Dirección

Estratégica
Proceso Administrativo
Jorge Humberto Enciso Jaramillo
Figura 3.1 El Proceso de la Dirección Estratégica

ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE EVALUACIÓN

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA LA ESTRATEGIA Y CONTROL

Establecer la Misión, Desarrollar la Llevar a cabo las Evaluar las

Analizar el ambiente estrategia y las operaciones operaciones y
externo e interno tácticas cotidianas asegurar que se
logre la misión

RETROALIMENTACIÓN
Hacer ajustes, correcciones y cambios según sea necesario

1–2
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

Establecimiento
de la Misión

Análisis
Análisis del Ambiente
del Ambiente Interno
Externo

1–3
La visión

La visión de una
organización se encuentra
en la inspiración de su
fundadores, sus sueños y
valores, provee el marco de
referencia futuro de la
organización.

1–4
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

La visión posee 4 características para lograr una

Características
comunidad con visión de futuro:
1. Es formulada por sus líderes.
2. La visión debe ser compartida con el equipo del líder
y este, debe estar comprometido en brindarle su
apoyo.
3. Debe ser amplia y detallada, cada miembro debe
saber como contribuir y participar en su logro.
4. Debe proponer una imagen positiva, alentadora, de
fuerza y contundencia.

La visión caracteriza el ser de la organización.

Nota La visión es el punto de referencia inicial de cualquier
decisión o acción.
La visión debe ser concreta y acertada.
La visión empresarial debe estar en el contexto de la
economía, del sector productivo y la cultura.
1–5
La Misión

La misión es una
declaración que evoca
sentimientos y emociones
en relación con la
organización, articulando
la firmeza del éxito e
invitando a la acción
digna y ejemplar.

1–6
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

La misión responde a 10 características fundamentales:

Características
1. Clientes.
2. Productos o servicios.
3. Mercado.
4. Tecnología.
5. Preocupación por crecimiento y rentabilidad.
6. Filosofía.
7. Concepto de sí misma.
8. Preocupación por la imagen.
9. Efectividad reconciliadora.
10. Calidad inspiradora.

La misión caracteriza el hacer de la organización.

Nota
Determina los objetivos básicos que la empresa va a
desempeñar.

1–7
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

Una declaración de una misión debe tener:

1. Definir lo que es la organización y a lo que aspira.
2. Ser lo suficientemente concisa para excluir
algunos negocios y lo bastante amplia para
permitir su crecimiento creativo.
3. Distinguir la organización de todas las demás.
4. Servir como un marco estructural para evaluar
sus actividades actuales como futuras.
5. Ser expresada en términos claros para ser
comprendida.

Vern McGinnis, 2009

Las buenas declaraciones de misión indican a los

Nota clientes la utilidad de los productos de la empresa, no
describen los productos sino su valor.

1–8
Los objetivos

Los objetivos constituyen

el horizonte que una
empresa pretende
alcanzar, y describe la
situación hacia donde
ésta pretende llegar.

1–9
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

Los objetivos responde a 10 aspectos claves:

Características 1. Definir la posición en el mercado (de las marcas).
2. Innovar en el portafolio de productos y servicios.
3. Optimizar la productividad.
4. Preservar los recursos físicos y financieros.
5. Maximizar la rentabilidad.
6. Minimizar el impacto en el medio ambiente.
7. Desarrollar el talento humano.
8. Anticipar la necesidad del cliente en el servicio.
9. Garantizar la eficacia de los objetivos.
10. Ser consistente con la responsabilidad social.

La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa

Nota “a donde se dirigen nuestras acciones”.
Los objetivos son reconocidos por toda la organización
y los líderes deben procurar su recordación.
Los objetivos son la identidad de la empresa.
1–10
Las metas

Las metas constituyen la

concreción de las
aspiraciones y propuestas
de los objetivos de la
empresa, en términos
cuantitativos y cualitativos.

1–11
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

Las metas cumplen cuatro (4) funciones principales:

Características 1. Describen los resultados que una empresa desea alcanzar.
2. Ofrecen una razón fundamental para la existencia de la
organización.
3. Define un reto y una dirección para un equipo.
4. Las metas ayudan a desafiar el espíritu organizacional, y
convocan a los equipos y a todos a unir esfuerzos en función
de su logro y reconocimiento.
5. Las metas son SMART:
 Es una declaración clara, específica y detallada.
 Debe ser posible medir su avance, cuantificar el logro.
 Es posible realizarla en términos de dinero, tiempo y más
 Es relevante, es importante y tiene significado alcanzarla
 Existe un plazo con una fecha para su logro.

Una meta entre más específica sea, tiene una mayor

Nota probabilidad de ser alcanzada.
Para describir correctamente la meta, se debe mantener la
claridad en: Quién(es) están involucrados en el logro? Qué se
quiere alcanzar? Dónde se debe llegar (entregar)? Cuándo se
tiene que entregar? Qué limitaciones se tienen? Por qué se debe
trabajar en función de la meta?
Figura 3.2 Las metas son S.M.A.R.T.

Las meta debe ser eSpecífica

•La descripción de la meta debe ser clara para cada uno de los miembros del equipo.
Debe estar relacionada con la visión, misión y los objetivos.

La meta puede ser Medible.

•Una característica fundamental es que la meta debe ser medible, se puede calcular el
logro día a día, se puede comprobar la evolución del esfuerzo por lograrla.

La meta es Alcanzable.
•La descripción de la meta es una invitación a su logro, a su realización, representa un
desafío para cada uno de los miembros del equipo y para la administración.

Realista.
•La meta debe estar descrita en términos de logros históricos, debe existir evidencia de
que la propuesta puede ser realizable y alcanzable en los términos del tiempo
propuesto.

Tiene un Tiempo límite para su realización

•La meta debe ser realizable en un periodo de tiempo determinado.

1–13
Valores corporativos

Los valores corporativos son

aspectos que identifican la
cultura de una organización.
Son propios de un equipo, de
una empresa en función de sus
competencias, de la manera
como interpretan el entorno y
las expectativas de sus
clientes y dueños.

1–14
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

Los valores de una organización se evidencian a través

Características de sus costumbres, actitudes y comportamientos, que
la empresa fomenta como normas o principios de
conducta:
1. El aporte del valor para la organización es contribuir
a llegar a una característica distintiva de su
posicionamiento.
2. Los valores ofrecen un elemento diferenciador en el
mercado, sus los clientes lo reconocen y lo aprecian.
3. Es aquello que la empresa valora en el proceder, que
contribuye en su aceptación y frente a la comunidad.

Los valores se fundamentan en principios como la

Nota legalidad, el trabajo en equipo, en el cumplimiento de las
expectativas de clientes y colaboradores, en la calidad en
todo lo que hacemos, en el ejercicio de la responsabilidad
y ética empresarial.
1–15
Quién es el cliente?

El cliente es la razón fundamental

de la organización.
La clave de la definición del
servicio va en función del
conocimiento de las expectativas y
aspiraciones de los clientes.
El cliente es quien nos ofrece su
reconocimiento (pago) por
nuestros productos y servicios.

1–16
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

Identificar claramente el cliente es el punto de partida

Características para nuestros productos y servicios:
1. Fidelizar.
2. Desarrollar y crecer.
3. Satisfacción que supere las expectativas de los
clientes.
4. Comprador potencial o real de los productos.
5. Es una persona o empresa que adquiere bienes o
servicios.

Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o

Nota compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita
o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u
organización.
Es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y
comercializan productos y servicios.

1–17
Factores críticos de éxito

Son aquellas actividades

claves que la empresa
necesita supervisar y
controlar para asegurar su
éxito. De otra manera, el
fracaso de una de ellas
puede determinar su
sobrevivencia.

1–18
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

El método propuesto por el equipo del MIT, plantea

Características utilizar cuatro fuentes para identificar FCE:
1. Estructura de la cadena de valor, de la actividad
económica en la que se mueve la empresa.
2. Las actividades que aseguran la ventaja competitiva,
y garantizan la posición en el sector y la posesión de
los nichos de mercado.
3. Análisis de la variables del entorno (políticas,
sociales, económicas, o de impacto ambiental).
4. Factores temporales (por excepción) de alta
incidencia.

La metodología ayuda a identificar las actividades en las

Nota que debe centrar su atención para mantener o elevar su
posicionamiento competitivo.
Ayuda en el análisis de qué hacen y cómo los hacen los
competidores más exitosos en el sector industrial.
1–19
Problemas críticos

Los problemas críticos nacen

de las debilidades no
atendidas.
Una debilidad que no se trate
de manera oportuna puede
llevar a la organización a
luchar por su sobrevivencia.

1–20
Figura 3.2 Componentes del Análisis Estratégico

Los problemas críticos nacen de manera silenciosa, con

Características la aceptación y tolerancia de la organización:
1. Un problema de calidad.
2. El no cumplimiento de las expectativas de mis
clientes.
3. Cada día el proceso de distribución es un elemento
fundamental en el nivel de competitividad.
4. La ausencia de personal con las competencias
claves.
5. El deterioro del clima laboral.

Adoptar una metodología para la solución de los

Nota problemas, es un instrumento que toda organización
debe promover.
Su eficacia y el entrenamiento en su metodología son
fuentes de conocimiento.
1–21
Figura 3.3 Toma de decisiones

La decisión
 Anteriormente, la experiencia y la intuición fueron los recursos más
importantes y efectivos en la definición de las acciones a seguir.

1–22
Análisis DOFA (SWOT Analysis)
 Combinación de los factores externos (OA)
y los internos (DF)
 Debilidades Internas Externas

 Oportunidades
 Fortalezas
Debilidades Oportunidades
 Amenazas
SWOT analysis.
 Strengths
Fortalezas Amenazas
 Weaknesses
 Opportunities
 Threats

1–23
Las fortalezas
Definición
 Es una característica propia de la
empresa, que ofrece un valor
significativo para su cliente.
 Es difícil de adoptar y de replicar por
parte de la competencia.
 Es una capacidad distintiva y especial
que posee la empresa y le permite
una posición privilegiada frente a la
competencia.

Ayuda
 Qué posicionamiento logran sus marcas en el mercado?
 Qué indicadores financieros posee la empresa superiores a su competencia?
 Cómo percibe el cliente, la calidad del servicio o del producto?
 Cuál es el grado de experiencia y trayectoria en el mercado?
 Cómo describe la empresa la fidelidad de sus clientes?
 Qué tipo de infraestructura o tecnología posee la empresa?
1–24
 La fuerza reside en las diferencias,
no en las similitudes,
Stephen Covey

Ejemplos
 Tiene una ubicación geográfica estratégica para los propósitos de su
negocio.
 Posee certificados de calidad ISO 9000 y otras certificaciones necesarias
para operar nacionalmente.
 Su tecnología logística y medios de distribución son propios.
 Gran sentido de pertenencia en todos sus empleados.
 Tienen un gran reconocimiento de liderazgo en el mercado.
 Su retorno de inversión es sobresaliente en su nicho de mercado: ROE 27%
 Posee una gran experiencia técnica y de mercadeo en sus productos y
marcas.

1–25
Las debilidades
Definición
 Son todos aquellos elementos,
recursos y competencias propias,
que en su estado actual
constituyen un impedimento para
alcanzar los objetivos.
 Son hoy problemas internos , los
cuales una vez identificados,
pueden y deben eliminarse.

Ayuda
 Qué se debe mejorar?
 Por qué perdemos la fidelidad de nuestros clientes?
 Qué actividades o procesos realizamos que no representan valor para
nuestro clientes?
 Cuál es el nivel de endeudamiento de nuestra organización?
 Tenemos un mayor nivel de inventario de acuerdo con nuestra demanda?

1–26
 Hay dos caminos en la vida, uno es amplio y muy
transitado hacia la mediocridad, el otro va hacia la
grandeza y el éxito personal. El camino hacia la
mediocridad limita el potencial humano. El camino
a la grandeza libera el potencial, es un proceso de
crecimiento permanente de dentro hacia fuera.
Stephen Covey

Ejemplos
 Dependencia de un solo proveedor.
 No se peen registros sanitarios.
 Hay ausencia de planes formales de capacitación en el personal de ventas.
 No hay suficiente respaldo financiero para garantizar los planes de
desarrollo.
 Altos costos de entrenamiento debidos a la alta rotación del personal.
 No hay información de calidad para realizar una adecuada gestión en las
áreas funcionales.
 Los precios de los productos y servicios no son competitivos.
 Existe un exceso de inventario de materia prima y producto terminado.

1–27
Las oportunidades
Definición
 Bajo una percepción se logra identificar
un evento, el cual puede capitalizarse
para generar valor para la organización.
 Una nueva propuesta externa que
ofrece solución a un problema
presente o futuro.
 Existe el deseo evidente en el mercado
de una necesidad insatisfecha.

Ayuda
Se plantea el desafío a los emprendedores y a las empresas de la búsqueda
permanente de:
1. Necesidades insatisfechas del mercado.
2. Nuevas aplicaciones o usos de productos o servicios.
3. Ajuste, renovación o adaptación de negocios ya existentes para atender
una nueva necesidad del mercado.

1–28
 Cuando un cliente le presenta un problema,
por pequeño que le parezca, de inmediato se
debe considerar como una oportunidad para
establecer una relación a largo plazo.
Stephen Covey

Ejemplos
 Hay demanda por nuestros servicios a nivel nacional e internacional.
 Existen recursos y tecnología que podemos incorporar a nuestro proceso
productivo para generar valor a nuestro cliente.
 Existen beneficios tributarios y líneas de fomento para nuestra actividad
económica.
 El ingreso de nuevos proveedores beneficia la calidad de nuestras materias
primas.
 La apertura de nuevos mercados favorece el posicionamiento de nuestros
servicios y productos a nivel internacional.
 Existe una mayor oferta de mano de obra calificada.

1–29
Las amenazas
Definición
 Hace referencia a un riesgo o peligro
crítico, de una circunstancia presente o
futura que puede afectar la
sobrevivencia de una organización.
 Son situaciones externas que afectan
negativamente el logro de los
objetivos, ponen en evidencia nuestras
debilidades frente a la competencia.

Ayuda
 Qué obstáculos podrá la empresa enfrentar en el corto plazo?
 Qué está haciendo la competencia?
 Nuestro proveedores pueden asegurar la calidad de nuestras materias
primas?
 Existe alguna amenaza que impida mantener la actividad económica de la
empresa?

1–30
 Lo que era exitoso ayer puede no serlo hoy o
mañana. Es vital tener un proceso para
examinar consistentemente nuestros
paradigmas para sobrevivir o alcanzar el éxito
en el mundo actual.
Stephen Covey

Ejemplos
 La velocidad con que cambian las condiciones del mercado donde estamos.
 La rigurosidad en las normas de calidad, las nuevas exigencias en las
negociaciones con proveedores y clientes.
 Los conflictos locales y la falta del orden público.
 Las practicas desleales de la competencia.
 La desaceleración de la economía puede afectar la demanda.
 La rigurosidad de los eventos meteorológicos, lluvia, inundaciones o sequía.
 La decisiones o distanciamientos políticos entre las naciones, pueden
afectar sus relaciones económicas.
 La tecnología pueden dejar en rezago las empresas con poca visión.

1–31
Formulación Estratégica
Responde a la pregunta:
 “¿A dónde quiere llegar la organización?”
Pasos
 1.Definir la visión de la organización.
 2. Establecer metas estratégicas.
 3. Identificar alternativas.

 4. Evaluar y seleccionar opciones que proporcionen

una ventaja estratégica y fortalezcan la posición de la
organización en el largo plazo.

1–32
Figura 3.3 Dimensiones del Ambiente Externo

Entorno

P
Aspectos
Políticos
Legales
Estruc-
tura
Sector

Dispo-
Empresa nibilidad
E
Aspectos
Econó-
micos

Compe- de
titiva Recursos

S T
Aspectos Perfil Aspectos
Socio- de los Tecno-
Culturales Clientes lógicos

1–33
Tabla 3.1 Algunos aspectos del análisis del entorno

Económicos Socioculturales
• Rata de inflación • Normas y valores
• Rata de desempleo • Tendencias demográficas
• Salarios • Grupos de edades
• Tasas de cambio • Diferencias regionales en la población
• Fluctuaciones del mercado de capitales • Composición de los hogares
• Ingreso per cápita • Diversidad
• Tendencia del PIB • Preocupación ambiental
• Desarrollo económico • Expectativa de vida

Tecnológicos Políticos - legales

• Investigación y desarrollo
• Disponibilidad de Internet
• Acceso a la informática
• Tendencia en la tecnología productiva
• Mejoramiento de la productividad
• Infraestructura de telecomunicaciones
• Estabilidad democrática
• Leyes de impuestos
• Protección ambiental
• Regulaciones de comercio internacional
• Regulaciones antimonopolio
• Propiedad intelectual y patentes

1–34
 Figura 3.4 Modelo de Análisis de las 5 Fuerzas de un sector industrial

Entrada de
Nuevos
Participantes

Poder de Rivalidad Poder de

Negociación de entre los Negociación de
los Proveedores Competidores los Clientes

Amenaza
de Productos
Sustitutos

Fuente: Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review (1979)
1–35
Tabla 3.3 Factores internos para análisis

Mercadeo Operaciones Finanzas

Productos, servicios Productividad Rentabilidad
Valor de la marca Calidad Crecimiento
Investigación de mercado Instalaciones Uso de los activos
Fuerza de ventas Cadena de suministro Deuda/Apalancamiento
Participación en el mercado Tecnología Capital
Tamaño del mercado Compras Costos unitarios
Canales de distribución Seguridad Márgenes
Precios Aspectos ecológicos Flujo de caja
Promociones Logística

Aspectos humanos Otros factores

Habilidades Cultura organizacional
Proceso de selección Control global
Entrenamiento y desarrollo Sistemas de información
Liderazgo Estructura organizacional
Motivación
Comunicaciones
Beneficios

1–36
Figura 3.5 Matriz de Estrategias Genéricas

Liderazgo
Mercado
Objetivo en Diferenciación
Amplio Costos

Proveedor
Segmentación de Mejores
del Mercado
Costos

Mercado
Objetivo Bajos Costos Diferenciación
Enfocado
Enfocados Enfocada

Eficiencia Preferencia
en Costos de Producto
Ventaja
Competitiva
1–37
Figura 3.6 Matriz Crecimiento–Participación (Boston Consulting Group)

“Estrellas” “Interrogantes”

Alto A

Crecimiento

C
D
Bajo

“Vacas lecheras” “Perros”

Alta Baja
Participación

1–38
Preguntas

1–39