UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

COMPENDIO

BALANCED SCORECARD

CÁTEDRA : CONTABILIDAD PARA LAS

DECISIONES EMPRESARIALES

CATEDRÁTICO : DR. SAUL ASTUÑAUPA FLORES

SEMESTRE : I

HUANCAYO–PERU
2015
 Balanced ScoreCard

BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa

en un conjunto coherente de indicadores.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación
de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las
estrategias a través de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose
esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también

detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específica, no como
parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la
implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma

como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través
de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante

es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y

Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las
características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero
difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues

se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento;
también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la
acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la
visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la
empresa.

Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en

unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonomía funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,

no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no
constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

1. Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues
son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación
causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

2. Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente

hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los

clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

3. Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

4. Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si

piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones,
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información
que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos

ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la

causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los

empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que
afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho,
recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la

visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los

objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán
formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un
número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28
indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compañía o área de negocio.

Implementación del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e

indicadores estén perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que
solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde

no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa.
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y
su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la
capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestión estratégica."

. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar
las
hipótesis sobre
las
que se basa la
estrategia.

. Equipo de
solución
de problemas.

. El desarrollo de
la
estrategia es un
proceso continuo.

Feedback y formación estratégicos.

Objetivos típicos de un BSC

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).
 Alcanzar enfoque.
 Desarrollar liderazgo
 Intervención estratégica
 Educar a la organización
 Fijar metas estratégicas
 Alinear programas e inversiones
 Para enlazarlo al sistema de incentivos
 Mejorar el sistema de indicadores actuales
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica

Recomendaciones para selección del mejor software para el Balanced

Score Card

 Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del software.

 Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas
abiertas y entrevistas con el proveedor del software.
 Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)
 Compruebe las referencias de los clientes
 Conozca y evalué la competencia
 Pregunte por futuras aplicaciones del software
 Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o
demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
 Investigue antecedentes de la forma como se desarrollo el software.

Sistemas de Soporte de Decisiones:

Sistema que permite la consulta y análisis multidimensional de información de

gestión por parte de los usuarios. Permite que el usuario arme sus consultas y
en algunos casos simule situaciones,

Aplicaciones Analíticas:

Sistemas basados en herramientas de presentación gráfica que permite

analizar la información de gestión vinculada a algún tema.
Por ejemplo; Análisis de ventas, de mercadeo, financiero, etc. Las más
sofisticadas incorporan módulos de data mining y forecasting.

Reporting Corporativo:

Sistema orientado a la producción de informes de gestión, generalmente con

orientación económica- financiera, periodicidad acorde con las presentaciones
a la dirección y a entes externos.
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Características del Cuadro de Mando

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de

bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así
como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de
un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de
Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas
variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.

Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características

fundamentales de los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto

privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.

Tipos de Cuadro de Mando

A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los

criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se
describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de
apoyo a la toma de decisiones.

 El horizonte temporal.
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
 Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:

 La situación económica.
 Los sectores económicos.
 Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los

principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por
ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término
Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando.
De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de
rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance Indicators).

Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando

Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de
variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o
departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es
más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para
aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de
Mando Integral.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando

Seis serán las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la
información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra,

valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar
en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa

habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se
puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada
caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de
cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente
distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área
que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles
son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una

correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada
caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando así se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables críticas.

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área

funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre
la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes

departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que

resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinóptica y resumida.

 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de

tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación
de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los
indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada
responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su
gestión y a sus objetivos.

 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor

énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.

 No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas

y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de
toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.

 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es

importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los
informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con

lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien
diferenciadas:
  Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son
las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la
correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.

 Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de

alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de
tiempo que se consideren oportunos.

 En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será

necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de
algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado,
es decir, las desviaciones producidas.

 Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se

consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una
organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden

alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar,
difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:

 Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir

eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a
los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

 Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que

no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos:

 Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan

como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción,
es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello
que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en
segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en
niveles de tolerancia de cierto riesgo.
 Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la información que suministra en función de la
repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

 En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de

ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es
básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
  Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta
de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede
avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones
más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más
adecuada.

 Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la

disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida
entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.

 Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de
conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser
así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia
gestión.

 Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión

debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo
momento:

 Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se

precisaría de una serie de informaciones de carácter
complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además
de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas
ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado
que ni siquiera la Dirección conoce.

 Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y

disponer de los medios de acción adecuados.

 Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos

haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se
iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada
vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar
óptimo

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre
notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

 El carácter de la información utilizada.

 La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
 La solución de problemas mediante acciones rápidas.
 Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de

reunir información de similares características que la empleada en las distintas
disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de
gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger
tal información.

Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el
Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y
haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con
respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante

acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de

utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de
análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre
van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su
marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es

una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones

Contenido del Cuadro de Mando

En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección

General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya
afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino
que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión.

Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando,

no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto
para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de
tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando
determinado puede ser válida para otro.

Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen
situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables
propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios,
establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta
los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global
mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos
para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar

elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la
importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las

relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las
propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas
técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que
junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya
mencionada gestión globalizada.
 CONCLUSIONES

 El Balance Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y

comunicarla estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y
a largo plazo. (Les permite a los altos ejecutivos considerar todos los
indicadores operacionales importantes en conjunto y comprobar si las
mejoras obtenidas en un área lo van expresar en otra)

 El Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral debe ser un

instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través
de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar
consistencia a los diferentes elementos de la que muchas
organizaciones todavía carecen.

 Las medidas de desempeño estipuladas en el cuadro de mando deben

estar estrechamente vinculadas con la estrategia de la compañía y
cuando esto suceda la empresa es capaz de centrar la atención en lo
que necesita hacer para tener éxito.