LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS.

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El anteriormente mencionado Mintzberg en su libro “La estructuración de las organizaciones”(1979), describió los
distintos mecanismos o sistemas de coordinación de las tareas y actividades de las organizaciones.
Los descompuso en cinco mecanismos de control, para explicar las formas fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo. Los mismos son:
1. ADAPTACION MUTUA.-Las tareas se coordinan mediante la simple comunicación informal, tanto vertical
como horizontal. En este caso, el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
2. SUPERVISION DIRECTA.- Las tareas se coordinan a través de la jerarquía, al responsabilizarse una persona
del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.
3. NORMALIZACION DE LAS TAREAS.- Las operaciones se coordinan al especificarse y programarse el proceso
de acción en cada una de las fases. Por ejemplo, las instrucciones de montaje de un mecanismo.
4. NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES.- Las tareas se coordinan gracias a los conocimientos y preparación
requerida para realizar el trabajo, especificándose el tipo de preparación necesaria.
5. NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS.- Las tareas se coordinan a partir de la definición de lo que se
quiere conseguir o de las características a lograr por el trabajo. Por ejemplo, se pueden normalizar las
dimensiones del producto o del rendimiento a alcanzar. De esta manera todos los jefes de sección se
comunican con el núcleo central a propósito de las normas de rendimiento, teniendo la obligación de
producir determinados niveles de beneficio y de crecimiento periódicamente, aunque el modo en que lo
logren corresponde a su libre criterio.
Las relaciones que integran la red de comunicación que pone en contacto las unidades y centros a través de un
determinado sistema de flujos, son las que permiten que la organización desarrolle sus flujos de trabajo o lleve a
cabo sus tareas u operaciones. Estas relaciones pueden ser formales o informales como vemos en el post: “Estructura
organizacional: su definición, desarrollo, configuración y unidades organizativas”; las primeras han sido previamente
definidas y las segundas se ocasionan como consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de
coordinación en las tareas y en los centros de actividad. También las relaciones pueden ser de naturaleza individual o
grupal.
CLASIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS.-
Con respecto a su vinculación con los flujos de trabajo, las relaciones organizativas se pueden clasificar como sigue:
1. LINEALES O DE JERARQUÍA: Relaciones de autoridad entre jefe y subordinado, que van configurando los
distintos niveles jerárquicos de la organización. “ Linea2 por la que se desarrollan los procesos de acción o
los flujos de trabajo.
2. FUNCIONALES O DE STAFF DIRECTIVO: Relaciones funcionales entre especialistas y la linea jerárquica. No
tienen autoridad directa sobre la configuración d los flujos de trabajo, aunque si son responsables y
controlan los objetivos de su función concreta respecto a los mismos.
3. DE APOYO Y DE STAFF ASESOR: Relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la linea jerárquica, con el
fin de facilitar el buen desarrollo o equilibrio de los flujos de trabajo o procesos de acción.
5.-LOS FLUJOS DE TRABAJO Y COMUNICACIÓN.-
Tradicionalmente, se ha descrito la organización de acuerdo con un diagrama organizativo llamado organigrama. El
mismo constituye una polémica representación de la estructura, dado que, mientras la mayoría de organizaciones
siguen considerándolo indispensable, muchos teóricos organizativos lo rechazan por juzgarlo una descripción
incompleta de lo que realmente sucede en la organización. Esto es evidente en cuanto haya de representar la llamada
organización informal o las relaciones de poder y de comunicación que realmente no constan en los procedimientos,
sistemas y normativas existentes en la organización.
Leer el quinto post de la serie sobre el concepto de Organización, que trata del organigrama: “Organigrama: tipos,
ejemplos y recomendaciones para su diseño”
No obstante, el organigrama no debe rechazarse, sino situarse en su contexto, puesto que nos puede indicar puntos
útiles aunque oculte otros. Por tanto, aunque el organigrama no nos muestre las relaciones informales, proporciona
una fiel representación de la división del trabajo, permitiéndonos ver en una rápida ojeada las posiciones existentes
dentro de la organización ( niveles jerárquicos),como se agrupan estas en unidades ( departamentos) y como fluye
entre ellas la autoridad formal ( línea de mando o apoyo) con su supervisión directa o indirecta. Constituye de hecho
que el Organigrama es el esqueleto de la organización o flujo de autoridad formal de la misma, que estructura
básicamente la organización.
Es interesante realizar una superposición del organigrama con la configuración básica de los cinco sistemas de
coordinación mencionados anteriormente, de manera que se vislumbra la organización superpuesta a una red o
sistema de flujos regulados., los cuales se muestran en el gráfico como una red de flujos de materiales de trabajo, de
información y de procesos de decisión, además de las relaciones jerárquicas o de apoyo existentes en la organización,
identificándose cinco flujos claramente diferenciados, cuyas representaciones solo en parte aparecen en los
organigramas, aunque si se recogen en los manuales de organización de las empresas.
Seguidamente, para su comprensión, incluimos una representación power point donde se comprueba la superposición
mencionada.
Descarga superposicion_flujos
5.1.-FLUJOS DE TRABAJO DE OPERACIONES.-
Es el que atraviesa la base o núcleo de operaciones y que aparece en forma simplificada con tres flechas gruesas en la
zona inferior del gráfico, las cuales corresponden a las funciones de input, proceso y output de las operaciones de
transformación, tratándose de una organización industrial o de fabricación.
Los flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los materiales y de la información en muchas
combinaciones distintas. En las empresas de servicios el material que se transforma es la información que fluye en forma
de documentos. Por ejemplo, en una empresa de seguros se reciben solicitudes que se analizan, se confeccionan pólizas
y se facturan por primas que se cursan. A veces, el mismo cliente es objeto del flujo de trabajo, como sucede en una
clínica o en un centro de estética o peluquería.Este flujo regulado de trabajo del núcleo de operaciones y con sus mismas
peculiaridades puede producirse en otros niveles de la jerarquía.
5.2.-FLUJOS DE CONTROL REGULADOS (VERTICALES).-
Serán aquellos involucrados con la información y toma de decisiones, y que regulan los flujos verticales que suben y
bajan desde la base de operaciones, atravesando la cadena de autoridad.
Estos flujos verticales de control reglado aparecen como vías que suben y bajan por la línea media. El flujo ascendente
es la información de “feed-back” o retroalimentación, respecto al trabajo de operaciones, correspondiendo el
descendente a las órdenes e instrucciones de trabajo. Además, hay que considerar en cada nivel jerárquico, la existencia
de un rol de decisiones de los directivos medios del sistema de control.
Así tenemos que las órdenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido descendente a partir del núcleo de alta
dirección o de un puesto de línea media de mando, elaborándose a medida que van bajando de nivel jerárquico.
El sistema de control ascendente existe como sistema de información directa, que recopila y clasifica datos sobre el
rendimiento a partir de la base de operaciones. A medida que la información atraviesa cada nivel de la jerarquía, se van
agregando datos, hasta alcanzar finalmente el núcleo de alta dirección o estratégico, en forma de un resumen
aproximado del rendimiento global de la organización. Como cuadro de mando integrado de la misma.
El sistema de control regulado de la organización comprende también la definición de los tipos de decisiones que
pueden tomarse en cada nivel jerárquico, lo cual representa de hecho la división vertical de la labor de toma de
decisiones.
Cuando combinamos esta acción de la división vertical del trabajo de la toma de decisiones con la de los flujos regulados
de información agregada, en sentido ascendente en la jerarquía y de las ordenes elaboradas en sentido descendente,
descubrimos que los directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas
para su nivel . Las órdenes que bajan de la jerarquía pueden detenerse en determinado nivel y recibir un tratamiento
determinado.
Por otra parte, la información sobre excepciones o situaciones de decisiones que no pueden tratarse en un nivel
determinado, va subiendo por la escala jerárquica, hasta llegar a manos de un directivo con la suficiente autoridad
formal como para poder efectuar la gestión debida.
5.3.-FLUJOS DE INFORMACIÓN, APOYO O STAFF (HORIZONTALES).-
Ahora, les recomiendo, de nuevo, la lectura del post titulado: «Estructura organizacional: su definición, desarrollo,
configuración y unidades organizativas»
El tercer aspecto del sistema de control es el flujo de comunicación entre línea y staff, algo que consiste en
proporcionar la información y asesoramiento del personal de apoyo a las decisiones de la línea de mando. Dichos
flujos aparecen en sentido horizontal, entre directivos de línea, en medio y entre el staff de apoyo y el de análisis de la
tecnoestructura en ambos lados del gráfico E.T.E. representado en la diapositiva power point que incluyo:
Descarga estructura-ETE
Suele ser la tecnoestructura , en especial los contables, los que diseñan y ponen en funcionamiento el sistema de
información para los directivos de línea. Por otra parte, determinados grupos de staff se especializan en la recopilación
de información de inteligencia para dichos directivos, es decir, información externa a la organización, proveniente del
entorno.
5.4.-FLUJOS DE COMUNICACIÓN INFORMALES.-
Estos flujos suceden tanto en sentido vertical como horizontal, de muy difícil representación, y que pueden concebirse
como una serie de vías de comunicación informales, conectadas por centros neurálgicos formados por individuos
situados en las encrucijadas entre distintas vías de información. Estos individuos recopilan información de distintas
vías y la transmiten selectivamente a otras.
Es una realidad en cualquier organización la existencia de centros de poder carentes de reconocimiento oficial, los cuales
se basan en la adaptación mutua como mecanismo de coordinación, en lugar de la supervisión directa o de la
normalización.
Los directivos de todo tipo se inclinan más por las vías verbales del sistema informal que por los documentos
protocolarios, aparte de comunicarse muchísimo fuera de la cadena de autoridad formal, ya que, para ellos, las vías
controladas formales son a menudo demasiado lentas y de escasa confianza. Además, la gente necesita relacionarse
como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensión.
Así tenemos que determinados especialistas del staff se encuentran en la situación de centro neurálgico de información,
debido a su acceso a una amplia gama de directivos de líneas de distintos niveles jerárquicos. Otros adoptan este papel
gracias a su condición de “porteros” que controlan la entrada de importante información externa a la organización,
como sucede con la recepcionista de una empresa.
Por último, los propios directivos tienen una función de centro neurálgico, dado que se sitúan no solo en el flujo vertical
de información, sino también en el horizontal, entre los analistas de tecnologías, el puesto de apoyo, los demás
directivos y las personas del exterior de la empresa.
5.5.-FLUJOS DE AGRUPACIONES DE TRABAJO.-
Se basan en que, a menudo, la organización adopta la forma de un conjunto de agrupaciones de trabajo de exclusivos
círculos prácticamente independientes, con individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel
jerárquico.
Normalmente, las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeños círculos de
compañeros basados en relaciones que, sobre todo en los niveles inferiores, se forman de acuerdo con la
especialización funcional del flujo de trabajo, mientras que en los niveles directivos suelen abarcar distintas
especialidades y funciones.
Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de intereses comunes, se comunican
extensa e informalmente entre si en grupos exclusivos. Estos grupo o agrupaciones de trabajo están ligeramente
acoplados, cabiendo suponer que cada grupo informalmente se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas
dentro de la organización, produciéndose, por tanto, una gran proporción de la comunicación informal y de la toma de
decisiones de la organización, en el seno de estas agrupaciones, efectuando los mencionados centros neurálgicos mucha
de la comunicación entre ellas y recopilando los porteros o núcleos cognoscitivos gran parte de la información externa.
Las agrupaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que figuran como unidades
claramente diferenciadas en el organigrama, y grupos constituidos de modo informal al reunirse individuos de
unidades distintas para formular decisiones de cierto tipo. Por ejemplo, esto sucede cuando los investigadores, los
diseñadores y los jefes de producción y de ventas tienen que planificar juntos el lanzamiento de nuevos productos, en
cuyo caso, este grupo podría ser semi-formal si se nombrara oficialmente como comité permanente.
Es de esperar que la mayoría de las agrupaciones de trabajo de la base operativa correspondan al flujo de trabajo,
quedando reflejada como unidades formales en el organigrama. Paralelamente, es de esperar el encontrar en el staff
de apoyo una correspondencia directa entre muchas de las unidades formales y las agrupaciones de trabajo,
constituyendo cada unidad de apoyo una agrupación con un estrecho acoplamiento interno, pero ligeramente acoplada
con el resto de la organización. Por ejemplo, la cantina o el departamento de relaciones públicas o el centro de atención
a los clientes, proporcionan servicios concretos y dentro del a propia organización formal.
En cuanto a la tecnoestructura y a la línea media, se puede suponer que contrariamente las agrupaciones de trabajo
serán menos formales, atravesando a menudo las fronteras oficiales entre distintos departamentos. Los analistas
realizan su trabajo modificando el de los demás, por lo que tienen que formar agrupaciones con otros, particularmente
con directivos de línea, a fin de llevar a cabo dichos cambios. Los directivos de línea, por su parte, participan en
complejos conjuntos de relaciones , en realidad son agrupaciones de trabajo, no solo con los analistas, sino también con
determinados miembros del staff de apoyo y con directivos de otras unidades.
Así tendremos, por ejemplo, una agrupación de nuevos productos, en la que participan analistas, miembros del staff de
apoyo y directivos de marketing de línea directa, además de los ingenieros del departamento de investigación y
desarrollo.
Otro ejemplo es la agrupación de administración de la producción, encargada de programar la producción, normalizar
el trabajo de fabricación y hacer frente a los problemas que surjan en la fabrica, abarcando a a analistas y supervisores
de producción de primera línea.
Por último, hay dos agrupaciones de trabajo conectadas con la alta dirección, la agrupación de finanzas, que enlaza a
los altos directivos con los miembros del staff financiero, mientras que la agrupación de planificación estratégica vincula
a los altos directivos con algunos miembros del consejo de dirección y con los analistas de alto nivel dentro de la
tecnoestructura.
CONJUNTO DE FLUJOS DE TRABAJO
En resumen, podemos considerar un CONJUNTO DE FLUJOS DE TRABAJO que pueden dividirse de la siguiente forma:
 FLUJOS OPERATIVOS: Conjunto de tareas y actividades del sistema técnico de la
organización desarrolladas básicamente en torno a la línea jerárquica y con respecto a la organización
formal de la base operativa.
 FLUJOS DE INFORMACION Y DECISIÓN: Conjunto de tareas y actividades del sistema de dirección, que
controlan y apoyan a los procesos anteriores del sistema técnico. Estos, a su vez, se pueden subdividir en:
o Flujos de Autoridad: Conjunto de tareas de supervisión y responsabilidad de las operaciones
desarrolladas y que establecen la jerarquía formal.
 o Flujos de Información : Conjunto de tareas que facilitan los datos para ejercer la autoridad y
la retroalimentación, pudiendo , a su vez, descomponerse en :
 Horizontales, que es el flujo de comunicación de la información yasesoramiento
entre líneas de dirección y el staff de apoyo y deanalistas de la tecnoestructura.
 Verticales, que es el flujo descendente y ascendente de control regulado e
información directiva , y que atraviesa todos losniveles de la jerarquía.
 FLUJOS DE DECISIÓN: Conjunto de tareas para proceder a la elección económica y permitir la
planificación y control de las actividades, tanto en las relaciones lineales como funcionales. Este flujo
representa formalmente la división vertical de la labor de toma de decisiones y la localización de los
directivos de distintos niveles que forman las decisiones pertinentes.
 FLUJOS DE COMUNICACIÓN: Conjunto de tareas que llevan a cabo las relaciones humanas entre las
personas de la organización. Estos pueden, a su vez, dividirse en:
o Neurálgicos, que son los flujos en sentido horizontal y vertical de forma informal y aglutinados
en centros neurálgicos de información y comunicación interpersonal, interpretados por
personas individuales.
o Agrupaciones, que son los flujos entre grupos de trabajo o agrupaciones, que indican cómo se
trabaja en equipo. Los mismos pueden ser formales o informales, según coincidan con
unidades organizativas o departamentos existentes en la organización formal, o sean
agrupaciones de generación espontanea, o a veces en forma de comités semiformales (“task
force”) para la realización de actividades o proyectos con ejecución durante un cierto periodo.
6.-LOS FLUJOS DE VALOR.-
Otra perspectiva de composición de una estructura organizativa es considerar los flujos de valor, partiendo de la idea
de que los flujos crean valor para el cliente. Los flujos de valor son un conjunto de actividades que de manera agrupada
crean valor a un cliente interno o externo de la empresa
Ahora que el “personal” se ha convertido en “capital humano”, y las maneras diferenciales de trabajar en “capital
intelectual”, podemos cometer el fallo de actuar como si la mera acumulación de este capital intangible fuera un fin en
si mismo.
Claro que es importante atraer el mejor talento posible, y almacenar know-how para su uso futuro, pero lo esencial es
activar estos recursos al máximo en la creación de valor. Esa activación la vamos a asociar a varios flujos.
Así tenemos que el capital intangible realiza su valor cuando se aplica a los flujos de trabajo en los procesos de creación
directa o indirecta de valor añadido para clientes actuales o futuros.
Cada proceso debe ser desbrozado y ejecutado por un equipo con plena autonomía para su mejora, tratando de
simplificarlo al máximo,centrándose en la satisfacción de las necesidades de los clientes internos (otras áreas
,unidades de negocio, etc.) o externos ,utilizando la últimas tecnologías y sistemas de información que sean
adecuados.
Por tanto, se estructura la organización partiéndose de una visión de la empresa como un conjunto de flujos y
acumulados de valor, en la que analizamos la aportación de los flujos en la creación de valor añadido para clientes
finales, y secundariamente en la acumulación de capital intangible, que representa nuestro potencial para actuar.
Ya que estos flujos consisten en las actividades cotidianas de la organización, nuestra capacidad para reconducirlos en
‘tiempo de mercado’ marcará la diferencia entre la gestión flexible o el posible anquilosamiento debilitante. La
sincronización y aceleración de estos flujos, así como su mejora continua para adaptar la empresa a los cambios en el
entorno, es el fin a perseguir.
A continuación adjuntamos una representación power point del cambio de una organización por funciones a otra por
flujos de valor:
Estructura organizacional

La organización como unidad de análisis es definida en su momento por Lawrence y Lorsch (1967) como el sistema
interrelacionado de comportamientos de personas para cumplir con una tarea, la cual ha sido dividida en varios
subsistemas en donde cada uno responde con una parte de dicha tarea y, al mismo tiempo, suma esfuerzos para el
desempeño eficaz del sistema. Desde entonces, la estructura organizacional comprende la forma en que la organización
divide el trabajo y realiza su posterior coordinación, buscando la concordancia entre los procesos internos y el entorno
(Head, 2005; Lee y Grover, 1999; Lenz, 1980). De esta forma, la estructura permite la interdependencia de las actividades
y su integración a través diferentes mecanismos: ajuste mutuo, supervisión directa y estandarización (Mintzberg, 1979).

Como señala Mintzberg (1991), no se cuenta con modelos únicos que puedan servir a diferentes organizaciones, pues
cada una debe identificar y alinear las diferentes variables estructurales para hacerlas correspondientes con las
demandas del entorno. Esta idea sugiere que los ajustes en la estructura no son necesariamente estáticos en el tiempo,
y que responden a una dinámica de trasformación constante de sus dimensiones endógenas (Donaldson, 1987, Sinha y
van de Ven, 2005).

De esta forma, aunque existen diferentes taxonomías acerca de las variables que componen la estructura
organizacional, por ejemplo las definidas inicialmente por el grupo Aston de Inglaterra (Pugh, Hickson, Hinnings y
Turner, 1968; Pugh et al., 1963), el factor común a ellas es la consideración de la diferenciación, la formalización y la
descentralización como las más determinantes (Dalton, Todor, Spendolini, Fielding y Porter, 1980; Marín-Idárraga y
Cuartas-Marín, 2013).

Los estudios acerca de las dimensiones de la estructura organizacional han mostrado diferentes comportamientos. Se
ha hallado que a mayor diferenciación existe menor centralización, y viceversa (Aiken, Bacharach y French, 1980;
Chenhall, 1979; Hage y Aiken, 1967); que ante un ambiente de mayor incertidumbre es posible que la organización opte
por un bajo grado de formalización en la estructura, mientras que ante un ambiente estable se puede presentar un
mayor grado de estructuración; y que frente a las tareas, cuanto más rutinarias existe mayor propensión hacia la
burocracia (Daft y Lengel, 1986; Liao et al., 2011, Miller, 1991).

Otros estudios han mostrado diversas implicaciones de la estructura organizacional. Por ejemplo, Sahay y Gupta
(2011) encontraron que la diferenciación tiene una incidencia positiva sobre la innovación, mientras que con una mayor
centralización y formalización existe menor tendencia a innovar; Hage (1965) indicó que la formalización incide
positivamente en el cambio de estructuras, mientras que dimensiones como la centralización y la diferenciación influyen
de acuerdo al sector; y Hage y Aiken (1967) expusieron que la comunicación interdepartamental se diversifica y
aumenta cuando se incrementa el personal especializado.

En cuanto a la incidencia de la estructura organizacional sobre el desempeño, Lawrence y Lorsch (1967) plantearon que
un alto rendimiento en las empresas depende de una correspondencia adecuada entre el medio ambiente, la
diferenciación estructural y la integración de la estructura, y Galbraith (1973) planteó que una mayor diferenciación
hace necesario un mayor uso de la integración de la estructura para lograr altos niveles de rendimiento. En esta
dirección, trabajos subsecuentes han mostrado influencias positivas de la formalización y la centralización sobre el
desempeño (Lenz, 1980; Mark, 1985; Meijaard, Brand y Mosselman, 2005; Reimann, 1973). Por ejemplo, Santra y Giri
(2008) mostraron que las estructuras altamente centralizadas se han formalizado esperando un efecto controlador y de
disminución de la incertidumbre sobre el comportamiento de los miembros de la organización y las actividades
desarrolladas, llevando a los empleados a concentrarse en la tarea y así aumentar su desempeño, y Carter, Hoffman y
Cullen (1994) hallaron que la centralización de la autoridad se correlaciona positivamente con la eficacia en términos
de productividad y de aumento de la cuota de mercado.

De esta forma, en el presente estudio se analizan la formalización y la descentralización, que son 2 de las variables más
importantes de la estructura organizacional y que hipotéticamente se considera son las que mayor incidencia tienen en
las relaciones inter-organizacionales en la población objeto de estudio. No se analiza la diferenciación al considerar que
no representan un efecto en los acuerdos cooperativos que realizan las IPS, como se describe más adelante en la
subsección 3.4.1.

2.2Relaciones inter-organizacionales de cooperación

Contemporáneamente, las relaciones entre organizaciones han llegado a ser una estrategia esencial para el manejo de
recursos, el intercambio de conocimientos y el acceso a información oportuna del entorno (Borgatti y Foster, 2003; Dyer
y Singh, 1998; Huggins y Johnston, 2010). Oliver (1990) define las relaciones inter-organizacionales como los vínculos
que se dan entre una o varias organizaciones de un entorno particular, que dan lugar a transacciones relativamente
duraderas y constantes. Señala que el establecimiento de una relación se puede dar de modo impositivo o de manera
voluntaria originando diferentes tipologías que pueden constituir un continuo para realizar algún tipo de intercambio
entre las organizaciones participantes (Gorbaneff et al., 2008).

En este sentido, una de las formas de relación más común, sobre todo en el sector salud, es la de cooperación (Dyer y
Singh, 1998; Evan y Klemm, 1980; Halverson, Mays y Kaluzny, 2000; Zeng et al., 2010). Esta es un tipo particular de
relación entre organizaciones, que aunque implica algo de pérdida de autonomía organizacional, ha sido reconocida
como un elemento clave en el mejoramiento de la posición competitiva, la consecución de los objetivos y el desempeño
de la organización (Borgatti y Foster, 2003; Ring y van de Ven, 1994; Zaheer y Bell, 2005). Por lo tanto, los procesos de
cooperación implican acuerdos y transacciones que no son del todo especificados y controlados por las partes antes de
la ejecución de la relación y que se encuentran enmarcados en las líneas de los procesos formales o legales y los
informales o socio-psicológicos (Smith y van de Ven, 1994).

En el terreno organizacional, la cooperación se plantea como un comportamiento relacional, atado directamente con
las tareas meta y que puede manifestarse a través de uno o más comportamientos como el intercambio de información,
la discusión constructiva de los problemas y la puesta en común de actividades, recursos y capacidades, todos ellos
orientados hacia la satisfacción de las necesidades y al cumplimiento de uno o varios objetivos comunes (Montoro y
Mora, 2004).

De esta forma, la investigación ha mostrado las implicaciones positivas que tiene la participación cooperativa en una
red organizacional. Por ejemplo, Milton y Wesphal (2005) encontraron que en las relaciones inter-organizacionales se
buscan socios similares para confirmar la identidad de la organización individual, y que esta condición fomenta el
desempeño de cada uno de los socios y potencializa el desempeño total de la red, y Collins y Clark (2003) encontraron
que, para cada uno de los participantes de redes externas donde los actores son de diferente tipo, la situación de
cooperación se correlaciona positivamente con medidas de desempeño (como aumento en ventas e incremento de
rentabilidad de las acciones). Asimismo, en las relaciones inter-organizacionales se han considerado elementos como el
tamaño de la red, el número de contactos y la diversidad de los mismos, el tipo de vínculos entre quienes constituyen
la red, y los preceptos de confianza, reciprocidad y ajuste mutuo, como alternativas para mejorar el desempeño
(Adobor, 2005; Collins y Clark, 2003; Kanter, 1994; Oliver, 1990).

Finalmente, en las relaciones de cooperación, Zaheer y Bell (2005) exponen que las organizaciones deben estar en la
capacidad de identificar la posición que ocupan en la red colaborativa y las condiciones para aprovechar los recursos
internos y mejorar el rendimiento, sobre todo con decisiones sobre: a)qué pares son redundantes por su mantenimiento
costoso; b)cuáles son los contactos que integran la red, los recursos de estos, la facilidad con que se intercambia la
información y la calidad de los vínculos, y c)cuáles de esos elementos aportan de mejor forma al desempeño de la
relación.

2.3La formalización, la descentralización y el intercambio de información

De acuerdo con Benson (1975), existe una gran dependencia de los prestadores de servicios sociales frente a su entorno.
En este caso, el sector salud se encuentra en un contexto de incertidumbre, en ocasiones, caracterizado por asimetrías
en la información dada la naturaleza misma de los servicios. Esto requiere que las relaciones de cooperación
presentadas en el sector deban caracterizarse por el mantenimiento ordenado del flujo de la información que permita
condiciones de igualdad entre los participantes y garantice que la red sea fiable y predecible sin que se presente dominio
de una u otra institución (Evan y Klemm, 1980).

En este estudio se asumió que las IPS públicas de Colombia generan información que, por su naturaleza de entes
regulados gubernamentalmente, deben formalizar y estandarizar sus procesos respondiendo a requerimientos del
orden nacional. Esta situación obliga a que se establezcan una serie de rutinas organizacionales que inhiben la
discrecionalidad del empleado en el desarrollo de sus funciones, pero que se convierten en un mecanismo de eficiencia
y control (Clegg, 1981). Estos procesos formalizados denotan un cierto grado de transparencia y llevan a que otras IPS
se interesen en crear una relación de intercambio, lo cual es facilitado por la descentralización en la toma de decisiones
que permite que los flujos de información circulen en los diferentes niveles de la organización y puedan compartirse
con pares en las instituciones socias. En este sentido, se plantean las siguientes hipótesis:H1a
La formalización incide positiva y significativamente sobre el intercambio de información en las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

H1b

La descentralización incide positiva y significativamente sobre el intercambio de información en las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

2.4La formalización, la descentralización y la complementariedad de recursos

Crozier y Thoenig (1976) señalan que el ambiente en que se desenvuelven las relaciones entre organizaciones de salud
se ve desfavorecido en comparación con otros contextos, como el militar o el industrial, en los que la asignación
presupuestal es más alta. Señalan también que se dan variaciones con relación al grado de autonomía o dependencia
del entorno, ya que las redes de servicios de salud tienden a ser más dependientes de las variaciones contextuales.

Teniendo en cuenta esta situación, la complementariedad de recursos busca mejorar la posición y las condiciones de
las organizaciones participantes en la relación de cooperación, sin llegar en ningún momento a la propiedad o gestión
de otra entidad (Gulati, 1999), pero esta relación puede apalancar recursos (como médicos especializados), facilitar el
acceso a servicios por encontrarse en ubicaciones diferentes y reducir el tiempo en la gestión.

Por su parte, Benson (1975) sugiere 2 recursos fundamentales para las relaciones entre organizaciones: la autoridad y
el dinero. El primero se refiere a la legitimidad de la actividad, el derecho y la responsabilidad de llevar a cabo diferentes
programas (en el contexto de la salud, se referiría a la posición que ocupa la IPS en su nivel de atención y el
reconocimiento que tenga de las demás, demandando el apoyo a sus actividades y las prácticas dentro de su
especialidad). El segundo es de importancia obvia, ya que permite la compra o el mejoramiento de instalaciones, acceso
a tecnología, complementariedad técnica, mantenimiento de personal idóneo y desarrollo de investigaciones, entre
otros.

Para mejorar la posición colaborativa, las organizaciones buscan mayor libertad en la toma de decisiones e intentan
superar la jerarquización estricta para posibilitar a los directivos autonomía en la identificación de recursos escasos, y
si es posible, permitirles acceder a ellos a través del mercado (Ring y van de Ven, 1994; Sarkar, Echambadi, Cavusgil y
Aulakh, 2001; Yuchtman y Seashore, 1967).

En este estudio se asumió que las IPS públicas de Colombia buscan la complementariedad de sus recursos y capacidades
respondiendo al mandato de la ley de garantizar salud para todos los ciudadanos. Sumado al escenario de incertidumbre
en que se desenvuelven, se estima que altos grados de formalización y seguimiento de los procedimientos y protocolos,
del sistema de referencia y contra-referencia2, pueden disminuir la flexibilidad entorpeciendo o demorando el
cumplimiento de este objetivo, mientras que la descentralización de la toma de decisiones en diferentes tramos de
poder puede favorecer la eficacia (John, 1984). Por lo tanto, se plantean las siguientes hipótesis:H2a

La formalización incide negativa y significativamente sobre la complementariedad de recursos en las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

H2b

La descentralización incide positiva y significativamente sobre la complementariedad de recursos en las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

2.5La formalización, la descentralización y la congruencia de objetivos y valores

Mediante la relación de cooperación, las organizaciones buscan alcanzar objetivos estratégicos comunes y aprender a
un bajo costo individual (Kogut, 1988; Halverson et al., 2000). Esto implica procesos de negociación, intercambio y
planificación conjunta, a través de los cuales cada participante renuncia voluntariamente a alguna condición valorada a
cambio de los beneficios o de concesiones por parte de otros y, además, es establecida dadas la motivación y la
oportunidad de los socios (Benson, 1975; Eisenhardt y Schoonhoven, 1996).
 Por otra parte, se ha estudiado la influencia de la cultura en escenarios transnacionales, encontrando que las relaciones
de cooperación se ven favorecidas si la empresa tiene experiencias previas en culturas similares a la del país de entrada,
hallándose también que la distancia entre las culturas corporativas puede llevar a dificultades o a la terminación de las
relaciones. Además, se ha encontrado que la elección del socio es una de las tareas más complejas a la hora de
establecer relaciones cuyo éxito dependerá de elementos comunes como la formalización y descentralización, así como
de la convicción de que cooperar es beneficioso (Barkema, Bell y Pennings, 1996; Park y Ungson, 1997).

El sector salud colombiano es favorecido por la similitud de las actitudes y opiniones frente a la relación de cooperación,
con base en la ideología, valores y normas compartidas, que facilitan el desarrollo de los acuerdos y disminuyen los
elementos de tipo burocrático. En este estudio se estima que las IPS públicas de Colombia, en general, son congruentes
en sus objetivos y valores, ya que muchos de ellos están determinados gubernamentalmente. Sin embargo, a la hora de
operacionalizarlos, se presume que cada institución cuenta con criterios e instrumentos particulares, lo que dificulta la
relación entre organizaciones. Por lo tanto, se estima que la descentralización permite la toma de decisiones conjuntas
y el acuerdo expedito en las metas por alcanzar y los valores que se espera sean compartidos y difundidos en la relación
colaborativa. Dado lo anterior, se plantean las siguientes hipótesis:H3a

La formalización incide negativa y significativamente sobre la congruencia de objetivos y valores en las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

H3b

La descentralización incide positiva y significativamente sobre la congruencia de objetivos y valores en las relaciones
inter-organizacionales de cooperación.

2.6Relaciones inter-organizacionales de cooperación y la satisfacción

El desempeño a nivel de organización ha tenido diferentes perspectivas y aproximaciones para su comprensión y

medición (Venkatraman y Ramanujam, 1986). En el campo particular de las relaciones inter-organizacionales, una forma
de comprender el desempeño es la consideración del nivel de satisfacción alcanzado en el acuerdo cooperativo o como
la percepción del logro de lo acordado en la relación (De Rond y Bouchikhi, 2004; Fernández, Galván y Hormiga, 2007;
Kauser y Shaw, 2004). Ese alcance se asocia al cumplimiento de los objetivos relacionados con la capacidad de absorción
de conocimiento esencial y con la asimilación de rutinas, estructuras y sistemas que permitan recombinar la información
existente e incorporar recursos y prácticas en todos los socios de la red (Zaheer y Bell, 2005).

En este sentido, las relaciones organizativas en busca de un mayor desempeño han tenido diferentes vías de
conformación. Por ejemplo, Gulati y Westphal (1999) encontraron que los gerentes de diferentes firmas que participan
en consejos de administración llegan a acuerdos cooperativos que posibilitan de mejor manera la creación de relaciones
entre las organizaciones a las que pertenecen.

En la literatura se ha encontrado que diferentes elementos contribuyen a la satisfacción de las relaciones entre
organizaciones. Entre ellos se tienen:

 •

La calidad de la comunicación, que se ha tomado como elemento de predecibilidad del éxito de la alianza y el
intercambio de información, en cuanto a efectiva, significativa y oportuna, tanto por canales formales como informales.
Esta es esencial entre los socios, ya que permite ajustar los acuerdos, las acciones y las tareas para la consecución de
los objetivos (Kauser y Shaw, 2004; Mohr y Spekman, 1994).

 •

La complementariedad de recursos, que influye directamente sobre la satisfacción de la relación. En un acuerdo de

cooperación cada parte tiene algo de valor para la otra, y en la medida que se obtenga, se considera que la relación ha
sido satisfactoria (Benson, 1975; Sarkar et al., 2001). Esto lo corroboraron Collins y Clark (2003), quienes mostraron que
las dinámicas que se establecen entre ejecutivos de las relaciones inter-organizacionales, en términos de manejo de
recursos, intercambio de conocimientos y acceso a información oportuna del entorno, fueron determinantes en la
satisfacción de la relación.
 •

Las actitudes, valores y creencias que se materializan en estilos, prácticas, métodos de operación e implementación de
la estrategia, cuyas divergencias pueden dar lugar a insatisfacción en los socios (Geringer y Hebert, 1991; Ouchi, 1980).
Se ha encontrado que una cultura de cooperación y la confirmación de identidad por parte de los miembros que integran
la relación facilitan el intercambio de información y la explotación, la absorción y la acumulación de los recursos que la
organización obtiene de sus contactos externos (Dukerich, Golden, y Shortell, 2002; Milton y Wesphal, 2005; Smith et
al., 1995).

En este estudio se asume que, en las IPS públicas de Colombia, los acuerdos de cooperación debidos al intercambio de
información, la complementariedad de recursos y la congruencia de objetivos y valores favorecen la satisfacción en la
relación inter-organizacional. A partir de lo indicado, se plantean las siguientes hipótesis:H4a

El intercambio de información incide positiva y significativamente sobre la satisfacción de las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

H4b

La complementariedad de recursos incide positiva y significativamente sobre la satisfacción de las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

H4c

La congruencia de objetivos y valores incide positiva y significativamente sobre la satisfacción de las relaciones inter-
organizacionales de cooperación.

De acuerdo con todo lo anterior, en la figura 1 se sintetiza el marco teórico que orientó el estudio y la formulación de
las hipótesis.

Figura 1.