun, disfrutar de tiempo para
conjugar tareas tan dispares como las que se precisa para gestionar una compañía
emergida en un proceso de cambio.

Por esa misma razón, los equipos de trabajo ya no deben someterse a estructuras
rígidas, deudoras de jerarquías trasnochadas, sino que han de ser conjuntos de
personas capaces de dialogar en un plan de igualdad.

17
 2.4.1. Diferencia entre grupo y equipo

Un grupo de trabajo, según Wendell L. FRENH (1995), se compone de un

determinado número de personas,
quienes, por lo general, se reportan a un
superior común y tienen la interacción
cara a cara; tales tienen cierto grado de
influencia en el desempeño de tareas
con el fin de alcanzar las metas de la
organización.

Un equipo se compone, según Jon

KATZENBACH y Douglas SMITH, de un
número reducido de personas con
habilidades complementarias, quienes
tienen un compromiso con un propósito
común, una serie de metas de
desempeño y un enfoque; además, son mutuamente responsables.

Ejemplos:

• Equipos de mejora.
• Círculos de calidad.
• Equipos de
proyecto.
• Comités de
cambio.
• Equipos de
progreso.
• Equipos de
desarrollo.
• Cuadros directivos.
• Equipos de
transición.

18
 2.4.2. Capital humano

En un mundo altamente competitivo, con un contexto complejo y dinámico, es

imprescindible fortalecer el capital humano en las organizaciones.

A mayor A mayor
complejidad competencia

Necesitamos
A mayor
dinamismo

Mayor capital humano

2.4.2.1. Componentes del capital humano

Podemos definir a la fórmula del capital humano como el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes vinculados con un desempeño superior, el
mismo que se manifiesta a través de comportamientos efectivos. Para que este
capital humano se manifieste plenamente, se necesita de un ambiente de trabajo
apropiado, que genere compromiso y que permita el tiempo necesario para
desarrollar competencias.

COMPETENCIAS MOTIVACIÓN

Competencias
Compromiso
(esfuerzo)
Habilidades Comportamiento

Tiempo
Actitudes

19
 2.4.2.2. Fortalecimiento del capital humano

Fortalecer el capital humano implica gestionar estratégicamente la capacitación.

Solo agrega valor la capacitación que responde a las necesidades del negocio, de
los clientes, de los procesos y de las personas. Sin embargo, es necesario tener
presente que el solo desarrollo de competencias de las personas no garantiza la
mejora efectiva del desempeño. Se requiere un contexto organizacional apropiado;
es decir, un clima organizacional que genere entusiasmo, compromiso,
identificación con los objetivos institucionales.

Por lo general, las personas no se van de las empresas, sino de sus jefes. Está
demostrado que el supervisor directo afecta el clima en un 70%.

2.4.3. Capital organizacional

Sin embargo, no es suficiente con formar y acrecentar las capacidades de los

empleados, es necesario formar un capital organizacional.

El capital organizacional es un atributo de la acción

colectiva y no del individuo, como en el caso del capital
humano.

En tal sentido, una organización aprende no solo cuando

un colaborador hace mejor su trabajo, sino cuando, como
resultado de ello, otros miembros actúan diferente
(aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las

organizaciones no es el individuo, sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las
organizaciones no aprenden.

Existe capital organizacional cuando el éxito en el transcurso del tiempo no está

hipotecado por los individuos, sino cuando se funda en la comunidad que forma la
organización.

20
3. El trabajador frente al cambio

«Sueñe, cree, explore, invente, imagine, sea pionero: ¿describen estas palabras lo que usted
hace?» (Gary HAMEL).

3.1. Cambio y temor

Tenemos que reconocer que, sabiendo lo que tenemos que hacer, no estamos
dispuestos a hacerlo.

Por lo general, todos sentimos miedo cuando nos enfrentamos a un cambio o a

determinadas situaciones laborales.

Así como el cambio es una constante, por lo general este va acompañado con el
temor.
 3.2. Tipos de miedo

Entre nuestros principales miedos,

podemos:

• Miedo al fracaso.
• Miedo al rechazo.
• Miedo a perder el poder.
• Miedo al despido.
• Miedo al cambio.

3.3. El precio del miedo

El miedo se activa cuando percibimos

amenazas; el precio que paga la
organización por ello es muy alto:

• Rechazo a la innovación.
• Falta de iniciativa.
• Inmovilización.
• Perspectivas reduccionistas.
• Renuncia al desarrollo.

3.4. El comportamiento humano ante el cambio

La palabra comportamiento generalmente se refiere a acciones de un objeto u

organismo, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulo.

En sicología, el comportamiento se define de la siguiente manera:

• Todo lo que un organismo hace.

• Cualquier interacción entre un organismo y su ambiente.

En ese sentido, ¿cuál es el comportamiento humano ante el cambio? Las

personas son parte imprescindible para la existencia de una organización. Cuando
la organización sufre un cambio, sus trabajadores son partícipes del mismo. Por lo

22
tanto, para gestionar el cambio es fundamental prestar atención a sus necesidades
emocionales.

3.5. Aspectos que inciden en la reacción de los

trabajadores ante el cambio

Es necesario precisar que la velocidad con que se despliega el proceso de cambio

también contribuirá a dar forma a la respuesta emocional de los trabajadores.

La reacción de los trabajadores ante el cambio es diferente y depende de los

siguientes aspectos:

• El grado de conciencia
que se tiene de los
cambios.
• El paradigma que se
usa para percibir y
entender la mecánica
interna del cambio.
• La madurez para
afrontar las emociones
producidas por el
cambio.
• La posibilidad de
modificarse a sí mismo.
• La capacidad para llevar a cabo esa transformación personal.

3.6. Modelo o teoría del cambio

Al considerar que, en todo proceso de cambio, las personas presentan una serie de
comportamientos y pasan por diferentes fluctuaciones emocionales, analizaremos a
continuación dos teorías que permitan establecer estrategias de implantación del
cambio y que consideran las emociones de las personas: análisis del campo de
fuerzas y el proceso del cambio.

23
 3.6.1. Análisis del campo de fuerzas

De acuerdo con Kurt LEWIN, el equilibrio viene dado por la interacción de dos
fuerzas de igual magnitud que operan en sentidos diametralmente opuestos;
cuando una de ellas cobra mayor magnitud, se produce un desequilibrio.

Podemos concluir que el comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:

• Fuerzas impulsoras (que ayudan a que se efectúe el cambio).

• Fuerzas restrictivas (que se resisten a que el cambio se produzca).

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento

se mantienen y se logra mantener un equilibrio en el estado de las cosas.

Para modificar este estado, se puede incrementar las fuerzas que propician el
cambio o disminuir las fuerzas que lo impidan, o bien realizar un cambio de ambos.

3.6.2. El proceso de cambio

Por lo general, en todo proceso de cambio, las personas se enfrentan con dos
grandes obstáculos:

24
 • No pueden o no están dispuestos a modificar los comportamientos
internalizados desde mucho tiempo atrás, sobre todo si estos están
relacionados con desempeños exitosos del pasado.

• El cambio suele durar poco tiempo porque, tras intentar hacer las cosas de
manera diferente, regresan a sus viejos hábitos de siempre.

Ante esta situación, Kurt LEWIN, identificó tres fases: descongelamiento,

cambio, recongelamiento.

3.6.2.1. Descongelamiento

El descongelamiento consiste en eliminar usos, costumbres y tradiciones, es decir

todo aquello que esté vinculado con la vieja forma de hacer las cosas, de tal
manera que los individuos estén listos para aceptar nuevas alternativas.

Identificamos las siguientes

situaciones (SCHEIN, 1961):

• Los individuos sobre los

cuales va a operar el
proceso de cambio son
retirados de sus rutinas,
fuentes de información y
relaciones sociales
habituales.

• Todos los apoyos sociales

son afectados (grupo de
amigos, equipos de
trabajo, etc.).

• Se cuestiona los valores,

actitudes y
comportamientos de los individuos, sobre los cuales operará el proceso de
cambio, de tal manera que se sientan motivados a cambiar.

25
 • Las recompensas se vinculan con la disposición a cambiar; los castigos, con
la falta de voluntad para el cambio.

3.6.2.2. Cambio

Una vez que los individuos estén motivados para cambiar, están listos para
asimilar las nuevas pautas de conducta.

Esta etapa incluye información, entrenamiento establecimiento de nuevos

procedimientos de trabajo y de relaciones.

Es más probable que este proceso ocurra según dos mecanismos: identificación
y exploración:

• Identificación. Sucede cuando hay en el medio uno o más modelos que

puedan servir de referencia para que los individuos aprenda las nuevas
pautas de conducta. Los modelos de referencia podrían ser: gestión por
competencias,
gestión de la calidad
total, administración
por objetivos, etc.

• Exploración. Consiste
en investigar el entorno
con el propósito de
identificar experiencias,
mejores prácticas,
herramientas,
metodologías, las que,
al ser importantes
pueden ser ajustadas a
la naturaleza del propio
negocio. Es conveniente que los miembros de la organización sean
involucrados, persuadirlos a que investiguen, lean, se relacionen con
personas de otras empresas, visiten sus organizaciones y se capaciten con
el objetivo de nutrirse de nuevas ideas y perspectivas.

26
 3.6.2.3. Recongelamiento

El efecto de muchos programas de capacitación es nulo porque el individuo

regresa y se desenvuelve en un contexto
organizacional que no refuerza lo aprendido y
en algunos casos penaliza su nuevo
comportamiento.

De acuerdo con SCHEIN, si se internaliza la

conducta, mientras se adquiere, se facilita
automáticamente el recongelamiento, puesto
que se ajusta de manera natural a la
personalidad del individuo.

Es muy importante que un individuo, que es

parte de un proceso de cambio, se encuentre
en un medio que lo refuerce de continuo.

Lo que es importante recongelar es el nuevo comportamiento, de tal manera que

no se extinga con el tiempo.

En consecuencia, el agente de cambio debe programar los refuerzos, ya sean de

reforzamiento continuo o intermitente.

3.6.3. Conclusiones acerca del proceso de cambio

Según Paul HERSEY, Kenneth H. BLANCHARD y Dewey E. JOHNSON (2010):

• Para que la organización cambie, debe

realizar el paso de
«descongelamiento».
• El descongelamiento acarrea dos
ansiedades: la primera es el miedo a
cambiar; la segunda, a no cambiar.
• Para descongelar la organización, hay
que reducir la primera ansiedad, y
aumentar la segunda.
• Las preocupaciones metodológicas
deben ser puestas aparte para
concentrarse en las ansiedades: hay

27
 que ocuparse de las cuestiones de la segunda ansiedad antes que de la
primera.
• Es posible profundizar el examen de las ansiedades mediante las técnicas
establecidas, como el análisis del campo de fuerzas.

3.7. Conjugación de modelos

El modelo propuesto por Kurt LEWIN muy bien puede conjugarse con otros modelos
para explicar las diferentes etapas en un proceso de adaptación al cambio.

Se puede combinar el enfoque de LEWIN con el de FINK, BEAK y TADDEO, en el que

se ofrece una traslación de las etapas del modelo a un nivel organizacional, y con
el de CHAPMAN y JUPP respecto al proceso de duelo a nivel individual en situaciones
de pérdida y muerte.

HEE BEAK CHAPMAN

HERBERRT FINK Y KURT LEWIN
HARRY TADDEO JUPP

Shock. Shock.

Descongelamiento.
Retirada a la defensiva. Negación.
Darse cuenta.

Reconocimiento. Aceptación de realidad. Prueba.

Experimentación.

Adaptación y cambio. Búsqueda de significado. Recongelamiento.

Integración de habilidades y conductas.

28
 3.7.1. Etapa de shock

Se tiene una conciencia confusa de la existencia del cambio, y cierta dificultad para
desarrollar un pensamiento discriminatorio capaz de dividir y establecer
diferencias.

Las reacciones emocionales frente al shock pueden ir desde la alarma hasta la

inmovilización o el pánico. La inquietud y la ansiedad resultantes hacen que la
persona se sienta en el centro del conflicto.

La pregunta ¿qué voy a hacer? ahora queda sin respuesta.

3.7.2. Etapa: retirada a la defensiva

Se manifiesta un comportamiento de retraimiento defensivo, con el fin de controlar

la amenaza, superar el shock y no
volver a experimentarlo.

En la negación, hay una fuerte

predisposición a creer que nada
cambia y a desear que todo
permanezca igual. Uno se
autoconvence de que la amenaza es
inexistente, poco probable y de poco
impacto. Al no reconocerlo, no
puede hacer daño.

El principal objetivo de esta etapa es

protegerse.

Se observa una búsqueda de

aquellos que piensan de manera
similar, se establece así una
conexión protectora.

Se elude a los que no comparten

nuestra postura.

29
 3.7.3. Etapa de reconocimiento

Se entra a esta etapa cuando fracasan las defensas de la etapa anterior. Se

reconoce la realidad presente a través de:

• Renunciar, en parte, al pasado y

confrontar con lo que hay en el
presente.
• Toma conciencia que se pierde con una
actitud de rechazo al cambio, y que
ganará si lo acepta.
• El encuentro con la realidad puede ser
complicado y doloroso. Se necesita
apoyo de terceros para explorar
alternativas con seguridad.
• La capacidad de desempeñar su nuevo
rol es frágil; sin embargo, se da cuenta de que no puede volver atrás.

3.7.4. Etapa: adaptación y cambio

En esta última etapa del proceso se produce la adaptación, y hay una clara mejoría
en el rendimiento.

Asumir el cambio permite:

• Valorarlo mejor.
• Observar qué aspectos resultan
discutibles, y, por lo tanto, susceptibles a
ser mejorados.
• Aspectos positivos en la nueva forma de
hacer las cosas.
• Hacer lo propio, lo que implica verlo
como una oportunidad de transformación
interior.

3.7.4.1. Transformación interior

• En nuestras convicciones.

30
 • En la manera de pensar y valorar las cosas.
• En la forma de funcionar emocionalmente.
• En el estilo de vida que se practica.
• En la percepción del sentido o el propósito de la vida.

3.8. La resistencia al cambio

La resistencia es un mecanismo de defensa que emplean todos los seres humanos,

con el fin de evitar confrontar aspectos
de uno mismo o de la realidad, que son
percibidos como amenazas. Así que
podemos afirmar que es normal contar
con resistencias en un proceso de
cambio.

Solo comprendiendo el fenómeno

conductual de la resistencia, y
entendiendo por qué se producen, será
posible gestionar y dirigir la conducta
resistente del sistema y de las personas
frente a los cambios.

La resistencia obedece a dos causas:

• La percepción de una amenaza.

• La desconfianza en el otro.

En concordancia, para conseguir que estas disminuyan, es preciso lo siguiente:

• Desarrollo de relaciones de confianza.

• Comunicación, diálogo, apertura, transparencia.
• Creación de un entorno seguro para el aprendizaje.
• Permitir la participación en el diagnóstico y/o en el diseño del programa de
cambio.

3.8.1. Resistencias en la etapa de descongelamiento

31
Resistencias que se dan antes de que el cambio se produzca, ante el anuncio del
mismo o al anticipar lo que puede ocurrir:

• Argumentos que cuestionan la

efectividad o la oportunidad del
cambio.
• Resaltar las dificultades del proceso y
generar dudas sobre los resultados
finales.

Táctica para contrarrestarlas:

• Constituir grupos de apoyo extensos

con el propósito de generar enfoques
proactivos.

3.8.2. Resistencias en la etapa de cambio

Es el momento de aprendizaje para todos los miembros de la organización, y de

ofrecer las nuevas formas de actuación que serán necesarias para realizar el
cambio.

En esta etapa, el dilema es ¿seremos capaces de cambiar?

Las resistencias serán mayores o menores en función de los siguientes aspectos:

• Si se percibe que habrá alguna

mejora en la forma de trabajar o más
facilidad en algunas tareas.
• La divergencia entre las prácticas
habituales y las que ahora tendrán
que llevar a cabo.
• La dificultad para asumir y aprender
la nueva información necesaria para
el cambio.
• Si el aprendizaje será gradual.
• Si los resultados pueden ser vistos o
cuantificados de una forma rápida.

32
En función de estas variables, podrá aparecer una amplia gama de resistencias:
cuando las sensaciones que tiene la persona de vulnerabilidad y pérdida de control
se hacen presentes y se actualizan insistentemente.

3.8.3. Resistencias en la etapa de recongelamiento

El cambio está logrado cuando la conducta está interiorizada y no se efectúa por

acatamiento. Si el cambio se da por acabado antes de tiempo se corre el riesgo de
que se abandone poco a poco, por no haber
reforzado la conducta suficientemente. Por ello, es
muy importante recongelar, es decir, integrar el
cambio y transformarlo en una práctica habitual de
las personas.

Las resistencias de última hora son propias de un

desfase de la realidad; es un último impulso de
añorar el pasado.

Básicamente, la resistencia se basa en los puntos

débiles y/o deficiencias, ya sea del cambio en sí
mismo o de las herramientas utilizadas.

Táctica para contrarrestarlas:

Escuchar las observaciones e implementar las

acciones correctivas necesarias.

3.9. ¿Qué enfoque debe tener el cambio?

Es indispensable construir una percepción positiva del cambio tanto a nivel

personal como organizacional.

Debemos enfocar el cambio desde la perspectiva de la valoración de los esfuerzos

que la empresa hace para adaptarse de una forma más competitiva a las nuevas
exigencias.

33
 3.10. La inteligencia emocional ante el cambio

Toda resistencia está ligada a emociones. Por ello, a pesar de apelar a

argumentos racionales, las resistencias y defensas persisten. Es posible que
reconozcamos los argumentos racionales como correctos, pero sentimos nuestra
incapacidad para cambiar, y continuamos resistiendo.

Sin modificar emociones, no hay cambio que dure lo suficiente.

Sin embargo, el mundo empresarial y las organizaciones en general privilegian lo

racional. Un axioma fundamental es:

Analizar, pensar, cambiar.

No obstante, los análisis exhaustivos, completos y detallados, muy raramente

motivan a las personas de forma significativa. Estos análisis cambian el
pensamiento, pero ¿motiva a las personas a buscar nuevas formas, maneras o
hábitos al hacer las cosas?

La motivación no está ligada al pensamiento, está vinculada al sentimiento.

3.10.1. La inteligencia emocional ante el cambio

Los líderes del cambio más exitosos son sensibles a las emociones ajenas. Son
capaces de aumentar las emociones positivas vinculadas a programas de cambio, y
de disminuir las negativas.

Su axioma fundamental es:

Ver, sentir, cambiar.

34
El ciclo esbozado se basa en los siguientes elementos:

• Ver. Los agentes de cambio pueden llamar la atención sobre diferentes

situaciones (actitudes
complacientes, aplicación
inadecuada de estrategias,
etc.) perceptibles con los
ojos, los cuales ayuden a
visualizar el problema o una
solución al mismo.

• Sentir. Las visualizaciones

despiertan sentimientos que
facilitan cambios útiles.
Pueden crecer sentimientos
de urgencia, optimismo, fe y
reducirse los sentimientos de
enojo, complacencia, cinismo
o miedo.

• Cambiar. Los nuevos sentimientos cambian o refuerzan los nuevos

comportamientos. Las personas se esfuerzan mucho más por hacer de la
visión una realidad.

Por lo tanto, reconocer los sentimientos y las emociones es una condición

necesaria para atender el cambio y tratar con las resistencias que provocan, lo cual
es una responsabilidad del gestor del cambio.

3.11. Acciones del gestor del cambio

A continuación esbozamos las acciones del gestor del cambio en función de las
diferentes etapas:

• Etapa de shock. Solo puede reafirmar la realidad y dar información

confirmatoria de que el cambio se producirá.

Ayudar a los demás a reorganizar su pensamiento y a adquirir conciencia de

la situación.

35
 Explicar qué se puede esperar de la situación, y cómo puede ajustarse la
persona a la realidad del cambio.

• Etapa de retirada a la defensiva. En esta etapa, el gestor del

cambio considerar lo siguiente:

o Una escucha más activa.

o Poner sentido de realidad a lo negado, tratando de que el otro entre
en los detalles y se exponga a un razonamiento más riguroso, que
incorpore aspectos que no tenía en cuenta.
o Empatizar, reconocer los
sentimientos que concurren,
considerándolos legítimos y
nada vergonzosos.
o Presentar una adecuada
definición de lo que pasa
(recordar la nueva realidad).
o Presentar las expectativas de
rendimiento.

• Etapa de reconocimiento. En esta

etapa, el gestor del cambio debe:

o Priorizar las metas de corto

plazo.
o Focalizar el esfuerzo en
asuntos concretos, porque permite a la persona explorar con
seguridad y poner en juego sus competencias reales.
o Seguimiento y control de las progresiones.
o La ayuda y refuerzo individual o grupal es lo que produce avance en
esta situación.

• Etapa de adaptación. En esta etapa, el gestor del cambio debe:

o Proponer metas de largo plazo.

o Trabajar en equipo.
o Premiar y reforzar los logros.
o Mirar hacia delante.

36
 3.12. Motivación intrínseca y cambio motivacional

Esta teoría señala que los trabajadores tienen una motivación intrínseca cuando
tienen un interés genuino por su trabajo, cuando este los llena de satisfacción,
cuando sienten que su labor contribuye en la generación de valor. Estos
trabajadores son más proactivos.

En consecuencia, cuanto más motivación intrínseca tenga el trabajador en el

desempeño de su trabajo, menos ocupado estará en la resistencia al cambio, pues
estará más centrado en sus tareas.

37
4. Estrategias para el cambio en las
organizaciones
Según Paul THUROW:

«En un mundo competitivo usted tiene dos posibilidades. Puede perder. O, si quiere ganar,
puede cambiar.»

Según Claus MOLLER:

«Cuando los vientos de cambio soplan, algunos construyen refugios y se ponen a salvo, otros
construyen molinos y se hacen ricos.»
 4.1. Implementación del cambio

Implementar estrategias de cambio es un proceso bastante complejo. De acuerdo

con Jhon KOTTER, dentro de la escala convencional de calificación (A, B, C, D, E)
solo unas cuantas empresas, quizás un 10%, obtendrían A.

En vista de esta realidad:

• ¿Cómo implantar un cambio efectivo?

• ¿Qué metodología sería conveniente usar?

4.1.1. Modelo de John KOTTER para un cambio exitoso

Este modelo considera que los gestores de cambio deben contemplar lo siguiente:

• Establecer un sentido de urgencia. Los gestores de cambio más

exitosos en cambios significativos comienzan su trabajo al crear un sentido
de urgencia, uno que logre que la
gente se suelte, que salga de su
zona de confort y se aliste a
movilizarse.

El mejor modo para crear un

sentido de urgencia por el cambio
es valerse de una presentación
drástica que ilustre la naturaleza de
los problemas a enfrentar. Dicha
presentación debe capturar la
atención y evocar el sentimiento de
que algo debe ser hecho.

• Crear una coalición de

liderazgo. Los agentes de cambio
más exitosos reúnen un equipo
guía con la credibilidad,
habilidades, conexiones,
reputaciones y autoridad formal requerida para proveer liderazgo para el
cambio.

39
 Si el equipo es integrado por las personas correctas, y las responsabilidades
son compartidas por igual, el proceso de cambio ganará impulso.

• Desarrollar una visión y una estrategia. El equipo crea visiones

sensibles, claras, simples, edificantes así como conjuntos de estrategias.

En los casos menos exitosos

hay solamente planes
detallados y presupuestos, los
mismos que resultan
insuficientes. Si existe visión,
esta fue creada por otros y es
ignorada por el equipo guía.

Visualizar cómo será su

empresa y/o institución en el
futuro propiciará discusiones y
entusiasmo.

• Comunicar la visión. La
comunicación de la visión y las
estrategias se realiza a través
de muchos canales habilitados.

El objetivo es inducir el
entendimiento, desarrollar un
buen nivel de compromiso y
liberar más energía.

Las acciones son más importantes que las palabras. Los símbolos son
importantes así como la repetición del mensaje.

Para comunicar efectivamente es necesario:

o Simplicidad.
o Metáforas.
o Multiformato.
o Ejemplos.
o Flexibilidad.

40
• Propiciar que los empleados actúen. Se remueven los obstáculos clave
que frenan a las personas para actuar sobre la visión. Los líderes del cambio
se focalizan sobre los jefes que no facultan, sobre la información
inadecuada y sobre las barreras que impiden la autoconfianza en las mentes
de las personas.

En las situaciones menos exitosas, las personas son abandonadas a

defenderse por sí mismas, con lo cual crece su frustración y se socava el
proceso de cambio.

• Obtener victorias a corto plazo. Con las personas facultadas trabajando

sobre la visión, esas personas son ayudadas a
lograr éxitos a corto plazo. Esos logros son
críticos. Brindan credibilidad.

Sin un proceso bien manejado, sin una selección

cuidadosa de proyectos iniciales y éxitos
suficientemente rápidos, los cínicos y escépticos
pueden hundir cualquier esfuerzo.

Podemos decir que mientras más clara sea una

victoria y/o resultado, mejor se sentirá la
organización con el cambio. Las victorias
inmediatas generan optimismo y confianza. Se
produce el efecto «bola de nieve». Mientras más
optimismo haya frente a los cambios, más
cambios querrá hacer la gente en el futuro.

• Consolidar ganancias para generar impulso. Cuando las personas de

una organización perciben resultados tangibles, comienzan a creer que todo
finalizó; es decir, comienzan a sentirse complacidas. La motivación
disminuirá junto con el nivel de energía y el entusiasmo por más cambios.

En los casos exitosos, los líderes nunca se rinden. Los cambios tempranos
se consolidan. Las personas eligen el siguiente paso a encarar, luego crean
el ambiente apropiado para el cambio, hasta que la visión se convierte en
realidad.

41
 • Anclar los cambios en la cultura. Finalmente, los líderes del cambio, a
través de toda la organización, hacen que el cambio se consolide mediante
la generación de una nueva cultura.

Una nueva cultura se caracteriza por normas de comportamiento y valores

compartidos, producto de acciones exitosas consistentes durante un periodo
suficiente.

A menos que los cambios estén insertos en la forma de sentir, actuar y

pensar de todos los miembros de la organización, las nuevas estructuras no
serán muy duraderas, y la situación volverá a la normalidad.

4.2. Las estructuras aprendidas

Las organizaciones hacen frente a cambios tecnológicos, económicos y sociales. En

consecuencia, las
organizaciones están obligadas
a responder a las demandas de
un entorno inestable, y solo las
que desarrollan el aprendizaje
organizacional, aprendiendo
inclusive de sí mismos (de sus
virtudes, errores, éxitos y
fracasos) estarán mejor
preparadas para estos
cambios.

Las estructuras que aprenden

tienen como unidad funcional
de aprendizaje al equipo, en el
que cada individuo, además de
articularse con los demás,
aporta su conocimiento o
contribuye con su experiencia
personal. Una organización que aprende está en un proceso de transformación
continua.

Asimismo, las estructuras que aprenden no solo son capaces de aprender, sino
también de aprender a aprender.

42
Una organización que aprende, optimiza el potencial formativo de los procesos que
tienen lugar en ella, procesa información, corrige errores y resuelve problemas de
manera creativa o transformadora.

Estas organizaciones responden a las demandas y a los cambios externos, ya que

usan procesos de aprendizaje en varios niveles:

• A nivel individual, conceden un alto valor al aprendizaje de sus miembros,

pues el proceso se inicia a partir de la persona.

• A nivel grupal, el aprendizaje

se manifiesta en creencias
compartidas y acciones
coordinadas.

• A nivel organizacional, el
aprendizaje se manifiesta en la
institucionalización de un
conjunto coherente de
sistemas, metodologías y
nuevas formas de hacer las
cosas.

4.3. Indicadores de cambio

Se identifica a los siguientes indicadores como componentes de la organización

que aprende:

• Considerar a los trabajadores como aprendices, persuadiendo a los

trabajadores a invertir en su propio desarrollo.
• Impulso de una cultura que favorezca de aprendizaje.
• Incremento del aprendizaje, desarrollo de procesos y estrategias para
aumentar y sostener el aprendizaje.
• Estructura transformadora, opera para facilitar el aprendizaje entre
diferentes niveles, funciones y subsistemas, y permite la rápida adaptación
al cambio.

43
Son esos indicadores los que hay que evaluar para conocer el grado de aprendizaje
que adopta una organización.

44