TERCERA ENTREGA MÓDULO PROCESO ESTRATEGICO II

INTEGRANTES
1.
2.
3.
4.
5.

Tutora: LIDIOLA PRIETO PULIDO

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE NEGOCIOS, GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD
MÓDULO PROCESO ESTRATÉGICO II
2019
 INTRODUCCIÓN

En este apartado debe escribir los objetivos del módulo, cuáles fueron los criterios para
seleccionar la empresa y como fue el trabajo individual que cada uno desarrollo para exponer la
propuesta en el grupo. Limitaciones y alcance que presentaron para conseguir la información
para la segunda entrega. Importancia del cuadro de mando de control en la organización.
Recuerden que solamente en esta tercera entrega se trabajara la empresa que escogió el grupo en
la primera entrega.
 1. PROPUESTA SELECCIONADA POR EL GRUPO
Según las observaciones enviadas en la retroalimentación de la primera entrega, en este
apartado se deben visualizar los ajustes. Solamente para la propuesta que seleccionó el
equipo de trabajo.

I. Información de la empresa
a. Tipo legal de la organización:

b. Fecha de constitución:

c. Razón social (Nombre de la empresa):

d. Objeto social:

e. Número de empleados:

f. Sector industrial al que pertenece:

g. Breve Historia (es un resumen de la historia):

h. Misión:

i. Visión:

j. Objetivos corporativos:

(Todo lo anterior debe estar con su respectiva citación bibliográfica)

II. Organización de la empresa
a. Organigrama (imagen)

b. Tipo de estructura al cual se acoge la empresa

c. Mínimo 2 Ventajas que tiene la organización por tener dicha estructura:

1.
2.
3.
4.

d. Mínimo 2 Desventajas que tiene la organización por tener dicha estructura:

1.
2.
3.
4.

(El punto II debe estar acorde a la clasificación de Henry Mintzberg, todo lo anterior
debe estar con su respectiva citación bibliográfica)

III. Análisis de Michael Porter

a. Determinar las actividades primarias y de apoyo según la
conceptualización de Cadena de Valor en la empresa: (se pueden guiar
por el mapa de procesos de la empresa, pero no es solamente adjuntar el
mapa sino hacer su respectivo análisis)

b. Identificación de las actividades primarias y de apoyo plasmado en un

esquema de análisis de Porter y sintetizar por que las definió así:

(Todo lo anterior debe estar con su respectiva citación bibliográfica)

IV. Configuraciones por Henry Mintzberg

a. Identifique a qué tipo de configuración se asemeja la compañía y sustente
su respuesta.

(Todo lo anterior debe estar con su respectiva citación bibliográfica)

 2. INFORMACIÓN DETALLADA SEGUNDA ENTREGA (De aquí en adelante se contará las 15 páginas que pide el proyecto)

V. Inventario de Recursos Humano. En este punto, puede hacer grupos de trabajadores que tengan las
mismas características, esto con el fin de no hacer un inventario por cada trabajador.

Nivel académico Mano de Experiencia de la mano Número de $ Salario $ Costo de la mano de

obra de obra Empleados obra por hora o por
(entre 1 a 3 años) rendimiento.
(más de 3años)
(menos de 5 años)
(más de 5 años)
Bachiller 20 1.000.000
Técnico 6
Tecnólogo 0
Pregrado 7
Posgrado 4

https://www.youtube.com/watch?v=kNgFUsihQJ0
https://www.youtube.com/watch?v=8zJEGSQMT2Q

Costos de la mano de obra sobre los costos totales de la compañía:

¿Qué significa? Costos de la mano de obra sobre los costos totales de la compañía:
Índice de rotación de la mano de obra Periodo 2018

A: # de Personas D: Personas desvinculadas durante el mismo periodo F1: # de trabajadores F2: # de Índice de
contratadas sin considerar jubilaciones y o defunciones existentes al inicio del trabajadores al rotación de la
durante el periodo considerado final del periodo mano de obra
periodo un año
(2018)
Bajas: Renuncias Jubilaciones Bajas totales
_Despidos _Defunciones
10 3 4 7 200 203

El Índice de rotación de la mano de obra según los resultados significa para la empresa:
VI. Información sistema de información y tecnología:

VII. Finanzas:

Descripción de la técnica de costeo que utiliza la empresa:

- ROE = Beneficio neto o después de impuestos / Fondos propios.

rentabilidad financiera es un indicador que mide el rendimiento del capital
invertido por los accionistas. Concretamente, mide la rentabilidad obtenida por
la empresa sobre sus fondos propios.
https://www.youtube.com/watch?v=cpXBZdiWfrI
El porcentaje es según sus indicadores financieros: ___

Que significa para la empresa:

- ROA: rentabilidad económica es un indicador que mide la rentabilidad

del total de activos de la empresa.
https://www.youtube.com/watch?v=vVpcVT1Fg_U
El porcentaje es según sus indicadores financieros: ___

Que significa para la empresa:

- Flujo de efectivo
https://www.youtube.com/watch?v=WIzZPSvb3ns
https://www.youtube.com/watch?v=aF33910vlCE
Actividades de Operación: ¿Cuáles son?

Que significa para la empresa:

Actividades de Inversión: ¿Cuáles son?

Que significa para la empresa:

 Actividades de financiamiento: ¿Cuáles son?

Que significa para la empresa:

- Qué procesos en la cadena de valor se encuentran generando valor para

la empresa y porque:

Documentos adjuntos “Cadena de Valor” “Ventaja Competitiva”

¿Qué es Diferenciación según Michael Porter?

¿Qué es Ventaja en Costos según Michael Porter?

http://planeacionestrategica77.blogspot.com/p/las-estrategias-de-poter.html
https://www.youtube.com/watch?v=7cLo3clQXYM

- Se hace por diferenciación o por costos las actividades que se

encuentran en la cadena de valor y porque: Argumente su respuesta
según las definiciones anteriores.

VIII. Cambio Organizacional

Según la historia de la empresa, identifique cuál de los siguientes cambios

organizacionales ha impactado en la gestión organizacional y porque: (seleccione
solamente uno) Argumento su respuesta.

Tecnológico Descripción del cambio Impacto (Negativo o positivo para la

organizacional: empresa y porque):

Por rediseño Descripción del cambio Impacto (Negativo o positivo para la

organizacional: empresa y porque):
Dirigido a las Descripción del cambio Impacto (Negativo o positivo para la
personas organizacional: empresa y porque):

Basado en Descripción del cambio Impacto (Negativo o positivo para la

las tareas organizacional: empresa y porque):
 APLICACIÓN DE LOS 8 PASOS PARA IMPLANTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (TERCERA ENTREGA) En el
PDF del proyecto del aula dice que son 9 pasos, pero en la cartilla 8 nos indican 8 pasos, los cuales vamos a desarrollar en esta
tercera entrega.

I. Definición de cuadro de mando integral: con su respectiva citación bibliográfica (Cartilla 7)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí,
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organización con la estrategia de la empresa.
Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a
toda la empresa. (Mi Gestiòn, sf.)

Paso 1 Año Descripción

Misión “El Club Campestre El Rancho, como entidad privada, brinda excelentes servicios deportivos, sociales y
recreativos a socios, familiares y allegados, preservando su tradición y prestigio en un ambiente
organizacional cálido, responsable y optimizando para ello, los recursos disponibles.” (Club Campestre el
Rancho, s.f.)
Visión 2015 “El Club Campestre El Rancho será un modelo de excelencia en el servicio, destacándose entre los clubes
sociales y deportivos privados de mayor reconocimiento a nivel nacional.” (Club Campestre el Rancho,
2015)
Valores Descripción breve:
corporativos Honestidad: Construimos relaciones de confianza, basadas en la transparencia y rectitud. Cumplimos los
compromisos y acuerdos con responsabilidad, siendo coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos.
Equidad: Nuestras relaciones interpersonales y empresariales se basan en la imparcialidad y la equidad,
promoviendo la igualdad de oportunidades para el equipo de trabajo, ofreciendo un trato justo y equilibrado a todos
los grupos de interés.
Respecto: Escuchar, entender y valorar al otro son los pilares que implementamos en las relaciones interpersonales,
laborales y comerciales, promoviendo el trato cordial y respetuoso.
Integridad: Nuestras actuaciones se basan en la ética, rectitud y honestidad. La Junta Directiva y la Gerencia
ejercen ante las partes interesadas con transparencia y responsabilidad.
Transparencia: Nuestra gestión se realiza de forma objetiva, clara y verificable.(Club Campestre el Rancho,
 2015)

Paso 2 DOFA Fortalezas 1 Debilidades 1 Las decisiones son tomadas

La empresa ofrece servicios de
alta calidad en una
infraestructura completa y
cómoda.
Oportunidades 1 Posibilidad de ampliar Estrategia OF 1 Desarrollo de nuevos servicios
las líneas de servicios de recreación enfocados en la
de recreación para los integración familiar.
asociados. Estrategia OF 2 Asociarse con las escuelas de
deportes para ofrecer las
instalaciones y entregar más
privilegios a nuestros afiliados.
Amenazas 1 Disminución de los Estrategia AF 1 Preparar estrategias de
socios afiliados. mercadeo para dar a conocer los
beneficios y servicios de
excelente calidad que se
ofrecen.
Estrategia AF 2 Crear un programa para
estimular la permanencia de los
socios.
son por la gerencia,
ocasionando demoras en la
solución de inconvenientes
que se pueden presentar en el
transcurso de la operación.
Estrategia OD 1 Crear un nuevo modelo en la
toma de decisiones para que
sean más eficientes.
Estrategia OD 2 Reclutar nuevo talentos con
amplia experiencia en la
rama de recreación.
Estrategia AD 1 Diseñar un programa de
captación de socios.
Estrategia AD 2 Diseñar y capacitar al
personal para la toma de
decisiones.

Para responder al paso 3 tenga en cuenta los tipos de estrategias para su respectiva clasificación.
Las estrategias Oportunidades y Fortalezas = Estrategias ofensivas= Perspectiva de clientes
Las estrategias Amenazas y Fortalezas = Estrategias defensivas= Perspectiva de procesos internos
Las estrategias Oportunidades y Debilidades = Estrategia de reorientación = Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las estrategias Amenazas y Debilidades = Estrategias de supervivencia= Perspectiva financiera
En la cartilla 8 encontramos los tipos de estrategias, por lo tanto, identifique su estrategia según el cuadro. Busque su descripción.

Estrategia Tipo Descripción

Genéricas de Liderazgo en costos
Michael Porter Enfoque en costos
Enfoque en diferenciación
Diferenciación
Matriz Producto Penetración de mercado
Mercado _ Igor Desarrollo de mercado
Ansoff Desarrollo del producto
Diversificación concéntrica
Diversificación Conglomerado
Crecimiento Integración hacia adelante
Integración hacia atrás
Integración horizontal

Paso 3 Descripción de la estrategia Tipo de Paso 4 Objetivo estratégico Perspectiva a la que

estrategia Según la estrategia ¿Cuál es el objetivo pertenece el objetivo
estratégico?
Estrategia
OF 1
Estrategia
OF 2
Estrategia
AF 1
Estrategia
AF 2
Estrategia
OD 1
Estrategia
OD 2
Estrategia
AD 1
Estrategia
AD 2
Para responder al paso 4 tenga en cuenta los tipos de verbos para la construcción de los objetivos, además debe tener la definición de cada
perspectiva que compone el cuadro de mando integral.
Para responder al paso 5,7 y 8 puede guiarse por la tabla 8 Guía de indicadores de la cartilla 8

CUADRO EXPLICATIVO
Objetivo estratégico 1 Coloque el objetivo estratégico del paso 4 según su perspectiva
Nombre del indicador
Tipo de indicador Debe guiarse por la tabla 5 de la cartilla 8

Descripción del indicador En la descripción se debe colocar que busca o cual es el fin del indicador.

Frecuencia Puede ser anual o semestral o trimestral o bimestral o diario, sin embargo, hay que especificar porque tiene esa
frecuencia.

Tipo de Unidad del Indicador Puede ser numérico o índice o porcentaje o por clasificación o por ratios, esto debe tener congruencia con el tipo
de indicador.

Formula

Rango de control (Paso 7) Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla a través de la
metodología del semáforo estratégico.

Meta Esta meta debe tener congruencia con la frecuencia, por ejemplo, si es bimestral, seria: en el primer bimestre del
2020 la meta seria de un 10% (cuando es porcentaje) y en el segundo bimestre la meta seria del 12%

Planes de acción o programas Programa 1 Descripción

de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción

Objetivo estratégico 1
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula
Rango de control (Paso 7)
Meta
Planes de acción o programas
de acción (Paso 8)
Objetivo estratégico 2
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula
Rango de control (Paso 7)
Paso 5 Perspectiva Cliente
Mantener e incrementar el número de clientes y de igual forma diferenciar el negocio en el mercado.
Atención Telefónica
Numéricos
La atención telefónica es aún más importante que la personal porque sólo cuenta con el canal auditivo para
establecer una comunicación efectiva.
Trimestral, es un lapso prudente para evaluar esta gestión.
Numérico
Tiempo Medio Operativo / Número Total de Llamadas atendidas
- 10% Rojo
15% Amarillo
20% Verde
En el primer trimestre del 2020 la meta seria de un 25% de clientes alcanzados de manera telefónica, en el
segundo trimestre la meta seria del 30% de clientes alcanzados de manera telefónica, en tercer trimestre la meta
sería del 60% y en el cuarto trimestre seria del 80% de clientes alcanzados de manera telefónica
Programa 1 Descripción
Evaluación del Evaluar los resultados y las actividades de un agente telefónico, para obtener mejores
rendimiento resultados.
Programa 2 Descripción
Capacitación Las capacitaciones de atención al cliente forman gran parte del logro en la atención al cliente,
pues se enfocan en corregir errores, comunicar cambios y reforzar habilidades específicas en
sus agentes de servicio al cliente.
Paso 5 Perspectiva Cliente
Meta
Planes de acción o programas Programa 1 Descripción:
de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción

Paso 5 Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico 1
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula

Rango de control (Paso 7)

Meta
Planes de acción o programas Programa 1 Descripción
de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción

Paso 5 Perspectiva Financiera

Objetivo estratégico 2
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula

Rango de control (Paso 7)

Meta
Planes de acción o programas Programa 1 Descripción
de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción
 Paso 5 Perspectiva Procesos Internos
Objetivo estratégico 1
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula

Rango de control (Paso 7)

Meta
Planes de acción o programas Programa 1 Descripción
de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción

Paso 5 Perspectiva Procesos Internos

Objetivo estratégico 2
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula

Rango de control (Paso 7)

Meta
Planes de acción o programas Programa 1 Descripción
de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción

Paso 5 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico 1
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula

Rango de control (Paso 7)

Meta
Planes de acción o programas Programa 1 Descripción
de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción

Paso 5 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo estratégico 2
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Descripción del indicador
Frecuencia
Tipo de Unidad del Indicador
Formula

Rango de control (Paso 7)

Meta
Planes de acción o programas Programa 1 Descripción
de acción (Paso 8) Programa 1 Descripción
 PASO 6 MAPA ESTRATEGICO (AÑO)
La Visión de la empresa es: La Misión de la empresa es:
“El Club Campestre El Rancho será un modelo de excelencia en el “El Club Campestre El Rancho, como entidad privada, brinda
servicio, destacándose entre los clubes sociales y deportivos excelentes servicios deportivos, sociales y recreativos a socios,
privados de mayor reconocimiento a nivel nacional.” (Club familiares y allegados, preservando su tradición y prestigio en
Campestre el Rancho, 2015) un ambiente organizacional cálido, responsable y optimizando
para ello, los recursos disponibles.” (Club Campestre el
Rancho, s.f.)

¿Quiénes son los

clientes de la
Objetivo estratégico 1
Perspectiva cliente

empresa?
Objetivo estratégico 2:
| Mantener e incrementar
el número de clientes y Dar conocer los servicios
de igual forma a futuros clientes
diferenciar el negocio en
el mercado.

¿Cuál es su
Perspectiva
financiera

prioridad?
Objetivo estratégico 1 Objetivo estratégico 2
 ¿Cuáles son esos
Perspectiva
Procesos
Internos procesos internos o
que están en la Objetivo estratégico 1 Objetivo estratégico 2
cadena de valor?

¿Cuáles son esas

Aprendizaje y
Crecimiento

competencias
Perspectiva

Institucionales? Objetivo estratégico 2

Objetivo estratégico 1

II. Sugerencias para evitar las consecuencias de la implantación de la estrategia.

http://rii.cujae.edu.cu/index.php/revistaind/article/view/259/245
El desarrollo Organizacional dirigido a las personas nos muestra como trabajar efectivamente con otros e n el
diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo
organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.
Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que
permita a la e m p r e s a imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la
organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un
estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos
enfrentemos a sorpresas desagradables.

El impacto en la gestión Organizacional e s beneficioso ya que requiere que las personas de la organización
aprendan nuevos comportamientos y habilidades. Creando expectativas, herramientas para mejorar la
comunicación y buscando proactivamente formas de reducir los malos entendidos, los colaboradores tienden más
a aceptar una iniciativa de cambio y permanecer comprometidos al cambio a pesar de cualquier disconformidad
asociada al mismo. Realizar planes de seguimiento tanto para resultados satisfactorios como para los no
satisfactorios. Incentivar al personal a cumplir sus propios Roles y Responsabilidades.

Una vez la organización ha definido sus planes estratégicos y ha tomado sus principales decisiones estratégicas, o
sea, aquellas que marcan el camino y definen su futuro, es necesario definir una serie de políticas funcionales
que sean consistentes con aquello que la empresa decidió y no afecten la implementación de la estrategia.

La alta dirección debe preguntarse: ¿la estructura que tenemos nos permite alcanzar los objetivos y la estrategia
competitiva que nos hemos propuesto? La respuesta a esa pregunta nos llevará a un nuevo reto que consiste en
diseñar la organización para los nuevos objetivos y retos que se quieren conquistar. A esto hay que sumarle otra
pregunta: ¿tenemos la gente correcta, esto es, capacitada y motivada para asegurar el logro de los objetivos? , de
no ser así se debe empezar a capacitar la gente de tal manera que todos estén sincronizados en la misma misión.
El liderazgo del director general es el elemento definitorio. Este es el factor movilizador. Una empresa es, al
final, la sombra alargada de su Director, lo cual significa que el ritmo, el estilo y la intensidad de las iniciativas
y acciones dependen de él. Por eso, su liderazgo es el que impulsa a la organización y la conduce por el camino
elegido. Esta capacidad se concreta en procesos como la comunicación con la gente, las reuniones de impulso y
seguimiento y, especialmente, con el ejemplo de constancia, persistencia y valor en medio de las situaciones difíciles.

La coherencia entre la decisión estratégica y el presupuesto es la prueba ácida de la implementación. Podemos

parafrasear aquel dicho y afirmar: “dime cómo gastas tu dinero y te diré cuáles son tus objetivos”. Muchas veces es el
presupuesto y, en especial, las inversiones de la empresa las que nos muestran la existencia o no de una estrategia
consistente. Por este motivo, la discusión y aprobación del presupuesto anual no debe ser una actividad más en la
empresa. Por el contrario, es como verificamos si somos consistentes con la estrategia creada.

III. Como contrarrestar el miedo al cambio. (Cartilla 6)

Podemos afirmar que cada vez que se realiza un cambio en una estrategia tiene una repercusión inmediata en sus
empleados, el miedo al cambio a que el trabajo se aumente, se complique o que cause cualquier tipo de consecuencia
en contra de nosotros sin embargo la implementación de la estrategia, de los planes o de las decisiones estratégicas
es lo más decisivo para el éxito o el fracaso de una empresa. La experiencia nos muestra que muchas organizaciones
no ejecutan según lo planeado y sin un norte que les brinde consistencia en las decisiones que se deben tomar
en el día. Podemos apoyarnos en algunos textos en los cuales afirman que hay 5elementos que nos pueden ayudar a
mejor la experiencia del cambio.

ANEXOS No son obligatorios:

Balance General de la empresa
Estados de Resultados
Flujo de Efectivo
Por favor, no incluya las propuestas de la primera entrega que no fueron seleccionadas por el grupo.

BIBLIOGRAFÍA