1.

OBJETIVO DEL INFORME DIAGNOSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

El objeto del presente informe es conocer el estado actual de Distribuidora

LAP, para lo cual se va a implementar un método de diagnóstico organizacional basado en
el método “Do It Yourself ” o Hágalo usted mismo” a fin de establecer una serie de
condiciones que no han permitido a distribuidora LAP, mantener un constante volumen de
ventas, debido entre otros factores a la desorganización interna de la misma. El resultado
esperado de este diagnóstico es establecer un plan de mejoramiento a corto plazo en aquellas
áreas que presentan deficiencias.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado
en un Check List de recolección de datos por áreas de trabajo donde se relacionan preguntas
de respuesta básica y comprometida que arroje datos concretos

2. ALCANCE DEL DIAGNOSTICO

El alcance será determinar qué aspectos están deteriorando la empresa desde

su interior, cuales no están funcionando acorde a las prioridades, identificar que situaciones
internas no permiten que la empresa mantenga su volumen de ventas, porque el clima laboral
se presenta en un contexto negativo, presentando alta rotación de personal. Para que los
objetivos planteados a la Distribuidora LAP se pongan en curso, deberán tener como común
denominador; el compromiso de los trabajadores y directivos a realizar un cambio en los
aspectos negativos o faltantes encontrados, los cuales se les presentaran de forma realista,
medibles en el corto plazo, específicos para cada situación, área o persona.

3. EVIDENCIAS PRE-DIAGNOSTICO

3.1 ORGANIZACIÓN

Al iniciar el diagnostico empresarial, se evidencia que don Luis Alberto desde

el inicio de sus actividades, se preocupó por que la Distribuidora, en aquel entonces una
tienda, tuviera el enfoque necesario para convertirse en el largo plazo en una gran
organización empresarial, para lo cual estableció la razón de ser y propósito que llevaría a
LAP Distribuidora a su exposición en el tiempo así:

MISIÓN:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo
masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de
distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos,
ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano
comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para
nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad. Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
 VISION:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad,
eficacia y eficiencia en la distribución de productos de consumo masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus
necesidades como en sus expectativas.

-Así mismo desde el inicio don Luis Alberto definió los valores que guiarían
a la compañía y sus trabajadores en la senda correcta a fin de hacer las cosas bien y trabajar
con ética.
Concretamente se identificó con seis (6) valores esenciales que regirían la
forma en que la empresa y los trabajadores se comportarían y ofrecerían servicios a sus
clientes así:

La Seguridad y la Salud
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las
personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician
con nuestros productos y servicios.
El Colaborador
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
El Entorno
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un
desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del
mundo.
La Calidad
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

El Profesionalismo
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

En el transcurso de los años LAP Distribuidora fue estructurando su

organigrama a medida que personal de confianza y trayectoria iba creciendo de la mano de
la empresa, presentándose actualmente así:
 3.2 ORGANIGRAMA JERARQUICO

4. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

4.1 TAMAÑO:

En un periodo de 10 años el crecimiento de la empresa ha presentado un

crecimiento constante que fue la base de la decisión de expandir el negocio. Es así como se
abren puntos de venta y distribución en seis (6) ciudades de tamaño medio, contando cada
una con flota propia de vehículos, además de los contratados por flete para cumplir con las
necesidades del negocio.
Cada nuevo Centro de Distribución cuenta con personal de 18 puestos de
trabajo con contratación directa que se encargan de tareas comerciales y
administrativas. Además para tareas de bodega y transporte se encuentran de 20 a 25
empleados con contratación indirecta, dejando así la planta de personal:

Trabajadores directos: 168, de las cuales 60 pertenecen a Dirección General

que está ubicada en la capital de la nación, y 108 en los seis Centros de Distribución y venta.

Trabajadores indirectos: Fluctúa entre 120 y 300 empleados dependiendo de

la temporada o cierre de ventas a clientes

4.2 OBJETO:

LAP Distribuidora se dedica a la comercialización de productos de consumo

masivo, con altos estándares de calidad; a través de una cadena privada de distribución que
presta sus servicios a la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios
competitivos.

4.3 EL NEGOCIO:

 Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

 NIT: 800.436.543 – 9
 Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
 PBX: 8 34 90 00
 LAP@lapsas.com.co
 Página Web: www.lapsas.com.co
 Representante Legal: Santiago Preciado González
 Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá

SUPEDITADO A:
 Superintendencia de Industria y Comercio
 Fenalco

ENTORNO:

 Consumo Masivo

4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL:

En palabras de la propia empresa: Contamos con un equipo humano

comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para
nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada
rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo
para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.
Los valores que la empresa ha expresado y con los cuales se identifica para
trabajar, ya fueron identificados.

4.5 ESTRUCTURA INTERNA:

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta

manera: Junta Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de
Logística. Las compras y todo el manejo comercial se encuentra en cabeza del Señor
Preciado, pues él considera que allí está el éxito del negocio.

4.6 COMUNICACIONES:

Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este
fue el principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago,
quien funge como Gerente General y posee un carácter jovial, gran facilidad de palabra e
indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel
y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la
sientan como parte propia.

4.7 PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO:

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son
los que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están
Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de Logística
Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de Coordinación comercial y
Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina
Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una
de las áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los
pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos
con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado
exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen
 una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están
limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema
totalmente formal, pero muy ortodoxo.

Así el orden jerárquico se establece que:

 Nombre: Carlos Rodríguez

 Cargo: Coordinador Comercial
 Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la empresa.

 Nombre: Fernando Pérez

 Cargo: Director de Logística
 Responsabilidades: Distribución y Transportes.

 Nombre: Ricardo Vargas

 Cargo: Director Financiero y Administrativo
 Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

 Nombre: Carolina Prieto

 Cargo: Coordinadora de Talento Humano
 Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se

ha restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, pues don
Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra en la propia gestión; Únicamente se
han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de
los productos, es por ello que la propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no
ha podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana, debido a
esta dinámica empresarial

4.8 CONFLICTO:

Situación problema:

Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter

franco, directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales
necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy
pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y
presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que
tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección,
únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una
actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.
 Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas
no tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra
temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi
siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no
sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento,

pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato
personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus
superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil
complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos
enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión
de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente
ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos, siendo las
situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose evasión de soluciones
y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los efectos del estrés y mal clima
laboral.

4.9 DESCRIPCION DE CARGOS:

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor

de esta situación pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde
normalmente se describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta situación
es la misma raíz del problema, ya que nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño
esperado, al ser estas dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no permite una
correcta gestión de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al éxito de la
empresa. Se evidencia que el personal está capacitado por sus propios méritos, mas no por la
capacitación ofrecida por la compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar
para un crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia que
dentro de la empresa se crece por antigüedad y no por meritocracia.

4.10 MOTIVACION:

En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues

no existen planes de crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de bienestar
que haga que los colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la
que ha generado la rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un
incremento del 5 %. Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también
un salario emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor desempeñada,
beneficios en metálico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador no
percibe ninguna situación de logro, rápidamente evade su sentido de pertenencia por una
organización que no muestra interés en desarrollarlo de alguna forma.
 4.11 CLIMA ORGANIZACIONAL:

Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos

intermedios, la escaza gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna,
LAP Distribuidora padece de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen una
baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están
limitadas y esto hace que su empoderamiento a la gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que
LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo cierto es que se nota que no se contó con
el tiempo para revisar en detalle la organización comercial y los perfiles de profesionales que
debían estar en cada una de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al
interior de la misma.

4.12 SINDICATO:

A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado

de los mismos que de forma organizada se interesen y velen por los intereses generales de
los trabajadores, de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas condiciones
cambiaran, como de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente
en los intereses de cada trabajador, por lo menos para mantener su trabajo.

4.13 TOMA DE DECISIONES:

No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos

y no existen manuales de funciones, ni descripción de cargos.

5. HALLAZGOS DEL DIAGNOSTICO:

A nivel general es evidente que la planta de personal está inconforme más con
la gestión directiva que con su trabajo personal, pues aunque no existen beneficios o
motivación para el personal, la empresa si produce resultados así las ventas vayan a la baja.
El nivel de compromiso es muy bajo lo que desencadena en deserción laboral, y alta rotación
de personal, pudiéndose ir en esta circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y
tiene los medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las raíces de producción
que son sus mismos trabajadores están en constante plan de retirada, producto del
aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y el poco
beneficio que se recibe a cambio de una labor bien hecha. La pésima escogencia de los jefes
y mandos intermedios, que desconocen por completo la gestión integral del talento humano,
la falta de estructura interna y de elementos de valor agregado hacen que LAP Distribuidora
requiera urgentemente la implementación de un modelo de Gestión por Competencias, que
está comprobado si funciona. Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la
compañía es un lapso de tiempo que pueda corregir los procesos de a poco. Este modelo va
a permitir que el talento humano existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus
competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la compañía,
aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso retribuido.
6. CRONOGRAMA DE TRABAJO:

Anexo 1 Cronograma de trabajo LAP Distribuidora

Anexo 2 Encuesta LAP Distribuidora

7. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGPCTH

Si LAP Distribuidora acepta la aplicación de la MGPCTH se lograra la

integración de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos, pero flexibles. Los
trabajadores podrán contar con entrenamiento en el cargo, descripción de tareas a través de
su manual de funciones. Reconocimiento de sus beneficios por la labor realizada con
apropiación de responsabilidades, de comunicación, de su don de gentes y su rol dentro de la
organización, así como del compromiso esperado por la misma a través del compromiso
expresado por LAP Distribuidora para el logro de los objetivos propuestos a todos los niveles
de gestión.
Distribuidora