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Don Russell: Experiencias de un Contralor/CFO

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En febrero de 1991, Don Russell, director general de finanzas de Eastern

Technologies Inc., estaba meditando sobre una crítica decisión que debía
tomar. Don había ingresado a Eastern hacía sólo 14 meses y se había ido
convenciendo gradualmente de que la contabilidad financiera de la compañía
era excesivamente agresiva. Pensaba que un asiento de corrección bastante
grande debería efectuarse de inmediato. Pero, si se llevaba a cabo dicha
corrección, Eastern sería responsable no sólo de una considerable pérdida -
que desencadenaría violaciones al contrato de reembolso de un préstamo- sino
que también, pondría en riesgo la supervivencia de la compañía.

El presidente y el director general de Eastern se manifestaban firmemente

contrarios a efectuar el mencionado asiento de corrección. Recordaron a Don
que la compañía tenía un plan tanto para sostener sus operaciones como para
obtener financiamiento más barato y que el plan necesitaba de tiempo para
entrar a operar. Sin embargo, Don no estaba convencido de que el plan de los
altos ejecutivos fuese viable.

Don estimaba que la información contable de la compañía era engañosa para

aquellos que tomaban decisiones tanto fuera como dentro de la entidad. Esto le
provocaba una especial preocupación porque ya había visto los peligros de
manipular informes de ingresos en su empleador anterior. Pero, también sabía
que si forzaba el cambio ahora, perdería su fuente de trabajo. Aun cuando
Eastern sobreviviera, estaba seguro de que sería despedido por “no mojar la
camiseta”. Lo hizo notar a un observador con las siguientes palabras:

“Es espantoso saber que te van a echar a la calle casi inmediatamente

después de que tomes la decisión. Pero, para mí es aún más terrible,
justo ahora que he pasado por un divorcio y un nuevo matrimonio. Justo
ahora, que tengo seis niños y el pago de una pensión alimenticia de
60.000 dólares anuales”.

Don también pensaba en el efecto que causaría la decisión en el valor de las

decenas de miles de opciones de suscripción de acciones de Eastern que a él
le habían dado. Tales opciones valdrían varios cientos de miles de dólares al
ejecutarse y la mitad de ellas podría hacerlo dentro de dos meses.

Una Carrera Meteórica

Don Russell ingresó al personal de auditoría en la oficina de Chicago de

Touche & Young, en julio de 1973, inmediatamente después de graduarse en la
Universidad de Illinois. Su avance fue rápido. En 1983 fue promovido a
ejecutivo superior y le dieron indicios de que estaba en camino a convertirse en
socio. En el periodo 1975-80, asistió al programa nocturno de MBA en la
Universidad DePaul y se graduó en sistemas de información administrativos.
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En Touch & Young gradualmente le fueron cambiando sus responsabilidades

laborales para aprovechar mejor su competencia en sistemas. En 1984, la
jornada de Don estaba dividida casi en partes iguales entre la auditoría y la
consultoría de sistemas.

En 1985, Don abandonó Touch & Young para ejercer como contralor
corporativo de Cook & Spector, Inc., una enorme división de productos de
consumo -cuatro mil millones de dólares en ventas- de Industrias Queen`s,
una importante corporación británica. Cook & Spector había sido adquirido por
Queen’s en 1984. Don estaba familiarizado con esta firma porque era uno de
sus clientes importantes. Explicaba así por qué decidió asumir el empleo:

“Cuando el head hunter se acercó a mí la primera vez, no me interesé.

Cook & Spector tenía un sistema de contabilidad anticuado. Era una
compañía enorme, pero aún tenían un sistema manual de cuentas por
cobrar. No hacían planificación ni presupuestos. Era ridículo. Pero, sus
altos ejecutivos me dijeron: “Tienes carta blanca para ejecutar todos los
cambios que estimes necesarios. Tienes el control completo”. Ahí sí me
fascinó aquello del cambio.

“Era también una gran oportunidad de hacer carrera. Cook & Spector era
una gran corporación, razonablemente rentable, con algunos nombres
de marcas destacadas. Mi trabajo era significativo. Tenía 250 personas
que trabajaban para mí. Me reportaba al director general de finanzas y la
única otra persona que también lo hacía, era el tesorero, quien tenía a
ocho personas bajo su mando. De ahí que pensara que yo sería el
probable próximo candidato a asumir como director general de finanzas.”

EXPERIENCIAS DE CONTRALORÍA EN COOK & SPECTOR

Actividades de Desarrollo de Sistemas

Don inició funciones en Cook & Spector en agosto de 1985. Pasó sus
primeros seis meses planificando los cambios que él quería introducir a los
sistemas de información contables de la firma. Luego, durante los tres años
siguientes, implementó las modificaciones importantes. Cambió el catálogo de
cuentas de modo tal que la empresa pudiera producir estados de pérdidas y
ganancias hasta el nivel de la producción.

El nuevo sistema tenía 500.000 combinaciones de centros de costos y cuentas.

Instaló un nuevo registro general, sistemas de cuentas por pagar y de cuentas
por cobrar, los cuales operarían en una moderna base de datos. Además,
implementó un sistema de costos estándar en las 42 fábricas de la empresa.
Respecto del cambio del sistema de costos, Cook & Spector había tenido
solamente un sistema de costos verdadero. Los costos mensuales fluctuaban
descabelladamente y no eran de utilidad. No entregaban un reflejo de lo que
estaba sucediendo.
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Una vez que los sistemas contables habían sido computarizados, no le fue
difícil a Don reducir los costos en el departamento de contraloría. Luego, redujo
el personal de contabilidad, de 250 a 110, ahorrándole a la compañía más de
cuatro millones de dólares al año.

Administración de Utilidades

En 1985, por variadas razones, la gestión de utilidades de Cook & Spector

superaba en 45 millones de dólares los 200 millones que se habían planificado.
Con la finalidad de guardar esta ganancia para periodos en que pudiera
necesitarse, Don estableció varios tipos de grandes reservas. Por ejemplo, la
empresa había sido agrasiva en desembolsar los costos de adquisición en que
se incurrió como parte del proceso de compra de Queen’s, por lo cual Don
estableció una gran reserva de 53 millones de dólares para impuestos, para el
caso de que el fisco rechazara las deducciones de gastos. También estableció
reservas para compromisos desconocidos, porque “todo el mundo se daba
cuenta de que la compañía tenía un mal sistema contable.” Por entonces, Don
creía que tales reservas se justificaban, y decía que “es mejor asegurarse que
después lamentarlo… Si sucede que fuimos demasiado conservadores, no es
algo tan tremendo”.

Estas reservas tenían que ser distribuidas a través de las 34 líneas de

productos de los estados de resultados, en cada una de las más de 600 líneas
de productos de las 60 divisiones. Esta distribución tenía que efectuarse de una
manera que no atrajese la atención de los analistas sobre el personal o los
auditores de Queen’s. Don llevó a cabo esta tarea sin cuestionamientos
importantes.

En 1986, las ventas y utilidades de la compañía estuvieron por debajo de lo

presupuestado. La administración superior expresó a Don que querían utilizar
parte de las reservas. Afirmaron que deseaban reportar un incremento de ocho
por ciento en las ganancias y aumentar significativamente la cantidad de gastos
en el desarrollo de un producto nuevo que ayudara al crecimiento futuro de la
empresa. Don pudo entonces liberar las reservas para satisfacer estos
requerimientos.

Reconocimiento Corporativo

Los superiores de Don estaban extasiados con los esfuerzos que él realizaba.
Había modernizado los sistemas contables de la compañía; había ahorrado a la
entidad cuatro millones de dólares en gastos generales anuales; y había
demostrado gran habilidad en manejar la contabilidad de las cifras de
utilidades. Tras un año en la compañía, fue promovido a vicepresidente-
contralor. Don estaba rebosante de éxito:

“En cada reunión de la administración yo era mencionado como el ideal.

Recuerdo una de alto nivel, cuando proyectaron mi imagen en la pantalla
y dijeron ‘Sigan la ruta de este compañero. Esta es la forma en que
ustedes deberían manejar vuestro departamento.’ Una vez el presidente
me llamó el Monet de la contabilidad.
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Mi cabeza estaba a punto de explotar. En Touche & Young se pasaban

diciéndote que no merecías estar allí y te mantenían con un salario bajo.
De repente soy importante y estoy ganando mucho dinero. Después de
haber estado seis meses en Cook & Spector, les entregué mi plan
semestral y obtuve de inmediato un bono de 30 mil dólares. Estaba
delirante. Nunca en mi vida había ganado tanto dinero. Además de eso,
yo tenía participación en la actividad. Asistía a todas las reuniones
claves de la administración.

Inquietudes por la Administración de Utilidades

Durante su tercer año en Cook & Spector, Don empezó a sentirse inquieto con
respecto de las maniobras que ejecutaba con las reservas. Decía:

“En realidad, no había pensado bien sobre las maniobras que hacía con
las reservas. Estimaba que yo era como el integrante de un equipo. Así
era como la compañía había sido conducida durante años. Ésta poseía
el récord de 33 años consecutivos incrementando las utilidades
trimestrales. Pero, los verdaderos resultados, con recesiones y todo
aquello que suele suceder, no ocurren de esa manera. Por lo tanto, yo
no hubiese inventado la administración de utilidades en Cook & Spector,
aunque probablemente ahora lo estábamos haciendo a una escala
mayor de lo que se había hecho antes.

Pero, de repente, caí en la cuenta de que algo estaba horriblemente

equivocado. La compañía era transparente en la declaración de
impuestos, porque yo enviaba a mi encargado de asuntos impositivos a
las unidades operativas a fin de que se asegurara de que los datos
verdaderos fuesen enviados al fisco. Pero, no nos importaba si los datos
reales se estaban enviando a Queen’s. De repente, teníamos dos años
que no eran comparables y no sabíamos, en realidad, dónde estábamos.
Cuando la gente decidía revisar las tendencias del pasado, veían cifras
distorsionadas. Justamente, debido a que habíamos distribuido las
reservas, habíamos distorsionado todo el reporte de pérdidas y
ganancias.

Don intentó vaciar las reservas del estado de pérdidas y ganancias al nivel del
producto, pero la complejidad era arrolladora debido a que cada una de las
más de 600 líneas de productos, tendría ahora dos estados de pérdidas y
ganancias cada una. Además, el nuevo cálculo provocaría un gran número de
disputas con los administradores operativos, debido a que las divisiones habían
estado manipulando los números por su propia cuenta. Ellos, en realidad, no
habían gastado los desembolsos por promoción como se había informado, y
tenían sus propias reservas ocultas. De hecho, las reservas de una división
probablemente totalizaban más que aquellas creadas a nivel de la corporación.
De este modo, aun cuando Don pudiera eliminar las distorsiones que él había
causado, las declaraciones productivas que así resultaran no producirían
información fidedigna.
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La preocupación de Don sobre la administración de las utilidades, surgió en

1988:

“El año 1988 parecía igual a otro año de baja actividad, y todos decían
‘Necesitamos más desarrollo de productos porque el que se hizo el año
pasado no resultó.’ El presidente, por su parte, afirmaba que
necesitábamos otro 8 por ciento de aumento en los ingresos.

Le dije al presidente que no podíamos permitir que se ingresaran las

reservas a la división. Todos los años hemos tenido algo así como 200
millones de dólares como meta, pero también hemos recurrido a 40
millones de dólares de las reservas para que vengan en nuestra ayuda.
De esta forma, todos obtenían su gratificación; el estacionamiento para
ejecutivos estaba lleno de BMW 750 y de Mercedes. A mi también me
iba bien. Mi salario regular era de alrededor de 130.000 dólares, pero mi
remuneración total ascendía a casi 230.000 dólares.

Aunque la compañía informaba de ganancias obtenidas, yo tenía la

impresión de que íbamos de cabeza en una espiral descendiente. Los
productos antiguos eran aun extremadamente rentables, pero
estábamos gastando una gran cantidad de dinero en productos nuevos y
estábamos ocultando el hecho de que estos productos nuevos
resultaban mucho menos rentables. No había ninguna relación entre las
gratificaciones y un plan estratégico, ni un solo vínculo a una cifra
contable que estuviese ligada a un plan. Era sólo un juego contable.
Estamos logrando gratificaciones por nada, en realidad, peor que nada,
porque estamos tomando malas decisiones.”

Intentos de cambiar las Metas Financieras de la Compañía y el Sistema de

Evaluación

A fin de mejorar la toma de decisiones de la compañía, y de paso reducir las

tentaciones de administrar las ganancias, Don decidió tratar de cambiar las
metas financieras de Cook & Spector y el sistema de evaluación. A él le
preocupaba especialmente que las gratificaciones potencialmente lucrativas,
aquellas que fluctuaban entre el 70 y el 100 por ciento del salario base,
estuviesen basadas en cifras de ingresos de operación que fuesen demasiado
fáciles de manipular.

Empezó con un estudio para investigar el origen y desarrollo del problema.

Para ello, comenzó entrevistando personalmente a todos los jefes de división
de la compañía y muy pronto se dio cuenta de que ésta carecía de una
verdadera planificación estratégica. Averiguó que la planificación de la entidad
incluía la constitución de un conjunto de ingresos y utilidades que parecían
razonables. Los administradores operativos no tenían predisposición para
informar a Queen’s acerca de sus planes verdaderos, tales como aquellos
relacionados con nuevos productos, porque les preocupaba no poder cumplir
con lo planificado.
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Algunas de las preguntas que Don hacía en las entrevistas era: ¿Cuáles son
las decisiones más importantes que Ud. toma en un mes y en un año, y qué
información utiliza para ello? El administrador de la unidad operativa mayor
expresó:”En un mes, una de las decisiones más importantes que tomo, se
refiere a cuántos ingresos acredito”.

La reacción de Don: “Quedé anonadado. Se trata del administrador más

antiguo de una enorme compañía que me está diciendo que una de sus
decisiones más importantes, consiste en cómo manipular las cifras. Sus
decisiones operativas son secundarias. Su rol prioritario, según él percibía, era
entregar al presidente las cifras de utilidades que él deseaba para ese mes.

Y él no era una excepción. Todos los demás con quienes hablé reforzaban
aquel mensaje. Los administradores que no lograban sus metas
presupuestarias mensuales recibían una lluvia de críticas. El presidente
rápidamente los llamaba para preguntarle: “¿Qué está haciendo Ud.?, ¿Cómo
está corrigendo este problema?, ¡Corte la publicidad!, ¡Despida personal!”. Esto
me dejaba en claro sobre lo que sucede cuando uno permite las
manipulaciones. La gente no centra su atención en los problemas verdaderos.”

Don decidió llevar al presidente sus observaciones relativas a las entrevistas. Y

le expresó:
“Aquí tenemos un gran problema, porque no estamos administrando la
compañía en la forma en que deberíamos. Estamos gastando cuatro
veces la cantidad de desarrollo de productos e inversiones de capital
que necesitamos, porque es fácil lograr que Queen’s las apruebe. Sin
embargo, Queen’s supone que nosotros estamos tomando buenas
decisiones, y resulta que no es así”.

Pero Don quería ser capaz de aportar una solución, razón por la cual se
propuso buscar “el Santo Grial del informe financiero más razonable”. Supo que
algunas compañías estaban experimentando con un enfoque para planificar
centrado en cambios en el valor de los accionistas. Esto centró la atención de
la evaluación en los números duros –flujo de efectivo- más que en el fácilmente
manipulable beneficio operativo. Don estudió estos enfoques y propuso su
utilización a la administración superior, pero los miembros de ésta se oponían
por completo a efectuar cualquier modificación. No entendían por qué ellos
querrían realizar tan drásticos cambios cuando la compañía y su equipo
administrativo lo estaban haciendo tan bien.

La decisión de irse

Como el ritmo del cambio de los sistemas de contabilidad se hacía cada vez
más lento, el trabajo de Don se volvió más rutinario y más aburrido. Empezó a
poner oído a otras oportunidades de hacer carrera. Pensó que deseaba ser
director general de finanzas de una empresa, de modo que pudiera trabajar
más en el área de finanzas, donde no había tenido experiencia alguna. Y
estimó que le gustaría ingresar a una posición de administración en línea
directa.
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A principios de 1989, un cazatalentos se aproximó a Don a fin de entrevistarlo

para el puesto de director general de finanzas de Eastern Technologies, Inc. Se
trataba de una empresa pública de servicios de comunicación, la cual estaba
creciendo rápidamente y movilizando grandes cantidades de dinero tanto en la
banca como en colocaciones directas. Tras la entrevista por el puesto, aceptó
el ofrecimiento y se unió a la empresa el 1 de diciembre de 1989.

Experiencias del Director General de Finanzas en Eastern Technologies.

La compañía

Con la casa central en Stamford, Connecticut, Eastern Technologies fue

fundada en 1978 como una empresa de televisión por cable. Tenía varias
concesiones de cable tanto en New England como en el área metropolitana de
Nueva York. Esta compañía, que había sido rentable desde comienzos de los
años 80, se transformó en empresa pública en 1984 con una oferta inicial de 11
dólares por acción. Ya en el año fiscal de 1988 el volumen de ventas ascendía
a 30 millones de dólares y las utilidades estaban por sobre el millón de dólares.
El precio de la acción al cierre del año 1988 era de 8,75 dólares.

En 1987, el fundador de Eastern, un hábil ingeniero electrónico, decidió

diversificar las operaciones de la compañía incursionando en el área de la
transmisión satelital, de crecimiento más rápido. Este negocio incluye el envío
de señales de televisión, tales como un concierto masivo o un evento deportivo,
a un satélite especializado, el cual retransmite la señal a una red de antenas
parabólicas situadas en la superficie terrestre. Luego, estas antenas distribuyen
las señales a usuarios tales como estaciones de televisión locales.

Para financiar la construcción de antenas y las redes de distribución a través

del noreste del país, Eastern consiguió un financiamiento bancario
considerable. Así, a fines de 1987, la razón de endeudamiento de la empresa
era de 4 a 1, pero la administración cuantificaba que aun se necesitaban 10
millones de dólares de capital adicional. Por ello, se acercaron a una
prominente entidad bancaria de inversiones para hacerle un ofrecimiento de
bonos. Los banqueros le hicieron ver a la administración de Eastern lo fácil que
era obtener dinero con bonos de alto rendimiento, y la compañía finalmente
hizo un ofrecimiento mucho mayor, de 25 millones de dólares. Cuando los
bonos fueron liquidados, la compañía tenía una considerable cantidad de
efectivo, pero una razón de endeudamiento de 6 a 1.

La administración de Eastern utilizaba el efectivo extra para acelerar la

expansión de instalaciones y adquirir una empresa transmisora, basada en
Baltimore, de un tamaño similar a Eastern. El crecimiento era explosivo,
mientras la compañía firmaba más y más contratos de largo plazo con los
clientes. Los ingresos totalizaban 81 millones de dólares en 1989, casi tres
veces el nivel de 1988. Pero, las utilidades después de descontar los
impuestos, estaban bajo el millón de dólares, mientras la compañía tuvo que
registrar un gran desembolso, en la última cuarta parte del año, para cubrir por
una vez problemas de arranque con la nueva tecnología.
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Eastern efectuó otra adquisición en febrero de 1990. Se trataba de una firma

consultora, basada en California del Sur, la cual proporcionaba servicios de
comunicación especializados primordialmente a empresas de la industria de la
defensa nacional. Las dos compañías adquiridas fueron administradas en gran
parte como divisiones autónomas, dentro de la estructura corporativa de
Eastern.

Transición de Poder

Cuando Don ingresó a Eastern, su mayor preocupación era si el presidente de

ésta, Joe Blevins, le permitiría tener autonomía en su puesto de director
general de finanzas. Joe había sido socio auditor de Touche & Young y había
entrado a Eastern en 1987. Don estimaba que la estrategia de Joe para
efectuar una transición de poder era bastante razonable. Joe le pidió a Don que
enfocara su atención inicial en mejorar los sistemas operativos de la compañía.
Eastern no tenía sistemas computarizados, no hacía planificación ni
presupuesto, y el contralor era débil. Pero Joe permitió que Don formara parte
de las discusiones con los banqueros e inversionistas, para ayudarlo a
aprender las funciones de tesorería que él asumiría finalmente.

Don rápidamente averiguó que la atención financiera de Eastern estaba

colocada en las utilidades por acción y él se comprometió a cambiar esa
atención hacia el flujo de efectivo. Joe expresó, sin embargo, “Tú, en realidad
no entiendes el mercado; las ganancias por acción es lo que preocupa a los
analistas. El flujo de efectivo puede ser el más reciente pensamiento mágico,
pero no es muy realista.” Aun así, Don pensaba que Joe eliminaría sus
prejuicios y que podría convencerlo de cambiar de opinión.

Don, sin embargo, tenía mucho trabajo por hacer antes de que pudiera
dedicarse a los cambios en la planificación de la compañía y a los procesos de
evaluación. Primero, concentró su atención en el catálogo de cuentas de
Eastern. La facturación se hacía manualmente y los gastos se asignaban
solamente a las cuentas muy globales. Por ejemplo, la compañía pagaba
enormes cuentas por arriendo de satélite y servicios de telefonía, sin ningún
intento de delinear los gastos para contratos o incluso las líneas de productos.
Y había otro factor que complicaba el escenario: muchos de los cargos no se
facturaban regularmente, razón por la cual los gastos tenían que ser
acumulados. Sin embargo, las bases sobre las cuales se efectuaban las
acumulaciones no estaban bien elaboradas.

En conclusión, las cifras de ingresos mensuales de la compañía fluctuaban en

forma descabellada. Don, por su parte, sabía que no podía preparar un
presupuesto creíble sin tener una mejor comprensión de dónde provenían los
gastos y de qué clase de mercaderías eran más rentables que otras. Esa
comprensión requería de un mejor sistema contable. Deseaba ser capaz de
producir presupuestos confiables e informes de operación a nivel de
departamentos, e incluso de proyectos.
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Cambiar el catálogo de cuentas era de seguro un proceso difícil debido a que

poca gente en la compañía entendía lo que Don estaba procurando hacer. El
contralor no era de gran apoyo. Él se sentía cómodo con el actual catálogo de
cuentas y además le agradaba el hecho de que fuese fácil trabajar con él. Don
hizo notar que “a él no le importaba que no proporcionara información
significativa. Se imaginaba las cuentas como receptáculos al interior de los
cuales uno arroja gastos. Si el sistema se hace más complejo, la asignación de
gastos requiere de mayor reflexión”.

Don también tenía que invertir más tiempo en integrar los sistemas de las
subsidiarias recientemente adquiridas. Supo que Eastern era mucho más
dinámica que Cook & Spector. En esta última tuvo tiempo para planear lo que
quería hacer. En Eastern, en cambio, tuvo que implementar los cambios
rápidamente con la esperanza de afinar los sistemas más adelante.

El Primer Proceso de Presupuesto en Eastern

Don condujo a Eastern a través de su primer proceso presupuestario entre

junio y julio de 1990. La mayoría del trabajo relativo a cifras fue ejecutado por
personal de contabilidad, luego de haber efectuado consultas a los
administradores operativos. Se prepararon presupuestos para cada división,
utilizando las categorías del nuevo catálogo de cuentas de Don.

Cuando el presupuesto para el año fiscal 1991 estuvo consolidado, quedó en

evidencia una pérdida de dos millones de dólares. Pero nadie estaba seguro de
que el presupuesto fuese realista. Este era el primer presupuesto que había
sido preparado a nivel de división y ningún informe histórico de ese nivel estaba
disponible para propósitos de comparación. Rápidamente, también, se dio la
impresión de que se habían cometido errores en la formulación del
presupuesto. Por ejemplo, la administración pronto descubrió que un contrato
importante había sido dejado fuera de él. Los administradores operativos no
habían entregado la información pertinente al personal de contabilidad, y en
dos meses del año tenían que efectuarse ciertos desembolsos significativos
que no estaban considerados en el presupuesto.

La Estrategia de la Información Financiera de Eastern

Tras la preparación del presupuesto, Don inició un análisis del porqué éste
mostraba una pérdida para el año fiscal 1991, toda vez que Eastern había
estado informando de ganancias durante años. Para él era obvio que el
negocio de la comunicación satelital no era realmente rentable. Eastern había
estado reportando utilidades porque la compañía había implementado una
estrategia de información financiera extremadamente agresiva. Joe Blevins
tenía la teoría de que todas las puestas en marcha iniciales eran no rentables
al comienzo, y que las políticas de contabilidad agresivas son necesarias para
hacer que la empresa parezca rentable y obtener capital. “Las utilidades se
recuperan más adelante”.
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Joe utilizaba una serie de métodos para aumentar las utilidades, incluyendo los
siguientes:
1.- Virtualmente, todas las reparaciones y actividades de
mantenimiento eran capitalizados. Debido a que había mucho
desarrollo en plena ejecución, la posición de Joe era que todo el
tiempo de los ingenieros y técnicos se invertía trabajando en la
construcción o efectuando modificaciones que agregaban
capacidad al equipamiento. Por esa razón se capitalizaban todos
los costos.

2.- Se capitalizaba la mayoría del interés porque se consideraba

que era el costo de financiar la construcción que se estaba
ejecutando. Por ejemplo, Don relataba que “Nosotros habíamos
diferido 3,5 millones de dólares en interés para la construcción de
un nuevo centro de control de video. Reclamábamos que no había
sido puesto en servicio hasta mayo de 1990 porque todavía
estábamos afinándolo. Pero, en realidad, ya había sido construido
y estaba operando desde mediados de 1988 y cumplía desde
luego con el criterio de la contabilidad generalmente aceptado, de
substancialmente completo. Don también aseguraba que “Nunca
se obtuvo nada de una construcción en ejecución. Sólo se
mantenían capitalizando más y más intereses.”

3.- La mayoría del equipamiento estaba siendo depreciado sobre

la base de una vida útil de 12 años. Pero el equipo electrónico,
que constituía el grueso del equipamiento, tiene probablemente
una vida útil máxima de cinco años, y algunos de los tubos caros
no duran más de 24 meses.

4.- Tantos gastos como fuese posible (por ejemplo, en viajes) se

clasificaban como estando relacionados a una de las
adquisiciones, de modo que se agregaban al crédito mercantil y
se amortizaban a más de 40 años, en lugar de ser descontados
inmediatamente. También, si alguna de las partes de los negocios
adquiridos estaba experimentando pérdidas operativas, éstas
eran capitalizadas. Por otra parte, una ganancia de más de medio
millón de dólares por la venta de una porción de una estación de
relevo de comunicaciones, se registró directamente como utilidad,
en lugar de hacerlo como un ajuste al precio de la adquisición. Al
respecto, Don acotó: “Le dijimos a los auditores que sólo
estábamos vendiendo los derechos de ese elemento del activo,
puesto que los compradores obviamente no podían llevarse tal
elemento con ellos. A los auditores les costó tragarse el
argumento, pero lo aceptaron.”

Los auditores no habían objetado enérgicamente los informes financieros de

Eastern porque no entendían la tecnología. El negocio de las comunicaciones
satelitales era relativamente nuevo y estaba recién empezando a crecer. Como
todavía se habían efectuado pocos retiros de equipos, era difícil decir cuál sería
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su verdadera vida útil. Don descubrió que “Cuando los auditores hacían
preguntas sobre la depreciación de 12 años, Joe siempre señalaba la enormes
antenas y decía “Estarán allí durante cien años”. Eso es cierto, pero sólo una
pequeña parte del costo del equipamiento de la compañía está en las antenas.

Don también recalcó:

“Los auditores tenían la sensación de que había algunas reparaciones y
obras de mantenimiento que estaban siendo capitalizadas, pero, en
realidad, nunca las encontraron. Cuando efectuaban sus
investigaciones, los ingenieros les decían: “Estamos justamente afinando
los equipos, preparándolos para su uso”. Los auditores no eran lo
bastante minuciosos. Si lo hubiesen estudiado cuidadosamente, habrían
averiguado, por ejemplo, que se necesitan 400.000 dólares anuales para
mantener cada una de las consolas de video de lujo. Si la compañía no
efectúa el mantenimiento, Sony no garantiza las máquinas.”

Hacia fines del año fiscal de 1990, Don estimaba que de los 10 millones de
dólares en adiciones anuales de capital, 3,5 millones era interés y otros 2
millones, ítems que deberían haber sido clasificados como reparaciones,
gastos de mantenimiento y salarios de ingeniería. Si aquellos gastos fuesen
trasladados al estado de ingresos y gastos, Eastern arrojaría una enorme
pérdida. Sin embargo, mientras la administración de Eastern pudiera obtener
fondos para más adiciones de capital, la compañía continuaría aplazando
dichos gastos.

Fin del Año 1990

Don fue donde Joe y le propuso un extenso ajuste de la contabilidad, de casi

dos millones de dólares, aproximadamente el doble de la cantidad que Eastern
informaría como utilidades de 1990. Pero, Joe estaba en medio de una
importante serie de negociaciones que había comenzado en 1989 con la
National Telephone Corporation, una gran compañía de telecomunicaciones.
Ésta había ofrecido comprar una nueva oferta de acciones de Eastern con un
sustancial sobreprecio. Además, le permitiría a Eastern participar como socio
en el inicio de un tipo de negocio totalmente nuevo, las comunicaciones
telefónicas por satélite. Dicho negocio, que estaba en una etapa inicial de
desarrollo, involucraba disponer de teléfonos especiales manufacturados por la
National Telephone Corporation, y el envío de una señal a un satélite
posicionado para manejar tales transmisiones. El satélite repetiría la llamada a
una estación terrestre, la cual la ingresaría a la red telefónica regular.

Este negocio se vislumbraba con un gran mercado potencial al proporcionar

comunicaciones telefónicas fáciles hacia áreas remotas y a pasajeros de
aeronaves a través de todo el mundo, entre otros. La National estaba tratando
de instalar una red de comunicaciones satelitales a nivel mundial y prometía
entregar a Eastern la concesión de la Costa Este. Los administradores de
Eastern sabían que el convenio con la National era importante tanto por la
oportunidad de entrar a un negocio nuevo como por la inyección de efectivo, lo
cual permitiría el retiro de ciertos bonos onerosos.
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Por lo tanto, cuando Don propuso el ajuste contable, Joe expresó:

“No, no, no… Tú no entiendes. Hemos logrado que la National

vaya a entregarnos una enorme cantidad de dinero, y eso resolverá el
problema. Nosotros debemos informar las utilidades que ellos esperan o
nos darán con la puerta en las narices. Acabemos este año y asimilemos
estas adquisiciones. Nuestros costos de interés serán más bajos el
próximo año porque podremos renegociar nuestros préstamos.
Centrémonos en el futuro. Yo hablaré con los auditores.

Don asistió a la reunión con los auditores, pero dijo: “Tuve que abandonar la
sala porque era muy escandaloso.”

Los auditores dieron a los estados financieros de Eastern 1990 un dictamen sin
salvedades, aunque expresaron a la junta directiva que tales estados estaban
presionando en el filo de un informe contable agresivo. En respuesta a cómo
los auditores aprobaron los estados financieros, Don respondió:

“Cuando yo estaba en Touche & Young me sentía relativamente seguro

de que nadie podía obtener nada por mi intermedio. En la época que
dejé Cook & Spector, me di cuenta de que los auditores no dan ninguna
seguridad. No hay manera de que uno pueda tener gente relativamente
experta (aún aquellos con más de cinco años de experiencia) para
enfrentarse a gente de finanzas, con mucha más experiencia, y en un
año decidir cómo quieren ellos delinear el cuadro financiero que desean
presentar al público.

Pienso que Joe también producía un efecto sobre los auditores. Él posee
una personalidad explosiva. Lo he observado llamar a los auditores a su
oficina, incluso al que es socio, y literalmente chillarles en la cara. Sobre
reacciona enormemente ante cualquier cosa. No es emocionalmente
maduro. Creo que le tienen miedo. Incluso, cuando se dan cuenta de sus
errores, sienten una presión natural por mantener a flote al cliente sobre
la marcha. Esperan que salga bien.”

Aun cuando Don estaba convencido de que Eastern no debería estar

informando como lo hacía, tampoco estaba claro respecto de como la
contabilidad debería informar, debido a que había pasado todo el tiempo
centrando su atención en mejorar los sistemas de la compañía. Además, Don
estimaba que el problema ocurriría en 1991 con mucha amortización de crédito
mercantil y con el reconocimiento como gastos de la depreciación de equipos
puestos en servicio. Lo otro que calmaba el ánimo de Don era que la
administración había estado de acuerdo en limitar los gastos, y Joe finalmente
había aceptado dejarlo cambiar el enfoque de la evaluación desde las
utilidades por acción a flujo de efectivo.
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Don escribió la sección “administración, discusión y análisis” del informe anual

1990 de Eastern. Indicaba allí que el año fiscal 1991 sería un año de
reestructuración, que la compañía estaría amortizando sus gastos en un
periodo mucho más breve y, en consecuencia, que las utilidades serían mucho
más bajas. He aquí lo que experimentaba en ese tiempo:

“Sentía que había realizado un trabajo razonable al decirle a la gente lo

que estaba sucediendo. Estaba transmitiendo la idea de que la
tendencia no debería construirse a partir de estos resultados. Pensaba
que si la gente observaba el flujo de efectivo, entenderían lo que estaba
sucediendo. Habíamos revelado la cantidad de interés que habíamos
capitalizado. Pensaba que alguien inteligente podría sacar las
conclusiones correctas a partir de nuestras revelaciones.”

El Año Fiscal 1991

El presupuesto probó ser razonablemente preciso en el primer trimestre del año

fiscal 1991 y Don estaba convencido de que la compañía realmente reportaría
algo cercano a los dos millones de dólares de pérdida, lo cual se había
pronosticado, a menos que se hiciesen ciertos cambios. Don mostró su análisis
a sus superiores y les hizo prometer que harían cortes significativos en los
gastos. Ellos se comprometieron a eliminar gente y viajes, a demorar las
adiciones de capital e incluso a vender algunos activos.

Pero, a fines del segundo trimestre (enero de 1991), el administrador de la

división de video por satélite, dejó caer su proyección anual de 3,5 millones de
dólares en utilidades, a sólo 1,5 millones. De este modo, las utilidades de la
compañía se estimaban ahora en una pérdida de 4 millones de dólares ese
año. Don visitó a los presidentes de todas las divisiones y les pidió que
aumentaran sus pronósticos de utilidades para el año, pero ellos respondieron
que eso era imposible. Por ejemplo, el presidente de la división más rentable
dijo que él había cometido un tremendo error despidiendo a un par de
vendedores con lo cual sus ventas aparecían por debajo de lo planificado.
Además dijo que había presupuestado un nivel dinámico de ventas que sabía
desde el comienzo que no podría llevar a cabo.

Don estaba ahora muy preocupado. El resto del equipo administrativo superior
todavía no mostraba mucha fe en las cifras del presupuesto y no habían
rebajado los costos tan radicalmente como a Don le habría gustado. Ellos aun
creían que la negociación con National señalaba el camino del futuro de la
compañía. Don sabía que la actitud de ellos perpetuaba las presiones por
entregar informes financieros agresivos.

Don se preguntaba entonces, qué debería hacer él. ¿Debería continuar

trabajando en mejorar los sistemas de contabilidad y presupuesto de la
compañía y seguir tratando de convencer a sus superiores que Eastern tenía
un serio problema financiero entre manos? ¿O debería forzar el tema
ejecutando el ajuste contable y esperar que la compañía (y su propio trabajo)
sobreviviera a la pérdida?