La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la

postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar
los cambios del entorno empresarial para el bien de la misma, por ello, las
empresas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben
desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así
siempre a la vanguardia.

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar con
cada uno de los que están involucrados con la empresa, ¿qué pasará con los
clientes?, ¿cómo se comportarán los proveedores?, ¿estarán los empleados
dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?,
¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá
anticipar y manejar cada una de estas reacciones?

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación del
personal, al final de cuentas son ellos los que pueden hacer que el cambio ocurra y
aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta
puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta. La
participación exitosa de los trabajadores puede lograr un incremento significativo de
la productividad

A su vez el gerente que busca administrar el cambio, debe ser líder, tener visión
amplia, comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su personal,
porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las
soluciones y es el personal que lo rodea quien puede hacer el cambio.

En resumen para administrar el cambio, debemos identificar y manejar

adecuadamente a cuatro componentes importantes de una organización: estructura,
personas, tareas y tecnologías.
 3. Competencias Laborales

El objetivo del establecimiento de competencias laborales en una organización es

lograr el mejor desempeño estableciendo el perfil de competencias del puesto y
potenciando las competencias personales del ocupante a fin de incrementar su
rendimiento laboral.

Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de
competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la educación, en una
dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.

El concepto de competencias, es cada vez más utilizado en el contexto empresarial para designar un
conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas, y por lo general
se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada.
Podríamos decir entonces que las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer con propiedad
un oficio o una actividad laboral en cualquier organización. Son un conjunto de
destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos
como actitudinales, los que, correctamente combinados frente a una exigencia de
trabajo predicen un desempeño superior.

La aplicación de competencias laborales a la gestión del capital humano, se ha

extendido actualmente en el mundo empresarial, por cuanto las mismas constituyen
una nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral y la motivación, lo que
sustenta la necesidad del establecimiento y aplicación del modelo de Gestión por
Competencias.

La importancia de esta concepción está orientada a desarrollar y explotar la

capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de
desempeño en un contexto laboral determinado
Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El
desarrollo requiere experiencia práctica

Perfil de Competencias.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su

estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un
rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas, según las
características y exigencias de cada organización. En cada puesto de trabajo se
establecen competencias según sus funciones y responsabilidades delimitadas.

La configuración del perfil de competencias, derivado del Análisis, diseño y

descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las
competencias del contenido del puesto o cargo, que responde esencialmente a ¿qué
se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace?

En ese perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a

determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad,
así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto.
 Referencias de competencias generales:

 Solidez en los conocimientos básicos de la profesión.

 Capacidad de análisis y de síntesis.
 Capacidad de organización y planificación.
 Capacidad para aplicar la teoría a la práctica.
 Capacidad de crítica y autocrítica.
 Comunicación oral y escrita.
 Habilidades para obtener y analizar información desde diferentes fuentes.
 Resolución de problemas.
 Toma de decisiones.
 Capacidad para comunicar con expertos de otros campos.
 Capacidades de investigación.
 Trabajo en equipo.
 Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinario.
 Trabajo en un contexto internacional.
 Aprendizaje autónomo.
 Adaptación a nuevas situaciones.
 Habilidad para trabajar de forma autónoma.

EXIGENCIAS Y COMPETENCIAS

Las exigencias responden al ámbito externo del entorno competitivo y las

necesidades del desarrollo interno, como son:

 Diseñar y administrar módulos organizacionales flexibles para enfrentar con

solvencia la competitividad creciente.
 Adecuar nuevos modelos organizacionales con estructuras horizontales y
predominio de la innovación y el estímulo de la creatividad.
 Impulsar el desarrollo integral del individuo y su compromiso total con la
organización.
 Formar trabajadores multifuncionales y preparados para el trabajo productivo
en grupo.
 Propugnar el liderazgo compartido, delegación de responsabilidades y la
eliminación de barreras.
 Proporcionar asesoría, apoyo y servicio a los reales administradores de
personal (Jefes en general).
 Generar valor agregado en las acciones de manejo de los recursos humanos
a través del mejoramiento de la calidad del capital humano.

Las demandas de las organizaciones han cambiado significativamente y han crecido de manera
extraordinaria las expectativas de los servicios que se debe proporcionar para el éxito competitivo de
las organizaciones.
La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a
desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el
conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente;
pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera,
el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la
organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas, inmersas en un mercado
competitivo, donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible
que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la
situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo
desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción
de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas.

Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves:

¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus
necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa
situación.

Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora

continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando
está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación
de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -
incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si
se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su
parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades.

Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que
no se interese por conocer sus inquietudes será de poca utilidad para la organización.
En general, todos los que desarrollan labor supervisorial en la empresa tienen el deber
de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer
soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de
estudiarlo y recibir todos los aportes.

Dada la estrecha relación entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral,

podríamos concluir que, junto con la Gestión del capital humano, constituyen facetas
de una misma realidad.