UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE
SISTEMAS

Manual de Administración

1
INDICE
1. DIRECCIÓN ...................................................................................................... 4

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN .................................................................. 6

PRINCIPIOS. ........................................................................................................... 8

PROCESO DE DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA. .............................................. 9

2. LA MOTIVACIÓN ......................................................................................... 11

MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES .................................................. 11

 Expectación, Victor Vroom ...................................................................... 13

 Equidad, Adams ....................................................................................... 14

 Reforzamiento positivo, Skinner .............................................................. 14

 Aplicaciones y efectos motivacionales en el trabajo ................................ 15

 Factores Motivacionales. .......................................................................... 15

 Motivar mediante el diseño del trabajo Robbins y Judge (2009) ............. 16

 Etapas del ciclo de motivación laboral ..................................................... 18

 Teorías de la motivación: ......................................................................... 20

3. LIDERAZGO ................................................................................................... 23

EL ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO: ..................................... 23

ENFOQUE CONDUCTISTA DEL LÍDER: ......................................................... 23

ESTUDIOS DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES DE OHIO Y DE

MICHIGAN ................................................................................................................ 25

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO ................................. 26

I. Modelo de Contingencia de Fiedler: ........................................................ 26

2
 II. Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: ....................... 27

CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS EMPLEADOS ......................... 27

I. Modelo De Vroom-Jago ........................................................................... 28

FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO: ................................................. 29

4. COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN ......................................................... 30

COMUNICACIÓN ................................................................................................ 30

 La comunicación corporativa u organizacional ........................................ 31

 Comunicación estratégica ......................................................................... 32

 Emoción y comunicación ......................................................................... 32

 Comunicarse en las organizaciones .......................................................... 33

 Formas de comunicarse ............................................................................ 34

 Cuando surge el conflicto ......................................................................... 35

NEGOCIACIÓN .................................................................................................... 36

 Tipos de Negociación ............................................................................... 37

 Estilos de negociación .............................................................................. 37

 Características de los negociadores .......................................................... 38

CUESTIONARIO ...................................................................................................... 39

Bibliografía ................................................................................................................ 41

3
 IV UNIDAD

1. DIRECCIÓN

La dirección es el tercer paso, la tercera etapa del proceso administrativo. Se trata de

un procedimiento complicado y de alta responsabilidad, que mayormente los gerentes y

otras autoridades de liderazgo llevan a cabo dentro de la empresa, en el que se logra la

realización efectiva de todo lo trazado, en base a una adecuada toma de decisiones

estratégicas aplicando el conocimiento adquirido de la evaluación del funcionamiento de

la organización y, guiando al equipo de trabajo. Surgiendo la necesidad de saber cómo es

el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo.

En una empresa nos encontramos ante distintos seres humanos, con diferentes tipos de

actitud, personalidad y valores, que representan retos importantes para los líderes de la

organización.

Entonces, la dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los

objetivos generales de la empresa, siempre y cuando, los subordinados se interesen en

ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales son satisfechos al conseguir las

metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización.

Las actividades más significativas de la dirección son:

1. Ejecutar los planes de acuerdo a lo establecido en las fases de planificación y

organización.

2. Dirigir las acciones del equipo de trabajo de acuerdo al plan establecido.

Delegar actividades en otros facilitando los recursos que se necesiten y velando

por la efectividad de su uso.

3. Comunicar a sus miembros cualquier tipo de información en el momento

oportuno y velar que se haga por los canales apropiados.

4. Ofrecer motivación al personal.

4
5. Recompensar a los empleados con el sueldo acorde a sus funciones.

6. Considerar las necesidades del trabajador.

7. Mantener una buena comunicación entre los diferentes sectores laborales.

8. Permitir la participación en el proceso de decisiones.

9. Influenciar a los trabajadores para que hagan su mejor esfuerzo.

10. Capacitar y desarrollar a los trabajadores para utilicen todo su potencial físico

e intelectual.

11. Ayudar a cada miembro a descubrir su potencial y el lugar idóneo dentro de la

organización.

12. Satisfacer las diferentes necesidades de los empleados mediante el

reconocimiento de su esfuerzo en el trabajo.

13. Ajustar los esfuerzos de la dirección y ejecución de acuerdo a los resultados

del control.

14. Guiar la conducta y los esfuerzos de cada miembro del equipo de trabajo.

15. Mantener al equipo enfocado en las metas de la organización.

16. Recordar a cada instante y poner en práctica la misión, la visión y los valores

de la organización.

17. Instaurar dentro de la filosofía de la organización la participación de todos los

miembros que serán afectados por alguna decisión.

18. Ser puente o interfaz entre el alto mando directivo y el personal operario en

todo momento.

5
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es vital para el correcto funcionamiento administrativo. Ella se ocupa de

ejecutar los lineamientos proyectados en fases previas (planeación y organización) para

obtener de la estructura organizacional el mejor desempeño posible.

Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual

se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

De hecho, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es solo para tener éxito. De

nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se

logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente,

con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en

cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el

más real y humano. Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por

lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad,

donde un pequeño error puede ser a veces difícilmente reparable.

Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a

darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero

no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por

lo general, es parte del problema.

Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.

Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en

los objetivos de la empresa, tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto

de que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la

comunicación, la motivación y la dirección.

6
 Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,

considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa

se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos.

También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque

es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al

grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso

inteligente de un sistema de incentivos, más una personalidad que despierte interés en

otras personas.

En resumen, la dirección es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de

la estructura organizacional.

3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de

organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcione.

7
PRINCIPIOS.

El ejercicio de la dirección se sostiene en base a una serie de principios fundamentales,

los que Stoner, Freeman y Gilbert (1996) enumeran de la siguiente manera:

1. Principio de la armonía del objetivo o coordinación de intereses.

Dado que una organización implica un conjunto organizado de personas trabajando en

torno a un objetivo común, la dirección debe hacer que el foco se mantenga en este último,

haciendo converger los objetivos individuales o sectoriales en un macroproyecto común.

Por ejemplo, si el empleado se siente parte de la empresa, será más fácil cumplir con los

objetivos propuestos.

2. Impersonalidad de mando.

Las organizaciones tienen estructuras y jerarquías que no deben depender de quién las

ejerce, sino que deben ser impersonales, objetivas, es decir, no dependen de simpatías y

consideraciones, sino de la lógica interna de la organización. Es importante no involucrar

las relaciones personales en las relaciones laborales.

3. De la supervisión directa.

Apoyo y comunicación del líder durante la ejecución del trabajo.

4. De la vía jerárquica.

Es importante respetar los canales de comunicación en la organización. Se solicita el

apoyo y la comunicación que el directivo debe proporcionar a sus empleados para una

buena gestión.

5. De la resolución del conflicto.

La dirección de toda organización enfrentará situaciones conflictivas a las que debe

poder dar solución, por más mínimos que sean, deben resolverse.

6. Aprovechamiento del conflicto.

8
 Se deben analizar los problemas e identificar posibles focos rojos que pudieran surgir

en la organización. Se deberán reconvertir en situaciones ventajosas o provechosas, a

través de una gestión del cambio y de la variabilidad, en lugar de un apego excesivo a la

norma.

PROCESO DE DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA.

A grandes rasgos, podemos esquematizar las etapas de la dirección administrativa en:

1. Toma de decisiones.

Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o evaluación de la organización, se

impone la necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo cual pasa a su vez por

determinadas etapas:

2. Definir el problema.

Es decir, comprender la situación, los retos surgidos y/o los objetivos que se persiguen

y que nos brindarán la orientación inicial respecto a cómo abordar el problema.

3. Evaluar las alternativas.

Todo problema puede abordarse desde distintos puntos de vista y puede resolverse o

enfrentarse de modos distintos, más agresivos, más pacientes, más sagaces, etc. Antes de

decidirse por alguno se deben revisar todas las opciones.

4. Tomar una decisión.

Finalmente deberemos decantarnos por alguna opción y aplicarla de manera

específica, teniendo en cuenta un panorama de consecuencias posible y algún tipo de

previsiones anticipadas.

5. Integración.

Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos necesarios para ejecutar

la decisión previamente tomada, a través también de diversas estrategias, como son:

9
 6. Reclutamiento.

Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal necesario para llevar

a cabo las labores que acarrea la decisión.

7. Capacitación.

Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas, conceptuales o prácticas

para poder llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.

8. Renovación.

Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas herramientas, etc., para

poder llevar a cabo la decisión.

9. Motivación.

El espíritu empresarial y la moral de equipo son también fundamentales para conseguir

los objetivos y materializar el plan decidido, así que la dirección deberá llevar a cabo una

revisión de las dinámicas motivacionales de la organización y emplear nuevas, reforzar

las existentes o eliminar las contraproducentes.

10. Comunicación.

Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo interno como a lo

externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones iniciales que se tomaron, de

modo que cada segmento de la organización tenga claro lo que se espera de ella y que

cada cliente sepa qué cambios esperar de la organización.

11. Liderazgo y supervisión.

No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se implementen correctamente, sino

que se debe mantener abierto un canal de retroalimentación y control que permita percibir

la eficacia de los cambios introducidos, que identifique complicaciones, que perciba

amenazas y oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la dirección la

10
información necesaria para poder volver a tomar decisiones y mantener así el circuito

andando.

2. LA MOTIVACIÓN

Existen diferentes factores motivacionales dentro de las empresas, la motivación

es importante para la satisfacción personal de los colaboradores; asimismo, ésta influye

en los logros personales y de la empresa. Por otro lado, es necesario identificar cuáles son

los aspectos positivos y negativos que pueden generar los conflictos dentro de las

organizaciones, con el fin de implementar medidas correctivas, analizar las ventajas y

desventajas que tiene cada tipo de conflicto y así manejar la situación en la organización.

De la motivación dependerá el logro de los objetivos de una forma más eficiente.

Si los conflictos no se logran corregir a tiempo, provocarán, entre los trabajadores, un

ambiente de ansiedad y estrés.

La frustración, por su parte, es un estado mental, el cual impide a los trabajadores

conseguir las metas personales, por tal motivo, es indispensable identificar a tiempo

cuáles son las causas que la generan y de ese modo controlarla para evitar malos

entendidos en la organización.

MOTIVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La motivación es un término general que se aplica a toda clase de impulsos, deseos

y necesidades. El contenido de la teoría de la motivación vale para atender al mundo del

desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, descubriendo a los gerentes y

a los empleados que participan en la organización todos los días.

La motivación, comúnmente, se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta,

cuando una persona se encuentra motivada y efectúa un gran esfuerzo, pero es poco

probable que los niveles elevados de esfuerzo, dirijan a resultados favorables en el

11
desempeño del puesto, a menos que se conduzca hacia una dirección ventajosa para la

organización.

Es necesario determinar qué tipo de motivación se debe aplicar en las empresas,

ya que existen dos clases, a saber: la interna y la externa. La primera es aquella que nace

del interior, como su mismo nombre lo indica. La externa, en tanto, son todos aquellos

factores que motivan al trabajador para su mejor desempeño, como incentivos,

reconocimientos, etc. De ahí que la motivación en las organizaciones juegue un papel

determinante, porque en ocasiones el ambiente laboral es de vital importancia para que

los subalternos se sientan parte del equipo de trabajo, además de que exista un

compromiso con la misma empresa. Porque si se mantiene contentos a los trabajadores,

los resultados se reflejarán en la productividad de la misma.

Escuelas del proceso de motivación Es necesario identificar cuáles son los factores

motivacionales, porque éstos dependen en gran medida de cómo se puedan aplicar en las

empresas, y con el fin de que los trabajadores se sientan parte importante de la misma. En

el transcurso del tema se mencionarán algunas escuelas que han estudiado los factores

motivacionales dentro de las empresas.

La motivación “es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas internas,

externas o ambas desencadenan, dirigen o mantienen comportamientos orientados a los

objetivos.” Estas fuerzas modifican la conducta humana dependiendo del valor que le

quiera asignar el individuo al logro de los objetivos personales u organizacionales.

La motivación es genérica, porque depende de una serie de necesidades, deseos y

anhelos que los seres humanos poseen, ya sea de modo consciente o inconsciente. Las

teorías de la motivación centradas en la psicología, establecen que la motivación es

primaria cuando se trata de satisfacer las necesidades más elementales, tales como

respirar, comer o beber, y secundarias cuando las necesidades son de carácter social,

12
como las de afiliación y afecto; cabe aclarar que estas últimas se cumplen siempre y

cuando se logren alcanzar, de inicio, las necesidades primarias.

 Expectación, Victor Vroom

La motivación tiene una relación directa con la experiencia obtenida con base en el

cumplimiento o no de las metas. Cuando un individuo desea lograr un propósito, genera

una expectativa que determina el nivel de competencia para volverlo a realizar. Así, si un

individuo tiene éxito, genera una expectativa positiva que lo motivará para nuevamente

buscar su propósito. Las expectativas están relacionadas también con la autoestima y el

auto concepto; psicológicamente hablando, son muy importantes, ya que determinan el

nivel de esfuerzo, energía y atención que muestra un individuo al realizar un trabajo para

el cumplimiento de una meta. La expectativa es “una creencia anticipada sobre lo que

sucederá o el nivel de esperanza de conseguir una cosa que percibe un individuo”.

El funcionamiento de la teoría de la expectativa se da gracias a las siguientes premisas:

la motivación es de las personas, está establecida por el valor que otorguen a su esfuerzo.

El esfuerzo (fuerza), se establece mediante la certeza (expectativa) de que se conseguirá

o no la meta. Victor Vroom “combinó en una teoría la experiencia, la capacidad mental

de un individuo y su esfuerzo para determinar la motivación, a esta combinación la llamó

valencia psicológica de energía”.

Victor Vroom estableció la siguiente fórmula: fuerza = valencia x expectativa.

La teoría de las expectativas de Vroom se vio enriquecida por Porter y Lawer, quienes

le agregaron y dieron un peso especifico a las capacidades en término de competencias

laborales. Estos autores identificaron que la tarea es relevante en la teoría de la

expectativa, la cual afecta de manera positiva o negativa el resultado. Otro aspecto

importante fue el valor que le otorgan las personas tanto en lo material, como en lo

subjetivo, pues cada ser humano le da un valor distinto dependiendo de lo alcanzado. A

13
esto se le denominó recompensas extrínsecas e intrínsecas. Las primeras tienen relación

con lo que la empresa otorga por el producto de las tareas realizadas. Las segundas se

relacionan con el valor personal que posee para el individuo el logro de las actividades

que debe llevar a cabo.

 Equidad, Adams

La teoría de la equidad establece que las personas sienten satisfacción cuando la

recompensa recibida tiene relación con el esfuerzo que llevan a cabo; asimismo, los

individuos juzgan la equidad de las recompensas cuando las comparan con las otorgadas

a los otros. Stacey Adams sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción que

posee un trabajador, dependerá del esfuerzo y la recompensa que a éste se le otorgue. En

ese sentido, la teoría de la equidad funge como el equilibrio que posee un empleado en

relación con el desempeño, la habilidad, y el entusiasmo que éste le dé al trabajo, y el

resultado que obtendrá serán el reconocimiento, los incentivos, o los beneficios. La

búsqueda de la equidad tiene como propósito garantizar una productiva y duradera

relación con el trabajador. El equilibrio debe ser lo que el colaborador ofrece a la empresa,

y lo que éste consigue como recompensa.

 Reforzamiento positivo, Skinner

El psicólogo Burrhus Frederic Skinner desarrolló los principios que sirvieron para

analizar la conducta, y sostuvo que era necesario implementar un cambio en la conducta.

Comentó que no se requerían los castigos para modificar la conducta, y sugirió que

implementando las recompensas y los refuerzos positivos de la conducta, sería más

atractivo desde el punto de vista pedagógico y social.

De acuerdo con Skinner, una recompensa positiva es un reforzador positivo, el cual

incrementa la probabilidad de mejorar un comportamiento. De tal manera, un reforzador

negativo es una conducta incorrecta, pues se da mediante los castigos, y tiende a evitar la

14
repetición. Según esto, el comportamiento humano puede mejorar con premios y castigos,

y con valores, como actualmente se lleva a cabo. Los estudios de Skinner tienen como

origen los realizados por Ivan Pavlov, especialista ruso del comportamiento fisiológico

de los reflejos condicionados del ser humano, mediante la relación de las glándulas

digestivas y los estímulos exteriores.

Es famoso su experimento con perros (alimento y campana), en donde el perro aprende

que el sonido de la campana es igual a comida; entonces, el can segrega saliva al

escucharla. Tanto Pavlov como Skinner, disminuyeron al ser humano a una máquina

fisiológica al negarle importancia a otros elementos fundamentales del comportamiento,

destacados por el psicoanálisis freudiano como el ello, el yo y el súper yo. El ello se

refiere al nivel inconsciente y determina los instintos básicos, Eros (amor y sexo) y tanatos

(muerte); el yo impide la salida de los instintos, y el súper yo está constituido por las

normas éticas y sociales; ambas casi alcanzan el nivel consciente.

 Aplicaciones y efectos motivacionales en el trabajo

La motivación es esencial para el comportamiento de las personas y, por tal razón, se

debe mejorar con el fin de aumentar los esfuerzos de los empleados, buscando con ello

una mejor productividad. El incremento de la productividad debe reforzarse con las

recompensas a los trabajadores. No necesariamente en dinero, se puede dar por medio del

reconocimiento del trabajo, los traslados, los ascensos, la capacitación y la actualización

constante, de tal modo que el empleado aumente la posibilidad de aprender diariamente

algo nuevo y diferente que le motive a superarse. La productividad será aprovechada

siempre y cuando se consiga estimular a los colaboradores, mostrando interés por sus

problemas, y fomentando un clima social favorable.

 Factores Motivacionales.

 Condiciones de trabajo favorables y adecuadas.

15
  Comunicación interna sólida y transparente.

 Ambiente de cooperación y solidaridad, lo que llamamos coloquialmente tener un

buen ambiente de trabajo.

 Promoción interna: posibilidad de crecimiento dentro de la empresa.

 Equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral.

 Remuneración justa y adecuada al puesto y a las responsabilidades.

 Incentivos laborales por el rendimiento: flexibilidad horaria, teletrabajo…

 Posibilidades reales de formación continua de calidad dirigida tanto a los nuevos

talentos de la empresa como a los directivos senior que necesitan y desean seguir

mejorando sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes.

 Motivar mediante el diseño del trabajo Robbins y Judge (2009)

Refieren que las investigaciones acerca de la motivación se establecen cada vez más

sobre enfoques que relacionan los conceptos, ésta con cambios en la manera en que están

estructurado el trabajo. Dichos estudios sobre diseño del trabajador brindan evidencias

bien sustentadas ya que la forma en que se estructuran los elementos de la tarea

incrementa o disminuyen el esfuerzo que se le dedica.

 El modelo de las caracterizas del trabajo: Sugieren que cualquier trabajo queda

detallado en términos de las cinco dimensiones fundamentales siguientes:

- Variedad de aptitudes: Grado en que el trabajo se requiere que se ejecuten

actividades diferentes de modo que el trabajador utilice cierta cantidad de aptitudes y

talentos.

- Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere completar un elemento

de trabajo total y reconocible.

16
 - Significancia de la tarea Grado en que las tareas laborales tienen consecuencias

sustanciales en las vidas o actividades de los individuos.

- Autonomía: Grado en que el empleado proporciona libertad sustancial,

independencia y discrecionalidad, el individuo puede tomar sus propias decisiones para

que programe sus labores y determine los procedimientos adecuados para llevarlo a cabo.

-Retroalimentación: Grado en que la realización de las tareas de trabajo, se necesita

para su puesto y da como resultado que el colaborador reciba información directa y clara

y concisa sobre la eficacia de su desempeño.

 Involucramiento de los empleados Robbins y Judge (2009)

Afirman que el involucramiento es un proceso participativo para los trabajadores y así

aumentar su compromiso con los objetivos de la organización. La lógica que subyace es

que al tomar en cuenta al personal en las decisiones que lo afectan y con el incremento de

su autonomía y del control en sus acciones laborales, los individuos estarán más

motivados, más comprometidos y dedicados con la organización, y serán más productivos

y eficaces, y estarán más satisfechos y contentos con sus actividades laborales.

 Programas de involucramiento:

- Administración participativa: Las propiedades comunes a todos los programas

de administración participativa son el uso de la facultad de la toma grupal de decisiones,

es decir, que los subordinados distribuyen con el superior inmediato un grado

significativo de poder en la decisión .En situaciones la administración participativa se

promueve como la solución contra la baja moral y la escasa productividad. Pero para que

sean efectivos, los propósitos en que intervienen los colaboradores debe ser sobresaliente

para su interés, de modo que se motiven, los trabajadores deben tener las competencias,

actitudes, y conocimientos para hacer contribuciones provechosas y todas las partes

involucradas deben confiar y gozar entre sí.

17
 - Participación representativa: La participación representativa, es denominada

la forma legal y más amplia en el mundo, para el involucramiento del colaborador, ya que

la participación es redistribuir el poder dentro de la organización, al colocar al trabajador

en una postura de mayor igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas. La

manera más común que adopta esta participación son los concejos laborales y los

representantes ante el mismo. Estos son grupos de empleados nominados o electos que

deben ser consultados si la administración toma decisiones que involucran al personal.

Los representantes ante esta comisión, son los trabajadores que tienen un espacio en el

concejo de directores de la empresa y representa los intereses de los empleados de esta.

- Círculos de calidad: Los círculos de calidad se definen como grupos de 8 a 10

personas o trabajadores y superiores que comparten un área de compromiso y sostienen

frecuentes reuniones, y que lo lleven a cabo una vez por semana como la empresa lo

designe, y sobre las premisas de estas con el propósito de estudiar sus problemas de

calidad, averiguar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar la acción

correspondida. Una revisión de las evidencias de los círculos de calidad señala que

tienden a producir poco o ningún efecto en la satisfacción de los empleados, y aunque

muchos estudios se reportan los resultados positivos en cuanto al rendimiento no está

garantizado de ninguna manera que así ocurra.

 Etapas del ciclo de motivación laboral

1. Equilibrio.

En esta etapa el trabajador está en equilibrio y sin que nada perturbe su desempeño.

Pero aunque no haga nada extraordinario, existen algunas pautas que permiten anticipar

cómo será su reacción ante un estímulo. Los elementos que podían sacarlo de su zona de

confort son el interés, el trabajo, el salario, su promoción profesional, la organización,

entre otros. Es muy importante que antes de iniciar el ciclo, la dirección de la empresa

18
defina estos elementos que favorecen el equilibrio para no proponer acciones que lo

desestabilicen “para peor”.

2. Estimulación.

En esta etapa del ciclo de motivación laboral se genera la necesidad. La empresa

debe tener claro qué tipo de estímulo transmite y por qué lo dirige hacia cierta persona o

grupo.

3. Conciencia.

Gracias al estímulo, el destinatario es consciente de que algo le falta o que existe una

necesidad insatisfecha en su desempeño laboral. Hay necesidades de todo tipo:

formativas, de sueldo, de conciliación… Ese estado de carencia, recién descubierto, crea

en el trabajador una especie de tensión que sólo se resolverá en el momento en que haga

algo para cubrir la necesidad.

4. Acción.

El trabajador responde activamente al estímulo que le ha sido enviado y pasa a la

acción. Puede que lo haga inmediatamente o una vez lo haya asimilado. En cualquier

caso, el objetivo de esta etapa estará cumplido si reacciona de alguna forma.

5. Cobertura.

La acción derivada del estímulo ha dado sus frutos. El trabajador ha logrado que su

necesidad esté cubierta. El tiempo en que esto tarde depende, como es obvio, de cada

carácter y tipo de personalidad. Aun así, si el proceso ha sido planeado adecuadamente,

la empresa sólo tendrá que confirmar los objetivos que se había planteado al inicio del

ciclo de motivación.

19
 6. Satisfacción.

El trabajador entra en un estado de satisfacción por las acciones que ha llevado a cabo.

Recupera su ritmo laboral habitual, mejorando aquellos aspectos que al inicio del ciclo

no funcionaban, se libera de toda tensión y la empresa obtiene el objetivo del ciclo de la

motivación laboral: mejorar la productividad del equipo humano y mejorar sus beneficios.

 Teorías de la motivación:

Teorías Representaste Objetivos

Teoría de los dos Frederick Hertzberg  Factores motivadores que

son factores que conducen a
factores la satisfacción y motivan a
los empleados a trabajar
más duro.
 Factores de higiene que son
aquellos que pueden llevar a
la insatisfacción y la falta de
motivación si están
ausentes.

20
 Teorías Representantes Objetivos

Teoría de la Abraham Maslow Esta teoría se basa en que las

jerarquía de necesidades más básicas de los

necesidades individuos deben cumplirse antes

de que se motiven para lograr

necesidades de mayor nivel.

Teoría de los tres Mcclelland Esta teoría intenta identificar

factores qué es lo que motiva a cada

miembro del equipo. Su teoría se

basa en tres tipos de motivación:

 Logro: que es el impulso de

obtener éxito y la
motivación surge de
establecer objetivos
importantes.
 Poder: que es el impulso de
generar influencia y
conseguir reconocimiento,
estatus y prestigio.
 Afiliación: que trata del
impulso de mantener las
relaciones personales de
una forma amistosa y
cercana formando un grupo.

21
 Teoría de x y y Mcgregor Por un lado encontramos a la

teoría X que presupone que los

seres humanos son perezosos y

tienen a eludir responsabilidades, y

por esta razón se debe estimular a

través de castigos. Por otro lado

está la teoría Y que lo natural en las

personas es el esfuerzo en el trabajo

y que los seres humanos tienden a

buscar responsabilidades.

Teoría de las Víctor Vroom Esta teoría está basada en la

expectativas determinación de las expectativas

para poder suministrar los

mecanismos necesarios para

conseguir cumplir con estas

expectativas.

22
3. LIDERAZGO

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz

de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda,

inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común.

“Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una

determinada situación y se aplica a través del proceso de comunicación humana con el

fin de alcanzar objetivos específicos”. (Chiavenato, 2004, p. 456)

EL ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO:

Uno de los primeros aspectos que los investigadores trataron de estudiar fueron los

rasgos o características que tenían los líderes y que los pudieran diferenciar de aquellos

que no lo fueran.

Sin embargo, en las investigaciones no se encontraron rasgos que pueda diferenciar a

un líder del que no lo es por lo que no existe aún un criterio, ni unánime ni científico, que

avale que estos tengan rasgos o patrones que los distingan.

ENFOQUE CONDUCTISTA DEL LÍDER:

Una vez que se negó la idea de que los lideres tenían rasgos en común, la atención fue

dirigida hacia el estudio de lo que hacían los líderes, o sea su conducta, su

comportamiento.

a) Funciones del líder:

Para que la empresa opere debidamente necesitan que el líder desempeñe dos

funciones básicas:

 Debe cumplir con el trabajo establecido ya sea:

 Desarrollar y organizar estructuras dentro de la organización, asignando

personas a tareas para conseguir cumplir los planes marcados.

23
  Realizar un seguimiento del trabajo para verificar si se cumplen los planes,

proponiendo soluciones a los problemas o desviaciones que surjan.

 Debe saber mantener el grupo:

 Motivar a las personas, no sólo para que no decaigan en el desempeño de

sus tareas sino para conseguir que den lo mejor de ellas mismas.

 Involucrar a todas las personas y conseguir su compromiso para trabajar

en una misma dirección.

b) Estilos del líder:

En cuanto a los estilos de liderazgo, existen multitud de clasificaciones posibles. Sin

embargo, la mayoría identifican fundamentalmente cuatro tipos de líderes:

 Líder autoritario o coercitivo: Es un líder que se caracteriza por demandar

a sus colaboradores el acatamiento inmediato e indiscutible de sus órdenes. Este tipo de

liderazgo tiene, normalmente, un impacto negativo en el clima laboral –no es motivador

ni fomenta la participación ni la creatividad–, sin embargo, puede ser adecuado en

situaciones de crisis que exigen profundas reestructuraciones o para dirigir a trabajadores

problemáticos.

 Líder afiliativo: Se trata de un líder que muestra un gran interés por las

personas y por sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. Es un tipo de

liderazgo muy efectivo en casos de problemas de clima laboral y para motivar a personas

en situaciones de mucho estrés.

 Líder democrático: Es el que fomenta la comunicación dentro de la

empresa. Escucha la opinión de los demás y lidera el equipo de forma excelente gracias

a su habilidad para crear consensos. El clima laboral se refuerza positivamente con este

tipo de liderazgo.

24
  Líder “coaching”: Es el líder que impulsa la formación del equipo

potenciando, en las personas, el desarrollo de las capacidades necesarias para sacar los

proyectos adelante. Es un liderazgo muy útil para el desarrollo de futuros talentos dentro

de la empresa.

ESTUDIOS DE LAS UNIVERSIDADES ESTATALES DE OHIO Y DE

MICHIGAN

Varios investigadores del comportamiento que debe tener el líder, entre ellos

Tannenbaum y Schmidt, así como otros, consideraban que el estilo de liderazgo

era un juego que “sumaba cero”. Esto es, cuanto más se conduzca un gerente

hacia a las tareas, tanto menos se podrá orientar hacia las relaciones humanas.

Para definir cuál de estos dos estilos de gestión produce mejores éxitos al manejar

el grupo, se llevaron a cabo los siguientes estudios buscando encontrar la

interacción entre los elementos antes mencionados.

Los autores concluyeron, que la de rotación de empleados disminuía con los

líderes que calificaban alto en la categoría de orientación a los empleados. Los

directivos que manejaban pocas relaciones humanas, pero tenían un alta

calificación en la orientación a la tarea, recibían muchas quejas de los trabajadores,

existiendo una importante rotación. Más adelante, se muestra una

figura con un diagrama de los estilos de gestión propuestos por la Universidad de Ohio.

25
 Figura 1. El modelo de liderazgo institucional.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN EL LIDERAZGO

I. Modelo de Contingencia de Fiedler:

El enfoque de contingencia de liderazgo de Fiedler, propone que “las personas se

convierten en líderes no sólo debido a los atributos de su personalidad, sino también

debido a varios factores situacionales y a las interacciones entre líderes y miembros del

grupo” (Koontz, 2002).

Fielder hace una descripción en tres dimensiones críticas de la situación del liderazgo

que ayudan a proponer qué estilo de liderazgo es el más efectivo:

 Poder del puesto: Es la capacidad de influir y hacer que se lleven a cabo el

seguimiento de instrucciones por los miembros del equipo

 Estructura de las tareas: Fielder creía que, si hay instrucciones claras y precisas

sobre la tarea u objetivo a realizar, el desempeño de los miembros del equipo va a

ser mayor

26
  Relaciones líder-miembro: Para Fielder, este es el punto de mayor importancia,

porque tanto el poder del puesto y la estructura de las tareas, una compañía lo establece,

sin embargo, este punto relación líder-miembro, tiene que ver con el agrado, la

aceptación, confianza y disposición que sienten los miembros del equipo hacia el líder sin

embargo cuántos están dispuestos a seguir su dirección. Deriva una adecuada capacidad

de trabajo en conjunto, confianza y lealtad por parte del equipo.

II. Modelo del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:

La teoría situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de

liderazgo debe cambiar según varía la madurez de nuestros subordinados, tomando en

cuenta indicadores de competencia (desempeño previo, experiencia profesional,

habilidades analíticas, cumplimiento de fechas, etc.) Así como indicadores de actitud

(aceptación de desafíos, flexibilidad, honestidad, iniciativa, independencia etc.,) en cada

empleado para usar dicho conocimiento para trazar el modo de dirigir a cada persona el

particular.

CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS EMPLEADOS

Según House el estilo de liderazgo que prefieren los empleados está determinado por

sus características personales.

House explica que los empleados quienes sienten muy capaces y con muchas

habilidades, quizás detesten un gerente que supervisa demasiado. Por otra parte, los

empleados que sienten que tienen menos habilidades quizás prefieran a un gerente que

dirija más.

27
 I. Modelo De Vroom-Jago

Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y más tarde

fue modificado por Vroom y Jago en 1988. Estudios posteriores has demostrado que la

mayor precisión en la evaluación de la situación del modelo de decisión Vroom-Jago

permite una mejor discriminación en la elección de un proceso.

En algunas situaciones empresariales es mejor para un líder ser él el que tome la

decisión para el grupo. En otras, es mejor para el grupo que tengan algún tipo de

aportación o incluso que tomen la decisión. El modelo de Vroom-Jago distingue cinco

situaciones diferentes y explica un algoritmo (árbol de decisión) para determinar cuál

usar.

Los 5 procesos

 Tú, el que toma la decisión, utilizas la información disponible para tomar la

decisión por ti mismo.

 Solicitas información a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por

qué quieres esa información. Ellos no definen la situación, las alternativas o la elección

final.

 Explicas la situación a cada individuo miembro del grupo, pero no se reúnen como

un grupo. Tú tomas la decisión final.

 Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y

sugerencias. De nuevo, tú eres responsable de la decisión final.

 El grupo en su conjunto toma la decisión. Tú como líder presentas la situación y

el grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisión. El líder actúa más

como un facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un acuerdo sobre la

elección final.

28
FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO:

 El líder carismático:

El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los

trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca

por su capacidad de seducción y admiración. Este líder puede dar muy buenos resultados

a la empresa, así como cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que

los trabajadores den lo máximo de sí.

Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicación no verbal

y estimular a los trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder por su gran capacidad

de comunicación y su carisma.

Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de

los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se

mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus

capacidades. Les cuesta más llevar relación con personas con la motivación para el logro

elevada.

 Teoría del liderazgo transformador de Bass:

El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados

cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo

desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes

transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores,

mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

29
  Teoría del liderazgo carismático de House:

Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de referencia y que parte

de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los demás. El líder carismático tiene

“una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una solidad

convicción en la rectitud moral de las creencias” o cuando menos la capacidad de

convencer a sus seguidores de que él posee dicha confianza y convicción. House sugiere

que los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden superior (trascendente)

que consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho cuidado en

crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores

que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, además

de la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas

4. COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

COMUNICACIÓN

La comunicación está presente en todo quehacer humano, e incluso animal. La

diferencia radica en la palabra, que puede ser hablada o escrita, en las emociones que

transmitimos a través de esas palabras, pero también a través de los gestos, la actitud y en

lo racional. Para relacionarnos con otros necesitamos comunicarnos, hacernos entender,

expresar nuestros pensamientos, conocimientos y compartirlos, además de recibir una

respuesta de esa manifestación. Sin lugar a dudas, y sin aspirar a estar planteando algo

novedoso, la comunicación es la clave para nuestro desarrollo personal y profesional.

En el campo de las relaciones públicas, la comunicación oral, escrita, visual y no

verbal, se convierte en la herramienta vital de la acción. El logro de los objetivos de las

relaciones públicas sólo es posible a través del uso eficiente de la comunicación y de los

medios o herramientas necesarias para hacer llegar los mensajes a los públicos. El

30
establecimiento de relaciones con los stakeholders se sustenta en una comunicación

confiable, real, clara y personalizada, ajustada a las necesidades de cada grupo.

Mas aún en nuestros tiempos, en los cuales la globalización y la masificación de la

información producen una imperiosa necesidad de eficientes comunicaciones entre las

personas y entre las organizaciones, en una relación persona a persona, organización a

organización, organización a persona, o viceversa. Como profesión, la comunicación

garantiza un desarrollo ético de las mejores estrategias para lograr procesos efectivos,

especialmente las relaciones públicas, definidas como

“La política sistemática de un individuo o de una organización pública o privada y su

puesta en marcha para mejorar sus relaciones con sus diferentes públicos, para hacer una

mejor comprensión de su actividad y suscitar alrededor de ella un espíritu de confianza y

de simpatía” (Mercado, 2002)

 La comunicación corporativa u organizacional

¿Son sinónimas la comunicación corporativa y la comunicación organizacional? La

respuesta depende del cristal con que se mire, o mejor, de la teoría que se utilice. Por

ejemplo, en Colombia se habla de comunicación organizacional, mientras que nosotros

usamos comunicación corporativa. Sin embargo, por diversas influencias europeas o

americanas, se tiende a usar ambos términos como sinónimos.

“La comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual toda

comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está armonizada tan efectiva

y eficazmente como sea posible, para crear una base favorable para las relaciones con los

públicos de los que la empresa depende” (Riel, 2000)

Consiste en la orquestación de los tres tipos de comunicación que se producen

dentro de la organización: Comunicación de dirección, comunicación organizativa y

comunicación de marketing. La primera está relacionada con la capacidad de los

31
directores de lograr los resultados de la organización a través de la motivación y la

comunicación de las metas y objetivos a todo el personal, incluyendo el liderazgo y el

desarrollo de una visión compartida de la empresa. La segunda, la comunicación en la

empresa, incluye a las relaciones públicas, la publicidad corporativa, la comunicación con

las administraciones públicas (lobby), la comunicación con los inversores, la

comunicación ambiental y la comunicación interna. La tercera, la comunicación de

marketing está relacionada con aquella que apoya las ventas de bienes o de servicios.

Según Pizzolante (2006) la comunicación corporativa “es todo lo que transmite

formal o informalmente la empresa, voluntaria o involuntariamente, en cada uno de sus

departamentos, todos somos responsables de que ella agregue valor a la organización en

la búsqueda de sus objetivos”.

 Comunicación estratégica

En cuanto a la comunicación estratégica pudiera decirse que el modelo de

comunicación clásico, en el cual se establece la retroalimentación como condición sine

qua non, cuando se aplica a la organización, se convierte en comunicación estratégica, ya

que su planificación busca consolidar las ventajas competitivas de una empresa para

lograr su posicionamiento.

 Emoción y comunicación

Esta frase sirve para iniciar el tema de las emociones dentro del proceso de

negociación. Entendamos que los negociadores son personas y, como tal, tienen un

conjunto de emociones, que influyen en su quehacer personal, profesional, social. En el

transcurso de una negociación, las emociones tienen gran ascendiente, pueden ayudar a

una buena negociación o pueden cerrar cualquier posibilidad de acuerdo.

Sobre el tema, Fisher y Shapiro (2007) aseguran que en un proceso de negociación

los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras, sobre todo si existen fuertes

32
desacuerdos, y puntualizan cinco aspectos que deben cuidarse. En primer lugar, reconocer

y comprender las emociones, las de ellos y las propias; en segundo, procurar que las

emociones se hagan explícitas y reconocerlas como legítimas; tercero, permitir que la otra

parte se desahogue; cuarto, no reaccionar ante un estallido emocional y, por último,

utilizar gestos simbólicos, refiriéndose a detalles o actos que producen un impacto

emocional constructivo en la otra parte, por ejemplo, la entrega de un obsequio.

 Comunicarse en las organizaciones

Para las organizaciones, la comunicación viene a representar un proceso de particular

interés porque proporciona los medios para transmitir información vital que se requiere

para la realización de las actividades combinadas y para lograr, a través de diferentes

canales, las metas propuestas.

Italo Pizzolante,( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar

de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la

comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos

muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando

la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra

alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo,

siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.

Es necesario advertir que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye

con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a

la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la

actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en

exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra

socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja

33
de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la

organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental

conformada por mensajes formales o informales, voluntarios e involuntarios, que llegan

a la opinión pública y que sostienen la credibilidad de empresas, corporaciones y

personas, o apuntalan su desconfianza.”

 Formas de comunicarse

Robbins, (1996) y Chiavenato, (1996) observan en las organizaciones, los siguientes

tipos de comunicación:

 Comunicación Descendente: la que va de la parte gerencial o directriz a los

subordinados, y generalmente tiene por finalidad proporcionar instrucciones

específicas de trabajo. Las formas más comunes de este tipo de comunicación son:

instrucciones para el trabajo, memorandas oficialas, enunciados de políticas,

procedimientos, manuales y publicaciones de la compañía, etc. La ausencia de

información relacionada con el trabajo, puede crear una tensión innecesaria entre

los miembros de la organización.

 Comunicación Ascendente: la que va de los subordinados a los superiores, permite

la retroalimentación y sirve para medir el clima organizacional. Gibson,

Ivancevich y Donnelly, (1998, pp. 419-420), plantean que la comunicación

ascendente eficaz es necesaria para una atinada toma de decisiones en la

organización. Algunas de las fuentes más comunes de este tipo de comunicación

son los buzones para sugerencias, reuniones de grupo y los procedimientos en

caso de conflictos laborales.

 Comunicación Horizontal: se da entre personas de un mismo nivel de jerarquía,

generalmente busca lograr la integración y la coordinación. Esta comunicación es

necesaria para la organización e integración de las diversas funciones. Este tipo

34
 de comunicación es importante para lograr el trabajo coordinado y para

proporcionar la satisfacción de necesidades sociales.

 Comunicación Diagonal: es el canal de comunicación menos utilizado en la

organización, es importante en situaciones en las cuales los miembros no se

pueden comunicar eficientemente por medio de otros canales. (Gibson et al,

(1998, pp. 419-420).

 Cuando surge el conflicto

Esta situación trae consigo una serie de elementos tales como: el insistente olvido por

parte de la gerencia de la necesidad de los empleados de ser escuchados, el reconocer a

los empleados como seres pensantes y parlantes y no como simples operarios robotizados

e incapaces de razonar por si mismos. De allí la importancia de analizar y hasta cuantificar

los grados de comunicación e incomunicación prevalecientes en la organización, y sobre

todo la calidad de la misma, para cada uno de los polos involucrados. (Chiavenato, (1996),

Bohórquez, (2000), Garfield, (1992); Ramírez, (2001)

Surge entonces la necesidad de liderar el proceso comunicativo en las organizaciones,

pero la elección del líder debe surgir por varias vías: innatamente donde sus cualidades

naturales lo llevarán a esta posición dentro del grupo, o por encauzamiento por parte de

la empresa al observar la potencialidad del sujeto. De cualquier forma, toda organización

necesita líderes que coordinen el trabajo, energías, sentimientos y expectativas de los

trabajadores en busca de beneficios comunes. David, (1994); Davis y Newstrom, (1991);

Göran, Ro y Wetter, (2000); Covey, (1992)

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros

del mismo y el líder. (McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y

Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el

líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo.

35
El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino

en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de

conformidad exagerada. ( Herzberg, (1968); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados

sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice

y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto

todo el tiempo. (Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997)

NEGOCIACIÓN

La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen

exclusivamente de nosotros, sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros

sujetos. La negociación no es un fin en si mismo, sino un procedimiento de conseguir

unos objetivos y satisfacer unos intereses.

Cualquier método de negociación debe ser evaluado por 3 criterios: debe conducir a

un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe

mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se

puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la

medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene

en cuenta la comunidad de intereses.

Algunos de los principales exponentes de ese tema coinciden en las recomendaciones

básicas en el ámbito de la negociación y el manejo de conflictos:

 El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.

 Un conflicto bien manejado no genera ganadores ni vencidos.

 Cualquier negocio debe ser considerado como una relación a largo plazo.

 Un negocio se construye sobre la base de la confianza.

 La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociación establece

un compromiso que debe cumplirse.

36
  La comunicación es el corazón de la negociación, su esencia.

 Para obtener lo que queremos hay que pedir más.

 Hay que prever un margen de negociación, holgura, a fin de garantizar los

resultados esperados.

 En la mesa de negociación se habla de proyectos y propuestas, no de personas.

 Cuando mejor se conoce al interlocutor y su organización, se logra una

negociación exitosa

 Tipos de Negociación

Las actitudes de negociación se engarzan perfectamente con los tipos de negociación,

de éstas hay varias clasificaciones, por ejemplo, en función de las variables que se tengan

en cuenta:

 Comerciales

Son aquellos en las que dominan los valores monetarios. No existe enfrentamiento

entre capital y trabajo. Ninguna de las dos partes está obligada a negociar con la otra, pero

ambas pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo son

conflictivos por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc.

 Laborales

Se realizan entre los representantes de la empresa y los representantes de los

trabajadores de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo

(salarios, plantillas, horarios, etc.)

 Estilos de negociación

Cada negociación es diferente y exige una aproximación especifica; no se puede

utilizar siempre el mismo esquema de negociación; no hay dos clientes iguales y cada uno

37
de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos

de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en

tratar de establecer una relación personal con la otra parte.

La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega

un papel muy importante la relación personal con el interlocutor: se intenta crear una

atmosfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.

Una variable que resulta determinante para ver qué estilo de negociación conviene

utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende

mantener una relación duradera con la otra parte.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este tipo

de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El

deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor transcendencia ya que

probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que

interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal.

 Características de los negociadores

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian

del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatán. Entre ellas se pueden señalar:

 Le gusta negociar: La negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla

como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones

complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

 Entusiasta: Aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su

entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

38
  Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el

interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

 Persuasivo: Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos

que sean más apropiados, los que más le pueden interesar.

CUESTIONARIO

 ¿Cuál no es una de las dimensiones de Fiedler?

a) Relaciones líder-miembro.
b) Poder del puesto.
c) Tomar decisiones
d) Estructuras de las tareas
 ¿Cuál no es un estilo de líder?
a) Líder autoritario o coercitivo
b) Líder afiliativo
c) Líder democrático.
d) Líder carismático.
 ¿Qué es un líder carismático?

El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en

los trabajadores y que da muy buenos resultados a la empresa, así como cambios
y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo
máximo de sí.
 ¿Qué es el liderazgo?
Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a una
determinada situación y se aplica a través del proceso de comunicación humana
con el fin de alcanzar objetivos específicos
 Coloca verdadero o falso sobre los lideres:
1. Los líderes tienen rasgos que los identifiquen ( F)
2. Desarrollan y organizan estructuras dentro de la organización, asignando
personas a tareas para conseguir cumplir los planes marcados. (V)
3. Realizan un seguimiento del trabajo para verificar si se cumplen los planes,
proponiendo soluciones a los problemas o desviaciones que surjan. ( V )

39
 4. Motivar a las personas, no sólo para que no decaigan en el desempeño de sus
tareas sino para conseguir que den lo mejor de ellas mismas. ( V )
 ¿Cuáles son las etapas del ciclo de motivación laboral?

a) Equilibrio, Conciencia, Acción, Realidad

b) Conciencia, Realidad, Satisfacción, Acción

c) Equilibrio, Estimulación, Conciencia, Acción, Cobertura, Satisfacción

d) Equilibrio, Estimulación, Realidad, Cobertura, Satisfacción

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