Calidad y Mejora Continua

Semana 14
Crecimiento Empresarial

NEYRA LAYME
NINA TURPO ROGER
Alumno (s):
CHOQUEMAQUE ALANOCA VICTOR RAUL
MENDOZA RODRIGUEZ DENIS
Grupo : AyB Profesor:

Nota:
Semestre : III
Fecha de entrega : Hora:
Analytics – Alianza para crecimiento empresarial
 Todas las entidades que han llegado a alcanzar un tamaño considerable en su sector de
actividad, y poseen una cuota de mercado significativa dentro de él, saben que en un
mercado tan globalizado y competitivo como el actual seguir creciendo de modo
constante es un imperativo; tanto para mantener la posición hegemónica alcanzada
como para aspirar a codearse con actores de mayor relevancia y ampliar horizontes.

 Desde que las empresas comenzaron a emplear TI para optimizar sus procesos de
negocio, la extracción de información valiosa para él, a partir de los datos generados por
su propia actividad, ha sido clave para garantizar ese crecimiento. El proceso ha logrado
resultados gracias al uso de herramientas analíticas, una tecnología cuya importancia ha
aumentado en paralelo al volumen de datos gestionados por las empresas, procedentes
de las fuentes más diversas.

 En la actualidad, el vertiginoso proceso de transformación digital en el que están

inmersas las sociedades tecnológicamente más avanzadas ha llevado el dato al corazón
de los negocios, lo que exige desplegar las capacidades analíticas a un nivel superior.
  La consultora IDC vaticinó hace unos meses que pronto el 40% del P.I.B europeo será
digital. A esta predicción añadió que, en 2021, el 75% de los proyectos basados en el uso
de TI que aborden las empresas para crecer en la sociedad digital, ya sea mediante el
desarrollo de nuevas soluciones a medida o servicios digitales, incluirá alguna forma de
aprendizaje automático o Inteligencia Artificial.

DESDE ESTE PUNTO DE VISTA, SE PUEDEN DISTINGUIR CUATRO ESTRATEGIAS BÁSICAS

DE CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN PARA UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL:}

1. Estrategia de penetración en el mercado: explotación del mismo formato comercial

en el mismo mercado, mediante los mismos productos o productos ligeramente
alterados.
2. Estrategia de internacionalización: apertura a otros mercados geográficos con el
mismo formato comercial.
3. Estrategia de integración vertical: extensión de las actividades de la compañía hacia
actividades mayoristas y de producción.
4. Estrategia de diversificación: entrada en otros formatos comerciales y en sectores
de apoyo a la actividad comercial.

FORMAS BÁSICAS DE CRECER

Las estrategias de crecimiento pueden realizarse a través de un crecimiento interno u

orgánico o un crecimiento externo. La elección de una u otra opción dependerá de
diversos factores, como pueden ser, la fase del ciclo de vida de la fórmula comercial, la
saturación del mercado, el nivel de competencia, la necesidad o no de un rápido
crecimiento, la existencia o no de posibles colaboradores externos, el nivel de recursos
y capacidades de la empresa, etcétera.
  CRECIMIENTO INTERNO U ORGÁNICO

El crecimiento interno u orgánico consiste en llevar a cabo la estrategia de crecimiento

a través de la creación de nuevos establecimientos, nuevas plantas productivas, nuevas
oficinas de representación, de la misma empresa, controlando perfectamente la
expansión y asegurándose de que toda la entidad cumple los objetivos.

ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DE ESTE TIPO DE CRECIMIENTO SON:

1. Facilita la optimización de las localizaciones y de la distribución comercial
2. Se crece en recursos de forma paulatina, por lo que la financiación del mismo es más
cómoda y de puede optimizar la gestión del proceso
3. Permite la adquisición de la tecnología más reciente, en especial cuando se trata de
bienes de equipo
Muchas empresas deciden crecer bajo este esquema, pero cada vez más, dados los
procesos de concentración empresarial que vivimos, la tendencia es hacia el crecimiento
no orgánico.

 CRECIMIENTO ORGÁNICO O EXTERNO

Se trata de la fórmula de crecimiento que más habitualmente podemos observar día a

día en la prensa económica. Se basa en los procesos de fusiones, adquisiciones o
alianzas, mediante los cuales se accede a un mercado a través de una empresa que se
adquiere, con la peculiaridad de que se encuentra en funcionamiento, lo cual elimina
algunos costes ocultos del crecimiento interno.
1. Ventajas:
1. El crecimiento externo ahorra tiempo frente al interno ya que éste necesita
tiempo para desarrollar los productos, levantar nuevas instalaciones, desarrollar
nuevos canales de distribución o ser aceptado en el mercado.
2. Puede ser la única manera de superar una barrera a la entrada ante la dificultad
de desarrollar internamente las capacidades o los recursos necesarios para
competir.
3. Supone menos incertidumbre, pues tanto la inversión requerida como los
resultados actuales son conocidos
4. Al haber menos incertidumbre y menos riesgo, las alternativas de financiación
del proceso son mucho mayores.
2. Inconvenientes:
1. Una adquisición es generalmente cara ya que gran parte del valor final de la
empresa en funcionamiento está constituido por lo que se conoce como fondo
de comercio. Al comprarlo, una parte de la rentabilidad futura ya se estará
descontando en el valor de la compraventa con la subjetividad que conlleva
valorarlo.
2. A veces se compran activos innecesarios que vienen ligados a la empresa que se
compra, lo cual limita la flexibilidad de la empresa para tomar decisiones.
3. El problema de integración de dos organizaciones y sus culturas puede ser un
freno importante que deteriore los resultados previstos en una fusión o
adquisición.
4. La legislación antimonopolio, que, en el caso de Europa, viene dirigida por el
Tribunal de Defensa de la Competencia, puede limitar las posibilidades de este
tipo de crecimiento.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO BÁSICAS

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de

forma general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Ansoff. Este esquema,
denominado por Ansoff como la “matriz de estrategias de crecimiento intensivo”,
clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado
sobre el que actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades.
ESTAS MODALIDADES SON:

1. Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de

crecer a través de la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos
y mercados en los que la empresa opera actualmente.

2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas

aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado
distintos de los actuales.

3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar

nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos
que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre
los actuales.
 4. Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

La empresa a través de esta estrategia se introduce en otros mercados geográficos con

el mismo formato comercial. Esta estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto
mayor es la diferencia del mercado objetivo con los mercados de origen en cuando a
estilos de vida, lenguaje, entorno cultural, requerimientos legales, renta per cápita, etc.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

Tiene lugar cuando la empresa extiende su negocio hacia actividades mayoristas, de

fabricación o de distribución, pudiendo mejorar los precios y los servicios a sus clientes.
En general, la empresa asume las actividades de las cadenas de valor de sus
suministradores (integración vertical hacia atrás) o de sus clientes (integración vertical
hacia delante).
 1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa
minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso
manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de
fabricación.

2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección

opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa
manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un
mayorista realiza a la vez funciones de minorista.

LAS ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL

Se trata de una teoría aparecida hace poco tiempo y desarrollada por W. Chan Kim y
Renne Mauborgne, que apoya las tesis de la Teoría de los Recursos y Capacidades. Dicha
teoría argumenta que es necesario dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado
y generando valor a través de la innovación. Para ello se utiliza un símil, los océanos
rojos y los océanos azules.
ASÍ PUES, PARA CONCLUIR, PODEMOS DECIR, QUE LA TEORÍA
DEL OCÉANO AZUL SE APOYA EN LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS:

1. Crear nuevos espacios de consumo

2. Centrarse en la idea de lo global y no en los números
3. Ir más allá de la demanda existente
4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Medidas De Dispersión
Las medidas de tendencia central ofrecen una idea aproximada del comportamiento de
una serie estadística. No obstante, no resultan suficientes para expresar sus
características: una misma media puede provenir de valores cercanos a la misma o
resultar de la confluencia de datos estadísticos enormemente dispares. Para conocer en
qué grado las medidas de tendencia central son representativas de la serie, se han de
complementar con medidas de dispersión como la varianza o la desviación típica.

Dispersión
• Es importante medir y entender la dispersión:
– Nos permite juzgar la confiabilidad de los datos
– Podemos reconocer problemas mediante la dispersión
– Podemos elegir datos que no tengan dispersiones tan amplias

Dispersión: medidas de desviación promedio

La desviación media no siempre suministra una idea clara del grado de separación entre
los valores de una variable estadística. Para estudios científicos, se prefiere utilizar una
pareja de parámetros relacionados que se conocen como varianza y desviación típica.
• La varianza y la desviación estándar
– Varianza de la población
∑(x − μ)2
σ2 =
N
– Desviación estándar de la población

σ = √σ2
Regla Empírica
Es posible que dos conjuntos de datos distintos tengan el mismo rango pero difieran
considerablemente en el grado de variación de los datos. En consecuencia, el rango es
una medida relativamente insensible de la variación de los datos. La varianza tiene
importancia teórica, pero es difícil de interpretar porque las unidades de medición de la
variable de interés están elevadas al cuadrado. En cambio, las unidades de medición de
la desviación estándar son las unidades de la variable. Si la desviación estándar se
combina con la media del conjunto de datos, resulta fácil interpretarla. Si un conjunto
de datos tiene una distribución aproximadamente simétrica se pueden utilizar las
siguientes reglas prácticas para describir el conjunto de datos: • Aproximadamente el
68 % de las observaciones quedan a una desviación estándar de su media (es decir,
dentro del intervalo ) • Aproximadamente el 95 % de las observaciones quedan a dos
desviaciones estándar de su media (es decir, dentro del intervalo ) • Casi todas las
observaciones quedan a tres desviaciones estándar de su media (es decir, dentro del
intervalo ) La regla empírica es el resultado de la experiencia práctica de investigadores
en muchas disciplinas, que han observado muy diferentes tipos de conjuntos de datos
de la vida real.
Modelo Six Sigma
SEIS SIGMA o Six Sigma por su expresión en inglés,
es una estrategia de mejora de procesos, centrada
en la reducción de la variabilidad de los mismos,
reforzando y optimizando cada parte de proceso
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de
3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio
no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los
procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma
es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Mencionar que un proceso tiene un rango de efectividad dentro de los 6 sigma es una
forma técnica estadística de decir que la variación o dispersión de resultados (sigma) es
muy pequeña, o sea que el proceso es prácticamente perfecto. Significa que
prácticamente todos los resultados están dentro del rango deseado (porque la
desviación es tan reducida que dentro del rango deseado caben 12 desviaciones típicas).
Esto guarda directa relación con que la media es el valor central deseado y que la
desviación es ínfima.
En una distribución normal o campana de Gauss, seis sigma se corresponde con 2 fallos
por billón de oportunidades. Sin embargo, en los procesos de fabricación se presupone
una desviación adicional a lo largo del tiempo de 1,5 sigma a ambos lados de la media.
Esto hace que el número de fallos esperados se reduzcan hasta eq uivales a los de 4,5
sigma, es decir, 3,4 defectos en un millón de oportunidades.2
Índices Cp y Cpk
Con objeto de comparar la capacidad del proceso y la amplitud de las tolerancias a satisfacer,
se define el índice de capacidad de proceso:

Si se pretende que la producción esté dentro de tolerancia, es necesario que Cp > 1. Si el

proceso no estuviese centrado, el valor de este índice falsearía el grado de cobertura con
respecto a fabricar piezas fuera de tolerancias. En estos casos es más significativo el índice Cpk
que se define:

De este modo se define un proceso capaz como aquel que Cpk > 1. Aplicando estos mismos
conceptos a la variabilidad atribuible de una máquina de las que integran el proceso de
fabricación, podemos definir la capacidad de máquina, el índice de capacidad de máquina CM
y CMk.
Casos de Éxito´
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