5

TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento II
Unidad V
MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO

(Tomado de “Maintenance” por Jasper Coetze)
1. LA NECESIDAD DE MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL

MANTENIMIENTO
Hemos visto en el capitulo 1 que la gestión del mantenimiento tiene que

encontrar un balance sutil si se practica el nivel óptimo de mantenimiento. Para
ser capaz de hacer eso, los gerentes de mantenimiento necesitan información
que les permita encontrar los puntos relevantes del balance. La medición es una
parte crucial de cualquier proceso de gestión. Sin la medición no podemos
“cerrar el lazo” (esto es el lazo de control). Tenemos que encontrar parámetros
prácticos que podamos medir y usar que nos ayuden a optimizar el proceso de
mantenimiento.
La necesidad real para la medición del rendimiento de mantenimiento, como

cualquier otra cosa, proviene de la necesidad de maximizar continuamente la
rentabilidad de la empresa. Esto se puede lograr a través de una alta
productividad del mantenimiento en el sentido absoluto. Como vimos en el
capitulo 1, la función de mantenimiento necesita optimizar el nivel de prevención
para optimizar su contribución a la rentabilidad de la empresa. El resultado de
tal acción de optimización será un beneficio máximo si la compañía puede vender
todas las unidades que puede producir (a precios fijos). De otro modo (la
compañía opera en un mercado cautivo) el resultado será minimizar el costo.
2. INDICADORES TÍPICOS DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Como se dijo en el párrafo anterior, necesitamos parámetros que podamos

medir, los cuales nos indicarán como estamos realizando las tareas de
mantenimiento. El objetivo principal de esto es ayudar a optimizar la
contribución de rentabilidad a la compañía. Como los parámetros simples no
proporcionan suficiente información, frecuentemente hacemos uso de
indicadores, los cuales son una combinación de dos o mas parámetros
relacionados uno con otro. Nos concentraremos en el uso de tales indicadores,
pero antes de hacerlo, necesitamos primero definir los parámetros que
constituirán los diversos indicadores.
79
Gestión del Mantenimiento II TECSUP – PFR
3. PARÁMETROS A SER MEDIDOS
El objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad y la confiabilidad del

equipo productivo y mantener su operatividad a un nivel de costo aceptable
(lograr un máximo beneficio). Así, los parámetros a medirse son los siguientes:
1. Eficiencia del equipo

• Disponibilidad
• Confiabilidad
• Eficiencia de la tasa de producción
2. Eficiencia del costo
• Eficiencia de la tarea
• Eficiencia organizacional
El ciclo de mantenimiento se utiliza como base para desarrollar detalladamente

los parámetros a ser medidos. Esto se hará usando 4 categorías.
1. Eficiencia del mantenimiento de la maquina/ planta

2. Eficiencia de la tarea
3. Eficiencia organizacional
4. Eficiencia Beneficio/ Costo
Nota: Todas las mediciones son para el último periodo. Esto esta referido
algunas veces al “periodo” y algunas veces “al periodo actual” en la siguiente
discusión.
3.1. EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA / PLANTA
La figura 5.1 muestra el ciclo de mantenimiento con las áreas, las cuales
representan los parámetros a medirse en cada categoría.
80
Planificación de la
Politicas de Gestión
Mantenimiento Organización
Objetivos
Diseño del Sistema Mano de Obra
(Ciclo) Fallas Recursos
Financiamiento
Estrategia de Operación del Mantenimiento

Mantenimiento Plan de GESTION DEL
En condición Mantenimiento MANTENIMIENTO Ejecución de
Overhaul Paradas Programación Tareas
Gestión de la Estrategia de largo plazo
Reemplazo Servicios Planificación de Tareas

Diseño Inspecciones Adquisiciones
R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Gestión del Rendimiento
Retroalimentación de Tareas Gestión de la Calidad
Detalles de tareas
Gestión Operacional de
Inspección de Repuestos
corto plazo Resultados de

Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
Estrategia Historia del
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.1 Área de medición de la eficiencia de mantenimiento de la maquina/ planta.
La gestión del mantenimiento ha definido la misión (el cuarto grupo en la

política de mantenimiento) y los objetivos del departamento. El objetivo
principal en la categoría (eficiencia del mantenimiento de la
maquina/planta) es evaluar la efectividad de la planificación estratégica
del mantenimiento y la función operativa del mantenimiento para lograrlo.
Nuestro objetivo es determinar el efecto de esas áreas funcionales sobre
el equipo, teniendo presente en mente que estamos interesados en la
disponibilidad y operatividad del equipo. Hay 4 parámetros a ser medidos
en esta categoría:
• El tiempo total de producción

• El tiempo fuera de servicio
• El numero de averías
• Producción
Nota: El último párrafo de esta sección discutirá la amplitud de la

aplicación de estas mediciones. No deseamos confundirnos en este
estado con pensamientos repetidos de este problema. El enfoque aquí es
limitarnos a la medición de estas cantidades solo para nuestra maquina.
81
3.1.1. TIEMPO TOTAL DE PRODUCCIÓN
Esta cantidad, denotada Ttot representa el tiempo total que

nuestra maquina podría estar operando, si no hubo tiempo
fuera de servicio por mantenimiento involucrado. Este no es el
tiempo teórico que “la maquina podría utilizarse si estuvo
operando los 3 turnos los 7 días de la semana”. Esto
representa el tiempo total que la gente de producción esta
presente con el objetivo de usara la maquina para producción.
Ttot no excluye, sin embargo, el tiempo que la maquina no es
utilizada. Esto puede representarse por el siguiente diagrama:
Period Total (p.e. semanas)
Tiempo de producción Tiempo no utilizado Tiempo improductivo Tiempo de no producción

de Maquina de Mantenimiento Planificado
Ttot Tiempo total de producción planificada
Figura 5.2 Ttot en relación con el periodo total de producción.
Ttot incluye el periodo total excepto para aquellos tiempos para

lo cual el programa de producción no lo permite.
3.1.2. TIEMPO FUERA DE SERVICIO
El tiempo fuera de servicio se denotará por D y representa el

tiempo durante el cual la maquina esta fuera de servicio para
propósitos de mantenimiento. Esto incluye la programación
diaria, semanal y otros servicios, inspecciones, monitoreo de
condición, mantenimiento preventivo y correctivo. También
incluye cualquier tiempo de demora durante tales ocurrencias.
Ejemplos de esto son la espera por repuestos, espera por
transporte, espera por grúa, espera por trabajadores, etc.
Todas estas ocurrencias son consideradas como responsabilidad
del departamento de mantenimiento. Esto puede ser ilustrado
empleando el siguiente diagrama del periodo total:
82
Period Total (p.e. semanas)
Tiempo de producción Tiempo no utilizado D = Tiempo fuera de Tiempo de no producción

de Maquina Servicio Planificado
Ttot Tiempo total de producción planificada
Figura 5.3 D en relación con el tiempo total de producción.
Resumiendo, D incluye todos aquellos tiempos sea directa e

indirectamente atribuibles a mantenimiento.
3.1.3. NUMERO DE AVERÍAS
El numero de averías, N, es el numero de veces que la maquina

ha recibido atención para mantenimiento no planificado durante
el periodo. No incluye servicios diarios, semanales u otros,
inspecciones, monitoreo de condición o mantenimiento
preventivo. Sin embargo, si la maquina ha recibido atención
repetitiva por el mismo problema, cada uno de esos incidentes
se cuentan como una avería. Estamos interesados en el
numero de veces que el proceso de producción fue
interrumpido para un trabajo de mantenimiento no planificado.
El tiempo fuera de servicio D, como se definió anteriormente,
da una indicación del tamaño total de todas las interrupciones
del proceso productivo. Contrario a esto, el numero de averías
N, da una indicación del perjuicio que han causado los
incidentes no planificados al proceso productivo.
3.1.4. PRODUCCIÓN
La producción total de la maquina para el periodo, P, es el valor

reportado por el sistema de producción. Esta es la
característica que será reportada en todos los documentos de
gestión y la cual será comparada con la característica
presupuestada.
La meta de la medición
Como se mencionó previamente, se empleó en esta sección una

maquina simple para simplificar la discusión de los diferentes
parámetros de medición. En principio todas estas mediciones
podrían, y deberían, hacerse de maquina en maquina para
evaluar el resultado de las acciones de mantenimiento en cada
83
maquina. Nuestro interés es mas con la efectividad de toda la

organización del mantenimiento (o una parte de eso).
Preferiríamos aplicar estos principios en amplio frente. Para
permitir al gerente de mantenimiento hacerlo tendremos que
decidir respecto a las maquinas principales de producción de la
organización. Los valores de Ttot, D, N y P serán evaluados en
promedio para todos los equipos en el periodo.
3.2. EFICIENCIA DE LA TAREA
Nuevamente haremos uso del ciclo de mantenimiento para demarcar las

áreas para lo cual tenemos que definir las variables de medición
(parámetros). Ver la figura 5.4.
En esta categoría (eficiencia de la tarea) deseamos evaluar la eficiencia

con la cual las tareas están siendo realizadas. Deseamos medir la
efectividad de la ejecución de la tarea y la gestión de la tarea. Esto
directamente se refleja en la efectividad del proceso de planificación de la
gestión. Es importante notar que es una segunda categoría. Deseamos
mantener el equipo, la efectividad a la cual fue medida en la primera
categoría, y las tareas son justamente un vehículo para obtenerlo. Esta
categoría (secundaria) es muy importante, aunque, como la efectividad
de la ejecución de la tarea y la gestión se reflejaran directamente en
nuestras categorías primarias (resultado de las maquinas y beneficio/
costo).
84
Objetivos
Financiamiento


R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Detalles de tareas

Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.4 Área de medición de la eficiencia de la tarea.
Hay 6 parámetros de medición en esta categoría:
• Numero de tareas completadas.

• Numero de tareas recibidas.
• Numero de tareas retrasadas.
• Tiempo cronometrado.
• Tiempo permitido a las tareas.
• Tiempo gastado en las tareas.
3.2.1. NUMERO DE TAREAS COMPLETADAS
El numero de tareas completadas en un periodo, Nc, representa

a todas las tareas completadas por el departamento/ sección.
Estas incluyen las tareas llevadas a cabo desde periodos
anteriores, sea que no hayan comenzado aún o están en un
estado incompleto en este momento. Así, Nc es una medida de
todas aquellas tareas que tienen una fecha de culminación que
cae en el periodo presente. La definición exacta de que es una
tarea, no es tan importante como su aplicación consistente. En
algunas organizaciones de mantenimiento una tarea
representará todas las acciones llevadas a cabo por un numero
85
de personas para completar el trabajo. En otras organizaciones

una tarea estará definida como el trabajo asignado a una
persona como parte para la culminación del trabajo. Como se
dijo, consistente en la aplicación de esta definición es
importante ser capaz de comparar tareas completadas con
tareas recibidas y tareas pendientes.
3.2.2. NUMERO DE TAREAS RECIBIDAS
Esta cantidad, denotada NR, representa el numero de tareas

que fueron recibidas durante el periodo. Así NR es una cuenta
de todas las tareas para la cual la fecha de recibo cae dentro de
un periodo específico. Es de nuevo de primera importancia
notar que la definición de que es una tarea debe ser aplicado
consistentemente. Ver el párrafo anterior (numero de tareas
completadas) para una discusión de eso.
3.2.3. NUMERO DE TAREAS RETRASADAS
El numero de tareas retrasadas, NO, es una cuenta de todas las

tareas que han sido recibidas, pero no han sido completadas
como se acordó en la fecha de culminación. Esto incluye las
tareas recibidas durante el periodo presente y previo en las que
están retrasadas. Esto incluye todas las tareas que estuvieron
en un estado de no completas o semi completas al final de
presente periodo en las cuales están retrasadas. La definición
de que es una tarea, debe nuevamente aplicarse
consistentemente, como se describió en el numero de tareas
completadas. Algunas organizaciones les gustaría discutir entre
tareas retrasadas actuales y tareas retrasadas en periodos
posteriores. Esto es una distinción valida pero tiende a
complicar la medición del rendimiento del mantenimiento. Esto
no se incluirá en esta discusión.
3.2.4. TIEMPO CRONOMETRADO
Esta medida representa el tiempo total de trabajo que estuvo

disponible para la organización para propósitos de
mantenimiento durante el periodo y es denotado Tc. Incluye el
tiempo cronometrado por todos los trabajadores de
mantenimiento a quienes se les asigno completar las tareas.
Así, si una cierta categoría de tiempos del trabajador no son
reportadas separadamente (p.e. un ayudante), su tiempo
86
cronometrado no debería ser incluido en Tc. Debe recalcarse,

sin embargo, que, si se logra una eficiencia óptima, todos los
trabajadores deberían recibir documentación de la tarea
(incluyendo el tiempo disponible). En tales casos se debería
reportar el tiempo actual y su tiempo cronometrado debería
incluirse en Tc. El tiempo cronometrado incluye todos los
tiempos que los trabajadores de mantenimiento están
presentes en las premisas de la compañía. Esto incluye todos
los tiempos improductivos, tales como el tiempo necesario para
ponerse la ropa de trabajo, el tiempo de descanso, almuerzo,
tiempo para reuniones, y de higiene luego del trabajo. Podría
tenerse por supuesto un acuerdo entre la compañía y los
trabajadores que alguna de estas actividades son realizadas en
el tiempo libre de cada trabajador. En tales casos estos
tiempos no deberían ser incluidos en el tiempo cronometrado.
La idea es incluir todos los tiempos para lo cual la compañía
paga, por lo que la medición puede desarrollarse para mostrar
cuan efectivo se esta utilizando el tiempo total cronometrado en
el proceso de mantenimiento. Cuando una o mas categorías de
tiempo improductivo son excluidas, esto inmediatamente llega a
ser áreas para lo cual no pueden tomarse acción administrativa.
Después de todo, esto no ayuda al deseo de alejar estos
tiempos, ellos están aquí, algunos de ellos están en ese camino,
otros están mejorando. El hecho es, ellos deberían ser visibles
a la gestión del mantenimiento.
3.2.5. TIEMPO DISPONIBLE PARA LA TAREA
El tiempo disponible para la tarea, TA, es el tiempo total

permitido al trabajador para que realice una planificación
detallada de la tarea de mantenimiento. Si mas de un
trabajador trabaja en la misma tarea y su tiempo actual
trabajado en la tarea se reporta separadamente, sus tiempos
disponibles en la tarea deberían agregarse. Esta medición
debería incluir todos los tiempos disponibles para todas las
tareas que tienen fecha de culminación que ocurre durante el
periodo para el cual se hace la medición. Esto excluye el
tiempo disponible para las tareas que no han sido completadas
o están semi completas. Esto incluye el tiempo de las tareas
llevadas a cabo desde periodos anteriores como no completas o
semi completas, pero las cuales son completadas durante el
periodo presente.
87
3.2.6. TIEMPO GASTADO EN LA TAREA
Este parámetro, Tw, es el tiempo total gastado en el periodo

por todas las tareas completadas. Similar al tiempo disponible
para la tarea, incluye el tiempo gastado por todos los
trabajadores a quienes se les reporta tiempo trabajado
separadamente. Nuevamente incluye todos los tiempos
gastados actuales en todas las tareas que tienen fecha de
culminación que ocurre durante el presente periodo. Excluye
los tiempos actuales gastados en las tareas llevadas a cabo en
periodos previos como no completas o simi completas (el
tiempo total gastado), pero las cuales fueron completadas
durante el presente periodo.
3.3. EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
La figura 5.5 muestra cuales áreas del ciclo de mantenimiento están

involucradas en la medición de la eficiencia organizacional.
En esta categoría se esta midiendo la efectividad de la organización del

mantenimiento (planificación, administración y gestión de las tareas) para
diseñar e implementar una estrategia de mantenimiento adecuada. Es
tarea de los ingenieros de mantenimiento, con la ayuda de técnicas tales
como el RCM y el análisis de datos de mantenimiento, desarrollar planes
de mantenimiento para los equipos a ser mantenidos. Estos planes
deben ser puestos en ejecución por la función administrativa del
mantenimiento (tradicionalmente llamada planificación del
mantenimiento). Las tareas resultantes son llevadas a cabo luego por los
supervisores de mantenimiento (gestión de las tareas) con la ayuda de los
trabajadores. Esta categoría de medición busca medir la efectividad de
este proceso. Hay 6 parámetros a ser medidos en esta categoría:
• Tiempo planificado para tareas programadas.

• Tiempo planificado para tareas pendientes programadas.
• Tiempo gastado en programar tareas
• Tiempo gastado en averías
• Costo de las averías
• Costo directo total de mantenimiento
88
Objetivos
Financiamiento


R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Detalles de tareas

Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.5 Áreas de medición de la eficiencia organizacional.
3.3.1. TIEMPO PLANIFICADO PARA TAREAS PROGRAMADAS
El tiempo planificado para tareas programadas, TSp, es la suma

de todos los tiempos disponibles para las tareas programadas,
programadas para su culminación al finalizar el periodo. Esto
incluye todos los tiempos disponibles para tareas de
mantenimiento programadas que deberían completarse al
finalizar el periodo. Excluye todas las tareas programadas con
fecha de culminación programada después de la finalización del
periodo e incluye tareas programadas que no fueron
completadas o semi-completas al comenzar el periodo.
3.3.2. TIEMPO PLANIFICADO PARA TAREAS PENDIENTES

PROGRAMADAS
Este parámetro de medición, TSo, es la suma de todos los

tiempos disponibles para tareas programadas que están
pendientes al finalizar el periodo. Son incluidas en TSo todas las
tareas programadas con fecha de culminación programada
hasta la finalización del periodo, pero que están incompletas o
semi-completas al finalizar el periodo. También incluye los
89
tiempos disponibles de tareas de mantenimiento programadas

pendientes de periodo anterior.
3.3.3. TIEMPO GASTADO EN TAREAS PROGRAMADAS
Esta medición representa el tiempo total gastado en tareas

programadas durante el periodo y es denotado TSA. Incluye el
tiempo gastado por todas las categorías de trabajadores en
todas las tareas programadas con fecha de culminación antes
de finalizar el presente periodo. Excluye los tiempos para
tareas programadas que están incompletas o simi-completas al
finalizar el periodo. Incluye el tiempo total para tareas
programadas llevadas a cabo en tareas incompletas o semi-
completas de periodos anteriores y que son completadas
durante este periodo.
3.3.4. TIEMPO GASTADO EN AVERÍAS
Este tiempo gastado en averías, TB, es el tiempo total gastado

durante el periodo en averías. Incluye los tiempos de todo el
personal trabajando en tareas de averías que fueron
completadas durante el periodo. Excluye el trabajo en tareas
de averías incompletas o simi-completas al finaliza el periodo.
Incluye el trabajo en tareas de averías llevadas a cabo en
tareas incompletas o semi-completas desde el periodo anterior
y las cuales fueron completadas durante el presente periodo.
3.3.5. COSTO DE LAS AVERÍAS
Este parámetro, CB, representa el costo de todos los trabajos en

averías durante el periodo presente. Por conveniencia es
tomado como el costo total reportado por el sistema de costeo
para tareas de averías durante el periodo presente.
3.3.6. COSTO DIRECTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Este es el costo de mantenimiento (directo) reportado por el

sistema de costeo para todos los trabajos. Se denota CD, y
excluye cualquier trabajo que no es de mantenimiento (por ello
es “directo”).
90
3.4. EFICIENCIA BENEFICIO/ COSTO
Nuevamente se hace uso del ciclo de mantenimiento para delimitar el

área de medición en esta categoría.
Objetivos
Financiamiento


R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Detalles de tareas
corto plazo
Resultados de
Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 5.6: Área de medición de la eficiencia Beneficio/ Costo.
Como fue con el caso de la primera categoría (eficiencia de

mantenimiento maquina/ planta), el objetivo en esta categoría es evaluar
la efectividad del proceso de planificación de la estrategia de
mantenimiento y el proceso operacional de mantenimiento en atender la
misión y objetivos del departamento. Esta es una medida de la línea de
referencia y también sirve para indicar cuan buena es la política, los
objetivos y la gestión de la planificación del mantenimiento para
conducirnos hacia el éxito. Hay 5 parámetros a medirse en esta
categoría:
• Costo total de Mantenimiento

• Costo de perdidas de producción
• Costo de materiales de mantenimiento de stock
• Valor del stock al finalizar el periodo
• Valor de la inversión en la planta (valor de reemplazo)
91
3.4.1. COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Este es el costo total que figura en el reporte del sistema de

costeo para el departamento de mantenimiento en el periodo.
Se denota como CT, e incluye todos los costos incurridos por el
departamento de mantenimiento, incluyendo gastos de
actividades adicionales (proyectos, modificaciones, etc.).
3.4.2. COSTO DE PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN
Este parámetro, denotado CL, representa el valor de toda la

perdida de producción durante el periodo debido a ocurrencias
no planificadas de mantenimiento. No incluye “perdidas”
debido a la planificación diaria, semanal u otro tipo de servicio,
inspecciones, monitoreo de condición o mantenimiento
preventivo. Estamos interesados en el valor de la producción
que podría haberse producido, si no hubieran ocurrido los
incidentes no planificados.
3.4.3. COSTO DE LOS MATERIALES DE MANTENIMIENTO DE

STOCK
El costo de los materiales de mantenimiento de stock, CP, es el

costo reportado en el periodo por el sistema de costeo de todas
las emisiones desde el stock hasta la finalización del periodo.
3.4.4. VALOR DEL STOCK AL FINAL DEL PERIODO
El valor del stock al final del periodo, CS, es el valor del stock de
mantenimiento reportado por la organización del almacén hasta
la finalización del periodo.
3.4.5. VALOR DE INVERSIÓN EN LA PLANTA (VALOR DE

REEMPLAZO)
Esta medida, denotada I, representa el valor presente

(reemplazo) de la planta que esta siendo mantenida. El valor
de inversión original de la planta debe ser escalada empleando
el indicador de precio de la producción o la planta debe ser
valorada en base anual para obtener el valor de reemplazo.
92
4. INDICADORES DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
Mientras lo parámetros definidos en la sección anterior (21 de ellos) representan

todos los parámetros necesarios para establecer la efectividad de la función de
Mantenimiento, es frecuentemente mas efectivo comparar dos o mas parámetros
para alcanzar la tasa de rendimiento. Tales tasas de rendimiento (o indicadores)
sirven para mejorar nuestro entendimiento del mensaje comunicado por los
diferentes parámetros discutidos anteriormente. El uso de los indicadores de
rendimiento se presenta como una mejor manera de presentar los datos
medidos. Algunos de los indicadores incluso dan información adicional no
evidente en la data original. Esta sección dividirá los diferente indicadores en 4
grupos:
• Resultados del Mantenimiento

• Productividad del Mantenimiento
• Utilidad operacional del Mantenimiento
• Justificación de costos del Mantenimiento
4.1. RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO
El objetivo de la función del mantenimiento es proveer producción con

adecuados niveles de disponibilidad, confiabilidad y operatividad a un
costo aceptable (ver figura 5.1). Este párrafo busca enumerar el éxito de
las acciones de mantenimiento en atender los tres primeros
(disponibilidad, confiabilidad y operatividad). El costo de las acciones de
mantenimiento serán enumeradas al final de esta sección. Presentamos 5
indicadores para evaluar los resultados del mantenimiento:
• Disponibilidad
• Tiempo promedio para la falla
• Frecuencia de averías
• Tiempo promedio para la reparación
• Tasa de producción
4.1.1. DISPONIBILIDAD
La disponibilidad es medida cómo el porcentaje de tiempo (del

tiempo total de producción) que la maquina esta disponible
para usarse para propósitos de producción.
Ttot − D
AV = × 100 (%)
Ttot
93
AV = Disponibilidad
Ttot = Tiempo total de producción por periodo (horas)
D = Tiempo improductivo por periodo (horas)
La disponibilidad es una medida de la capacidad total del

departamento para mantener los equipo de la compañía
operativos.
4.1.2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA (MTTF)
Aunque la disponibilidad da una indicación de la eficiencia

promedio del mantenimiento de los equipos de la compañía, no
provee una medida de la confiabilidad del equipo. Mientras la
disponibilidad mide el porcentaje promedio del tiempo
productivo, no mide la regularidad con la cual el mantenimiento
es requerido para lograr el nivel especificado de disponibilidad.
Como es importante para la eficiencia del proceso de
producción tener corridas amplias de producción promedio,
debe proveerse de una medida de la confiabilidad del equipo.
El tiempo productivo promedio es una medida:
Ttot − D − Tnu
MTTF =
N
MTTF = Tiempo promedio para la falla (horas)

Ttot = Tiempo total de producción por periodo (horas)
N = Numero de averías durante el intervalo (0, Ttot)
D = Tiempo improductivo en el periodo (horas)
Tnu = Tiempo no utilizado del equipo (horas)
Esta medida también se llama tiempo productivo promedio (la

consistencia con la cual se puede sostener un adecuado nivel
de producción).
4.1.3. FRECUENCIA DE AVERÍAS
Esta es una medida alternativa de la confiabilidad del sistema

medida con la anterior medida (tiempo productivo promedio):
N
BD =
Ttot − D − Tnu
94
BD = Frecuencia de averías (averías/ hora)

Ttot = Tiempo total de producción en el periodo (horas)
N = Numero de averías durante el intervalo (0,Ttot)
D = Tiempo improductivo para el periodo (horas)
Tnu = Tiempo de maquina no utilizado (horas)
4.1.4. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACIÓN (MTTR)
Las dos medidas anteriores proveen una indicación de la

confiabilidad del sistema o el promedio del ciclo de producción.
Lo que se necesita adicionalmente es una medida del promedio
del ciclo de parada. Esto también se llama Mantenibilidad del
equipo y mide la facilidad con la que un equipo es reparado.
D
MTTR =
N
MTTR= Tiempo promedio para la reparación

N = Numero de averías durante el intervalo (0, Ttot)
D = Tiempo improductivo para el periodo (horas)
Esta medida también se llama severidad de la avería (el efecto

que un avería promedio tiene sobre el proceso productivo).
4.1.5. TASA DE PRODUCCIÓN
Esta no es una medida pura de mantenimiento, pero provee los

medios por el cual puede evaluarse el efecto del mantenimiento
sobre la operatividad.
P
PR =
Ttot − D − Tnu
PR = Tasa de producción (unidades de producción/ hora)

Ttot = Tiempo total de producción en el periodo (horas)
P = Periodo de producción (unidad de producción)
D = Tiempo improductivo (horas)
Tnu = Tiempo de maquina no utilizado (horas)
Construyendo una auténtica impresión de los resultados del

mantenimiento usando los 5 indicadores mencionados, puede
evaluarse la eficiencia con la cual un equipo es mantenido. Los
95
parámetros usados en el cálculo de aquellos indicadores puede

obtenerse como siguiente:
r1 d1 r2 d2 r3 d3 r4 d4
Ttot = (r1 + r2 + r3 + r4) + (d1 + d2 + d3 + d4)
D = d1 + d2 + d3 + d4
N =4
Otra medida usada frecuentemente, el MTBF (tiempo promedio

entre fallas) mide la confiabilidad y Mantenibilidad
simultáneamente:
MTBF = MTTF + MTTR
Debido a que el MTBF es una medida combinada, su uso no es

recomendado ya que puede conducir a confusión.
4.2. PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
El segundo grupo de indicadores de rendimiento del mantenimiento

(referirse a la figura 5.4) dirige 3 indicadores de productividad distintos:
• Utilización de la mano de obra

• Eficiencia de la mano de obra
• Componente de costos del mantenimiento
4.2.1. UTILIZACIÓN DE LA MANO DE OBRA
La mano de obra prevista para la organización del

mantenimiento tiene una capacidad base (numero de horas
cronometradas). Es la supervisión de las tareas de
mantenimiento quien hace uso óptimo de esta capacidad.
TW
MU = × 100 (%)
TC
MU = Utilización de la mano de obra (%)
TW = Tiempo utilizado en las tareas (horas)
TC = Tiempo cronometrado (horas)
96
Desde que la mayoría de los grupos de mantenimiento tienen

capacidad disponible para ser capaz de manejar las situaciones
de crisis, esta figura es rara en una situación de
mantenimiento. Son generalmente aceptados valores de 65 –
75%. Esta figura mide la habilidad del supervisor para
mantener a sus hombres en tareas que valen la pena.
4.2.2. EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA
Como cada tarea de mantenimiento tiene un cierto contenido

de trabajo, el trabajador de mantenimiento puede medirse
contra su capacidad de manejar tal tarea.
TA
ME = × 100 (%)
TW
ME = Eficiencia de la mano de obra (%)

TW = Tiempo utilizado en las tareas (horas)
TA = Tiempo disponible para las tareas (horas)
Si un trabajador de mantenimiento maneja su carga de trabajo

en un tiempo TW, el cual es menor que el tiempo disponible, TA,
su eficiencia será mayor que el 100%. Si, por otro lado, el
toma mas tiempo que el disponible, su eficiencia será menor
que el 100%.
Una característica interesante de las dos últimas medidas es

que tienden a controlarse una con otra. Los gerentes
(supervisores) de mantenimiento mayormente no aplican estas
dos medidas porque “la gente lo ridiculizará”. Si se usa
adecuadamente, esto no sucederá. La primera medida, MU, se
usa para medir la efectividad del supervisor y la segunda, ME,
para los trabajadores. Si los trabajadores intentan disminuir
superficialmente TW para lograr eficiencias altas, la efectividad
de su supervisor caerá (MU), causándole una queja. El
entonces sugerirá a sus subordinados aumentar el valor de TW,
con lo cual los trabajadores serán reacios a hacer pasar sus
tiempos logrados. Otro punto interesante es que la efectividad
total planeada del trabajador:
TA
MT = = MU × M E
TC
97
4.2.3. COMPONENTE DE COSTO DEL MANTENIMIENTO
Este es un índice de productividad en el sentido que compara el

costo de mantenimiento con el de producción. La definición
clásica de productividad es:
Ingreso
Pr oductividad = × 100 (%)
Salida
(en forma invertida). Ya que mantenimiento es una de los

ingresos en el proceso productivo, una tasa similar puede
desarrollarse para la disciplina de mantenimiento:
CT
RC = × 100 (%)
PC
RC = Componente del costo de Mantenimiento (%)

CT = Costo total de Mantenimiento en el periodo
PC = Costo total de Producción en el periodo.
Cuanto mas grande llega a ser esta tasa, menor es la

productividad de la función de mantenimiento (en el sentido
que contribuye en una proporción muy grande del total de los
costos de producción). Debería ser el objetivo de la gestión del
mantenimiento desminuir esta tasa en el tiempo.
4.3. UTILIDAD OPERACIONAL DEL MANTENIMIENTO
Los dos grupos previos miden la eficiencia de las acciones de

mantenimiento (productividad del mantenimiento) y su efecto en el
equipo a ser mantenido (resultados del mantenimiento). El presente
grupo (referido a la figura 5.5) busca enumerar la eficiencia con la cual el
trabajo de mantenimiento esta organizado y controlado, usando
generalmente pautas practicas aceptadas de mantenimiento. La utilidad
operacional del Mantenimiento consiste nuevamente en dos sub-grupos.
El primero de estos mide la eficiencia del proceso de trabajo planificado
en el ciclo de mantenimiento y el segundo la eficiencia para llevar a cabo
tales planes de mantenimiento. Estas dos áreas se llaman eficiencia en la
planificación del trabajo y eficiencia para completar el trabajo
respectivamente. La eficiencia en la planificación del trabajo tiene 3
indicadores:
98
• Intensidad de la programación
• Intensidad de las averías
• Severidad de las averías
4.3.1. INTENSIDAD DE LA PROGRAMACIÓN
La intensidad de la programación da una indicación de la

intensidad con la cual la organización practica la prevención
preferentemente al mantenimiento correctivo. En la primera
sección discutimos el impacto del mantenimiento sobre la
rentabilidad. Uno de nuestras preocupaciones fue la dificultad
por conocer exactamente donde estamos en esos gráficos
conceptuales. La intensidad de programación provee una
indicación de nuestro nivel de prevención.
TSA
WS = × 100 (%)
TC
WS = Intensidad de la programación (%)

TSA = Tiempo gastado en tareas programadas para el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado para el periodo (horas)
Si WS es bajo, estamos practicando un bajo nivel de prevención

y podemos esperar un costo elevado por averías. Nuestro
potencial para mejorar los resultados del mantenimiento
(especialmente la disponibilidad) aumentando el nivel de
prevención debería también ser alto. Un valor de 30% para WS
parece ser un buen nivel para muchas industrias. Esto debería
ser usado como una referencia, en el proceso de
establecimiento de estándares para WS por experiencia.
4.3.2. INTENSIDAD DE AVERÍAS
La intensidad de las averías da una medida del porcentaje de

tiempo gastado en trabajos de mantenimiento correctivo. En
cierto sentido es el opuesto a la intensidad de la programación,
ya que provee una clave para el nivel de prevención que
debería practicarse. Pero, debido al hecho que:
TSA + TB << TC
99
TB = Tiempo gastado en tareas por averías en el periodo

(horas)
TSA = Tiempo gastado en tareas programadas en el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado en el periodo (horas)
La intensidad de las averías no provee una buena medida del

nivel de prevención. Lo que hace, sin embargo, es servir como
un buen indicador macro del potencial adicional para
incrementar el nivel de prevención tal que la disponibilidad se
beneficiará y el costo disminuirá.
TB
WB = × 100 (%)
TC
WB = Intensidad de las averías (%)

TB = Tiempo gastado en tareas por averías en el periodo
(horas)
TC = Tiempo cronometrado para el periodo (horas)
4.3.3. SEVERIDAD DE LAS AVERÍAS
Mientras la intensidad de las averías (la medida anterior)

provee una medida del porcentaje de horas-hombre gastadas
en tareas por averías, la medida presente provee una indicación
del efecto del costo del nivel actual de trabajo por averías.
CB
RB = × 100 (%)
CD
RB = Severidad de las averías (%)

CB = Costo de las averías en el periodo
CD = Costo directo total de mantenimiento en el periodo
Un alto valor de RB sirve como una indicación que el trabajo por

averías es aún una parte grande (en términos de valor) del
total del presupuesto de mantenimiento. Dependiendo del tipo
de equipo involucrado, esto podría indicar que se puede
obtener un ahorro sustancial de costos aumentando el nivel de
prevención.
100
La segunda área de medición de la utilidad operacional del

mantenimiento se dirige hacia la eficiencia para culminar el
trabajo. Hay 3 indicadores en esta área:
• Rotación de la orden de trabajo

• Tamaño del trabajo pendiente
• Tasa de ejecución del trabajo de mantenimiento programado
Rotación de la orden de trabajo
Esta medida da una indicación del éxito de la organización del

mantenimiento en el manejo de tareas entrantes.
NC
WT =
NR
WT = Rotación de la orden de trabajo

NC = Numero de tareas completadas en el periodo
NR = Numero de tareas recibidas en el periodo
Una figura menor que uno indicará un aumento del trabajo

pendiente, mientras que una figura mayor que uno indica una
disminución del trabajo pendiente. Como es mas eficiente para
el grupo de mantenimiento operar con un trabajo pendiente
estable en una o dos semanas, esta figura en muchas
ocasiones tienen un valor unitario estático. Ya que el
mantenimiento esta propenso a desarrollar un alto trabajo
pendiente ocasional, la organización debe ser capaz de
aumentar en el tiempo WT a un valor sustancialmente mas alto
que uno.
Tamaño del trabajo pendiente
Mientras la medida anterior indica la habilidad de la función del

mantenimiento para manejar la carga de trabajo, no mide el
tamaño del trabajo pendiente. Esta medida lo hará.
NO
WO =
NC
WO = Tamaño del trabajo pendiente (periodos)
101
NC = Numero de tareas completadas en el periodo

NO = Numero de tareas retrasadas al final del periodo.
Esta medida pone un valor al tamaño del trabajo pendiente en

periodos de tiempo (semanas, meses, años). Como se dijo en
la discusión del indicador anterior, es altamente deseable un
trabajo pendiente estable de uno o dos semanas. Si este valor
es muy bajo, la fuerza del trabajo de mantenimiento en el
tiempo es inútil. Si, por otro lado, este valor es muy alto, la
fuerza del trabajo de mantenimiento puede no ser capaz de
reducirlo a un tamaño aceptable sin aumentar WT a un valor
considerablemente mas alto que uno. Esto probablemente
involucrará la contratación de personal temporal.
Tasa de ejecución del trabajo de mantenimiento

programado
Cuando las organizaciones de mantenimiento comienzan a

moverse hacia la prevención preferentemente sobre el
mantenimiento correctivo, deben emplear adecuados
mecanismos de programación. En la mayoría de casos esto se
hace exitosamente. Muchas organizaciones, sin embargo,
luchan para ejecutar estas tareas programadas. Ellos no tienen
una disciplina administrativa para hacerlo, o tienen una
resistencia severa a estas tareas en los niveles mas bajos de la
jerarquía de mantenimiento. La presente medida significa una
ayuda a la administración del mantenimiento para establecer
cuan bien (la organización) lo está haciendo en esta área.
 T 
WE = 1 − SO  × 100 (%)
 TSP 
WE = Tasa de ejecución del trabajo de mantenimiento

programado (%)
TSO = Tiempo planificado para tareas programadas
pendientes (horas)
TSP = Tiempo planificado para tareas programadas (horas)
Si todas las tareas programadas se realizan como esta

planificado, WE tendrá el valor de 100%. Sin embargo, si se
hacen tareas no programadas, WE tendrá un valor de 0%. El
102
tamaño de WE sirve como un indicador de cuán exitosa es la

organización de mantenimiento en la ejecución del trabajo
planificado en la escala:
Se debe notar que, debido a estas definiciones, TSO y TSP están

fuera de fase. Esto se debe tomar en cuenta cuando se evalúa
el valor de WE.
4.4. JUSTIFICACIÓN DEL COSTO DE MANTENIMIENTO
El propósito del último grupo es establecer si los planes de mantenimiento

y su ejecución pueden justificarse en términos de costos (referirse a la
figura 5.6). Recordar que el objetivo del mantenimiento es hacer equipos
disponibles en condición confiable y operable a un costo aceptable.
Claramente este grupo esta midiendo, junto con el primer grupo
(resultados del mantenimiento), si la organización del mantenimiento esta
logrando su objetivo. Como la existencia de toda organización esta
ratificada por su habilidad de hacer beneficio, este grupo de indicadores
es de considerable importancia. Ellos ayudan a la organización (junto con
el grupo previo – Utilidad operacional) a encontrar el balance óptimo para
el nivel de prevención. El grupo consiste de los 6 indicadores siguientes:
• Intensidad del costo del Mantenimiento

• Diversidad de los componentes del costo
• Rotación del stock
• Efectividad del costo del Mantenimiento
• Efectividad global del costo de Mantenimiento
• Justificación de la mejora del Mantenimiento
4.4.1. INTENSIDAD DEL COSTO DEL MANTENIMIENTO
Este es un indicador frecuentemente utilizado en la industria.

Su intención es dar a la organización del mantenimiento una
indicación de los costos del mantenimiento cuando se mide
contra el nivel de producción logrado.
CD
Rl = (Costo/ unidad de producción)
P
Rl = Intensidad del costo del mantenimiento

P = Producción en el periodo
103
Este indicador podría calcularse también, usando el costo total

de mantenimiento Cr:
CT
Rl = (Costo/ unidad de producción)
P
Rl = Intensidad del costo del mantenimiento

P = Producción en el periodo
CT = Costo total de mantenimiento en el periodo
La interpretación de este indicador es que mantener la planta

costaría una cantidad fija por unidad de producción. Por
supuesto esto es una simplificación bruta, pero no niega el
valor de este indicador en el control de los costos de la función
del mantenimiento. Este indicador es usado para asegurar que
los costos del mantenimiento no aumenten fuera de la
proporción respecto al nivel de producción logrado. Como se
intenta que sea un indicador de mantenimiento, se prefiere la
primera forma de la formula dada.
4.4.2. DIVERSIDAD DE LOS COMPONENTES DEL COSTO
Como el departamento de mantenimiento esta frecuentemente

(¿normalmente?) agobiado con funciones que no son de
mantenimiento, es importante ser capaz de distinguir entre
costo de mantenimiento y de no mantenimiento.
 C 
RD = 1 − D  × 100 (%)
 CT 
RD = Diversidad de los componentes del costo (%)

CT = Costo total de mantenimiento en el periodo
Idealmente uno preferiría que este indicador tenga un valor de

cero (CD = CT) en cuyo caso la gestión del mantenimiento será
capaz de gastar su tiempo total en administrar la función del
mantenimiento.
104
4.4.3. ROTACIÓN DEL STOCK
Esta es una parte frecuentemente olvidada de la efectividad de

los costos de la función del mantenimiento. Como la gestión
del mantenimiento que crea el stock para propósitos de
mantenimiento, es también responsabilidad de la gestión del
mantenimiento asegurar que los niveles de stock se mantengan
dentro de límites razonables. El nivel de stock tiene un impacto
notable sobre la rentabilidad de la compañía. El efecto del
costo de mantener un stock de mantenimiento debería ser
manejado como una parte integral de los costos del
mantenimiento. Este indicador ayuda al departamento de
mantenimiento a hacerlo.
CP
RS = (numero de veces)
CS
RS = Rotación del stock en el periodo

CP = Costo de los materiales de mantenimiento emitidos en
el periodo
CS = Valor del stock de mantenimiento al finalizar el periodo
El objetivo es mantener RS tan alto como sea posible sin que el

departamento de mantenimiento se muera de hambre por falta
de repuestos y materiales. Este indicador se calcula mejor para
resultados anuales. Esto puede ser para un año financiero o un
año de movimiento promedio.
4.4.4. EFECTIVIDAD DEL COSTO DE MANTENIMIENTO
Este es el único indicador practico que puede usarse para

comparar los costos del mantenimiento sobre los límites de la
compañía e industria. Compara el costo del mantenimiento al
nivel actual de inversión en equipos.
CD
RE = × 100 (%)
I
RE = Efectividad del costo de mantenimiento

I = Valor de la inversión (valor de reemplazo)
105
Este indicador es calculado normalmente en base anual, usando

los costos del mantenimiento del último año financiero. Valores
típicos de RE podrían estar entre 1% y 20% por año
dependiendo del tipo de industria y de las circunstancias. Se
deben determinar los estándares en una base individual. Un
valor entre 1% y 2% debería ser una estimación razonable para
la mayoría de las industrias.
4.4.5. EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS COSTOS DE

MANTENIMIENTO
El anterior indicador compara el costo del mantenimiento con la

inversión en equipo. Como el mantenimiento tiene un efecto
secundario (negativo) sobre el costo, llamado perdidas
incurridas durante el tiempo fuera de servicio no planificado,
hay necesidad de un indicador adicional que lo incluya.
CD + CL
RO = × 100 (%)
I
RO = Efectividad global de los costos del Mantenimiento (%)

CL = Costo de la perdida de producción debido a una avería
en el periodo
I = Valor de la inversión (valor de reemplazo)
Mientras que el indicador ayuda a establecer si los costos del

mantenimiento están mejorando contra el valor de la inversión,
también tiene la ventaja adicional que incluye el efecto de las
decisiones de mantenimiento. Este combina el indicador de
justificación de los costos de mantenimiento puro con el
indicador de los resultados de mantenimiento.
4.4.6. JUSTIFICACIÓN DE LA MEJORA DEL MANTENIMIENTO
El último indicador a discutirse es uno que muestra al

departamento de mantenimiento si la tendencia a la mejora
esta dando frutos. Esta basado en el principio que el costo de
mantenimiento mas el costo de las perdidas de producción
debido a tiempo fuera de servicio debería tener una tendencia
decreciente bajo condiciones de mejora. Durante la tendencia
a la mejora uno típicamente espera que el costo de
106
mantenimiento se eleve debido al aumento del nivel de

prevención (si se asume que pasa el óptimo). En el retorno
luego uno espera una disminución de las perdidas por tiempo
fuera de servicio si la mejora es exitosa.
CD n −1 + CL n −1
RJ =
CD n + CL n
RJ = Justificación de la mejora del Mantenimiento

CLi = Costo de la perdida de producción debido a averías en
el periodo i
CDi = Costo directo total de mantenimiento en el periodo i
n = periodo actual
n-1 = periodo anterior
Uno espera que RJ tenga un valor mayor que uno bajo

circunstancias de mejora y un valor menor que uno bajo
circunstancias de deterioro. RJ puede por supuesto ser
expresado también como un porcentaje, si fuera necesario,
para ser consistente con los otros indicadores.
5. INDICADORES DE RENDIMIENTO Y DE IMPACTO EN LOS BENEFICIOS

DEL MANTENIMIENTO
Aunque este tema fue tratado mientras se discutía los indicadores de

rendimiento individual, es necesario mostrar como un balance usa algunos de los
indicadores para ayudar al gerente de mantenimiento a determinar el mejor nivel
de prevención para circunstancias particulares. Referirse al grafico 5.7.
Los siguientes indicadores son aquellos que afectan este balance en particular:
• Disponibilidad (AV)
• Intensidad de la programación (WS)
• Severidad de las averías (RB)
• Intensidad del costo de Mantenimiento (RI)
• Justificación de la mejora del Mantenimiento (RJ)
Es importante entender que estos gráficos son conceptuales y que no pueden ser
dibujados tal que pudiera determinarse con certeza el nivel óptimo de
prevención. La administración del Mantenimiento debería usar los 5 indicadores
listados (y algunos otros indicadores) para establecer si debería aumentarse o
107
disminuirse el nivel de prevención. En este proceso WS y RB servirán como

indicadores del nivel actual de prevención, RI como una medida del nivel
alcanzado de costo y AV como la medida de (disponibilidad) los resultados ya
alcanzados. Estos cuatro indicadores deberían dar al gerente de mantenimiento
una indicación de su posición exacta en los gráficos beneficio /costo
/disponibilidad mostrados. La última medida, RJ, es la prueba del budín. Si se
usan adecuadamente, mientras aumenta (o disminuye) el nivel de prevención, RJ
mostrará si se tomó la decisión correcta. Es necesario aquí una palabra de
precaución. Usando estos indicadores para este (o cualquier otro) propósito, se
debe permitir que pase suficiente tiempo antes de esquematizar cualquier
conclusión. Los resultados de mantenimiento pueden ser impredecibles en el
corto plazo debido a las fluctuaciones de largo plazo de los gastos, tanto como el
proceso lento (relativo) de búsqueda de un nuevo balance para la disponibilidad
del equipo.
6. IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE MEDICIÓN
En la secciones previas hemos desarrollado un conjunto de indicadores de

rendimiento del mantenimiento. Mientras que los indicadores individuales son
una gran ayuda para la medición de varios aspectos del rendimiento del
mantenimiento, tenemos que combinarlos de alguna manera para dar una
indicación del rendimiento del mantenimiento como un conjunto. La experiencia
ganada en la sección previa indudablemente nos ayudará en el proceso.
Adicionalmente, agrupar nuestros indicadores en 4 grupos nos provee una buena
base para construir un proceso de medición multi- parámetro integrado. Como
cualquier proceso, no necesariamente producirá resultados satisfactorios en las
organizaciones de mantenimiento, discutiremos formas de establecer un proceso
de medición y control propio. Esto asegurará que se obtenga el máximo nivel de
eficiencia de en la medición.
108
Operatividad
Disponibilidad
Nivel de prevención
Costo/Ingreso Beneficio Adicional
Ventas
Confiabilidad
Costo
Figura 5.7: El impacto del mantenimiento sobre la rentabilidad.
7. SELECCIONANDO LOS INDICADORES A UTILIZAR
Cada compañía debería establecer su proceso de medición propio, a la medida,

que dirija mejor sus necesidades. El primer paso en este proceso es identificar
los indicadores a utilizar. Esto puede tener lugar en sesiones formales entre el
jefe de mantenimiento y subordinados directos. Ellos pueden comenzar por un
examen crítico de los indicadores listados anteriormente (y si fuera necesario
otros adicionales). Cada uno de estos indicadores y sus parámetros inherentes
deben discutirse con la visión de incluirlos o no en el modelo final para la
organización. En este proceso se debe tener en cuenta la siguiente:
• Debe quedar un adecuado numero de indicadores en cada uno de los cuatro

grupos para asegurar una medición apropiada de tal faceta.
109
• Mientras se trabaja a través de la lista de indicadores, el ciclo de

mantenimiento y el impacto del mantenimiento sobre la rentabilidad deberían
siempre mantenerse en mente para asegurar que se midan todas las facetas
importantes.
• Puede no ser posible medir algunos de los parámetros de medición listados
debido a problemas del sistema. Siendo creativos, podemos frecuentemente
superar este impase redefiniendo los indicadores para incluir parámetros
diferentes a los utilizados aquí.
El resultado de este proceso de definición de indicadores (y parámetros) a ser

utilizados, será una lista de indicadores. Esto puede ahora utilizarse para la
definición posterior del modelo de medición.
8. ESTABLECIENDO ESTÁNDARES DE MEDICIÓN
Los indicadores definidos pueden ahora utilizarse en la formulación del modelo

de medición. Tal modelo será solo de utilidad si se establece un estándar para
cada medición del modelo. Estos estándares son los valores de varios
indicadores que indicarán el éxito. Como tal representan los valores de entrada
al proceso de control y son el equivalente numérico de los objetivos del
departamento. El grupo de gestión (del departamento) debería establecer estos
estándares discutiendo los diferente indicadores y su efecto en el logro de los
objetivos del departamento. Es importante forzar el uso del modelo de impacto
del mantenimiento sobre la rentabilidad para determinar los valores objetivo para
los diferentes indicadores.
Los grupos principales de la lista de indicadores ahora serán utilizados para

ilustrar el proceso de establecimiento de estándares:
Resultados de mantenimiento. Estos indicadores implican mostrar si se

estan logrando los objetivos de la organización respecto a la disponibilidad y
confiabilidad, así como la operatividad del equipo. Estos parámetros tienen
relación con el nivel de prevención por un lado y la calidad producida por otro.
Esto puede verse fácilmente estudiando los gráficos del modelo integrado de
impacto sobre la rentabilidad. Así, si se esta practicando un alto nivel de
prevención, se estarán logrando altos niveles de disponibilidad, confiabilidad y
operatividad, efectivamente un aumento de la capacidad de producción. Esto
resultará en un elevada rentabilidad bajo las siguientes condiciones:
• La compañía debe tener la habilidad de vender todas las unidades que puede
producir.
110
• El costo del mantenimiento aumenta debido a un elevado nivel de prevención

y debe ser menor que el aumento potencial de rentabilidad.
Si no se reúnen las dos condiciones anteriores, los objetivos debería optar por la
posición mínima posible del costo de mantenimiento. Esto se puede hacer con
un cuidadoso balance de los objetivos en este grupo con aquellos en los grupos:
“Utilidad operacional del Mantenimiento” y “justificación del costo de
Mantenimiento”.
Productividad del Mantenimiento. Los indicadores en este grupo retratan la

efectividad en la ejecución del trabajo así como la efectividad global de la
organización del mantenimiento. Como tal, estas medidas juegan un rol para
determinar si se está haciendo el uso mas eficiente de los recursos. Un valor
mas alto de la utilización y eficiencia de la mano de obra y un valor mas bajo de
los componentes del costo de mantenimiento, dan la mejor productividad. Esto
se reflejará en el costo mínimo del mantenimiento. El componente del costo del
mantenimiento solo logrará su nivel mas bajo posible si se está practicando el
nivel óptimo de prevención. Se debe enfatizar, sin embargo, que esta no es
necesariamente una posición que la compañía desearía lograr. Una elevada
rentabilidad se puede lograr a expensas de un nivel de prevención mas alto que
el óptimo.
Utilidad operacional del Mantenimiento. Esta categoría de indicadores

evalúan si se están siguiendo las estrategias y enfoques de gestión del
mantenimiento correctas para lograr los objetivos de la organización del
mantenimiento establecidos en la política y objetivos del mantenimiento. Ellos
son un indicativo de si la organización del mantenimiento esta “haciendo el
desnivel”. Algunos de estos indicadores, por ejemplo, el ciclo de la orden de
trabajo y el tamaño del trabajo pendiente hacen exactamente eso. Sin embargo,
debe enfatizarse que un alto trabajo pendiente y/o un valor bajo del ciclo de la
orden de trabajo eventualmente resultará en altos costos y bajos beneficios
debido a efectos secundarios tales como no hacer tareas preventivas
importantes. Los otros indicadores en este grupo, adicionalmente a su utilidad
de medida, miden el nivel de prevención. La intensidad de la programación mide
la proporción de las tareas de mantenimiento que son programadas. Como la
mayoría de las tareas preventivas son también programadas, esta es una
indicación valida del nivel de prevención que se esta practicando. La intensidad
de las averías, por otro lado, es una medida de la proporción de tareas de
mantenimiento manejadas en una base correctiva. A mayor valor de esta
característica, tenemos un menor nivel de prevención. La severidad de las
averías también miden la proporción del mantenimiento hecho esperando una
avería, pero en términos de costos. Como tal da una mejor indicación de la
111
magnitud de prevención que no se esta practicando. La tasa de ejecución del

mantenimiento programado muestra si se a adherido un programa.
Justificación de los costos del Mantenimiento. Todos estos indicadores

miden la eficiencia de los costos del departamento de mantenimiento. Como tal
todos estos indicadores miden si los costos del departamento están en un nivel
óptimo y/o la contribución del departamento a la rentabilidad es máximo. Los
dos indicadores, intensidad del costo de Mantenimiento y la efectividad del costo
de Mantenimiento miden el nivel global de los costos. Uno lo hace contra el nivel
de producción (indica en términos absolutos la eficiencia de los costos respecto a
la producción hecha, o rentabilidad) y el otro contra la inversión en el negocio
(indicando si se esta haciendo demasiado mantenimiento o no). La rotación del
stock muestra la eficiencia en el uso del capital para llevar un stock y si tiene un
impacto sobre la rentabilidad. La efectividad global de los costos del
mantenimiento también mide el impacto del nivel de prevención de la compañía
sobre el costo, como es evidente por inspección del balance de costos de
mantenimiento. Este grupo de indicadores tiene el efecto adicional de acentuar
la necesidad de altos niveles de prevención. La justificación de la mejora del
mantenimiento hace exactamente eso, mide si la organización esta logrando
resultados por el aumento o disminución del costo, basado en el balance de los
costos de mantenimiento. La última medida, el componente de costos diversos,
solo sirve para indicar la habilidad de la organización del mantenimiento para
enfocar solo en mantenimiento.
9. ESTABLECIENDO UN PROCESO DE MEDICIÓN MULTI- PARÁMETRO
Siguiendo a la selección de los indicadores de medición y al establecimiento de

estándares de medición, debe idearse ahora un proceso formal de medición.
Esto puede consistir, en su forma mas simple, de medidas y comparaciones de
cada uno de los indicadores seleccionados con su estándar en un gráfico
individual con indicaciones de tendencia. Estudiando la literatura sobre sistemas
de medición, uno tiende a convencerse que hay buenas maneras. Esta sección
apunta a idear un proceso de medición multi- parámetro para combinar las
medidas individuales en un conjunto lógico. Esto no es por supuesto tan fácil de
hacer y una combinación específica tiene el efecto de oscurecer los detalles
relevantes. Es recomendable que los indicadores individuales sean prorrateados
en gráficos de tendencia, junto con gráficos de tendencia de los indicadores
combinados.
El método de combinación que se recomienda es uno que emplea características

de los métodos de Du Pont y Nipón Denso. El método de Du Pont cae bien en su
grafico de prorrateo efectivo de varios indicadores. Su inconveniente es que solo
112
puede manejar 4 indicadores por gráfico, pero su sistema de ponderación por

integración permite combinar cualquier numero de indicadores. Usando un
sistema puntual (Nipón Denso) para combinar nuestro veinte indicadores primero
en 4 grupos y luego en un resultado global (Du Pont) debería darnos lo mejor de
ambos mundos. Si el resultado de cada uno de estos procesos de combinación
son retratados en el tiempo usando técnicas de tendencia, tendremos lo mejor
de los tres mundos.
La elección de los parámetros de ponderación por supuesto presenta un

problema. Tenemos que decidir cuales indicadores tienen los mejores y cuales
los peores efectos sobre el indicador combinado. Nuevamente esto debería
hacerse con el grupo de gestión del mantenimiento, teniendo en cuenta el efecto
de las diferentes medidas en su ambiente. La elección de los parámetros de
ponderación no pueden hacerse, por supuesto, a ciencia exacta y así la elección
se hace heurísticamente. Además, deberíamos preferir trabajar en unidades
similares, porque las mismas características tienen los mismos significados para
indicadores diferentes y medidas combinadas. Esto implica que se debería
emplear un proceso de normalización. El beneficio de esto es que los resultados
combinados tendrán siempre un valor de 100% si hemos alcanzado nuestros
objetivos. Otra manera es que algunos de nuestros indicadores disminuyen para
el mismo cambio que otros indicadores aumentan. Debemos, en tales casos,
medir el cambio negativo como una contribución positiva. El primer grupo de
indicadores, resultados de mantenimiento, serán usados como un caso puntual.
La frecuencia de averías podría, por ejemplo, dejarse, ya que es una alternativa
para el MTTF. Si aumentan 3 de los 4 indicadores remanentes (AV, MTTF y PR)
tienen un efecto positivo sobre los resultados de mantenimiento. El tiempo
promedio para la reparación, sin embargo, tiene un efecto negativo si aumenta.
Deseamos medir los cambios negativos en MTTR como mejoras. La siguiente
tabla muestra valores ilustrativos, los cuales han sido escogidos por el grupo de
gestión, para los estándares de medición y pesos respectivamente.
Tabla 1: Estándares de medición y pesos
Medición Estándar Peso

AV 85% 0,8
MTTF 1000 hrs 0,1
MTTR 200 min 0,05
PR 500 t/n 0,05
Total: 1,00
El primer paso es ahora cambiar todos los pesos, de tal manera que incluyan
parámetros normalizados para los estándares individuales (a una base de 100).
Estos parámetros normalizados son calculados como sigue:
113
100
A V: n1 = = 1,1765
85
100
MTTF: n2 = = 0,1
1000
100
MTTR: n3 = = 0,5
200
100
PR: n4 = = 0,2
500
Estos son luego multiplicados con el peso en la tabla para dar un peso global.
Cuando el estándar original se multiplica por esto, se deducen los pesos
normalizados estándar.
Tabla 2: Cálculo de pesos normalizados estándar
Medición Estándar Peso Factor de Peso Peso Normalizado

Normalización Global Estándar
AV 85% 0,8 1, 1765 0,9412 80
MTTF 1000 hr 0,1 0,1 0,01 10
MTTR 200 min 0,05 0,5 0,025 5
PR 500 t/h 0,05 0,2 0,01 5
Total: 100
Como puede verse, el nuevo estándar para el primer grupo de indicadores ahora
llegarán hasta 100 si todos los estándares son alcanzados. Utilizando las
mediciones actuales para AV, MTTF, MTTR, PR, multiplicándolos con los
respectivos pesos normalizados estándar, resultará un marcador global respecto
de 100. Seremos capaces de marcar nuestro rendimiento para el grupo,
resultados de mantenimiento, respecto de 100. Esto brinda un proceso de
medición total y su resultado al alcance de todo el personal de mantenimiento.
Sin embargo, tenemos un problema pendiente. El cambio para el MTTR debe
medirse negativamente como se discutió previamente. Así, para esta medida, el
resultado de la medición, después de multiplicarlo por el peso global, deberá
restarse desde el peso normalizado estándar en vez de la última sustracción
hecha desde el anterior como en todos los casos. Esta tabla 3 fue preparada
para un conjunto de valores ilustrativos.
Para estos valores de medición, estamos logrando 96,34 de 100 o 96% de

nuestro objetivo original. Este libro asemeja un resultado que podemos
114
alcanzar!. Este resultado puede ahora graficarse para obtener la tendencia en el

largo plazo. Podemos hacer lo mismo para los otros grupos. El último paso es
calcular el resultado del rendimiento global del mantenimiento. Para este
propósito el grupo de gestión del mantenimiento debe establecer nuevamente los
pesos para ponderar los resultados de los cuatro grupos. La tabla 11.4 presenta
tal combinación tabular de los resultados de los 4 grupos, usando un ejemplo de
datos. Note que el resultado que figura para “los resultados del Mantenimiento”
son los calculados anteriormente.
Tabla 3: Cálculo de pesos normalizados de medición
Medida Estándar Peso Valor de Peso Desviación Peso

normalizado la Global Del normalizado
Estándar medición Estándar De la
medición
AV 85% 80 83 0,9412 - 1,8824 78,1176
MTTF 1000 hr 10 891 0,01 - 1,09 8,91
MTTR 200 min 5 233 0,025 - 0,825 4,175*
PR 500 t/h 5 514 0,01 0,14 5,14
Total: 100 Total: 96,3426
* Calculo negativo
Tabla 4: Cálculo del rendimiento global del Mantenimiento
Grupo Resultado Peso Marcador Final

Resultados del Mantenimiento 96,34 0,3 28,9
Productividad del Mantenimiento 94,05 0,1 9,41
Utilidad Operacional 82,85 0,2 16,57
Justificación del costo 101,18 0,4 40,47
Total: 1,0 95,35
Claramente este resultado es mas significativo que los diversos indicadores de

rendimiento originales. El punto es que ahora conocemos que estamos logrando
un 95% de lo que esta establecido que tenemos que hacer. También conocemos
que tenemos un 5% adicional para mejorar. El valor del modelo realmente cae
en su habilidad para manejar relaciones complejas entre varios indicadores de
mantenimiento de tal manera que se produce un resultado significativo simple.
Ahora podemos ir hacia atrás a través del modelo para establecer en cuales
áreas nos concentraremos. En el caso del ejemplo, parece bien que la Utilidad
Operacional (82,85%) debería ser nuestra área objetivo principal. Las otras
áreas que tienen valores menores que 100% son los resultados del
Mantenimiento (96,34%) y la productividad (94,05%). Ambos marcadores son
mayores que el de la utilidad operacional. Además, resultados del
mantenimiento, es el resultado de la eficiencia en las áreas de productividad y
utilidad operacional, mientras que el peso final aplicado a la productividad es el
115
mas bajo. Seremos capaces de mejorar el beneficio mejorando la utilidad

Operacional. Analizando la tabla detalladamente para la utilidad operacional,
esta nos muestra que deberíamos concentrarnos en el bajo nivel de
programación y esfuerzo del trabajo programado como primera prioridad. Esto
es equivalente a decir que tenemos que aumentar el nivel de prevención.
Deberíamos concentrarnos mucho en nuestro esfuerzo en esta área.
Esta sección ha mostrado como un modelo integrado puede idearse desde un

conjunto diverso de indicadores individuales de rendimiento del mantenimiento.
Esto ha ilustrado la habilidad del modelo para precisar el área en la cual
deberíamos concentrarnos para mejorar el resultado global.
10. EL USO DE INDICADORES EN EL PROCESO DE CONTROL
Hemos introducido anteriormente la idea de ver a la gestión del mantenimiento

como un proceso de control. En este párrafo el proceso de control será
construido además en un modelo de control del mantenimiento totalmente
novedoso. El proceso básico de control se repite aquí para propósito de
referencia.
Comparación
Entrada Salida
PROCESO
MEDICION
Figura 5.8: Proceso de Control.
Este modelo básico puede ahora emplearse para idear un proceso de control
personalizado para el mantenimiento. Este proceso se muestra en la figura 5.9.
116
Modelo Comparación
Entrada Salida
PROCESO
MEDICION
Consiste de Política de Gestión del Reporte de Disponibilidad
Mantenimiento: Mantenimiento Inspección Operatividad
Objetivos Reporte de Costos Confiabilidad
Ejecución de
Resultados de la Reportes del
tareas
gestión – planificación rendimiento del
Gestión de las
Mantenimiento: equipo
tareas
Estrategias Historia del
Planes de Mantenimiento
Mantenimiento Auditoria del
Mantenimiento
Indicadores Políticas/ Objetivos Gestión del Modelo de
Relevantes Mantenimiento Mantenimiento Rendimiento
Resultados MTTR del
Justificación de MU mantenimiento
costos WS, RB, RS Integrado.
Planificación de la Ejecución de la
gestión tarea
Productividad MTTR
Justificación del costo MO, WI, WE
Estrategias /planes Gestión de la tarea
Operacional MTTF, MTTR
Utilidad PT
Justificación del costo MU, MO, WT
WO, WE, RT
Figura 5.9: El proceso de control del Mantenimiento.
La figura anterior intenta mostrar la relación compleja entre los diferentes

componentes del ciclo de mantenimiento. También especifica cual de los 20
indicadores deberían utilizarse para medir cual parte del ciclo de mantenimiento
para efectuar un adecuado control. Se debe hacer énfasis, sin embargo, que no
hay limites claros, el modelo anterior es un intento para mejorar el
entendimiento de los modelos de medición. Unos pocos comentarios aclararán la
figura:
• La entrada al ciclo de control consiste de los siguientes componentes:

• Políticas /Objetivos del mantenimiento. Los efectos de estos son medidos
mejor usando la medición resumen, resultados del mantenimiento, tan bien
como la medida de la justificación de costos.
117
• Planificación de la gestión. El resultado del proceso de planificación de la

gestión puede medirse usando la medición resumen de productividad y
justificación de costos.
• Estrategias /planes de Mantenimiento. La exactitud de las estrategias/
planes del mantenimiento de la compañía deberían medirse usando
mediciones resumen de la utilidad operacional y la justificación de costos.
• El proceso (operacional) de mantenimiento, a su turno, tiene las siguientes
partes organizacionales:
• Administración del mantenimiento. La calidad del trabajo realizado por la
función administrativa del mantenimiento (tradicionalmente “planificación
del mantenimiento) puede evaluarse usando los indicadores MTTR (tiempo
de la rotación del trabajo), MU (utilización de la mano de obra), WS
(intensidad de la planificación), RB (severidad de las averías) y RS (rotación
del stock).
• Ejecución de la tarea. La contribución de la fuerza de trabajo puede
evaluarse mejor usando los indicadores MTTR (tiempo de la rotación del
trabajo), ME (eficiencia de la mano de obra), WT (rotación de la orden de
trabajo) y WE (tasa de ejecución del trabajo programado de
mantenimiento).
• Gestión de la tarea. El rol del personal de supervisión es asegurar los
resultados puntuales y duraderos sin mucho gasto. Para que este
resultado sea logrado, puede medirse usando los indicadores MTTF
(confiabilidad del equipo), MTTR (tiempo de rotación del trabajo), PR (tasa
de producción), MU (utilización de la mano de obra), ME (Eficiencia de la
mano de obra), WT (rotación de la orden de trabajo), WO (tamaño del
trabajo pendiente), WE (tasa de ejecución del trabajo programado de
mantenimiento), y RI (Intensidad del costo de mantenimiento).
• Como los indicadores de medición son una parte integral de la medición,
ningún simple indicador puede emplearse para medir la eficiencia del proceso
de medición.
• La eficiencia global del mantenimiento, esto es la salida del ciclo de control, se
mide usando el modelo de rendimiento integrado como se desarrollo
anteriormente. Los resultado son evaluados usando las 4 medidas resumen:
• Resultados del mantenimiento
• Productividad del mantenimiento
• Utilidad operacional
• Justificación de costos
Tan bien como los resultados combinados en la medición integral del rendimiento
del mantenimiento.
118

5

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

5

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento II

MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO

1. LA NECESIDAD DE MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL

Hemos visto en el capitulo 1 que la gestión del mantenimiento tiene que

La necesidad real para la medición del rendimiento de mantenimiento, como

2. INDICADORES TÍPICOS DE RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO

Como se dijo en el párrafo anterior, necesitamos parámetros que podamos

3. PARÁMETROS A SER MEDIDOS

El objetivo del mantenimiento es optimizar la disponibilidad y la confiabilidad del

1. Eficiencia del equipo

El ciclo de mantenimiento se utiliza como base para desarrollar detalladamente

1. Eficiencia del mantenimiento de la maquina/ planta

3.1. EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA / PLANTA

Estrategia de Operación del Mantenimiento

Reemplazo Servicios Planificación de Tareas

corto plazo Resultados de

Figura 5.1 Área de medición de la eficiencia de mantenimiento de la maquina/ planta.

La gestión del mantenimiento ha definido la misión (el cuarto grupo en la

• El tiempo total de producción

Nota: El último párrafo de esta sección discutirá la amplitud de la

3.1.1. TIEMPO TOTAL DE PRODUCCIÓN

Esta cantidad, denotada Ttot representa el tiempo total que

Period Total (p.e. semanas)

Tiempo de producción Tiempo no utilizado Tiempo improductivo Tiempo de no producción

Ttot Tiempo total de producción planificada

Figura 5.2 Ttot en relación con el periodo total de producción.

Ttot incluye el periodo total excepto para aquellos tiempos para

3.1.2. TIEMPO FUERA DE SERVICIO

El tiempo fuera de servicio se denotará por D y representa el

Period Total (p.e. semanas)

Tiempo de producción Tiempo no utilizado D = Tiempo fuera de Tiempo de no producción

Ttot Tiempo total de producción planificada

Figura 5.3 D en relación con el tiempo total de producción.

Resumiendo, D incluye todos aquellos tiempos sea directa e

3.1.3. NUMERO DE AVERÍAS

El numero de averías, N, es el numero de veces que la maquina

La producción total de la maquina para el periodo, P, es el valor

Como se mencionó previamente, se empleó en esta sección una

maquina. Nuestro interés es mas con la efectividad de toda la

3.2. EFICIENCIA DE LA TAREA

Nuevamente haremos uso del ciclo de mantenimiento para demarcar las

En esta categoría (eficiencia de la tarea) deseamos evaluar la eficiencia

Estrategia de Operación del Mantenimiento

Reemplazo Servicios Planificación de Tareas

corto plazo Resultados de

Figura 5.4 Área de medición de la eficiencia de la tarea.

Hay 6 parámetros de medición en esta categoría:

• Numero de tareas completadas.

3.2.1. NUMERO DE TAREAS COMPLETADAS

El numero de tareas completadas en un periodo, Nc, representa

de personas para completar el trabajo. En otras organizaciones

3.2.2. NUMERO DE TAREAS RECIBIDAS

Esta cantidad, denotada NR, representa el numero de tareas

3.2.3. NUMERO DE TAREAS RETRASADAS

El numero de tareas retrasadas, NO, es una cuenta de todas las

3.2.4. TIEMPO CRONOMETRADO

Esta medida representa el tiempo total de trabajo que estuvo

cronometrado no debería ser incluido en Tc. Debe recalcarse,

3.2.5. TIEMPO DISPONIBLE PARA LA TAREA

El tiempo disponible para la tarea, TA, es el tiempo total

3.2.6. TIEMPO GASTADO EN LA TAREA

Este parámetro, Tw, es el tiempo total gastado en el periodo

3.3. EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

La figura 5.5 muestra cuales áreas del ciclo de mantenimiento están