Gestion de Proyectos-1 PDF

Gestión de proyectos
utilizando el
método de
la cadena
crítica
Guía práctica
01
paso a paso
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05
MBAs online reconocidos por Financial Times entre los mejores del mundo en 2012 y 2013.
Mejor business school online del mundo según el Ranking Iberoamericano de Escuelas de Negocio en español 2012 y 2013
Gestión de proyectos utilizando el método de la
cadena crítica
Guía práctica paso a paso
Índice
1. Introducción
2. Los cimientos del método de la cadena crítica
3. Paso 1: los amortiguadores en la gestión de proyectos por cadena crítica
4. Paso 2: la importancia de globalizar
5. Paso 3: gestión de la incertidumbre
6. Paso 4: gestión de los recursos
7. Paso 5: los cambios que se han de hacer para implantar la cadena crítica
8. Paso 6: la protección del proyecto
9. Quiénes y cómo usan CCPM
10. Aplicación de CCPM y resistencia al cambio
11. Todo lo que es necesario saber acerca de la implementación de CCPM
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cadena crítica
1
Introducción
Los proyectos no siempre acaban a tiempo, es frecuente hablar de retrasos, pero también lo
es el consumir un mayor presupuesto del que se había estimado para ello o más recursos de
los designados inicialmente.
El método de la cadena crítica llevado a la práctica simplifica enormemente las tareas de

gestión de proyecto, proporcionando una claridad que permite tomar mejores decisiones y
crear un entorno eficiente, donde la incertidumbre se gestiona de forma adecuada y cada
elemento funciona como es esperado.
Goldratt, el impulsor de la Teoría de las Restricciones supo cómo sacar el mejor partido a la
incertidumbre que aparece en procesos y proyectos, optimizando la gestión de los mismos
mediante la aplicación de una metodología, la de la cadena crítica (CCPM).
Entre los beneficios del uso de este método de gestión de proyectos se encuentran el
terminar los proyectos no sólo a tiempo, sino también más rápido, utilizando los mismos
recursos o incluso menos, como muestran los siguientes porcentajes:
1. Finalización a tiempo de los proyectos en cerca del 100% de los casos (sin reducción de la
extensión).
2. Reducción de la duración de los proyectos entre un 20 y un 60%.
3. Aumento del volumen de proyectos entre un 25 y un 100%.

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Créditos fotográficos: "Two Engineer Planning And Discussing Their Project" by hin255
Beneficios operativos del CCPM

En términos de beneficios operativos, las empresas que han aplicado el método de la cadena
crítica para su gestión de proyectos están reportando:
- Mejor visibilidad de los riesgos.

- Capacidad de respuesta global más rápida a los problemas.
- Prioridades más claras y más estables.
- Mayor foco.
- Uso más eficaz de los recursos
- Menor esfuerzo administrativo.
- Información mejor y más actualizada.
Los buenos resultados obtenidos en proyectos de diversa índole y por organizaciones de

tamaños, sectores y actividades muy diferentes están aumentando de forma exponencial el
uso de esta metodología. Otra de las razones que impulsan a muchos a decantarse por el
método de la cadena crítica es el hecho de que es uno de los estándares recomendados por
el Project Management Institute en su guía de buenas prácticas.

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Los cimientos del método de la cadena
crítica
Pert, el diagrama de Gantt o el método del camino crítico son herramientas de gestión de
proyectos eficaces. Sin embargo, su alcance fue superado con creces en 1990 por el método
de la cadena crítica, desarrollado por Eli Goldratt.
Esta metodología da respuesta a las necesidades de las organizaciones en cuanto a:
- Enfoque de avance de proyectos.

- Planificación.
- Gestión.
CCPM supuso un avance significativo sobre PERT / CPM, que había sido el enfoque
dominante de la gestión de proyectos durante más de 50 años. Gracias al método de la
cadena crítica se abordan eficazmente algunos de los fenómenos más dañinos en la gestión
de proyectos, como el efecto de cascada, el síndrome del estudiante, la Ley de Parkinson y
la multi-tarea; que provocan que los proyectos terminen excediendo las fechas de entrega
previstas, superando los presupuestos planeados y consumiendo más recursos de lo que
deberían.

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Créditos fotográficos: "Business Graph" by jannoon028
Cómo funciona el método de la cadena crítica

CCPM se basa en el control de cuatro elementos fundamentales, que por sí mismos resumen
la esencia del proyecto:
1. Las agendas se compensan, equilibrando el consumo de los recursos temporales en base

a las limitaciones de los demás recursos disponibles. Aquí es donde interviene la teoría de las
restricciones y su aplicación práctica. De este balance resulta la serie más larga de
actividades y tareas secuenciales, que se conoce como cadena crítica. Ella dictará la
duración mínima del proyecto en función de dos variables: la dependencia de tareas y la
contención de recursos.
2. Los amortiguadores: que se insertan en los puntos estratégicos. De esta forma, buffers de
tiempo extra se insertan al final de la cadena crítica y en cada punto donde ésta conecta con
una tarea de carácter no crítico. Su misión es absorber los efectos adversos de la
incertidumbre, sin dañar el rendimiento crítico. Para crear estos amortiguadores se extraen

cadena crítica
los tiempos de holgura calculados para las distintas actividades y se reposicionan en estos
lugares estratégicos.
3. Los proyectos se distribuyen secuencialmente, por fases. Esta organización se basa en la

disponibilidad de recursos y trata de combatir el efecto cascada que podría producir la
existencia de recursos compartidos entre proyectos. CCPM consigue crear planes viables de
múltiples proyectos con los mismos recursos.
4. La gestión de amortiguadores: que se utiliza para ajustar dinámicamente las prioridades de

las tareas en ejecución. Como la incertidumbre puede cambiar el plan original, las tareas se
ordenan atendiendo a su prioridad en base a su velocidad de combustión de buffer en los
siguientes términos: cantidad de amortiguador consumida vs porcentaje de proyecto
completado. Las tareas que puedan ejercer influencia sobre alguno de los amortiguadores
críticos tendrán que considerarse prioritarias a aquéllas con velocidades de combustión más
bajas y alcance menos crítico.

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Paso 1: los amortiguadores en la gestión
de proyectos por cadena crítica
Muchas veces, al iniciarse en la aplicación práctica del método de la cadena crítica, se tiende
a pensar que los amortiguadores son colchones de tiempo extra que se coloca al final de
cada tarea. Hay quienes piensan que funcionan como un tiempo de descuento, pero nada
más lejos de la realidad. La creación y posicionamiento de los buffers exige un conocimiento
exhaustivo de la metodología CCPM y, además, puede verse optimizada por la experiencia o
la formación adquirida en gestión de proyectos ya que, ni mucho menos, se trata de un
asunto que pueda dejarse al azar.
Créditos fotográficos: Ultra Dynamics Inc
Cómo calcular el tiempo que corresponde a cada amortiguador

Llama la atención el descubrir que la planificación de proyectos utilizando la metodología de
la cadena crítica suele ser mucho más sencilla que una convencional o que utilice otros

cadena crítica
métodos tradicionales en este campo. Más sorprendente es aún darse cuenta de que la
duración de los proyectos gestionados a través de CCPM, incluyendo los tiempos previstos
para los amortiguadores, es inferior a la de otros proyectos que no han sido administrados
de esta forma.
La duración prevista para cada amortiguador se crea mediante la eliminación de la holgura de

tiempo inherente que se ha incorporado en las estimaciones de tareas individuales. Está
demostrado que, cuando se calculan las exigencias temporales de cada tarea necesarias
para completar el trabajo, éstas son casi siempre mayores de lo que en realidad requiere la
ejecución de la actividad. Por lo general, suele preverse una duración de alta confianza para la
tarea, que puede estar entre el 80 y 90 % de certeza de que se completará en el tiempo
marcado.
Esta tendencia tiene su origen en:

- La cultura de empresa de muchas organizaciones.
- La forma que tienen de medir la evolución del proyecto.
- El modo que adoptan para gestionar el rendimiento, en base a completar tareas a tiempo.
Ello proyecta una mayor importancia, también a nivel de utilización de recursos, en tareas o
actividades que no tendrían por qué abordarse con un carácter tan prioritario, lo que redunda
en detrimento de los intereses estratégicos del proyecto y/o de la empresa.
Créditos fotográficos: "Business Graph" by ddpavumba

cadena crítica
Con el método de la cadena crítica, al mover la mayor parte de este tiempo de las tareas
individuales hacia los buffers, se consigue:
- Reducir la duración total del proyecto sin que ello afecte negativamente a las actividades.
- Permitir que cada tarea siga disponiendo de suficiente para completarse.
- Reservar a toda actividad la opción de consumir tiempo del amortiguador, caso de ser
necesario.
En la práctica, es recomendable que la duración total asignada a los buffers no sea nunca
menos de 25 % del tiempo total de la cadena crítica. Como norma general, se les suele
atribuir una duración equivalente al entre el 30 % y el 50 % de su duración.

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Paso 2: la importancia de globalizar
El método de la cadena crítica transforma la concepción tradicional de la gestión de

proyectos. De lo concreto se tiende hacia lo global, de lo individual a lo conjunto, de lo
específico a lo estratégico.
Mientras que, hasta la llegada del CCPM, los proyectos se gestionaban con una marcada
atención al detalle, que partía de la etapa de planificación; la metodología de la cadena crítica
desprecia lo que no es prioritario para alcanzar el éxito en el proyecto. Lo hace en
mayúsculas, superando expectativas y llegando incluso a consecuciones antes de plazo y
con una menor inversión en recursos. El planteamiento está claro: cartesiano vs sistémico.
Y, aunque los dos son válidos de cara a la administración de empresas, cuando se trata de la
gestión de proyectos puede que este último, el que propone CCPM, sea el más eficaz, tal y
como también demuestran otras teorías entre las que destacan:
- Teoría de las restricciones.

- Justo a Tiempo.
- Organizaciones inteligentes.
- Calidad total.
- Dinámica de sistemas.

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Créditos fotográficos: "Industrial And Buildings Cubes Streaming" by Suwit Ritjaroon
La visión del proyecto que propone CCPM

CCPM propone una perspectiva global del proyecto en la que cualquier decisión se debe
orientar al logro de las metas generales, en vez de a la consecución de objetivos específicos
o más concretos. Esta visión podría resumirse en:
- La consecución de cada actividad dentro de su plazo estimado implica la entrega del

proyecto a tiempo.
- El que una actividad o tarea no finalice dentro del plazo previsto no ha de acarrear mayores
consecuencias, siempre que no afecte a la probabilidad de entrega a tiempo. Esto se debe a
que, el establecimiento de plazos distintos al del total del proyecto, funciona sólo a modo
indicativo para simplificar la planificación del mismo y la gestión de recursos.
- Los recursos no pertenecen a ninguna actividad o tarea, ni deben ligarse a ninguna de ellas
ya que han de ser usados como mejor convenga al proyecto en conjunto.

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- Los mecanismos de control del progreso del proyecto no deben medir la consecución a
tiempo de las actividades ni el uso de los recursos, sino el porcentaje de amortiguadores
consumido.

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Paso 3: gestión de la incertidumbre
No es posible igualar a cero la incertidumbre. La metodología de la cadena crítica, a diferencia

de otras que pretenden llevar ese planteamiento a la práctica, no intenta anularla sino
gestionarla adecuadamente. El objetivo es conseguir que esa temida incertidumbre termine
beneficiando al proyecto en conjunto.
Sin embargo, cuando se trata de administrar la incertidumbre en favor del proyecto, lo más
importante es saber reconocerla. En muchas ocasiones se consideran incertidumbre
variables que no lo son, como:
- Falta de previsión.
- Errores de planificación.
- Desconocimiento de las tareas o procesos.
- Ineficiencias en la ejecución del proyecto.
El motivo de confusión es que las consecuencias suelen ser similares a las que causa la
incertidumbre. Concretamente, hablamos de retrasos en los plazos de entrega, aumento de
costes o falta de efectividad en el uso de los recursos humanos.

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Créditos fotográficos: "Question Marks And Man Shows Confusion Or Unsure" by Stuart Miles
Cómo aliarse con la incertidumbre para alcanzar el éxito en el

proyecto
Es habitual calcular holguras innecesarias en la planificación de las tareas para protegerse de
la incertidumbre. Este tiempo extra raras veces se consume por completo, y ello incide
negativamente en el proyecto a dos niveles:
- Aumentando la estimación del plazo total de entrega.

- Impidiendo la optimización en el uso y distribución de los recursos.
Conocer esta dinámica, tan habitual en la gestión de proyectos, ayuda a controlarla y para
ello tan solo es necesario:
- Eliminar las holguras de las actividades y sus tareas.

- Aplicar protecciones globales: amortiguadores.
- Distribuir esas protecciones a dos niveles: amortiguadores de proyecto (project buffer) y
amortiguadores de alimentación (feeding buffer).

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- Gestionar los amortiguadores.

- Gestionar las actividades de la cadena crítica.

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Paso 4: gestión de los recursos
La gestión de los recursos humanos es muchas veces el punto de inflexión de un proyecto.

Una mala decisión, un cálculo inexacto o una pobre comunicación pueden abocar al fracaso
en los procesos, pudiendo provocar además un efecto cascada que terminará por repercutir
en el balance global del proyecto. La metodología de la cadena crítica contempla entre sus
principios el cuidado de las personas, desde el conocimiento de que son grandes fuentes de
valor y cuyo papel resulta crítico en cualquier empresa.
Créditos fotográficos: "Organizational Resources Concept" by artur84
CCPM y la gestión de personas en un proyecto

La gestión de las personas en un proyecto debe contemplar a cada individuo y sus roles.
Haciendo un repaso transversal de lo que CCPM dispone, podría decirse que:

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- La Dirección de Proyecto: debe velar por el buen uso de los amortiguadores, controlar su
consumo, conocer a la perfección el método de la cadena crítica, aplicarlo como dictan sus
principios y asegurar la calidad en la comunicación, haciendo énfasis en la transparencia.
Además, entre sus obligaciones se encuentra el plantear un plan de proyecto realista,
entregando al cliente y al equipo la información necesaria.
- Las personas que forman los equipos: han de trabajar lo más rápido posible, sin pensar en
una fecha límite sino en ser eficientes y evitar pérdidas de tiempo. Está comprobado que
quienes trabajan siguiendo esta técnica desarrollan sus funciones con mayor precisión, al
ganar la concentración que CCPM provee al evitar la multitarea. Se encuentran motivadas,
puesto que conocen la criticidad de su aportación y la importancia de entregar un trabajo
bien hecho. No se hallan presionados por una fecha límite o un plazo de entrega, ni se ven
afectados por el Síndrome del Estudiante, por lo que su trabajo gana en calidad.
- Los individuos ajenos a la empresa: terceras personas como cliente, proveedores,

subcontratistas también se benefician de esta novedosa gestión de recursos humanos que
se deriva de la aplicación del método de la cadena crítica. Comenzando por el ahorro en
costes que les supone y terminando por las ventajas de trabajar con una empresa que
plantea el trabajo desde este punto de vista, que desprende seriedad, precisión y saber
hacer.
Podría decirse que esta metodología consigue transformar la forma de pensar y de trabajar
de las personas. Elimina burocracia e interviene directa en la esencia del trabajo. En un
proyecto esto se traduce en:
- Disminución de los malos entendidos.

- Satisfacción laboral.
- Reducción de los errores.
- Economía de costes.

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Si bien la formación y la experiencia son fundamentales a la hora de gestionar personas

aplicando el método de la cadena crítica, existen algunas herramientas informáticas que
pueden facilitar esta tarea. El software ProChain Project Scheduling es uno de los más
demandados y se diferencia de otras soluciones informáticas de gestión de proyectos
precisamente por su capacidad para simplificar la puesta en marcha desde la planificación y
resolver conflictos de agenda. Muy indicada también para analizar las redes de trabajo o
proporcionar ayuda online; y excelente como herramienta de comunicación entre las
personas intervinientes en el proyecto.

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Paso 5: los cambios que se han de hacer
para implantar la cadena crítica
Pese a que la aplicación del método de la cadena crítica es sencilla, su implementación es un

proceso que conlleva tiempo. Generalmente se trata de semanas pero, en algunos casos,
puede hablarse incluso de meses. La única complejidad que entraña es la causante de este
demora inicial, que incidirá en mayor o menor grado dependiendo de la forma de trabajar de
la organización y su cultura empresarial y el esfuerzo que les suponga la adaptación a la
nueva forma de abordar el trabajo.
El cambio necesario para proceder a la gestión de proyectos aplicando CCPM será fluido
cuando la empresa:
- Tenga buenos canales de comunicación.

- Los líderes y ejecutivos cuenten con la formación adecuada.
- Se conozcan los procesos en profundidad.
- Se gestione con objetividad.

cadena crítica
Créditos fotográficos: "Clock" by Salvatore Vuono
La transformación que CCPM implica para una empresa

Para la mayoría de las organizaciones, la implementación del método de la cadena crítica
supone una transformación en tres áreas:
- Evaluación del rendimiento: que tendrá por objeto medir el consumo que se hace de los
amortiguadores. Esto permitirá controlar la velocidad a la que se están consumiendo los
recursos y conocer en todo momento la disponibilidad del factor tiempo. Esta forma de
gestionar difiere de la tradicional en que se buscaba controlar los resultados de cada tarea y
actividad, su progreso y consecución. La dificultad de la puesta en práctica de este método
se concentra en el traslado del foco a las protecciones, en vez de a los procesos de
ejecución en sí mismos.
- Información: la información requerida por una empresa para hacer funcionar un proyecto
basado en la cadena crítica es distinta de la necesaria convencionalmente. CCPM necesita
datos que permitan conocer dónde colocar cada amortiguador e información acerca del
consumo de los mismos, a diferencia de la que simplemente apunta al nivelado de recursos,
que carece del dinamismo necesario.
- Toma de decisiones: el proceso decisorio es la principal diferencia entre CCPM y cualquier

otro método de gestión de proyectos. Pero está claro que, para poder aspirar a resultados
diferentes, también hay que apostar por soluciones distintas y ello implica el engranaje de
nuevos procesos en la organización. La formación de calidad al management y la definición
adecuada de procesos es lo único que se necesita para ponerse en la pista de la toma de
decisiones que conducirá al éxito en términos de ahorro y optimización.

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Paso 6: la protección del proyecto
La protección del proyecto es una de las claves del método de la cadena crítica y su
despliegue se lleva a cabo a tres niveles:
- Cálculo y posicionamiento de amortiguadores.

- Planificación.
- Gestión de la incertidumbre.
Hay que tener en cuenta que, de acuerdo con CCPM, ninguna actividad tendrá un comienzo o
final definido. Además, la duración estimada de las actividades se habrá reducido en
aproximadamente un 50%, por lo que la mitad de las tareas se completarán antes de tiempo,
aunque la otra mitad lo hará más tarde de lo previsto.
En un escenario de estas características, la Dirección de Proyecto no puede juzgar la

planificación o agenda en base a fechas fijas o plazos de entrega preestablecidos, sino que
ha centrarse en valorar de manera objetiva el desarrollo del proyecto en base al consumo que
se hace de los buffers, siendo ésa la manera más eficaz de protegerlo.
Créditos fotográficos: "Hard Hat Hammer And Leather Gloves" by adamr

cadena crítica
Los distintos tipos de amortiguadores que propone CCPM

Amortiguador de proyecto, de alimentación y de recurso son los tres tipos de buffers que
protegerán al proyecto:
● El amortiguador de proyecto se insertará para proteger la fecha de entrega del

proyecto.
● Los amortiguadores de recurso tiene la función de proteger los puntos donde el
trabajo cambia de un recurso a otro, a lo largo de la cadena crítica.
● Los amortiguadores de alimentación dan protección a la cadena crítica misma,
resguardándola de posibles retrasos que pudieran producirse en los caminos no
críticos que conducen a ella.
A la hora de integrar los amortiguadores en el plan de proyecto hace falta conocer las
dependencias y prioridades entre actividades y tareas. Además, debe procederse a una
comparación sistemática de los distintos tamaños y localizaciones de los buffers, sobre los
que hay que tener claro que:
- El tamaño de los amortiguadores de alimentación y de proyecto se establecerá en función

de las propiedades de la cadena o camino que los alimenten, considerando para ello
variables como su longitud, varianza o número de actividades que comprenden.
- Se debe hacer un seguimiento periódico del consumo que se está haciendo de los buffers
en relación con el progreso del proyecto.
- Si la previsión de consumo de un amortiguador comienza a exceder, se hará necesario

desarrollar un plan de aceleración de proyecto.
- Si se comprueba que el consumo continúa perdiendo alineación con las estimaciones,

cadena crítica
habrá que proceder a implementar el plan de desarrollo definido.
En la práctica, podría ponerse como ejemplo el caso de que se hubiese completado tan solo
el 5% de la cadena crítica pero se hubiese alcanzado un consumo del 60% del amortiguador,
caso en el que sería necesario tomar acciones. Si, por el contrario se han completado más
del 90% de las actividades de la cadena crítica, aunque el consumo del buffer supere el 85%
no haría falta tomar medidas.

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Quiénes y cómo usan CCPM
A pesar de que podría decirse que el método de la cadena crítica es relativamente nuevo, ya
que las implementaciones de la metodología no comenzaron hasta finales de los años
noventa, coincidiendo con la publicación del libro de Goldratt "Cadena Crítica"; la tasa de
adopción de este método de gestión de proyectos es muy elevada.
Grandes empresas, multinacionales y también PYMEs, e incluso pequeños negocios, utilizan

la metodología para optimizar sus resultados y mejorar sus tiempos de respuesta. En
definitiva, son muchos ya quienes no han tenido miedo a cambiar su enfoque tradicional en la
gestión del negocio o de los proyectos, y se han lanzado a esta nueva forma de pensar y
entender el trabajo, transformando su cultura de empresa y su manera de comunicarse en el
proceso.
Créditos fotográficos: Toddwill
Algunos de los ejemplos más significativos de compañías que emplean el método de la

cadena crítica son:

cadena crítica
- El Ejército de los Estados Unidos.

- Pfizer.
- NASA.
- Boeing.
- Philips.
- Intel.
- Siemens.
- Johnson Controls.
- Bosch.
Cómo implementan el método de la Cadena Crítica en la NASA

Es curioso, y excitante a la vez, el tener la oportunidad de utilizar los mismos métodos que
empresas como Boeing o la NASA utilizan a diario para alcanzar el éxito en sus proyectos.
Ambos se han decantado por esta metodología, sobre el CPM (método de la ruta crítica),
sobre todo por su mayor potencia, basada en métodos y algoritmos derivados de la Teoría
de las Restricciones.
Para ponerlo en práctica se apoyan en el uso de un software llamado Aurora. El sofisticado

cadena crítica
sistema de programación de esta herramienta ligado a las bondades del método de la

cadena crítica por lo que consiguen una alta eficacia a la hora de lidiar con:
- Limitaciones de recursos.
- Elevado volumen de actualización de tareas y/o inclusión de nuevas durante el periodo de
ejecución.
- Gran número de actividades que componen el plan de proyecto.
- Manejo de situaciones de emergencia complejas.
Las principales bazas de este software, que tan notablemente explota el CCPM, son su alta
capacidad para facilitar la gestión de recursos y su combinación con otras herramientas y
técnicas de gestión de proyectos, que complementan al método de la cadena crítica.

cadena crítica
10
Aplicación del método de la cadena
crítica y resistencia al cambio
El cambio en la cultura de empresa, ¿es necesario para aplicar CCPM? Cambiar la cultura de
una organización es un proceso largo y complicado. Sin embargo, el enfoque de gestión de
proyectos que proporciona el método de la cadena crítica logra que este proceso se suavice,
comenzando su implementación por las áreas donde los cambios son más necesarios:
- Mejorar los sistemas de información.

- Optimizar los canales de comunicación.
- Conocer las prioridades que se establecen entre tareas.
- Dar respuesta a las necesidades de distintos proyectos cuya ejecución coincide en el
tiempo.
Cuando las ventajas de la aplicación de CCPM reportan a todos los niveles, beneficiando a
todos los involucrados en un proyecto, la transformación resulta mucho más sencilla. Los
efectos comienzan a notarse pronto y las personas descubren que su trabajo es más
productivo, que les resulta más sencillo encontrar la información necesaria, que la toma de
decisiones es más precisa y eficaz.
En cualquier caso, es esencial definir claramente los cambios precisos que deben tener lugar
en la organización, para trazar su dirección con antelación. Al centrarse el proceso de cambio
en torno a estos elementos esenciales y a la vez proporcionar los primeros beneficios
rápidamente, la organización puede superar rápidamente los obstáculos de la
transformación, minimizando el riesgo y la resistencia.

cadena crítica
Créditos fotográficos: "Change Or Same Signpost Showing" by Stuart Miles
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es un fenómeno habitual, no sólo en lugares de trabajo sino en
cualquier lugar donde las personas interactúen. Este sentimiento se produce por dos causas:
el miedo a lo desconocido y la incertidumbre de lo que deparará la nueva situación, que se
teme pueda ser peor o menos beneficiosa.
Luchar contra ella simplifica el proceso evolutivo que conduce hacia el nuevo modelo y
aumenta la satisfacción laboral. La información y la comunicación son básicas es este
aspecto y, por ello hay que comenzar respondiendo a dos cuestiones:
- ¿Qué hay que cambiar?

- ¿Para qué cambiar?
Lo ideal es también poder tener respuesta para otra pregunta, que suele aparecer un poco

cadena crítica
después: ¿Cómo hacer el cambio?
La superación de las distintas etapas de resistencia al cambio se basa en alcanzar un

acuerdo sobre la solución al problema. Hacerlo implica acercarse a la consecución del éxito
esperado a través de:
● Consenso sobre la causa de los problemas que deben abordarse.

● Acuerdo sobre la dirección de la solución.
● Convencimiento de que la iniciativa a tomar va a resolver el problema y dar los
resultados esperados.
● Participación de terceros en el desarrollo de una solución completa a través de su
colaboración activa.
● Desarrollo de un plan de implementación para llevar la solución a la realidad.
● Superación de los temores no verbalizados y aceptación del cambio.
Cuando se acepta la implementación del método de la cadena crítica como solución al

problema se está mucho más cerca del éxito de lo que se espera, ya que esta superación
implica que:
- Se ha hecho una autoevaluación, donde se han reconocido los principales puntos débiles y
áreas susceptibles de mejorar, tanto a nivel individual, como de procesos, y de empresa.
- Se conocen el trabajo, el proyecto, y por ende sus objetivos y meta.
- Han mejorado los canales de comunicación y se espera una mayor fluidez en lo relativo a la
información e intercambio de datos.
- Se han asumido las exigencias de la nueva forma de trabajar, interiorizándose el nuevo

enfoque, con el que se comparte la visión.

cadena crítica
11
Todo lo que es necesario saber acerca
de la implementación de CCPM
CCPM requiere de las organizaciones y sus ejecutivos el tener ciertas habilidades básicas
para tener éxito, sobre todo, en la fase de implementación, que suele ser la más complicada.
Para avanzar con seguridad es necesario:
- Saber definir las actividades de forma clara y precisa.

- Determinar las redes de proyectos.
- Adaptar la capacitación a las tareas.
- Ser disciplinado en la introducción de actualizaciones y cambios que afecten a la
planificación.
Es interesante tomar en consideración el hecho de que, a la hora de implementar el método

de la cadena crítica, la realidad muestra que la experiencia previa en gestión de proyectos
puede jugar a favor o en contra, por lo que no ha de verse como un aspecto positivo en
todos los casos, como sí ocurre con la formación, que es absolutamente imprescindible para
poder aplicar los cambios que requiere CCPM y poner en práctica sus dinámicas.
Quienes tiene experiencia en gestión de proyectos, pero no han trabajado antes con la
cadena crítica, necesitarán hacer el esfuerzo de cambiar todo lo aprendido y comenzar de
nuevo, partiendo de cero en muchas de las tareas, como por ejemplo, en cuanto a la creación
de planes de trabajo efectivos.
Aquéllos que carecían de una cultura en gestión de proyectos, o no contaban con esa

cadena crítica
experiencia previa a su contacto con CCPM, su trabajo partirá también de cero, con la
ventaja que no tendrán que invertir ningún esfuerzo en superar hábitos del pasado, como sí
ocurría en el anterior supuesto.
Créditos fotográficos: "Businessman Hand Drawing Business Graph And Cog Gear" by twobee
La puesta en marcha de CCPM

En términos generales, podría decirse que para la implementación con éxito del método de la
cadena crítica es necesario sacar partido a la incertidumbre, para poder decidir en función de
las limitaciones. Concentrarse en la gestión de amortiguadores y evitar la multitarea son tan
necesarias como conocer con claridad las dependencias entre tareas y sus prioridades.
Información, comunicación, foco y decisión, con el respaldo de CCPM, ponen en cualquier

empresa en disposición de alcanzar:
- Planificaciones realistas y válidas durante todo el proyecto.

- Facilidad para establecer prioridades.
- Capacidad para adaptarse a las nuevas circunstancias.

cadena crítica
- Conocimiento objetivo de la evolución del proyecto.

- Visibilidad sobre las necesidades que sobrevienen.
- Precisión en el análisis de presente y futuro.

cadena crítica
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El método de la cadena crítica transforma la concepción tradicional de la gestión de

- Teoría de las restricciones.

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Créditos fotográficos: "Industrial And Buildings Cubes Streaming" by Suwit Ritjaroon

La visión del proyecto que propone CCPM

- La consecución de cada actividad dentro de su plazo estimado implica la entrega del

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No es posible igualar a cero la incertidumbre. La metodología de la cadena crítica, a diferencia

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Cómo aliarse con la incertidumbre para alcanzar el éxito en el

- Aumentando la estimación del plazo total de entrega.

- Eliminar las holguras de las actividades y sus tareas.

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- Gestionar los amortiguadores.

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La gestión de los recursos humanos es muchas veces el punto de inflexión de un proyecto.

Créditos fotográficos: "Organizational Resources Concept" by artur84

CCPM y la gestión de personas en un proyecto

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- Los individuos ajenos a la empresa: terceras personas como cliente, proveedores,

- Disminución de los malos entendidos.

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Si bien la formación y la experiencia son fundamentales a la hora de gestionar personas

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Pese a que la aplicación del método de la cadena crítica es sencilla, su implementación es un

- Tenga buenos canales de comunicación.

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Créditos fotográficos: "Clock" by Salvatore Vuono

La transformación que CCPM implica para una empresa

- Toma de decisiones: el proceso decisorio es la principal diferencia entre CCPM y cualquier

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- Cálculo y posicionamiento de amortiguadores.

En un escenario de estas características, la Dirección de Proyecto no puede juzgar la

Créditos fotográficos: "Hard Hat Hammer And Leather Gloves" by adamr

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Los distintos tipos de amortiguadores que propone CCPM