UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA

ESTUDIO DE LA GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE

CONTRATOS EN EMPRESAS QUE BRINDAN SERVICIOS
A LAS FIRMAS PRODUCTIVAS – CASO DE ESTUDIO
“CONTRATO DE TRANSPORTE Y DISPOSICIÓN FINAL
DE CENIZAS Y ESCORIAS” ENTRE EL CLIENTE,
CENTRAL TÉRMICA TARAPACÁ Y EL CONTRATISTA
KDM INDUSTRIAL S.A.

Trabajo de Título para optar al Título de

Ingeniero Civil Industrial

Alumno: Freddy Garcia Orellana

Profesor Patrocinante: Purisima Neira Cortes

Profesor Colaborador:

Iquique – Chile
2015
2
ÍNDICE

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
1.1. GENERALIDADES
1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
1.3.2. Objetivos Específicos

CAPÍTULO II MARCO TÉORICO Y REFERENCIAL

2. MARCO TÉORICO Y DE REFERENCIA
2.1. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
2.1.1. Atributos de un Contrato
2.1.2. Nuevo Paradigma en Administración de Contratos
2.2. ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS. PLAN DE DESARROLLO
2.2.1. Plan de Contrato
2.2.1.1. Administración del Alcance
2.2.1.2. Administración del Tiempo
2.2.1.3. Administración del Presupuesto
2.2.1.4. Administración de la Calidad
2.2.1.5. Administración del Riesgo
2.2.1.6. Administración de las Personas
2.2.1.7. Administración de Maquinarias y Equipos
2.2.1.8. Administración de Insumos y Materiales
2.2.1.9. Administración de Instalaciones

3
CAPITULO III CASO DE ESTUDIO. DIAGNOSTICO Y APLICACIÓN
MARCO REFERENCIAL Y HERRAMIENTAS
3. CASO DE ESTUDIO.
3.1. HISTORIA
3.1.1. El Cliente. Central Térmica de Tarapacá (CTTA)
3.1.2. El Contratista. KDM Industrial S.A.
3.1.3. Descripción Contractual del Servicio
3.2. SITUACIÓN INICIAL
3.2.1. Presupuesto
3.2.2. Personas
3.2.3. Equipos, Maquinarias e Instalaciones
3.2.3.1. Instalaciones
3.2.3.2. Maquinarias y Equipos
3.2.3.2.1. Maquinarias y Equipos. Estado
3.3. APLICACIÓN
3.3.1. Desarrollo Plan de Contrato
3.3.1.1. Administración del Alcance
3.3.1.1.1. Declaración de Alcance. Transporte y
Disposición Final de Cenizas y Escorias.
3.3.1.1.2. WBS – Work Breakedown Structure.
Transporte y Disposición Final de Cenizas y Escorias.
3.3.1.2. Administración del Tiempo
3.3.1.2.1. Programa de Largo Plazo Contrato.
Transporte y Disposición Final de Cenizas y Escorias.
3.3.1.3. Administración del Presupuesto
3.3.1.3.1. Análisis de Precios Unitarios
3.3.1.3.2. Presupuesto
3.3.1.4. Administración de Personas

4
 3.3.1.5. Administración de los Equipos, Maquinarias e
Instalaciones
3.3.1.5.1. Instalaciones
3.3.1.5.2. Maquinarias y Equipos
3.4. RESULTADOS

CAPITULO IV CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

ANEXOS

5
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

1.1 GENERALIDADES

En el presente Trabajo de Título se estudiará la gestión y administración de

contratos en empresas que presten servicios a firmas productivas, utilizando
para esto un caso de estudio denominado “Contrato de Transporte y
Disposición Final de Cenizas y Escoria de la Central Térmica de Tarapacá”.

Se empleara como marco teórico referencial la literatura relativa a la gestión y

administración de proyectos y contratos, de donde se extrae que la
administración de proyectos es algo más que simplemente dividir las
asignaciones de trabajo entre las personas y confiar, en vano, que lograrán un
resultado deseado. De hecho, con frecuencia los proyectos que pudieron
haber sido exitosos fracasan debido a esos enfoques de dar por sentadas las
cosas. Las personas necesitan de conocimientos sólidos y habilidades reales
para trabajar con éxito en un ambiente de proyectos y así lograr sus objetivos
(Gido & Clements, 1999).

El contrato de transporte y disposición final de cenizas y escoria de la central

térmica de Tarapacá filial Endesa fue adjudicado por la empresa KDM S.A. en
el año 2008 con una duración contractual de 7 años.

6
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

La globalización y los rápidos avances de la tecnología han cambiado la

evaluación del éxito de las organizaciones, obligando a las empresas a
replantear su forma de adquirir y suministrar los servicios. Los líderes
empresariales se cuestionan la habilidad para hacer todo bien y evalúan
constantemente la posibilidad de delegar las funciones corporativas que se
alejan del negocio principal. A su vez, reconocen que la externalización tiene
el potencial de suministrar valor al negocio. Están tomando conciencia de que
la externalización tiene que ver menos con la racionalización de los costos y
más con la posibilidad de contar con una amplia gama de soluciones (IBM;,
2008). De esta idea, se desprende la necesidad de gestionar y administrar los
contratos de las funciones que se externalizan, tanto por parte de la empresa
mandante, como por parte de la empresa contratista.

La Gestión y Administración de Contratos integra un conjunto de saberes;

teorías que convergen en pos de una dirección eficiente, capaz de redituar los
mejores resultados posibles del contrato en que se aplican. Bajo esta
perspectiva se abarcan áreas tan diversas y complejas como la gestión de
personas, la producción y las finanzas, entre otras disciplinas de la ingeniería
y la administración que, dependiendo de la naturaleza del contrato, deben ser
aplicadas con el criterio y el sentido común que les permita complementarse.

Por otro lado, junto con las disciplinas aplicables a un contrato, existen buenas
prácticas que sin estar necesariamente implícitas en una teoría o ciencia, son
útiles y hasta fundamentales para el desarrollo sustentable de un proyecto. En
este sentido, se vuelve interesante elaborar un marco de referencia que
pudiera contener las directrices identificadas, que sirvan de base para
establecer las buenas prácticas en la gestión de contratos.

7
1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General

Estudiar la Gestión y Administración de Contratos en Empresas que Brindan

Servicios a las Firmas Productivas – Caso de estudio “Contrato de Transporte
y Disposición Final de Cenizas y Escorias” entre el Cliente, Central Térmica
Tarapacá y el Contratista KDM Servicios S.A.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar la gestión y administración del contrato en estudio.

 Elaborar un marco de referencia respecto de las buenas prácticas en la

Gestión y Administración de Contratos.

 Aplicar el Marco Referencial y monitorear los resultados más relevantes.

8
CAPÍTULO II MARCO TÉORICO Y DE REFERENCIA

2.1 CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

CONTRATOS

2.1.1 Atributos de un Contrato

Antes de definir qué es y que atributos tiene un contrato, es conveniente revisar

una definición de proyecto que nos permita acercarnos a un concepto más
formal.

Según la literatura autorizada podemos definir un proyecto como un esfuerzo

por lograr un objetivo específico mediante una serie especial de actividades
interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos (Gido & Clements,
Administración Exitosa de Proyectos, 2003).

Con el correr de los años, las organizaciones han entendido que su

preocupación principal debía orientarse hacia los procesos implícitos en el
negocio principal de la compañía, tomando de esta forma la decisión de
externalizar aquellos proyectos que, aunque pudieran influir de manera directa
en el negocio principal, no son, el negocio principal de la compañía. Este
proceso de externalización se formaliza mediante la contratación de un
proveedor ya sea de productos como de servicios; naciendo de esta manera
el concepto de Gestión y Administración de Contratos.

Entonces, de acuerdo a lo anterior, podemos establecer que un contrato posee

los siguientes atributos que lo definen como tal:

9
  Un contrato tiene un objetivo definido tanto a nivel de alcance como de
costos y calidad.
 Un contrato implica en esencia la utilización de una amplia variedad de
recursos. Personas, materiales, instalaciones, equipos.
 Un contrato tiene fecha de inicio y fecha de término.
 Un contrato tiene un cliente.
 Un contrato supone distintos niveles de incertidumbre.
(Gido & Clements, Administración Exitosa de Proyectos, 2003)

Ahora, independiente de su envergadura o naturaleza, todo contrato posee

una serie de elementos que se deben considerar como básicos y que
fundamentan el desarrollo y conclusión eficiente del mismo.

Analógicamente, la cadena de valor desarrollada por Michael Porter nos puede

aportar un esquema grafico de la funcionalidad conceptual de estos
elementos.

Figura 2.1 Esquema Funcional de Contrato

Fuente: Elaboración Propia.

10
Entonces, podemos identificar cuatro elementos asociados a la esencia de un
contrato:

 Personas con capacidades y motivaciones, de las que dependerá en

gran parte la eficiencia con que se llevará a cabo el contrato.
 Maquinarias y Equipos que en una amplia variedad estarán siempre
asociados a un contrato, directa o indirectamente, especialmente
aportando potencia en la mecanización y transporte.
 Materiales e Insumos Que deberán ser suministrados para satisfacer
desde la necesidad más compleja a la más básica del contrato.
Repuestos, fungibles, materiales de oficina, elementos de protección
personal, etc.
 Instalaciones desde donde operar el contrato. Donde se puedan
desenvolver las personas involucradas y resguardar los equipos,
maquinarias, insumos, en fin, todo lo que el contrato necesite.

Y, de manera transversal, como apoyo a los elementos individualizados

anteriormente podemos contar en lo básico, tres elementos. El saber hacer
de una empresa (know how); su nivel de soporte, financiero, administrativo; su
capacidad logística y la cadena de abastecimiento como herramientas
inherentes al desarrollo de un contrato.

Todos estos elementos, desarrollados en un ambiente sinérgico, apuntan a

alcanzar el objetivo del contrato, que posee sus propias áreas de evaluación.

11
 Figura 2.2 Elementos Clave de un Contrato

Fuente: Elaboración Propia.

Entonces, el objetivo de todo contrato se puede cualificar y/o cuantificar en

función de estos cinco elementos:

 Alcance. El objetivo de todo contrato debe tener márgenes, un rayado

de cancha de que es lo que se pretende conseguir, lo que realmente se
requiere del servicio.
 Plazo. El objetivo de un contrato debe ser medible temporalmente. El
tiempo que debe tomar alcanzar dicho objetivo.

12
  Presupuesto. El objetivo de un contrato debe cuantificarse también
desde el punto de vista monetario. Vale decir, cuánto dinero costará
alcanzar dicho objetivo.
 Calidad. El objetivo de un contrato, debe ser medido cualitativa y/o
cuantitativamente respecto de las expectativas del cliente y sus
requerimientos de satisfacción.
 Riesgo. Todo contrato, independiente de lo requerido y programado
implica riesgos. Los riesgos son factores tanto internos como externos
a los cuales el contrato se encuentra expuesto y que en base a su
identificación se deben contemplar los planes de contingencia
necesarios para enfrentarlos y/o evitarlos.

2.1.2 Nuevo Paradigma en Administración de Contratos

Es conocida la influencia de la revolución industrial, a mediados del siglo XVIII,

sobre los conceptos de administración que fueron evolucionando a partir de
los aportes de quienes son considerados hoy como los padres de la
administración moderna.

Lógicamente, cuando la administración daba sus primeros pasos en términos

de fundamentación y teoría moderna, tenía enfoques poco flexibles orientados
principalmente hacia un organismo aislado. Los veloces cambios en las TI y
Telecomunicaciones llevaron a la administración a adaptarse, a evolucionar
con la misma velocidad que evolucionan las tecnologías y los mercados.

En función de lo anteriormente expuesto, el nuevo paradigma en

administración de contratos puede explicarse según lo que se detalla en la
siguiente figura.

13
Figura 2.3 Nuevo Paradigma en Administración de Contratos

Fuente: (Chile Compra, 2006)

14
2.2 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS. PLAN DE
DESARROLLO

Programarse para la puesta en marcha es una tarea compleja y que con

frecuencia divide opiniones entre los equipos de trabajo. Es necesario en este
punto llevar lo establecido en documentos – oferta - a la realidad.

En este punto del contrato, los objetivos debieran estar definidos con claridad
y con esto las expectativas respecto de las características que debe poseer el
servicio contratado. Entonces, es primordial enfocar los esfuerzos en definir
como se conseguirá cumplir con dichas expectativas.

Para tales efectos será necesario desarrollar un plan de contrato, el cual

incorpora los detalles de cada una de las cuatro áreas relevantes para la
gestión de contratos, descritas anteriormente. Esta herramienta será la pauta
bajo la cual deberá ejecutarse y controlarse el contrato.

2.2.1 Plan de Contrato

El presente instrumento es una guía de ejecución y control de contrato, donde

se establece el estándar o punto de referencia contra el cual evaluar el apego
al cumplimiento; en otras palabras, el éxito del contrato. Facilita la
comunicación entre los involucrados. Documenta criterios y su aprobación.

Necesariamente, esta herramienta debe ser elaborada a partir de las bases y

oferta técnica.

15
El Plan de Contrato debe explicar de manera detallada y concreta las
estrategias y esquemas de cómo se conseguirá alcanzar el objetivo propuesto

Por otra parte, esta herramienta debe desarrollarse como parte de la

planificación e irse actualizando a lo largo del contrato.
(Chamoun Nicolás, 2007).

2.2.1.1 Administración del Alcance

El alcance de un contrato está definido por los objetivos y expectativas

documentadas en las bases técnicas y administrativas utilizadas para licitar el
mismo.

Administrar el alcance nos permite pensar con anticipación en las actividades

que serán necesarias para llegar al termino del contrato en forma exitosa. Se
debe tener especial cuidado en incluir sólo el trabajo necesario para concluir
el contrato de acuerdo a las expectativas expresadas por el cliente.

Declarar el alcance nos permite asegurar que tanto el cliente como el

contratista confirmen cómo serán los entregables del contrato, partiendo por
entregables finales y sus expectativas, descomponiendo estos en entregables
parciales con sus respectivos criterios de aceptación.

Declarar el alcance implica desglosar, describir y especificar cada entregable

para que sean aceptados por el cliente.

Es recomendable desarrollar el concepto, describiendo en dos o tres párrafos

cada uno de los entregables. Determinando los criterios de aceptación de
cada uno de ellos. Definir las fases del contrato cuando así sea conveniente.

16
Utilizando la técnica del mapa mental, obtener los entregables parciales de
cada fase del contrato, describiéndolos y definiendo sus propios criterios de
aceptación. (Chamoun Nicolás, 2007).

Para efectos de este trabajo, se dará uso al WBS – Work Breakedown

structure – o Desglose Estructurado de Trabajo. Desarrollado en detalle en el
Anexo Nro I, de formatos.

Esencialmente, debemos ser capaces de asignar, programar, costear y

monitorear cada entregable.

Se puede caer en el error de desarrollar el WBS directamente a partir de las

Bases del Contrato, pero la naturaleza única de todo contrato requiere que se
desarrolle y confirmen sus características gradualmente durante las etapas
tempranas del mismo. De esa manera se evitan las definiciones tardías, que
frecuentemente generan costos innecesarios, mayor desgaste y pérdida de
tiempo, entre otras posibles consecuencias. Es más rápido desarrollar el WBS
desde la Declaración del Alcance, que omitir esta última e ir definiéndola sobre
la marcha, generando improvisaciones en etapas avanzadas del proyecto,
cuando las repercusiones de los cambios son mayores. (Chamoun Nicolás,
2007).

2.2.1.2 Administración del Tiempo

Una de las funciones más importantes en la Administración de Contratos

concierne a la planificación y control de la duración del contrato. El programa
de este es de suma importancia, pues provee la integración a lo largo del
tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes.

17
El programa de contrato debe desglosar los entregables del WBS en términos
de actividades, incluyendo la interrelación entre ellas y su secuencia a lo largo
de la duración del proyecto. Permite establecer las fechas de inicio y termino
del contrato, de cada fase, de cada entregable y de cada actividad. Permite
identificar las actividades críticas, es decir, actividades que afectan
directamente la fecha de terminación del contrato.

En este punto se comprueba la importancia de un WBS bien desarrollado al

elaborar el programa del contrato, pues de no contar con un alcance completo,
los entregables faltantes no serán programados para su ejecución. (Chamoun
Nicolás, 2007).

2.2.1.3 Administración del Presupuesto

Todo contrato, elementalmente, tendrá un presupuesto asociado. Su gestión

eficiente implica desarrollar y monitorear el presupuesto disponible de manera
transversal en el ciclo de vida del contrato.

El presupuesto, desde su concepción, debe gestionarse sin perder de vista el

alcance del contrato, las expectativas del cliente y sin duda el programa mismo
del contrato.

Por lo tanto, se debe recurrir a las herramientas administrativas disponibles e

inherentes a la naturaleza del contrato en cuestión, que nos permitan no perder
de vista el presupuesto asignado.

El diseño de la estructura presupuestaria debe considerar tanto el WBS como

las unidades en que se miden los costos del contrato. El WBS como columna
vertebral nos permite considerar todos los entregables del contrato, ya que, es

18
común encontrarnos con contratos fuera de presupuesto al ir agregando
entregables que no se consideraron en la planificación del mismo.

Cualquier suposición y cálculos usados para el desarrollo de la estructura de

costos de contrato, debe ser documentada para rápido acceso y futuras
referencias. (Chamoun Nicolás, 2007)

Para la estructura de costos, es fundamental haber calculado los precios

unitarios. Esto es, estimar costos por unidad de trabajo considerando
materiales, mano de obra, herramientas y costos directos.

 Presupuesto (Budget). Monto máximo autorizado para el contrato,

contra el cual mediremos el desempeño de los costos incurridos en la
realización del contrato.
 Estimado de Costos (Cost Estimates). Se utiliza para calcular el
costo del contrato, que servirá como soporte para desarrollar el
Presupuesto Base.

Es importante establecer el presupuesto base al elaborar el plan del contrato

e irlo actualizando según el sistema de control de cambios. (Chamoun Nicolás,
2007).

Finalmente, alimentar y desarrollar un flujo de caja que nos permita proyectar

la carga financiera periódica requerida para el contrato. Se obtienen los
montos mensuales al proyectar la forma de pago más probable.

19
2.2.1.4 Administración de la Calidad

La calidad tiene que ver con las expectativas del cliente, por ende, Administrar
la Calidad implica asegurar que el contrato satisfaga las necesidades para las
cuales fue concebido. Se deben identificar las partidas del WBS, sus
respectivos estándares y determinar cómo satisfacerlos.

Antes de seguir, es importante definir algunos conceptos importantes que nos

ayudarán a desarrollar con mayor eficiencia y claridad la administración de la
calidad.

Por un lado, es importante establecer que se quiere decir cuando se habla de

grado de calidad, siendo esta “una categoría o rango otorgado a entidades
que poseen el mismo uso funcional” (Chamoun Nicolás, 2007).

Es el cliente quien define los grados de calidad, y el Administrador del Contrato

responsable de entregar o cumplir con dichas expectativas.

Con el fin de poder administrar la calidad de un contrato, se recomienda la

herramienta “Diagrama Causa y Efecto con Lista de verificación”. Para entrar
en detalle respecto del desarrollo de esta herramienta se puede recurrir a la
amplia literatura especializada que ahonda y matiza en los diversos usos de
esta herramienta.

El Diagrama de Causa y Efecto con Lista de Verificación nos permite identificar

todas las actividades necesarias para alcanzar los niveles de satisfacción
requeridos por el cliente en la declaración de alcance. También es útil
identificando la causa raíz de problemas, para estos efectos de calidad,
dándonos así la oportunidad de tomar las acciones correctivas necesarias en

20
pos de la mejora continua. Mientras la integración de la Lista de Verificación
nos permite confirmar eficientemente el desempeño de los factores incluidos
en el Diagrama de Causa y Efecto.

Para su desarrollo es importante considerar los entregables establecidos en la

declaración de alcance con sus respectivos criterios de aceptación.

Para ser prácticos, la idea es definir el efecto deseado para el contrato en el

extremo derecho de una línea horizontal, sobre la cual se van derivando las
principales causas que nos llevaran a alcanzar dicho efecto, integrando así los
factores indispensables que influyen en cada una de las causas principales.
Así de manera consecutiva, hasta depurar el diagrama y poder vaciar toda esa
información en una lista de verificación con los parámetros que permitan hacer
los seguimientos que necesitemos, como fechas, horarios, estatus, etc.

2.2.1.5 Administración del Riesgo

El riesgo debe administrarse con el fin de reducir las repercusiones negativas

inherentes al contrato.

Se deben identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por
controlar. Para establecer así un Plan de Manejo de Riesgos con sus
respectivos responsables. En lo que respecta a las áreas de oportunidad,
consideramos como riesgo el no capitalizarlas. La esencia de la
Administración de Riesgos esta en prever continuamente posibles problemas
para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones
tardías. (Chamoun Nicolás, 2007).

21
Un buen Mapa de Riesgos, complementado con una Matriz de Administración
de Riesgos, son útiles herramientas en la planificación de este elemento.

El Mapa de riesgos es una herramienta conceptual útil para identificar y

cuantificar riesgos, definiendo las amenazas que deberán ser controladas y las
oportunidades que deberán ser aprovechadas.

Entonces, deberán incluirse en este mapa conceptual todos los riesgos

identificados y las oportunidades que deben ser aprovechadas. Los riesgos y
oportunidades deben ser evaluados y/o cuantificados además de estar
claramente definidas las amenazas y oportunidades por aprovechar.

Para desarrollarla, se debe contar con el apoyo de expertos en la materia del

contrato a ejecutar, de manera que se puedan identificar y evaluar claramente
los riesgos y oportunidades que se puedan presentar a lo largo del contrato.
Una vez hecho lo último, deberá asignarse a cada riesgo un valor de 1 a 5 en
función de la probabilidad de que suceda; donde 1 es poco probable y 5 es
muy probable. Igualmente, asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en función
del impacto que tendría en caso de presentarse, donde 1 es bajo impacto y 5
es alto impacto. Luego, multiplicar para cada riesgo identificado, su
probabilidad por su impacto y definir así las amenazas por controlar y las
oportunidades por aprovechar. Finalmente deben identificarse los riesgos con
mayor puntaje y en base a ellos elaborar la Matriz de Administración de
Riesgos.

Entonces, una vez que los riesgos están identificados y evaluados, los de
mayor puntaje pasaran a la Matriz de Administración de Riesgos, para así
poder desarrollar respuestas y asignar responsables para el manejo de cada
riesgo.

22
Para cada riesgo deberá generarse una respuesta, por ello a continuación se
presenta una tabla con recomendaciones para distintas alternativas.

Posibles Ejemplo – Soluciones de diseño fuera

Descripción
Respuestas de presupuesto
Eliminar la causa: no
Evitarlo aceptar el sistema o la  Seleccionar diseño probado.
opción propuesta.

Tomar las medidas

necesarias para controlar
y continuamente
Reducirlo reevaluar los riesgos, y
desarrollar planes de
contingencia aplicables en
su caso.
 Monitorear de cerca el alcance, tiempo,
costo y presentar alternativas de
solución sin disminuir la calidad.
 Analizar y presentar opciones de diseño
con menor riesgo.

 Cuando suceda, informar a los

Aceptar las
afectados sobre los impactos y
consecuencias del
Asumirlo actualizar la información.
riesgo, en caso de que
 Asumir las consecuencias.
ocurra.
 Establecer márgenes de imprevistos.
Compartir los riesgos  Contratar con esquema “llave en
parcialmente con otros o mano”, con un tope máximo
Transferirlo
transferirlos en su contractual, y criterios de aceptación
totalidad. prestablecidos.
 Permitir mayor tiempo al desarrollo del
Obtener Desarrollar pruebas y
diseño.
mayor simulacros, para poder
 Ratificar la confiabilidad de las
información predecir los resultados.
soluciones propuestas.
(Chamoun Nicolás, 2007).
2.2.1.6 Administración de Personas

23
Administrar a las personas involucradas en el contrato implica conseguir el
mejor desempeño de ellas.

Unas de las responsabilidades más importantes del Administrador del Contrato

es liderar al equipo para alcanzar los objetivos.

Con la aplicación de esta metodología, el Administrador del Contrato tiene la

autoridad y responsabilidad requeridas, lo que facilita la atención a clientes,
proveedores, así como la solución de problemas. Por el contrario, en el
esquema tradicional, el encargado tiene facultades más bien técnicas, y
requiere de sus jefes para la toma de decisiones y la dirección del contrato.

Durante la etapa de planeación, el Administrador con el apoyo de la gerencia,

define e inicia la integración del equipo del contrato, tanto directivo como
ejecutor, interno y externo, así como sus relaciones organizacionales. El
Administrador del Contrato establece, en conjunto con los involucrados, cuáles
serán los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo del trabajo incluido
en el WBS.

El Administrador del Contrato deberá identificar los conocimientos y

habilidades necesarias por parte de los integrantes del equipo para
seleccionar, de ser posible, los mejores elementos disponibles. (Chamoun
Nicolás, 2007).

En contratos de gran envergadura es frecuente encontrar colaboradores que

participan continuamente sin lograr una integración adecuada de sus
funciones para el bien del equipo y de la empresa. En estos casos el
Administrador del Contrato no participa en todo el proceso pues hay
encargados de departamento que cubren áreas relacionadas con el desarrollo

24
del contrato como son: Diseño, Abastecimiento, Presupuesto, Etc., lo que evita
la integración a nivel gerencial. Este tipo de estructuras remite la integración
a nivel directivo fomentando la burocracia, generando cuellos de botella en
personas con poco tiempo disponible. Al momento de presentarse los
problemas, no existe rendición de cuentas a nivel de proyecto, nadie asume el
compromiso y la responsabilidad finalmente recae en la Gerencia. Para estos
casos, se recomienda que el Administrador del Contrato cuente con la
responsabilidad y autoridad requeridas y que los encargados de los
departamentos funcionales mencionados presten sus servicios al equipo del
Administrador, el cual será responsable de integrar todas las áreas desde el
inicio hasta el fin.

Una herramienta que ayuda a planear y lograr dicha integración es la Matriz

de Roles y Funciones, la cual nos permite confirmar con los involucrados
claves dónde requerimos que apliquen sus conocimientos y habilidades con el
fin de lograr el mejor aprovechamiento del equipo. Esta herramienta está
basada en el WBS, que integra a los involucrados en el proyecto y asegura la
distribución adecuada de los roles y funciones. Consiste básicamente en
elaborar una matriz, donde en la columna izquierda se incluyan todos los
entregables del WBS y en la fila superior los nombres de los involucrados.
Incorporando en cada celda de intersección el rol o la responsabilidad.
(Chamoun Nicolás, 2007)

2.2.1.7 Administración de Maquinarias y Equipos

25
Todo contrato, en mayor o menor medida, dependiendo de su naturaleza, de
su alcance, requerirá de la implementación y uso de Equipos y Maquinarias.

Este importante ítem se involucra en los contratos de manera transversal

respecto al ciclo de vida del mismo.

En la misma línea de los otros conceptos tratados en este documento, la

Administración de las Maquinarias y Equipos de un contrato debe ser sinérgica
respecto de la Administración de todos los otros factores. En sí, contando con
el personal idóneo, los materiales e insumos adecuados y a tiempo más unas
instalaciones apropiadas para el resguardo y atención de los mismos, resta
administrar la operación y mantención de las maquinarias y equipos
incorporados al contrato.

Básicamente lo que se administra bajo este concepto son las actividades a

desarrollar, las mantenciones preventivas y correctivas.

El programa de actividades de los equipos y maquinarias de un contrato debe

estar alineado con el WBS a través del programa del contrato, su objetivo
fundamental es el cumplimiento de los plazos, en la calidad solicitada, sin
novedades respecto de incidentes o accidentes laborales y ajustándose al
presupuesto del contrato.

Lógicamente, el programa de actividades debe estar asociado a una

continuidad operativa que dependerá de que tan eficientes seamos en la
mantención preventiva de las maquinarias y equipos involucrados en el
contrato.
Aun cuando el programa de mantenciones preventivas se cumpla al pie de la
letra, siempre hay imponderables producto del desgaste que genera todo

26
trabajo y que se transforma en una falla no programada. Una detención en un
equipo que no se encontraba programada incide directamente y de manera
negativa en los niveles de producción. Enfrentar estas contingencias
dependerá siempre de cómo se administre el presupuesto del contrato, el
alcance del mismo y, lógicamente, las visiones que se tengan de eficiencia y
satisfacción dentro de la empresa contratista y del propio administrador.

De cualquier forma, llevar un registro claro y detallado de las mantenciones

preventivas y correctivas que se realicen a los equipos de un contrato es
prioritario para poder hacer un seguimiento eficiente a las mismas y así aplicar
métodos predictivos.

Este registro deberá ser elaborado en colaboración con especialistas técnicos

de los equipos involucrados con el fin de que contengan la información
necesaria para análisis y gestión.

2.2.1.8 Administración de Insumos y Materiales

La importancia de la administración de insumos y materiales radica

principalmente en los conflictos que generan los consumos no
presupuestados, precisamente cuando no se implementan las herramientas
necesarias que permitan al administrador del contrato aplicar una gestión
eficiente sobre los mismos.

Un aspecto relevante y que incidirá de manera notable sobre la eficiencia con

que se administren los insumos y materiales, tiene que ver con los
procedimientos internos de la empresa a cargo del contrato, especialmente los
involucrados en los procesos de solicitud, compra y consumo de bienes y
servicios.

27
Existe una vasta literatura especializada donde se presentan las herramientas
disponibles para la administración de insumos y materiales. La selección de
estas dependerá mucho de la naturaleza del contrato y la empresa a cargo,
también, del criterio de quienes gestionen y administren. Pero no cabe duda
que una sana administración de contratos requiere de que esta sea una
realidad. Debe existir un proceso que regule y monitoree la solicitud de
insumos y materiales, un proceso de adquisiciones capaz de almacenar y
analizar importantes cantidades de información, respecto de rendimientos,
calidades, tiempos de respuesta, etc. El inventario debe ser gestionado,
administrado con el fin de reducir los costos que significan los activos
inmovilizados y los consumos deben ser monitoreados con el fin de que sean
capaces de retroalimentar al proceso de adquisición.

2.2.1.9 Administración de Instalaciones

Todo contrato, independiente de su naturaleza o magnitud requiere de un lugar

físico apropiado donde instalarse, desde donde gestionar el destino del
contrato.

Las dimensiones del lugar, sus características e implementación dependerán

ciertamente de la naturaleza del contrato, de las características del servicio a
prestar, en fin; dependerá de las conclusiones que se extraigan de la
administración de todos los otros factores explicados en los puntos anteriores.

28
CAPITULO III CASO DE ESTUDIO. DIAGNOSTICO Y APLICACIÓN
MARCO REFERENCIAL Y HERRAMIENTAS

3.1 HISTORIA

Antes de entrar en detalles respecto de la cronología y características del

contrato, caso de estudio, es prudente entregar una referencia adecuada de
los involucrados más importantes en este contrato. Vale decir, el cliente,
Central Térmica de Tarapacá y el contratista, KDM Industrial S.A.

3.1.1 El Cliente. Central Térmica Tarapacá – CTTA

La Central Termoeléctrica Tarapacá – CTTA, consiste en una unidad a vapor

de 150 MW brutos de potencia. Esta unidad consta de una turbina a vapor, un
generador, un condensador enfriado por agua de mar, una caldera para la
producción de vapor y un precipitador electrostático, para el control de las
emisiones de material particulado.

El combustible principal que alimenta a la Central es carbón bituminoso. El

carbón llega hasta la Central por mar, mediante barcos graneleros. La
descarga mecanizada del carbón se realiza mediante una grúa con una
capacidad de 9.600 ton/hr, suficiente para satisfacer el movimiento de carbón
anual.

La Central consta con un sistema de captación de agua de mar destinada al

enfriamiento del condensador y a agua industrial para satisfacer las
necesidades de agua del ciclo caldera-turbina. El agua de mar, en este último
caso, antes de ser utilizada se desaliniza en una planta con capacidad de 600
m3/día.

29
Las aguas servidas son conducidas a una planta de tratamiento, desde donde
se recuperarán para ser utilizadas en el regadío de las áreas verdes de la
Central.

Como consecuencia del proceso de combustión del carbón, se generan

cenizas y escorias las que, dependiendo de sus características, se depositan
en el fondo de la caldera o se liberan a través de la chimenea junto con los
gases generados en el proceso.

Las cenizas denominadas "volantes", aquellas que abandonarían el proceso

por la chimenea, son captadas mediante un precipitador electrostático, de
eficiencia 98%, localizado entre los calentadores regenerativos de aire y los
ventiladores de tiro inducido.

Estas cenizas son captadas mediante un sistema de extracción mecánica

(extracción seca) y transportadas a un silo de 260 m3 de capacidad, que
permitirán su posterior carga a camiones para su disposición final en un
vertedero debidamente habilitado.

Las cenizas y escorias son dispuestas en un vertedero ubicado a 67 km al sur

de Iquique y a 7 km al SE de la Central, en el lugar denominado "Cercano a
Punta Patache". Su capacidad se ha proyectado para 2,44 millones de m3,
tomando en cuenta los 30 años de vida útil del Proyecto.

30
3.1.2 El Contratista. KDM Industrial S.A.

KDM Industrial S.A., empresa perteneciente al grupo nacional KDM S.A. Filial
del Grupo Urbaser-Danner, holding compuesto por la empresa española
Urbaser (filial de la compañía ACS) y la estadounidense The Danner
Company. Dedica sus esfuerzos a entregar soluciones ambientales integrales,
considerando entre otras la minimización, tratamiento y disposición transitoria
o final de residuos en su amplia gama.

3.1.3 Descripción del Servicio.

Por razones ligadas a la confidencialidad contractual existente entre quien

desarrolla este trabajo de título y las empresas involucradas, se omitirán o
reemplazarán detalles que dependiendo del contexto, podrían o no ser
relevantes para los efectos presentes.

En agosto del año 2007 entre Endesa Chile – Central Térmica Tarapacá
(CTTA) y KDM Industrial S.A. se celebra contrato de común acuerdo por la
prestación del servicio “Transporte y Disposición final de Cenizas y Escorias”

La solicitud del Servicio respectivo tiene por objetivo el retiro, transporte,

traslado y disposición final de las cenizas y escorias generadas por la
combustión del carbón en la Central Térmica Tarapacá. Se contempla el
traslado de ellas desde los lugares de almacenamiento en la central, hasta la
cancha de disposición final, en donde las cenizas y escorias deberán ser
dispuestas según lo establecido en el Estudio de Impacto Ambiental de la
Central Térmica Tarapacá (ex Patache), aprobado por COREMA I Región, en
adelante EIA, siendo normativa vigente a cumplir y por ende compromiso de
la Certificación ISO 14001 de la Central.

31
El alcance de los servicios considera al menos lo siguiente:
 Manejo de cenizas y escorias. Recolección en Planta, traslado hacia
cancha, compactación y sellado.
 Mantención básica de equipos e instalaciones, como descargador de
cenizas húmedas, cambio de sellos de tapa de inspección, limpieza de
filtros de mangas (Separador y de venteo), filtro aspiración bomba de
vacío, alimentador rotatorio, cambio de toberas de atomización, cambio
de paletas del alimentador, limpieza anual del silo de cenizas,
lubricación general del sistema y revisión preventiva de válvulas del
sistema de vertedero y compensación.
 Limpieza y recolección de emisiones y fugas en sector de caldera, silo
de cenizas volantes, bateas de escorias en la Central y trincheras de
tolva de escoria.
 Demarcación y preparación del depósito de cenizas y escoria.
 Control y limpieza de derrame durante el carguío y transporte de áreas
afectadas, incluyendo vehículos de transporte y cargadores.
 Mantención general del área de depósito de cenizas.
 Extracción y acopio de áridos para sellado.
 Ejecución de los controles de compactación y de calicatas, de las capas
del depósito.
 Emisión de certificados (laboratorio externo) de calidad de las
condiciones del depósito, tales como compactación, humedad, altura de
capas.
 Informe mensual y estadísticas de volúmenes acopiados.
 Informe de volumen de áridos ocupados y lugar de extracción.
 Cumplimiento de los procedimientos medioambientales aplicables al
recinto.

32
Las cenizas de la Central serán entregadas al Contratista en el silo de
acumulación existente en la Central para tal efecto y las escorias deberán
extraerse desde las piscinas decantadoras ubicadas junto a la caldera. Se
estima que las cantidades diarias de cenizas y escorias que se generarán,
alcanzarán un máximo de 200 ton y 10 ton respectivamente. El flujo de
descarga de ceniza es del orden de 40 Tm/h, variando según la altura del silo
y temperatura del producto.

Para realizar las faenas descritas, KDM Industrial deberá contar con la
maquinaria que estime más adecuada (por ejemplo, cargadores frontales y
camiones de volteo de compartimiento cerrado y estanco), suficiente para
garantizar el retiro oportuno de los materiales, los cuales serán transportados
a cancha de acopio ubicada al norte de la Central, a aproximadamente 7,5 Km.

KDM Industrial deberá asegurar la adecuada humectación en el proceso de

compactación de la ceniza, para ello deberá contar con equipo de bombeo,
que le permita la extracción de agua de mar, desde la toma ubicada en la
descarga del agua de enfriamiento del condensador.

De acuerdo a lo anterior, el listado de equipos propuesto por KDM Industrial

para el servicio en cuestión es el siguiente:

33
 Tipo de Equipo Cant Marca Características
Camión 24 ton. 2 Volkswagen o similar Mod. 24 -220 / 24 ton
Ampliroll 18 ton. 2 Palfinger o similar 22 ton
Camioneta doble
1 Chevrolet o similar 4x4 Diésel
cabina Diésel 4X2
Furgón Transporte
1 Hyundai H1 similar 10 Personas
Personal
Retroexcavadora 1 Caterpillar o similar 1 m3
Minicargador con
1 JCB o similar Robot 1110
Rodillo Compactador
CCM 20 M3 3 Pesco o similar ECOLOGICO CERRADO
CCM 15 M3 1 Pesco o similar ECOLOGICO CERRADO
COT 20 M3 1 Pesco o Similar
Equipo Electrógeno 1 Lureye o similar 5KVA
Hidrolavadora 1
Aljibe con
2 Pesco o similar 10 m3
motobomba
Container Oficina 1 Tecnofast o similar 20 PIES
Carro Ampliroll 1 Goren o similar 18 TON
Plataforma Plana 1 Pesco o similar

CCM. Contenedor Cerrado Multipropósito.

COT. Container Open Top. (Tolva Abierta).

Las condiciones económicas iniciales del contrato se cerraron en base a una

serie mixta de precios ofertados por KDM Industrial. Una parte fija para la
administración y otra sobre una serie de precios unitarios para el traslado de
los residuos. Todo, sobre la base de un contrato de siete años.

34
Cuadro de Precios.

PRECIO
ITEM DESCIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD TOTAL
UNITARIO

1 Precio Fijo Mensual por Administración Mes 84 3.546.900 297.939.600

2 Manejo de Cenizas Tonelada 280.000 2.740 767.200.000
3 Manejo de Escoria Tonelada 28.000 2.750 77.000.000
TOTAL NETO ESTIMADO DEL CONTRATO (Moneda CLP) 1.142.139.600

Los valores indicados en el cuadro de precios anterior, según contrato se

reajustarán semestralmente en base a las variaciones del IPC, siempre de
manera positiva. Variaciones negativas no implicarán una disminución en los
valores.

Personas.

CTTA opera de manera continua las 24 horas del día, durante todo el año.
Solo mantenciones de carácter programado interrumpen la operación por
periodos que pueden llegar a prolongarse por un mes, aproximadamente. De
cualquier forma, se tiene como antecedente que la disponibilidad de la central
es cercana al 90%. Por lo tanto la disponibilidad del contrato debe estar
sincronizada en ese sentido.

Con el fin de poder satisfacer las necesidades de CTTA y poder operar el

contrato en las condiciones planteadas según las bases técnicas y la oferta
hecha por KDM Industrial, se propuso organizar al personal operativo en
jornada extraordinaria de 7x7. Y al personal administrativo en jornada de 5x2.
El contingente necesario, según los turnos ya explicados, se distribuye
organizativamente según la siguiente figura.

35
3.2 SITUACIÓN INICIAL

36
Como situación inicial, entenderemos a las condiciones en que se encontraba
el contrato una vez asumida la nueva administración.

Producto de importantes deficiencias en el contrato, traducidas en

considerables pérdidas económicas para KDM y luego de que los esfuerzos y
el trabajo de la administración no se materializaran en mejoras efectivas, la
Dirección de la empresa toma la decisión de hacer cambios en la
administración del contrato con el fin de poder revertir la incómoda situación
con la mayor velocidad posible.

En razón de lo anterior, la administración producto de este trabajo de título

asumió sus responsabilidades en abril del 2011, ya transcurridos 44 meses de
operación.

3.2.1 PRESUPUESTO

Un indicador importante que nos hace pensar en serias deficiencias del

contrato, ya sea en su evaluación inicial o en su gestión, es el déficit
presupuestario acumulado a diciembre del año 2010. Donde KDM Industrial,
debía asumir, haber perdido, en orden de magnitud, una cifra muy cercana a
los $ 100.000.000.- (Cien millones de pesos chilenos).

En un contrato de mil cien millones de pesos, está claro que haber perdido
cien millones en prácticamente la mitad del tiempo considerado como duración
del mismo es algo nefasto. Y en el presupuesto del año 2011 está condición
se destaca y menoscaba el flujo disponible en dos direcciones, se establecen
ingresos por concepto de manejo de residuos superiores a lo que podrían
alcanzarse en la práctica y se reducen los fondos disponibles por concepto de
sueldos, mantenciones y otros relacionados con la operación de la flota.

37
 RESUMEN PRESUPUESTO AÑO 2011
KDM INDUSTRIAL - CONTRATO CELTA

Presupuesto Presupuesto
CONCEPTO
Mensual Anual
INGRESOS
Servicios Particulares 27.500.000 330.000.000
TOTAL INGRESOS 27.500.000 330.000.000
COSTO DE EXPLOTACION
MANO DE OBRA
TOTAL MANO DE OBRA 9.117.623 109.411.476
s/ventas 33,15% 33,15%
OPERACIÓN FLOTA
TOTAL COSTO OPERACIÓN FLOTA 11.947.126 143.365.512
s/ventas 43,44% 43,44%
OTROS COSTOS OPERACIONALES
TOTAL OTROS COSTOS OPERACIONALES 328.375 3.940.500
s/ventas 1,19% 1,19%
GASTOS GRALES OPERACIÓN
TOTAL GASTOS GRALES OPERACIÓN 1.040.000 12.480.000
s/ventas 3,78% 3,78%
TOTAL COSTO EXPLOTACION 22.433.124 269.197.488
MARGEN BRUTO 5.066.876 60.802.512
s/ventas 18,43% 18,43%
GASTOS DE ADM. Y VTAS.
TOTAL GASTOS DE ADM. Y VTAS. 0 0
s/ventas 0,00% 0,00%
RESULTADO OPERACIONAL 5.066.876 60.802.512
s/ventas 18,43% 18,43%
Fuente: Archivo Contrato

El cuadro anterior nos muestra de manera resumida los montos disponibles,

como metas productivas y para efectos de explotación del contrato. Para
detalles al respecto, remitirse al Anexo II.

Respecto del presupuesto. La meta productiva mensual propuesta de 27,5

millones de pesos, descontado el costo fijo por administración, se traduce en
movilizar y disponer cerca de 6.700 toneladas entre ceniza y escoria.

Los residuos movilizados y dispuestos el año 2010 se detallan en la siguiente

tabla.

38
 Toneladas Transportadas Año 2010

Total
Ceniza Escoria
Transportado
Enero 2.835,98 16,48 2.852,46
Febrero 3.212,86 794,96 4.007,82
Marzo 2.006,75 135,24 2.141,99
Abril 2.425,07 350,43 2.775,50
Mayo 1.895,13 370,33 2.265,46
Junio 1.883,48 - 1.883,48
Julio 2.663,75 - 2.663,75
Agosto 4.680,61 326,88 5.007,49
Septiembre 4.805,72 766,53 5.572,25
Octubre 5.933,65 446,68 6.380,33
Noviembre 5.706,50 707,24 6.413,74
Diciembre 4.958,05 1.759,34 6.717,39
Promedio Mensual 3.583,96 472,84 4.056,80
Fuente: Archivo Contrato.

De acuerdo a los datos de la tabla anterior, podemos definir que el promedio

mensual transportado el año 2010 es de solo 4.056,80 toneladas, un promedio
muy lejano a las 6.700 toneladas planteadas como meta en el presupuesto.
Es más, en el año 2010, solo tres meses superaron la barrera de las 6.000
toneladas y solo una vez las 6.700 toneladas.

Tal antecedente propone cuestionar el método de cálculo predictivo utilizado

para definir la meta propuesta. Principalmente porque no existen antecedentes
proporcionados por la central térmica que hagan especular en un aumento en
la producción de MW que implique un aumento en el consumo de carbón y con
ello, un aumento en la producción de cenizas y escorias.
Respecto de los montos disponibles para explotación del contrato, estos se
dividen en cuatro grandes conceptos: Mano de Obra, Operación Flota, Otros
Costos operacionales y Gastos Generales de la Operación.

39
Sin necesidad de entrar en mayores detalles, no se puede perder de vista que
estos montos fueron calculados en función de la meta productiva. Esto en si
los hace cuestionables, ya que en ese sentido, se entiende que los montos
disponibles podrían ser menores en cuestión de la producción efectivamente
alcanzada.

Complementaria a la información presupuestaría, es prudente revisar

antecedentes respecto del flujo de caja efectivo entre enero y marzo del 2011,
periodos del año en estudio, inmediatamente anteriores al inicio de la nueva
administración.

Esto último con el fin de realizar un análisis comparativo respecto del flujo
presupuestado versus el flujo efectivo.

40
 KMD INDUSTRIAL
CONSULTA DE CENTRO DE COSTOS POR COSTO DE OPERACIONES
CENTRO DE COSTOS: 071005 CELTA IQUIQUE

CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO

* INGRESOS *
SERVICIOS PARTICULARES 23.480.675 21.810.754 19.924.195
OTROS INGRESOS - - -
* TOTAL INGRESOS 23.480.675 21.810.754 19.924.195
------------------------------
* COSTO EXPLOTACION
* MANO DE OBRA *
SUELDOS - 4.989.792 - 4.357.696 - 4.473.424
SOBRE TIEMPO - 582.899 - 299.358 - 356.248
AGUINALDO - 190.001 - 190.001 - 190.001
OTROS BENEFICIOS - 71.149 - 532.098 - 1.119.272
INDEMIZACION - 583.464 - 42.804 - 319.006
* TOTAL MANO DE OBRA - 6.417.305 - 5.421.957 - 6.457.951
------------------------------
* OPERACION FLOTA *
COMBUSTIBLE - 8.110.655 - 7.839.771 - 10.981.559
LUBRICANTES - - 521.926 - 448.093
NEUMATICOS - - 433.260 111.000
REPARACIONES Y REPUESTOS - 104.779 - - 1.965.349
TALLER - - -
SEGUROS Y PATENTES - 542.738 - 523.883 - 851.923
OTROS GASTOS DIRECTO DE LA OPE - - -
SERVICIOS EXTERNOS Y OTROS - 1.560.977 - 18.908.500 - 17.687.378
DEPRECIACION - 3.339.451 - 10.594.702 - 10.650.241
* TOTAL COSTO OPERACION FLOTA - 13.658.600 - 38.822.042 - 42.473.543
------------------------------
* OTROS COSTOS DE LA OPERACION
SUMINISTROS E IMPLEMENTOS - 80.924 - 68.070 - 279.997
COSTO VERTEDEROS Y OTROS - - -
OTROS GASTOS OPERACIONALES - - 514.833 - 266.667
MULTAS - DETRACCIONES - - 75.290 -
* TOTAL OTROS COSTOS DE LA OPE - 80.924 - 658.193 - 546.664
------------------------------
* GASTOS GENERALES OPERACION *
BODEGA - - -
SEDES - - -
MANO DE OBRA - 52.571 10.301 - 3.174
GASTOS DE APOYO ADM. OPERACION - - 15.688 -
INSTALACIONES - 731.873 - 1.681.481 - 1.566.935
* TOTAL GASTOS GENERALES OPERA - 784.444 - 1.686.868 - 1.570.109
------------------------------
* TOTAL COSTO EXPLOTACION - 20.941.273 - 46.589.060 - 51.048.267
------------------------------
* MARGEN BRUTO 2.539.402 - 24.778.306 - 31.124.072
------------------------------
* GASTOS DE ADM. Y VENTAS *
GASTOS EN PERSONAL - 1.060.611 - 1.627.217 - 2.702.649
GASTOS ADMINISTRACION - 135.176 - 263.988 - 692.928
HONORARIOS - 124.050 - 12.101 - 16.204
DIRECCION GENERAL - 806.880 - 1.538.320 - 1.894.200
* TOTAL GASTOS DE ADM. Y VENTA - 2.126.717 - 3.441.626 - 5.305.981
------------------------------
* RESULTADO OPERACIONAL 412.685 - 28.219.932 - 36.430.053
Fuente: Archivo Contrato.

41
Comparando la tabla anterior, del flujo de caja efectivo para los meses de
enero, febrero y marzo, con lo presupuestado para el año 2011, podemos
emitir con claridad, y sin ser detallistas en nuestro análisis, los siguientes
comentarios.

1. La meta propuesta de 27,5 millones de pesos mensuales como ingreso,

no se alcanzó en ninguno de los tres meses, acumulando un déficit
importante para el año en ejercicio.

PPTO EFECTIVO DIFERENCIA DIF %

ENERO 27.500.000 23.480.675 - 4.019.325 -15%
FEBRERO 27.500.000 21.810.754 - 5.689.246 -21%
MARZO 27.500.000 19.924.195 - 7.575.805 -28%
a. ACUMULADO 82.500.000 65.215.624 - 17.284.376 -21%

2. Respecto de los Costos de Explotación.

a. La planilla de sueldos es inferior a lo presupuestado, y esto se
debe principalmente a que la estructura de turnos de la oferta no
se respeta, trabajando con una dotación inferior. Se realizará un
análisis con mayor detalle en el Apartado de Personas de este
capítulo.
b. El gasto efectivo en la operación de la flota está totalmente
desviado de su presupuesto y va en notorio incremento. Se
realizará un análisis con mayor detalle en el Apartado de
Maquinarias y Equipos de este capítulo.
c. En líneas generales, los costos efectivos distan mucho de sus
presupuestos y esto repercute, de manera negativa en el
resultado operacional, que como podemos notar, se acumula un
saldo negativo a marzo del 2011 de $ 64.237.300.-

42
3.2.2 PERSONAS

Al igual que con el presupuesto, no había mucha información en respaldo físico

o digital que permitiera hacerse una imagen general de la evolución del
contrato respecto de su personal. Combinando la información que se pudo
recuperar más reuniones con la gerencia de KDM, personal del contrato y
representantes del cliente involucrados en el mismo se pudo obtener la
siguiente información.

1. El contrato, en los 44 meses que lleva ejecutándose ha pasado por 3

administradores, siendo está la cuarta administración.
2. La primera administración implementó inmediatamente, como lo
indicaba la oferta, los sistemas de turno 7x7 para personal operativo y
5x2 para personal administrativo.
3. El bajo consumo de carbón de la central se tradujo en bajos ingresos
para el contrato, lo que llevó a cambiar el sistema de turnos, pasando
todo el personal a un sistema de 5x2, con trabajos de fines de semana
para contingencias. Esto último, dejando con una clara insatisfacción
al cliente al producirse más de una emergencia por la alta acumulación
de cenizas y escoria en la central.
4. La planilla disponible para sueldos dista mucho de la realidad salarial
en la primera región, especialmente para personal calificado en la
operación de maquinaria pesada, equipos industriales y camiones de
alto tonelaje, sobre todo con experiencia en el manejo de residuos.

Actualmente se ejecuta el contrato con una dotación de personal insuficiente

e insatisfecha, por sus bajos sueldos y extenuantes jornadas laborales.

43
Desde el punto de vista del personal la situación es compleja. La percepción
que tienen de su empleador es de mala a pésima por incumplimiento de
compromisos varios, malas condiciones laborales, de instalaciones y
transporte.

Revertir la situación en que se encuentra el contrato depende en gran medida

de las personas que lo componen y dadas las condiciones iniciales, el objetivo
se visualiza como de alta complejidad.

No existe una matriz de roles y comunicación formal y el diagrama

organizacional inicial es el siguiente.

44
3.2.3 Equipos, Maquinarias e Instalaciones.

3.2.3.1 Instalaciones.

Para el caso, la instalación de faena no se escapa de las deficiencias que

posee este contrato. Ubicada al interior del relleno sanitario donde se
depositan los residuos retirados desde la central térmica, está rodeada por un
ambiente relativamente hostil, principalmente por el alto nivel de material
particulado que domina la zona, producto de la ceniza y la escoria depositada
en el relleno.

Nota. Fotografía satelital del terreno.

45
Nota. Patio estacionamiento, de fondo comedor y casa de cambio. Sobre ellas
estanques para agua potable.

Nota. Acceso a sala de petróleo. Sin hojas de seguridad.

46
Las principales deficiencias del recinto se traducen en infracciones a
reglamentos del código laboral y del decreto supremo 594. Respecto de los
siguientes puntos.

1. No existen registros referentes al tratamiento que deben recibir los

estanques en que se almacena agua potable.
2. El comedor cuenta con las comodidades básicas para que los
trabajadores se sirvan sus almuerzos y colaciones. Pero, se encuentra
dentro de un relleno sanitario con lo cual se infringe el reglamento del
servicio de salud para la instalación y operación de establecimientos
alimentarios.
3. El recinto no cuenta con energía eléctrica y la zona no recibe señales
de telefonía.
4. El recinto está lo suficientemente alejado de otros establecimientos,
como Puerto Patache, piscinas de evaporación solar de Collahuasi y/o
Puerto Patillos.
5. La sala de petróleo también está fuera de norma, sin hojas de seguridad
y con estaques sin certificación. Ahí también se almacenan lubricantes
y otros inflamables.

3.2.3.2 Maquinarias y Equipos.

Particularmente en este contrato, donde se denomina operación flota, es sin

duda el factor, que a raíz de las conclusiones extraídas del presupuesto, ha
sufrido mayores incrementos. Llamando la atención por el mismo echo.

47
 COSTOS DE EXPLOTACIÓN
RESUMEN PRIMER TRIMESTRE 2011
ITEM Enero Febrero Marzo MONTO
* MANO DE OBRA * - 6.417.305 - 5.421.957 - 6.457.951 - 18.297.213
* OPERACION FLOTA * - 13.658.600 - 38.822.042 - 42.473.543 - 94.954.185
* OTROS COSTOS DE LA OPERACION - 80.924 - 658.193 - 546.664 - 1.285.781
* GASTOS GENERALES OPERACION * - 784.444 - 1.686.868 - 1.570.109 - 4.041.421
TOTAL - 20.941.273 - 46.589.060 - 51.048.267 - 118.578.600

Fuente. Base de Datos Presupuestaria Contrato.

Costos de Explotación | Acumulado Primer Trimestre 2011

‐4.041.421     
‐1.285.781     

* MANO DE OBRA *
‐18.297.213     
* OPERACION FLOTA *

* OTROS COSTOS DE LA
‐94.954.185      OPERACION
* GASTOS GENERALES
OPERACION *

Fuente. Elaboración propia.

Como lo muestra la gráfica anterior, con un 80% de incidencia, los costos

relativos a la operación de la flota se destacan entre los costos de explotación.

48
 Costos de Explotación | Comportamiento Primer Trimestre 2011

 ‐
Enero Febrero Marzo
‐5.000.000
‐10.000.000 * MANO DE OBRA *

‐15.000.000
* OPERACION FLOTA *
Monto $$

‐20.000.000
‐25.000.000 * OTROS COSTOS DE LA
OPERACION
‐30.000.000
* GASTOS GENERALES
‐35.000.000 OPERACION *
‐40.000.000
‐45.000.000

Fuente. Elaboración propia.

Continuando con el análisis de los Costos de Operación Flota, la gráfica

anterior también nos muestra que además de ser el factor más incidente en
los costos de explotación, son también los que han sufrido un continuo
incremento en el primer trimestre del 2011.

Los antecedentes anteriores indican la responsabilidad en la nueva

administración de tomar el control de estos costos, empezando por una
revisión en el detalle disponible de los mismos.

A continuación, un detalle de los Costos de Operación Flota.

49
* OPERACION FLOTA * ENERO FEBRERO MARZO
COMBUSTIBLE - 8.110.655 - 7.839.771 - 10.981.559
LUBRICANTES - - 521.926 - 448.093
NEUMATICOS - - 433.260 111.000
REPARACIONES Y REPUESTOS - 104.779 - - 1.965.349
TALLER - - -
SEGUROS Y PATENTES - 542.738 - 523.883 - 851.923
OTROS GASTOS DIRECTO DE LA OPE - - -
SERVICIOS EXTERNOS Y OTROS - 1.560.977 - 18.908.500 - 17.687.378
DEPRECIACION - 3.339.451 - 10.594.702 - 10.650.241
* TOTAL COSTO OPERACION FLOTA - 13.658.600 - 38.822.042 - 42.473.543
Fuente. Archivo Contrato.

Costos Operación Flota
 5.000.000
COMBUSTIBLE

LUBRICANTES
 ‐
ENERO FEBRERO MARZO NEUMATICOS

REPARACIONES Y REPUESTOS
‐5.000.000
TALLER
$$

SEGUROS Y PATENTES
‐10.000.000

OTROS GASTOS DIRECTO DE LA
OPE

‐15.000.000 SERVICIOS EXTERNOS Y OTROS

DEPRECIACION

‐20.000.000

Fuente. Elaboración propia.

Respecto del detalle, tres elementos son importantes de atender, por sus
variaciones que apuntan al alza en los costos y lo abultado de las mismas
cuentas; El Combustible, Los Servicios Externos y Depreciación.

50
El incremento en los costos asociados a estos conceptos responde a
situaciones que convergen en algunos puntos.

El primer trimestre del año 2011 fue un periodo complejo para el contrato, no
solo por los elevados costos en que se incurrieron, sino además por la
indisponibilidad de prácticamente la totalidad de los equipos pertenecientes a
KDM, repercutiendo esto en una baja notoria a la calidad del servicio,
causando molestias importantes en el mandante.
A continuación, pasaremos a detallar, con la información disponible, porqué
las cuentas claves en este análisis se comportaron de esta manera.

 Depreciación. En noviembre del 2010, se cierra un contrato con

Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi. Y por un tema estratégico
geográfico, los equipos pertenecientes a ese contrato pasan a
resguardo en las instalaciones del contrato con CELTA. El problema se
suscita en febrero del 2011 cuando todos esos equipos son cargados
al centro de costos del contrato CELTA. Está acción prácticamente
triplica los costos por concepto de depreciación de equipos y
maquinarias.
 Combustible. El levantamiento de información y documentos de
control realizado descubre la inexistencia de documentos que respalden
y/o controlen el combustible en la faena. Esto, sumado a que
prácticamente la totalidad de los equipos y maquinarias con que se
presta el servicio son arrendados a terceros.
 Servicios Externos. Este concepto hace referencia a todos los
arriendos de equipos y maquinarias en que se ha debido incurrir para
poder seguir prestando el servicio, he ahí lo abultado del mismo. A
continuación presentamos detalles de la situación.

51
3.2.3.2.1 Maquinarias y Equipos. Estado.

En la siguiente tabla se resume la situación en que se encuentra cada equipo

propiedad de KDM Industrial asignado al contrato en estudio, a abril del 2011.

Equipo Función Estado Observación

Camión Nissan Transporte de Cambio de Activo
Cóndor año 1998 Escoria y volante. Fuera de inmovilizado.
con adaptador humectación servicio desde Presupuestos
multipropósito. canchas de enero del 2010. para recuperación
Tolva y estanque acopio. Problemas de muy elevados,
aljibe. culata y embriague rechazados.
completo.
Camión Transporte de Fuera de servicio Activo
Volkswagen ceniza, escoria y desde septiembre inmovilizado.
Worker 915 año humectación de del 2008. Presupuestos
2007 equipado canchas con Comprometido para recuperación
con brazo estanque aljibe. volante y pistones muy elevados,
multipropósito. por exceso de rechazados.
rpm.

52
Camioneta KIA Apoyo logístico. Fuera de servicio Activo
Frontier II año desde enero 2010. inmovilizado. No
2007 Problemas en es útil para el
turbo y bujías contrato.
incandescentes.
Camión Mercedes Transporte de Operativo. Sin Revisar
Benz Axor año ceniza, escoria y registro de mantenciones
2010 equipado humectación de mantenciones preventivas.
con brazo canchas con preventivas.
multipropósito. estanque aljibe. Lubricantes al día.
Equipo Función Estado Observación
Camión Transporte de Fuera de servicio. En taller Maco
Volkswagen ceniza, escoria y Radiador Antofagasta
Worker año 2008 humectación de comprometido en desde enero del
equipado con canchas con un 100%, culata y 2011 a la espera
brazo estanque aljibe. chasis. de aprobación de
multipropósito. presupuesto.
Camión Transporte de Fuera de servicio. En faena,
Volkswagen ceniza, escoria y Desgaste de detenido, sin
Worker año 2008 humectación de empaquetaduras, mantención
equipado con canchas con filtraciones de programada.
brazo estanque aljibe. aceite, radiador
multipropósito. averiado.
Cargador Frontal, Carguío de Fuera de servicio. En faena,
Caterpillar 950H escoria y pirita en Sistema central de esperando
año 2010. central térmica. articulación aprobación de
Movimiento de comprometido por presupuesto de
material en falta de engrase, mantención.
cancha de acopio erosionado por Detenido desde
residuos. acumulación de febrero del 2011.
ceniza.

53
Retroexcavadora Movimiento de Fuera de servicio. En faena,
Caterpillar 420 año material en Turbo y radiador esperando
2008. cancha de acopio comprometidos en aprobación de
residuos. un 100% por presupuesto de
Apilamiento contaminación de mantención.
material de relleno cenizas. Detenido desde
en cancha de enero del 2011.
acopio residuos.

Equipo Función Estado Observación

Minicargador Compactación de Operativo. Sin Revisar
Caterpillar 246C terreno en cancha programa de mantenciones
año 2008. de acopio de mantención. preventivas.
Equipado con material.
rodillo
compactador.
Camioneta Nissan Administración. Operativa. Programa de
Terrano 4x4 año Apoyo logístico. mantenciones al
2010. día.
Camioneta Nissan Supervisión Operativa. Programa de
Terrano 4x2 año operativa. Apoyo mantenciones al
2009. logístico. día.
2 Tolvas Contenedores Operativas, con Reparar.
ecológicas de 20 para transporte de detalles, tienen
m3. ceniza. fugas menores.
2 Tolvas abiertas Contenedores Operativas, con Reparar.
de 20 m3. para transporte de detalles, tienen
escoria y material fugas menores.
de relleno.

54
 1 Estanque aljibe Contenedor para Operativo con Reparar.
de 12 m3 agua salada filtraciones.
humectación.

Resumiendo.
 Se necesitan tres camiones para prestar el servicio. De los cuales dos
están fuera de servicio, por lo tanto ha sido necesario, entre los meses
de febrero y marzo, arrendar dos.
 El cargador frontal y la retroexcavadora que se utilizan en el movimiento
y acopio de los materiales también están fuera de servicio. En su
reemplazo, se arrienda un cargador frontal. Lógicamente, la función de
ambos equipos no es cumplida a cabalidad por uno solo, por lo tanto el
servicio se presta de manera deficiente.
 Es necesario reparar las tolvas y el estanque aljibe ya que todos se
encuentran con problemas de estancamiento.
 No se encuentran registros ni programas de mantenciones preventivas.
Solo por información entregada por el personal, se sabe que ellos
mismos hacen los engrases y cambios de aceite, pero sin mayor
rigurosidad ni en los periodos adecuados para el tipo de trabajo.

Sabemos que la totalidad de los equipos, como se consultaba en las bases

técnicas, llegaron totalmente nuevos, pero nunca se respetaron los programas
de mantenciones preventivas indicados por los proveedores de los mismos.

El intento infructuoso de ahorro por concepto de mantenciones preventivas

sumado a una mala gestión de contingencias, desencadenó, durante el primer
trimestre del año 2011, un incremento en los costos de explotación,
especialmente los asociados al combustible, arriendos y depreciación.

55
Se suman a estos serios problemas, las deficiencias en las instalaciones de
faena, la inexistencia de programas de prevención de riesgos, producto de la
ausencia de un Asesor en Prevención de Riesgos, la mala evaluación del
cliente y la insatisfacción generalizada del personal involucrado en el contrato.

Revertir esta situación implicara grandes esfuerzos de gestión e inyección de

recursos por parte de KDM Industrial.

56
Toda la información relevante, levantada hasta el momento puede resumirse
en la siguiente gráfica.

Fuente: Elaboración propia.

3.3 APLICACIÓN.

57
Establecidos entonces los puntos de referencia inicial, “el donde estamos
parados”, podemos empezar a aplicar la herramienta que hemos descrito.
Vale decir, desarrollar el Plan de Contrato con toda la información que hay
disponible.

Todo esto, no sin antes dar un repaso concreto al proceso operativo. Esto con
el fin de proporcionar cierto nivel de coherencia a la lectura, ya que cualquier
modificación o cambio en el cómo las cosas se están, o se han venido
haciendo en el contrato, debe ir siempre en la línea de lo que el servicio y la
satisfacción del mandante requieren.

El servicio en sí posee 6 procesos relativamente rutinarios.

1. Retiro de ceniza desde la central y disposición definitiva en cancha de

acopio.
2. Retiro de escoria desde la central y disposición definitiva en cancha de
acopio.
3. Esparcimiento de morros de ceniza/escoria en cancha de acopio.
4. Humectación cancha de acopio con agua salada.
5. Acumulación material de relleno en laderas terreno cancha de acopio.
6. Sellado y compactación cancha de acopio con material de relleno.

La tarea que más tiempo y recursos demanda y en función de la cual se

coordinan todos los otros trabajados es el retiro de ceniza desde el silo de
acumulación.

Este trabajo tiene ritmos marcados, comprobables en terreno, en base a la

experiencia de los choferes y operadores que llevan más tiempo en el contrato.

58
Al respecto, el silo se alimenta aproximadamente a una tasa de 20 cm por hora
y un camión con tolva ecológica es capaz de retirar 25 cm de ceniza desde el
mismo, el promedio de carga por tolva ecológica se aproxima a las 14
toneladas. El ciclo temporal de cada camión es de 50 minutos, 15 minutos
para cargarlo y 35 minutos de trayecto, desde la central a la cancha de acopio,
descargar y retornar y posicionarse bajo el silo para volver a empezar.

Como el silo de acumulación de cenizas tiene 9 metros de altura, sabemos

que copa su capacidad en 45 horas, vale decir, aproximadamente dos días,
claro, sin mediar ningún contratiempo.

También sabemos que, según las capacidades de los equipos, se puede dejar
el silo sin ceniza en aproximadamente 18 horas continuas de trabajo. Pero,
por temas de seguridad – sabemos que el relleno sanitario donde se deposita
la ceniza y la escoria no cuenta con iluminación – Los trabajos solo están
autorizados para ser realizados con luz natural, entre las 8 horas y las 18 o 19
horas, dependiendo de la temporada. Además, influye también el factor
recursos, personas, para ser más específicos. Ya que por lo ajustado del
presupuesto, no se puede contar con el contingente necesario para realizar
dobles turnos. Por lo tanto, concluimos que, trabajando entre 6 y 8 horas
diarias se puede dejar el silo sin ceniza en 6 días corridos.

Entonces, el principal objetivo del servicio es mantener el silo en su nivel más

bajo posible, con el fin de evitar una emergencia medioambiental. Si el silo se
copa de ceniza, la central termoeléctrica debe detener su operación.

Respecto de la piscina de escoria, sabemos que esta se llena en cerca de 45

días y la decantación del agua demora alrededor de 10 días más, por lo tanto,
la piscina puede intervenirse, para retirar la escoria, cada 55 días.

59
El cargador frontal demora cerca de 25 minutos en cargar un camión. El ciclo
del trayecto del camión es de 35 minutos aproximadamente. De acuerdo a los
antecedentes históricos que se manejan, un camión carga aproximadamente
15 toneladas por viaje, 15 toneladas que corresponden aproximadamente al
1% del contenido total de la piscina, necesitando entonces 100 viajes para
vaciarla completamente. Vale decir, paralelo al trabajo que se realiza con la
ceniza y la humectación de la cancha de acopio, se debe programar la tarea
de retirar la escoria de la piscina, con los mismos recursos, camiones,
maquinaria pesada, personas y tiempo. Detalles de los procesos en Anexo III.

3.3.1 Desarrollo Plan de Contrato.

3.3.1.1 Administración del Alcance.

3.3.1.1.1 Declaración de Alcance Transporte y Disposición

Final de cenizas y Escorias.

60
 Entregable Final Descripción Criterio de
Aceptación
1. Operación La cancha tiene una  Una inspección
Relleno Sanitario superficie útil para acopio visual debe detectar
Sellado, de residuos de una cancha de
Compactado y aproximadamente 5 ha y acopio pareja y sin
Humectado. debe cumplir con los polvo en
siguientes requisitos. suspensión.
 Los morros de ceniza y  Mensualmente debe
escoria no pueden entregarse el
permanecer más de 24 informe de
horas sin ser laboratorio
derrumbados y autorizado que
esparcidos de acuerdo indique los niveles
al modelo topográfico de humedad y
entregado. compactación de la
 La cancha debe cancha.
compactarse y  Se tomaran
humectarse hasta registros aleatorios
cumplir con los de calicatas para
parámetros determinar
establecidos en las ET. cumplimiento de
 Por cada metro de capas, residuos,
ceniza y escoria relleno.
dispuesta y  Semestralmente se
compactada se debe debe entregar
aplicar una capa de levantamiento
relleno de 15 cm. topográfico de
avance.
Sub Entregables Descripción Criterio de
Aceptación
1.1 Retirar cenizas Desde el silo de El silo tiene una altura
desde silo de acumulación de cenizas, de 9 m. y como su
3
acumulación en de capacidad 260 m se velocidad de
CTTA. deben retirar las cenizas alimentación es de 0,2
acumuladas diariamente, [m/h], diariamente la
de manera tal que en todo jornada debe terminar

61
 momento exista espacio con el silo en no más
dentro del silo para de 5 m. cargado y a lo
acumular más cenizas. menos una vez por
semana, el silo debe
descargarse
completamente.
1.2 Retirar escorias Desde las piscinas de Una piscina
desde piscinas de escoria, donde se desocupada y lista para
acumulación en acumulan recibir escoria una vez
CTTA. aproximadamente 1.500 se halla llenado la otra.
tn por piscina, se deben
retirar las mismas con el
fin de tener siempre una
desocupada cuando la
otra se ha llenado.
1.3 Depositar Una vez retirada la ceniza  Los residuos deben
residuos retirados y/o la escoria desde la transportarse en
desde CTTA en central, esta debe depósitos estancos y
relleno sanitario transportarse hasta el cubiertos para en
autorizado. relleno sanitario todo momento evitar
autorizado donde será derrames.
depositada a la espera del  La disposición en el
tratamiento relleno debe ser
correspondiente. ordenada y oportuna.
1.4 Esparcir los Cuando los residuos  Los morros de ceniza
residuos de llegan al relleno, los y/o escoria no
acuerdo a camiones voltean sus pueden permanecer
topografía tolvas y dejan morros de más de 24 hrs. sin
actualizada. estos. Los morros deben ser esparcidos.
ser esparcidos por la
maquinaria pesada
disponible en función de
la topografía proyectada
para el terreno.
1.5 Compactar Esparcidos los morros,  Visiblemente la
residuos. estos deben ser superficie del terreno
compactados con el no debe presentar

62
 equipo disponible para la
tarea.
1.6 Humectar Compactado el terreno
residuos. del relleno sanitario, este
debe ser humectado con
agua de mar. Esto con el
fin de mitigar aún más la
suspensión de material
particulado.
1.7 Rellenar Alcanzada la cota de un
residuos. metro de residuos sobre
la última capa de relleno,
debe aplicarse
nuevamente una capa de
material de relleno de a lo
menos 15 cm.
Entregable Final Descripción
2. Gestión del  Contrato en tiempo,
Contrato. costo y calidad.
 Involucrados
satisfechos.
63
excesos de material
particulado en
suspensión.
 El informe de
laboratorio mensual
debe indicar un
porcentaje de
compactación sobre
el 90% del proctor.
 Visiblemente la
superficie del terreno
no debe presentar
excesos de material
particulado en
suspensión.
 El informe de
laboratorio mensual
debe indicar un
porcentaje de
humedad del
material sobre el
20%.
De manera aleatoria se
tomaran muestras de
calicatas para
determinar el
cumplimiento de esta
norma.
Criterio de
Aceptación
 Documentación
completa de todo el
proceso del
contrato.
  Información del  Reportes de
proceso, reportes. avances del
 Lecciones aprendidas. contrato.
 Reportes de gestión
del contrato.

Sub Entregables Descripción Criterio de

Aceptación
2.1 Plan del Documentos de Documentos de la
Contrato. planificación de todo el información con la
contrato. planificación de las
nueve áreas de
administración,
actualizados y
formados por el
administrador y gerente
del contrato.
2.2 Archivos y Documentos de todo el  Reportes semanales
Reportes del proceso del contrato. y mensuales del
Contrato. estatus del contrato.
 La información
deberá ser
completa, veraz,
clara, oportuna y
ordenada de
acuerdo con las
nueve áreas de
administración.

64
3.3.1.1.2 WBS – Work Breakedown Structure. Transporte y Disposición
Final de cenizas y Escorias.

WBS Transporte y Disposición Final de Cenizas y Escorias

1 Operación Relleno Sanitario Sellado, Compactado y
Humectado.
1.1 Retirar cenizas desde silo de acumulación en CTTA.
1.2 Retirar escorias desde piscinas de acumulación en CTTA.
1.3 Depositar residuos retirados desde CTTA en relleno sanitario
autorizado.
1.4 Esparcir los residuos de acuerdo a topografía actualizada.
1.5 Compactar residuos.
1.6 Humectar residuos.
1.7 Rellenar residuos.
2 Gestión del Contrato.
2.1 Plan del Contrato.
2.2 Archivos y Reportes del Contrato.

3.3.1.2 Administración del Tiempo.

La programación de los tiempos en este contrato es una tarea que posee dos
aristas.

La primera. Es un horizonte de largo plazo donde se definan las rutinas propias

del proceso.

La segunda. Es un horizonte de corto plazo. Donde periódicamente se revisen

las condiciones y contingencias de la central térmica, condiciones climáticas y
hasta la disponibilidad de equipos y personas, donde se puedan definir, en
periodos no mayor a una semana, las actividades a realizar. Esto con el fin de
ir optimizando el uso de los recursos disponibles en el momento, configurando

65
sus aplicaciones y actividades de acuerdo a las necesidades que el contrato
tenga en el momento.

El objeto de esta diferenciación nos permite tener una visión de largo plazo
respecto de todas las actividades inherentes al proceso del contrato, sus
ciclos, rutinas y repeticiones. Pero también nos entrega la posibilidad de ir
acomodando diariamente la ejecución paralela de las mismas en función de
las disponibilidades y las condiciones que se den ese mes, esa semana o
inclusive, ese mismo día.

3.3.1.2.1 Programa de Largo Plazo Contrato Transporte y

Disposición Final de cenizas y Escorias.

WBS Transporte y
Disposición Final de Programa de Ejecución
Cenizas y Escorias
1 Operación Relleno
Sanitario Sellado,
Compactado y
Humectado.
1.1 Retirar cenizas desde Deben ser retiradas diariamente desde el
silo de acumulación en silo de acumulación en contenedores
CTTA. ecológicos.
1.2 Retirar escorias desde Debe retirarse la escoria desde cada una
piscinas de de las piscinas en ciclos de
acumulación en CTTA. aproximadamente ocho semanas.
1.3 Depositar residuos Cada vez que se retiren residuos desde la
retirados desde CTTA central, estos deben ser transportados y
en relleno sanitario depositados en el relleno sanitario.
autorizado.

66
1.4 Esparcir los residuos Una vez que los camiones volteen carga y
de acuerdo a dejen los residuos en el relleno, con
topografía actualizada. maquinaria adecuada, deben esparcirse los
morros en función de la topografía indicada.
1.5 Compactar residuos. Cuando los residuos han sido esparcidos,
estos deben ser compactados con la
maquinaría adecuada.
1.6 Humectar residuos. Compactados los residuos, estos deben ser
humectados con agua salada.
1.7 Rellenar residuos. Alcanzada la cota de un metro de residuos
depositados, debe aplicarse una capa de
relleno.

2 Gestión del Contrato.

2.1 Plan del Contrato. El documento debe ser actualizado cada
vez que sea necesario con la nueva
información que se obtenga, respecto de
rendimiento, optimizaciones, métodos de
trabajo, etc.
2.2 Archivos y Reportes Los más importantes son los siguientes.
del Contrato.  Se debe reportar semanalmente
respecto de la gestión del contrato,
especialmente los pesajes
transportados, el combustible utilizado,
incidentes con los equipos y
maquinarias, además de cualquier otro
echo relevante que la administración
considere apropiado informar.
 Mensualmente se deben acoplar y
resumir los informes semanales para
entregarle a la gerencia una visión
panorámica del contrato.
 Trimestralmente se debe emitir un
informe operativo / financiero de la

67
 situación en que se encuentra el
contrato.
 Semestralmente se debe emitir un
levantamiento topográfico de las
condiciones en que se encuentra el
relleno.
 Anualmente se debe emitir un completo
informe de gestión que contenga todos
los antecedentes

Programa cronológico en Anexo IV

3.3.1.3 Administración del Presupuesto.

Conocido el complicado escenario financiero actual del contrato, es evidente

asumir que la falta de disponibilidad de los recursos financieros es el obstáculo
más grande a superar en esta administración.

Lo anterior, principalmente porque hay un alcance de contrato que respetar y

para ello claramente son necesarios una serie de recursos que sin
financiamiento difícilmente podrán obtenerse.

El mandante espera que con el cambio en la administración se alcancen los

niveles de eficiencia ofertados y por su parte, el directorio de KDM espera que
la situación financiera del contrato se revierta hasta alcanzar los niveles de
rentabilidad proyectados al evaluar el contrato.

Entonces, es esencial en este momento transparentar los flujos y moderar las

expectativas, respecto de que tan reversible es la situación.

68
Respecto de lo anterior, se tomarán medidas urgentes para reducir los costos
en el flujo de caja, atacando los puntos definidos como cuentas claves en el
análisis presupuestario y que han influido notoriamente en el incremento de
los costos de explotación.

 Primero que todo, se eliminaran de la cuenta Depreciación, todos los

equipos y maquinarías que se encuentran a modo de resguardo y que
no se usan en la operación del contrato.
 Se implementarán inmediatamente herramientas de gestión que nos
permitan controlar el consumo de combustible.
 Se tomaran las medidas necesarias que nos permitan reincorporar los
equipos que se encuentran fuera de servicio para así poder prescindir
de los equipos arrendados.

Para efectos de este contrato, donde KDM posee una estructura establecida y
generalizada en todas sus unidades de negocio respecto de los formatos a
manejar, implementar una nueva herramienta que reemplace a una ya
establecida no es algo viable, ya que por temas comparativos con los otros
contratos, de reemplazar una herramienta de gestión, habría que reemplazarla
en todos los contratos, interviniendo de manera macro el sistema.

Por lo tanto, para estos efectos, alimentaremos nuevamente el flujo de caja ya

implementado con datos proyectados con la información histórica de este
contrato complementado con estudios de precios unitarios relativos a la
actividad para así poder definir el presupuesto para lo que queda del año 2011.

3.3.1.3.1 Análisis de Precios Unitarios.

69
Las tablas de precios unitarios que a continuación se presentan fueron
elaboradas con información del contrato, respecto de nuevas proyecciones
para los meses que restan del año, todo esto bajo un nuevo escenario de
austeridad dada la situación por la que atraviesa el contrato.

Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y

Actividad
1.1 Análisis de Precios Unitarios Humectado.
Subactividad Retirar Cenizas desde Silo de Acumulación en CTTA
Toneladas Tratadas 17

Las cenizas deben ser retiradas diariamente desde el silo de acumulación ubicado en CTTA en contenedores ecológicos.

Descripción Unidad Cantidad PU Total

Maquinarias y Equipos
Camión Ampliroll con Tolva Ecológica Hr 1,00 2.247 2.247
Sub Total Maquinarias y Equipos 2.247

Mano de Obra
Operador Camión Ampliroll Hr 1,00 3.148 3.148
Operador de Silo Hr 1,00 2.218 2.218
Sub Total Mano de Obra 5.367

Herramientas
Equipo de Radio Comunicación Gl 2,00 6 13
Herramientas Varias Gl 1,00 314 314
Sub Total Herramientas 326

Materiales
Cumbustible Lt 4,00 595 2.380
Sub Total Materiales 2.380

Auxiliares
Elementos de Protección Personal Operador Camión Ampliroll Gl 1,00 235 235
Elementos de Protección Personal Operador Silo Gl 1,00 235 235
Sub Total Auxiliares 470

Costo Directo 10.790

Costo Indirecto 5% 539
Subtotal 11.329
Utilidad 20% 2.266
Precio Unitario 13.595

70
 Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y
Actividad
1.2 Análisis de Precios Unitarios Humectado.
Subactividad Retirar Escorias desde Piscinas de Acumulación CTTA
Toneladas Tratadas 17
Las escorias deben ser retiradas por periodos programados desde las piscinas de decantación ubicadas en CTTA en
contenedores abiertos encarpados.
Descripción Unidad Cantidad PU Total
Maquinarias y Equipos
Camión Ampliroll con Tolva Abierta Encarpada Hr 1,00 2.193 2.193
Cargador Frontal Hr 1,00 4.032 4.032
Sub Total Maquinarias y Equipos 2.193
Mano de Obra
Operador Camión Ampliroll Hr 1,00 3.148 3.148
Operador Cargador Frontal Hr 1,00 4.201 4.201
Sub Total Mano de Obra 7.349
Herramientas
Equipo de Radio Comunicación Gl 2,00 6 13
Herramientas Varias Gl 1,00 314 314
Sub Total Herramientas 326
Materiales
Cumbustible Lt 20,00 595 11.900
Sub Total Materiales 11.900
Auxiliares
Elementos de Protección Personal Operador Camión Ampliroll Un 1,00 235 235
Elementos de Protección Personal Operador Cargador Frontal Un 1,00 235 235
Sub Total Auxiliares 470
Costo Directo 22.239
Costo Indirecto 5% 1.112
Subtotal 23.351
Utilidad 20% 4.670
Precio Unitario 28.021

71
 Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y
Actividad
Humectado.
1.3 Análisis de Precios Unitarios
Depositar Residuos Retirados desde CTTA en Relleno
Subactividad
Sanitario Autorizado
Toneladas Tratadas 17
Todos los residuos retirados desde la central deben ser depositados de manera adecuada en el relleno sanitario.
Descripción Unidad Cantidad PU Total

Maquinarias y Equipos
Camión Ampliroll Hr 0,30 2.247 674
Sub Total Maquinarias y Equipos 674

Mano de Obra
Operador Camión Ampliroll Hr 0,30 3.148 944
Sub Total Mano de Obra 944
Herramientas
Equipo de Radio Comunicación Gl 1,00 6 6
Herramientas Varias Gl 1,00 314 314
Sub Total Herramientas 320

Materiales
Cumbustible Lt 4,00 595 2.380
Sub Total Materiales 2.380

Auxiliares
Elementos de Protección Personal Operador Camión Ampliroll Un 1,00 235 235
Sub Total Auxiliares 235

Costo Directo 4.553

Costo Indirecto 5% 228
Subtotal 4.781
Utilidad 20% 956
Precio Unitario 5.737

72
 Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y
Actividad
Humectado.
1.4 Análisis de Precios Unitarios
Esparcir los Residuos de Acuerdo a Topografía
Subactividad
Actualizada.
Toneladas Tratadas 68
Cada vez que se depositan residuos en el relleno sanitario, estos deben ser esparcidos con la maquinaria adecuada y
disponible de acuerdo a la topografía proyectada.
Descripción Unidad Cantidad PU Total

Maquinarias y Equipos
Cargador Frontal Hr 1,00 4.032 4.032
Sub Total Maquinarias y Equipos 4.032

Mano de Obra
Operador Cargador Frontal Hr 1,00 4.201 4.201
Sub Total Mano de Obra 4.201

Herramientas
Equipo de Radio Comunicación Gl 1,00 6 6
Herramientas Varias Gl 1,00 314 314
Sub Total Herramientas 320

Materiales
Cumbustible Lt 4,00 595 2.380
Sub Total Materiales 2.380

Auxiliares
Elementos de Protección Personal Operador Cargador Frontal Un 1,00 235 235
Sub Total Auxiliares 235
Costo Directo 11.168
Costo Indirecto 5% 558
Subtotal 11.726
Utilidad 20% 2.345
Precio Unitario 14.072

73
 Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y
Actividad
1.5 Análisis de Precios Unitarios Humectado.
Subactividad Compactar Residuos.
Toneladas Tratadas 34
Esparcidos los morros, estos deben ser compactados con el equipo disponible para la tarea.
Descripción Unidad Cantidad PU Total

Maquinarias y Equipos
Rodillo Compactador Hr 1,00 545 545
Sub Total Maquinarias y Equipos 545
Mano de Obra
Operador Compactador Hr 1,00 4.201 4.201
Sub Total Mano de Obra 4.201

Herramientas
Equipo de Radio Comunicación Gl 1,00 6 6
Herramientas Varias Gl 1,00 314 314
Sub Total Herramientas 320

Materiales
Cumbustible Lt 4,00 595 2.380
Sub Total Materiales 2.380
Auxiliares
Elementos de Protección Personal Operador Compactador Un 1,00 235 235
Sub Total Auxiliares 235

Costo Directo 7.680

Costo Indirecto 5% 384
Subtotal 8.064
Utilidad 20% 1.613
Precio Unitario 9.677

74
 Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y
Actividad
1.6 Análisis de Precios Unitarios Humectado.
Subactividad Humectar Residuos.
Toneladas Tratadas 34
Humectar el terreno compactado con agua de mar para mitigar polusión.
Descripción Unidad Cantidad PU Total

Maquinarias y Equipos
Camión Ampliroll con Estanque Aljibe Hr 1,00 2.267 2.267
Sub Total Maquinarias y Equipos 2.267

Mano de Obra
Operador Camión Ampliroll Hr 1,00 3.148 3.148
Sub Total Mano de Obra 3.148

Herramientas
Equipo de Radio Comunicación Gl 1,00 6 6
Herramientas Varias Gl 1,00 314 314
Sub Total Herramientas 320

Materiales
Cumbustible Lt 6,00 595 3.570
Sub Total Materiales 3.570

Auxiliares
Elementos de Protección Personal Operador Compactador Un 1,00 235 235
Sub Total Auxiliares 235

Costo Directo 9.541

Costo Indirecto 5% 477
Subtotal 10.018
Utilidad 20% 2.004
Precio Unitario 12.021

75
 Actividad Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y
1.7 Análisis de Precios Unitarios
Subactividad Rellenar Residuos
Toneladas Tratadas 34
Alcanzada la cota de residuos según la topograía autorizada se debe aplicar una capa de material de relleno.
Descripción Unidad Cantidad PU Total
Maquinarias y Equipos
Camión Ampliroll con Tolva Abierta Hr 1,00 2.193 2.193
Retroexcavadora Hr 1,00 1.990 1.990
Sub Total Maquinarias y Equipos 4.184
Mano de Obra
Operador Camión Ampliroll Hr 1,00 3.148 3.148
Operador Retroexcavadora Hr 1,00 4.201 4.201
Sub Total Mano de Obra 7.349
Herramientas
Equipo de Radio Comunicación Gl 2,00 6 13
Herramientas Varias Gl 1,00 314 314
Sub Total Herramientas 326
Materiales
Cumbustible Lt 7,00 595 4.165
Sub Total Materiales 4.165
Auxiliares
Elementos de Protección Personal Un 2,00 235 470
Sub Total Auxiliares 470
Costo Directo 16.494
Costo Indirecto 5% 825
Subtotal 17.319
Utilidad 20% 3.464
Precio Unitario 20.782

En relación con estos precios unitarios, se puede definir que para la operación
directa del contrato, vale decir, el manejo de ceniza y escoria, los precios
unitarios son los siguientes:

Operación Relleno Sanitario. Sellado, Compactado y

1 Análisis de Precios Unitarios Actividad
Humectado.
PRECIO UNITARIO CENIZA $/Ton 2.594
PRECIO UNITARIO ESCORIA $/Ton 3.442

En conclusión, de acuerdo a los datos reales que se poseen, los precios

unitarios que se cobran al cliente quedan validados por la evaluación.

76
Desde el punto de vista del presupuesto, el nuevo escenario se presenta de la
siguiente manera, con una nueva proyección de ingresos y costos relativizados
a los niveles de producción históricos.

3.3.1.3.2 Presupuesto

Para los meses que restan, se presenta una nueva estructura presupuestaría
mensual.
Presupuesto Mensual Periodo Abril – Diciembre 2011
CONCEPTO MES
* INGRESOS *
SERVICIOS PARTICULARES 24.000.000
OTROS INGRESOS
* TOTAL INGRESOS 24.000.000
------------------------------
* COSTO EXPLOTACION
* MANO DE OBRA *
SUELDOS
* TOTAL MANO DE OBRA - 8.891.713
------------------------------
* OPERACION FLOTA *
COMBUSTIBLE - 3.159.450
LUBRICANTES - 282.352
NEUMATICOS - 349.400
REPARACIONES Y REPUESTOS - 121.931
SEGUROS Y PATENTES - 75.000
SERVICIOS EXTERNOS Y OTROS -
DEPRECIACION - 3.736.339
* TOTAL COSTO OPERACION FLOTA - 7.724.472
------------------------------
* OTROS COSTOS DE LA OPERACION
SUMINISTROS E IMPLEMENTOS
OTROS GASTOS OPERACIONALES
* TOTAL OTROS COSTOS DE LA OPE - 4.238.698
------------------------------
* GASTOS GENERALES OPERACION *
GASTOS DE APOYO ADM. OPERACION
INSTALACIONES
* TOTAL GASTOS GENERALES OPERA - 769.000
------------------------------
* TOTAL COSTO EXPLOTACION - 21.623.883
------------------------------
* MARGEN BRUTO 2.376.117

77
La nueva estructura presupuestaria contempla las siguientes modificaciones,
todas basadas en los análisis anteriores y en las pruebas recogidas respecto
de la realidad del contrato.

a. La reducción en el ingreso presupuestado es el primer resultado

tangible del análisis; como lo muestra la gráfica, las cifras se han
sincerado y ajustado a un valor mucho más cercano a la realidad,
aplicando una reducción cercana al 12,7%.

Comparativo Presupuesto Ingresos
 28.000.000
 27.000.000
 26.000.000
 25.000.000 Nuevo

 24.000.000 Antiguo

 23.000.000
 22.000.000
INGRESOS

b. Respecto de los costos, los reajustes también son importantes. Se

autoriza y consolida un presupuesto solo un 2,5% inferior al original en
mano de obra pero 31,4% mayor a lo que se venía invirtiendo en este
ítem. Lo anterior, con el afán de potenciar la mano de obra en función
de alcanzar los niveles de eficiencia que se esperan en el contrato.
En lo que respecta a los costos de operación de la flota, eliminar los
arriendos y controlar el consumo de combustible se convierten en
puntos neurálgicos del ítem; para ello no solo basta con aplicar
herramientas de gestión, hay todo un trabajo asociado a la recuperación
y reincorporación de equipos que sean propiedad de KDM.

78
 Comparativo Presupuesto Egresos
 14.000.000
 12.000.000
 10.000.000
 8.000.000
 6.000.000
Nuevo
 4.000.000
 2.000.000 Antiguo
 ‐
MANO DE COSTO OTROS GASTOS
OBRA OPERACION COSTOS DE GENERALES
FLOTA LA OPERACIÓN
OPERACIÓN

3.3.1.4 Administración de las Personas

Aún, cuando decisiones relacionadas con las personas en lo laboral requieren

de mucha rigurosidad, para el caso de estudio, considerando la casi nula
holgura presupuestaria que se poseía, se debió apostar a la polifuncionalidad
de las personas y liderazgos internos, con un contingente muy ajustado.

La nueva configuración organizacional del personal del contrato es la

siguiente.

79
La nueva configuración del personal apuntaba principalmente a reducir la
carga laboral de los integrantes, para llevarla a márgenes relativamente
aceptables, además de mejorar el desempeño y eficiencia del contrato,
satisfaciendo necesidades imperantes en el mismo como lo eran, contar con
una persona que pudiera atender temas mecánicos en faena, evitando tener
que contar siempre con talleres externos. La incorporación de dos operadores
de maquinaria pesada que pudieran responder a la planificación de las tres
tareas relacionadas con estos equipos. Además de la implementación de dos
capataces que pudieran responder a trabajos de fines de semana con
contingentes más reducidos, rotativos, para dar descanso a parte del personal.
Y la inclusión también de un Asesor en Prevención de Riesgo a tiempo parcial
que complementara la gestión del Administrador de Contrato.

80
3.3.1.5 Administración de los Equipos, Maquinarias e
Instalaciones.

3.3.1.5.1 Instalaciones.

Respecto de las instalaciones, los cambios tienen una urgencia especial, dado
que influyen de manera positiva y casi instantánea en el ánimo y la conducta
proactiva de las personas involucradas en el contrato, especialmente los
operadores.

Aunar voluntades, desde KDM y desde CELTA nos permiten realiza eficientes
gestiones para mejorar las condiciones en que se encuentra este aspecto del
contrato. Más allá de invertir e intervenir las instalaciones actuales, se
consiguen autorizaciones y espacios para:

 La Gerencia de CELTA proporciona un espacio dentro de la central que

nos permite contar con un terreno donde acomodar los contenedores
que se utilizan como bodega para mantenerlos bajo resguardo y
terminar con el tema de los robos en la instalación de faenas.
 Utilización de baños y casa de cambio al interior de la central
termoeléctrica. Estas instalaciones cuentan con los permisos y
condiciones apropiadas al uso de personas, desde el punto de vista de
la higiene, la seguridad y la posibilidad de contar de manera
permanente con agua para consumo humano.
 La sala de casino habilitada en la instalación de faena se cierra y es
trasladada al interior de la central termoeléctrica adaptada como

81
 bodega junto con los otros contenedores que se utilizan como bodega
y pañol. En su reemplazo se contratan los servicios de un restaurant
de la zona donde el personal del contrato es atendido para efectos de
almuerzo y colaciones.
 Respecto de la energía eléctrica, paradójicamente, es un tema que al
término del ciclo no tuvo una solución concreta. Solo un pequeño
generador que se transportaba en una de las camionetas, proveía de
energía eléctrica a la administración y supervisión del contrato para
cumplir con las labores administrativas relacionadas con el uso de PC’s
e Impresoras.
 La sala de petróleo se normaliza, certificando los estanques donde se
almacena el combustible, limpiando y pintando con los colores
reglamentarios el sector he implementado las fichas de seguridad
necesarias para el petróleo diésel y los lubricantes.

3.3.1.5.2 Maquinarias y Equipos.

Las características del contrato en estudio y la forma en la que ha sido

evaluado y gestionado, convierten a este factor, por el momento, en el más
sensible. Con gran parte de la flota fuera de servicio se ha vuelto necesario
concretar importantes arriendos de camiones y maquinarias, incurriendo no
solo en gastos de arriendo sino además en multas asociadas a la
indisponibilidad de los equipos propios.

En la siguiente tabla se especifican las resoluciones por cada uno de los

equipos comprometidos en el contrato.

Equipo Función Estado Resolución

82
Camión Nissan Transporte de Cambio de volante. Activo
Cóndor año 1998 Escoria y Fuera de servicio inmovilizado. Se
con adaptador humectación desde enero del da de baja. Casa
multipropósito. canchas de 2010. Problemas de central lo remata
Tolva y estanque acopio. culata y embriague. en Santiago.
aljibe.
Camión Transporte de Fuera de servicio Activo
Volkswagen ceniza, escoria y desde septiembre inmovilizado. Se
Worker 915 año humectación de del 2008. da de baja. Casa
2007 equipado canchas con Comprometido central lo remata
con brazo estanque aljibe. volante y pistones en Santiago.
multipropósito. por exceso de rpm.

Camioneta KIA Apoyo logístico. Fuera de servicio Se despacha he

Frontier II año desde enero 2010. incorpora a otro
2007 Problemas en turbo contrato.
y bujías
incandescentes.

Camión Mercedes Transporte de Operativo. Sin Se realiza

Benz Axor año ceniza, escoria y registro de chequeo completo
2010 equipado humectación de mantenciones en Kaufmann
con brazo canchas con preventivas. Iquique. Se
multipropósito. estanque aljibe. Lubricantes al día. elabora plan de
mantenciones
preventivas.

Camión Transporte de Fuera de servicio. Se gestiona

Volkswagen ceniza, escoria y Radiador aprobación de
Worker año 2008 humectación de comprometido en presupuesto,
equipado con equipo se repara

83
brazo canchas con un 100%, culata y he incorpora al
multipropósito. estanque aljibe. chasis. contrato el 10 mes
de Mayo.
Camión Transporte de Fuera de servicio. Se gestiona
Volkswagen ceniza, escoria y Desgaste de mantención en
Worker año 2008 humectación de empaquetaduras, faena con
equipado con canchas con filtraciones de proveedor local.
brazo estanque aljibe. aceite, radiador Se reincorpora al
multipropósito. averiado. contrato el 11 de
Abril.
Cargador Frontal, Carguío de Fuera de servicio. Se gestiona
Caterpillar 950H escoria y pirita en Sistema central de aprobación de
año 2010. central térmica. articulación presupuesto.
Movimiento de comprometido por Equipo se repara
material en falta de engrase, y reincorpora al
cancha de acopio erosionado por contrato el 27 de
residuos. acumulación de Abril.
ceniza.
Retroexcavadora Movimiento de Fuera de servicio. Se gestiona
Caterpillar 420 año material en Turbo y radiador aprobación de
2008. cancha de acopio comprometidos en presupuesto.
residuos. un 100% por Equipo se repara
Apilamiento contaminación de y reincorpora al
material de cenizas. contrato el 27 de
relleno en Abril.
cancha de acopio
residuos.
Minicargador Compactación de Operativo. Sin Se realiza
Caterpillar 246C terreno en programa de chequeo
año 2008. cancha de acopio mantención. preventivo.
Equipado con de material.

84
 rodillo
compactador.
Camioneta Nissan Administración. Operativa. Programa de
Terrano 4x4 año Apoyo logístico. mantenciones al
2010. día.
Camioneta Nissan Supervisión Operativa. Programa de
Terrano 4x2 año operativa. Apoyo mantenciones al
2009. logístico. día.
4 Tolvas de 20 m3. Contenedores Operativas, con Se gestiona
para transporte detalles, tienen reparación en
de ceniza y fugas menores. faena con
escoria. proveedor local
1 Estanque aljibe Contenedor para Operativo con Se gestiona
de 12 m3 agua salada filtraciones. reparación en
humectación. faena con
proveedor local

Concluyendo este apartado. Se justifica el esfuerzo de aprobar todas las

mantenciones pendientes con el claro objetivo de reincorporar equipos propios
a la operación del contrato y dejar de arrendar los equipos a terceros.

También se dan de baja o retiran del contrato todos los equipos que no
presentan utilidad al contrato. Tanto los equipos que pertenecían
originalmente a este contrato pero que sus deterioros son tan graves que se
hace inviable reincorporarlos, como los equipos cargados a este contrato
desde el contrato finiquitado en CMDIC.
Otro ítem relativo a los equipos y maquinarias es el combustible que se emplea
en ellos y se prestará especial atención en este debido al alto costo que
representa.

85
Para controlar el combustible, se aplica una planilla de control que nos permite
calcular consumos y rendimientos de manera periódica. Ya con esta
herramienta aplicada el consumo de combustible se reduce notablemente.

Detalles de la planilla de control de combustible pueden consultarse en el

Anexo I.

Aprendida la lección, se desarrolla he implementa en conjunto con los

proveedores pertinentes un completo programa de mantenciones preventivas
para cada uno de los equipos involucrados en el contrato.

Detalles de este programa de mantenciones preventivas pueden consultarse

en el Anexo I.

86
3.4 RESULTADOS

Todas las modificaciones aplicadas tuvieron resultados en mayor o menor

medida en el corto plazo. Ese era sin duda el objetivo.

Aun cuando los resultados positivos demoraron en llegar, los esfuerzos

humanos, en terreno, para dar cumplimiento al alcance y a las expectativas
cuantitativas y cualitativas tanto de KDM como de CELTA fueron de gran
envergadura, especialmente por las extenuantes jornadas laborales,
necesarias para cumplir con los programas de extracción y tratamiento de las
cenizas y escorias.

Junto con lo anterior y contando con la voluntad de la supervisión operativa se

pudieron implementar importantes herramientas de gestión para el control de
gastos.

El comportamiento del flujo de caja se normalizo, para tranquilidad de la

gerencia de KDM. Aunque, de cualquier forma, las pérdidas acumuladas no
pudieron ser recuperadas.

Comportamiento Año 2011 Flujo de Caja
 30.000.000
 20.000.000
 10.000.000
 ‐
Ingresos
‐10.000.000
CLP

Costos de Explotación
‐20.000.000
Margen Bruto
‐30.000.000
‐40.000.000
‐50.000.000
‐60.000.000

Fuente: Archivo Contrato.

87
Como lo indica la gráfica, los ingresos del contrato poseen una estabilidad
relativa, lejana a las aspiraciones de KDM. Este dato nos entrega un
antecedente sólido para presupuestar el periodo 2012 sin generar expectativas
incumplibles.

Los costos de explotación se redujeron de manera paulatina. Aplicando

controles y reducciones en conceptos como el combustible, los arriendos, la
depreciación y las mantenciones.

Las acciones tomadas nos permitieron salir de las preocupantes cifras

negativas en el margen bruto.

CONCEPTO ACUMULADO 2011

* INGRESOS *
SERVICIOS PARTICULARES
* TOTAL INGRESOS
* COSTO EXPLOTACION
* MANO DE OBRA *
SUELDOS
SOBRE TIEMPO
AGUINALDO
OTROS BENEFICIOS
INDEMIZACION
* TOTAL MANO DE OBRA
* OPERACION FLOTA *
COMBUSTIBLE
LUBRICANTES
NEUMATICOS
REPARACIONES Y REPUESTOS
SEGUROS Y PATENTES
SERVICIOS EXTERNOS Y OTROS
DEPRECIACION
* TOTAL COSTO OPERACION FLOTA
* OTROS COSTOS DE LA OPERACION
SUMINISTROS E IMPLEMENTOS
OTROS GASTOS OPERACIONALES
* TOTAL OTROS COSTOS DE LA OPE
* GASTOS GENERALES OPERACION *
INSTALACIONES
* TOTAL GASTOS GENERALES OPERA
* TOTAL COSTO EXPLOTACION
* MARGEN BRUTO
Fuente: Archivo Contrato.
266.717.985
266.717.985
- 70.009.144
- 4.984.852
- 2.280.012
- 4.885.185
- 3.166.153
- 85.325.346
- 52.753.300
- 2.224.204
- 1.628.106
- 19.147.604
- 4.431.559
- 49.652.262
- 58.767.299
- 188.604.334
- 758.425
- 20.400.000
- 21.158.425
- 16.098.713
- 16.098.713
- 311.186.818
- 44.468.833

88
La realidad del contrato se refleja duramente en las cifras acumuladas
alcanzadas en el año 2011. Cargar con una depreciación inflada, consumo
descontrolado de combustible y arriendos indiscriminados de equipos y
maquinarias para el desarrollo del contrato termino por menoscabar
completamente las utilidades esperadas.

Aun cuando se realizaron grandes esfuerzos por revertir la situación, donde la

reducción de los costos operacionales son un efecto claro, los ingresos se
mantuvieron en una media relativa, cercana a los $ 22 millones (CLP) que no
permitió alcanzar un margen bruto anual positivo.

COSTOS  DE EXPLOTACIÓN
 ‐
‐2.000.000
‐4.000.000
‐6.000.000 Mano de Obra
‐8.000.000 Combustible
CLP

‐10.000.000 Mantención
‐12.000.000 Servicios Externos
‐14.000.000 Depreciación
‐16.000.000
‐18.000.000
‐20.000.000

Fuente: Archivo Contrato.

La grafica anterior nos demuestra la influencia que tuvo esta aplicación sobre
los costos de explotación del contrato, específicamente los costos más
influyentes sobre el costo total del contrato.

Mano de Obra. El gasto en mano de obra sufre un incremento asociado, de

manera notoria, en el mes de mayo, donde la reestructuración organizacional
implicó la desvinculación de algunas personas y la contratación de otras. Este

89
concepto se estabiliza a contar del mes de junio, sobre los $ 7 millones (y
fracción). Aun cuando hay un gasto mayor en mano de obra, cuando el
objetivo principal era reducir los costos, también era importante mejorar la
eficiencia operativa del contrato, consiguiendo este objetivo con la nueva
estructura y personas mejor remuneradas.

Servicios Externos. Asociados principalmente a los arriendos de equipo para

reemplazar a los de propiedad de KDM que se encontraban fuera de servicio.
Desde mayo en adelante, este gasto se reduce de manera importante,
tendiendo a cero los meses siguientes.

Combustible. Es otro elemento crítico, que después de las herramientas de

control aplicadas se consigue no solo reducir el gasto en este ítem, si no
también hacer más eficiente el consumo, elaborando un indicador importante
para evaluar esta condición como lo es la cantidad de litros de combustible
que se utilizan en el transporte y tratamiento de una tonelada de desecho
(ceniza más escoria), [lt Combustible/Ton Desecho]. Respecto de esto la
siguiente tabla nos enseña estos resultados.

[Lt Combustible /
Periodo
Ton Desecho]
Primer Trimestre 2,91
Segundo Trimestre 0,91
Tercer Trimestre 1,24
Cuarto Trimestre 1,16
Fuente: Archivo Contrato.

90
Mantención. Reparar los equipos implico un gasto que se reflejó
principalmente en el mes de mayo. Los siguientes meses indican un gasto
controlado relativo a mantenciones preventivas y/o menores que nos permiten
reducir el gasto que se realiza en arriendos y mejorar la eficiencia de consumo
de los mismos.

Depreciación. El error cometido al cargar en esta faena equipos y

maquinarias que no le correspondían, provocó sumar casi $ 14 millones en
costo por este concepto en el primer trimestre del año en estudio. La
reparación del mismo ayudo a retornar a la normalidad el gasto de este ítem.

91
CAPITULO IV CONCLUSIONES

A lo largo de este trabajo de título se ha tratado de exponer y respaldar la idea

de que la administración de contratos es una disciplina que conjuga una
importante variedad de saberes de la ingeniería y administración en general.

La combinación y dedicación precisa de cada una de las disciplinas

relacionadas con la administración determinarán sin duda el éxito o fracaso de
un contrato. La naturaleza del mismo obligará el análisis especializado para
determinar que herramientas incluir y como ocuparlas dentro de la
administración de cada contrato.

Los factores tratados en este trabajo y los elementos que persigue cada
contrato no deben ser analizados ni gestionados de manera individual sino
todo lo contrario, la sinergia natural que existe entre ellos exige y llama a un
análisis serio y responsable de sus interacciones, causas y efectos en el
cumplimiento de metas y alcances.

Junto con lo anterior, la gestión transversal del proceso por el que pasa un
contrato, desde su concepción hasta su cierre es fundamental, pensando en
que un contrato debe nacer pensando en el éxito de la iniciativa.

Respecto del contrato analizado en este trabajo de título. Son claros los
errores cometidos a lo largo de la vida útil del contrato, partiendo desde su
evaluación, donde se generaron expectativas sobredimensionadas respecto
de los niveles de producción que este reportaría.

La implementación sobre la marcha de las herramientas aquí tratadas permitió

revertir algunas situaciones, consiguiendo con ello niveles de eficiencia

92
aceptables en algunas líneas del contrato, el cliente expreso y documentó su
satisfacción respecto de lo mismo, aun cuando las finanzas del contrato fueron
el escollo insuperable para la administración, debido a lo abultado de los flujos
negativos que se venían acumulando.

Finalmente, se rescata el hecho de haber ganado en convicción respecto de

la seriedad y compromiso con que deben ser tratados estos procesos,
principalmente debido a los altos niveles de inversión en tiempo y dinero que
representan. Implementar herramientas que permitan desarrollar un
seguimiento constante sobre el comportamiento del contrato es vital para
poder aplicar a tiempo las medidas correctivas necesarias que necesite el
contrato. Dejar pasar el tiempo, acumular desviaciones, sin duda, puede
convertir un incidente pasajero en una condición irreversible para el contrato.

93
BIBLIOGRAFÍA

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2013, de http://www.bnamericas.com/company-
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KDM Industrial S.A. (2007). Contrato Endesa - KDM Industrial. Santiago.

94
ANEXOS

95
 ANEXO I
FORMATOS

Declaración de Alcance.

DECLARACIÓN DE ALCANCE
Nombre Proyecto / Servicio
Cliente
Fecha Inicio / Termino
Entregable Final Descripción Criterio de Aceptación
1
Sub Entregables Descripción Criterio de Aceptación
1.1
1.2
1.3
1.n
Entregable Final Descripción Criterio de Aceptación
2
Sub Entregables Descripción Criterio de Aceptación
2.1
2.2
2.n
Control de Cambios
Versión Razón de Cambio Fecha
000 aa/bb/cccc
001 aa/bb/cccc
00n

Nombres, Cargos y Firmas de los Responsables

96
WBS.

WBS Nombre Proyecto / Servicio

1 Entregable Final
1.1 Sub Entregable Final
1.2 Sub Entregable Final
1.3 Sub Entregable Final
1.n Sub Entregable Final
2 Entregable Final
2.1 Sub Entregable Final
2.2 Sub Entregable Final
2.n Sub Entregable Final

97
Programa de Contrato.

98
Estructura de Costos.

99
Análisis de Precios Unitarios.

100
Presupuesto Base (Base Line Budget).

101
Flujo de Caja.

102
Diagrama de Causa y Efecto.

103
Lista de Verificación.

104
Mapa de Riesgos.

105
Matriz Administración de Riesgos.

106
Diagrama Organizacional.

107
Matriz de Roles y Funciones.

108
Control de Combustible.

109
Programa de Mantenciones Preventivas.

110
Programa de Actividades

PROGRAMA DE ACTIVIDADES

Nombre del
Fecha Equipo
Contrato

Observaciones
Supervisa
Operador
Cantidad

Código
WBS Actividad

Inicio
UM

Fin

111
Programa de Mantenciones Preventivas

112
ANEXO II

113
ANEXO III
PROCESOS

114
115
116
 ANEXO IV
PROGRAMA CONTRATO

117
118