1.1.

1 PROYECTO DE AULA:
Estudio de caso: Identificación de las principales estrategias utilizadas por
una cadena de abastecimiento.
(PRIMERA ENTREGA)

EQUIPO DE TRABAJO:

CÓDIGO: NOMBRES DE LOS ESTUDIANTES:

1321790124 LUZ DAYANA ROJAS GARCES

1331980403 PAULO ALEXANDER OSPINO GOMEZ

1331980640 MIGUEL ANGEL RODRIGUEZ HUERTAS

(Pendiente) MARIO DE LA HORTUA QUIROGA

MODULO: INTRODUCCION A LA LOGISTICA

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO.

MAYO DEL 2014

Estudio de caso: Identificación de las principales estrategias utilizadas por

una cadena de abastecimiento
Tabla de contenido

1 Objetivo Principal .............................................................................................. 3

2 Objetivos Secundarios ...................................................................................... 3
3 Identificación de las decisiones de la cadena de abastecimiento del Caso Zara
INDITEX: ................................................................................................................. 4
3.1 Estratégicas: .............................................................................................. 4
3.2 Planeación: ................................................................................................ 4
3.3 Operativas: ................................................................................................. 5
4 Asociación entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la cadena de
abastecimiento del Caso Zara INDITEX: ................................................................. 5
4.1 Instalaciones .............................................................................................. 5
4.2 Inventarios.................................................................................................. 6
4.3 Información ................................................................................................ 6
4.4 Transporte .................................................................................................. 6
4.5 Aprovisionamiento ...................................................................................... 6
4.6 Fijación de precios ..................................................................................... 7
5 Métricas de desempeño y decisiones logísticas ............................................... 7
6 Desempeño de Instalación (Nuevas estrategias) ............................................. 8
 2 Objetivo Principal

 Establecer una metodología de observación e interpretación de las diferentes

actividades requeridas dentro de una cadena de abastecimiento que
conlleven a la identificación de las posibles estrategias de ajuste que deriven
en la satisfacción de las necesidades del cliente y estén conectadas con la
estrategia competitiva generando el éxito de la cadena.

3 Objetivos Secundarios

 Identificación de las decisiones clave dentro de la estrategia de la cadena de

suministro, para poderlas clasificar en corto, mediano o largo plazo.

 Adquirir destreza en la clasificación de las decisiones según su propósito en

estratégicas, de planeación y operativas.

 Generar habilidades para asociar los diferentes tipos de decisión de la

cadena de suministro con las directrices establecidas por la cadena.

 Clasificar y asociar cada una de las decisiones de cadena de abastecimiento

según sean estratégicas, de planeación u operativas, al igual que identificar
la métrica de desempeño y asociarlas con decisiones logísticas y tener la
claridad y la propiedad de idear nuevas para medir igualmente el desempeño.

Página 3|9
4 Identificación de las decisiones de la cadena de abastecimiento del Caso
Zara INDITEX:

La mayoría de las decisiones de ZARA son a corto plazo ya que de eso se trata la
eficiencia en su cadena logística, no queriendo decir que las de mediano y largo
plazo también estén presentes durante su proceso.

4.1 Estratégicas:

La determinación de no hacer dos colecciones de ropa por año sino estar bajo la
premisa de colecciones vivas que varían con la misma velocidad que se modifican
los gustos de sus consumidores

Creación de clima de escasez y oportunidad inmediata (Stock altamente variable)

creando la percepción en el consumidor que lo que no compre de inmediato muy
seguramente no lo conseguirá una semana después porque muy seguramente
encontrara una nueva colección en ese lapso de tiempo

Producción de moda para las masas no se conforma con satisfacer un nicho

especifico de mercado si no que ofrece colecciones altamente demandadas por
gente del común que a un precio razonable encuentran ropa de diseños exclusivos
de excelente calidad.

Tener como socios a sus proveedores, teniendo un intercambio constante de

información.
Atraer al cliente con un concepto diferente de comercialización

Inversión constante a todas las áreas de la compañía e Integración de tecnología

de vanguardia esto a su vez con una actualización continua a todos los involucrados
en el proceso.

4.2 Planeación:

Constante comunicación desde la oficina central con cada una de sus tiendas
ubicadas en diversas partes del mundo para establecer el tipo de compra y
demanda de sus clientes.

Página 4|9
Seguimiento a diario a las tendencias actuales de la moda interactuando con los
diferentes ambientes donde se desenvuelven sus principales consumidores

Implementación de altos componentes de tecnología y capital más allá de la mano

de obra haciéndolas complementarios.

Descubrimiento de la demanda básica de los clientes reflejada en un Super-Servicio

y pedidos perfectos.

Calidad, variedad y precios bajos

Alto número de diseñadores, esto permite cumplir inmediatamente a la demanda

del cliente, rapidez y confiabilidad.

4.3 Operativas:

La premisa de fijación en el costo total y no solamente en el de mano de obra.

La integración vertical de la empresa como modelo casi único de operación en las

empresas del sector de confección, ya que diseña, fabrica y vende por medio de su
propia empresa.

La comunicación entre las fábricas y en centro de logística por medio de carriles

de 200 km.

La rapidez de reacción y colocación de un producto en el lapso de tiempo de

diseño hasta la puesta en tiendas para su venta atendiendo las sugerencias de
sus compradores y las tendencias actuales de la moda.

Excelente método de transporte y la Logística de entrada y salida hace una

Producción eficiente

5 Asociación entre Decisiones y Directrices (hilos conductores) de la

cadena de abastecimiento del Caso Zara INDITEX:

5.1 Instalaciones

El hilo conductor de las instalaciones es de gran aporte al caso que estamos

revisando ya, que nos determina la comunicación que debe existir desde la oficina
central con cada una de sus tiendas ubicadas en diversas partes del mundo para
establecer el tipo de compra y demanda de sus clientes. Ya que cuanto mayor será
Página 5|9
la capacidad de respuesta requerida para la cadena, mayor será el número de
instalaciones necesarias, así como su capacidad y flexibilidad.
La asociación entre decisiones y directrices en cuanto a instalaciones en Zara se
ve reflejada en una amplia red de talleres, una alta cantidad de tiendas alrededor
del mundo y una capacidad de producción en alto volumen.

5.2 Inventarios

Este hilo conductor de Inventario aporta a lograr la satisfacción del cliente de

manera oportuna ya que afecta de manera proporcional a la respuesta de la
cadena, dado que corresponde a tener la provisión de materia prima, la provisión
de material terminado y la salida del material terminado, logrando el abastecimiento
adecuado para las tiendas en las cuales se distribuye la mercancía

5.3 Información

El hilo conductor de la Información en la 3 decisiones encontradas desde la

estrategia hasta la operación, va atado a la comunicación que se debe tener en los
procesos de inventario para los cambios inmediatos de stock ligados al medio de
transporte que aporta que el cambio de colección este en 2 semanas distribuida en
los almacenes según la demanda de cada almacén y contribuyendo a la fijación de
costos de acuerdo con la integración vertical de la empresa como modelo casi único.

5.4 Transporte

La directriz del transporte es clave en el caso de ZARA cuando las prendas se

mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 Km
que unen las fábricas con el centro logístico. Esta directriz esta asociada con
estratégicas y de operación, optimizando recursos y procesos.

5.5 Aprovisionamiento

La directriz del aprovisionamiento se ve reflejada en las decisiones de planeación y

operativas de ZARA, al tratar como socios a sus proveedores, al establecer
estrategias logísticas con sus proveedores y que estos son sus mejores amigos.

Página 6|9
5.6 Fijación de precios

La directriz de la fijación de precios va muy asociada de la mano de decisiones

estratégicas, este es el caso de ZARA, quienes buscan unos precios razonables,
aun tratándose de diseños exclusivos y de excelente calidad. La estrategia
planteada está ligada a diferentes componentes: ser una tienda elegante que ofrece
la última moda y un buen servicio a precios bajos.

6 Métricas de desempeño y decisiones logísticas

Entre algunas de las características que identifican a la innovación estratégica se

destaca la ruptura con la definición tradicional del negocio y los supuestos de que
es lo que lleva al mismo al éxito. No se trata de simplemente extensiones de línea
de productos, expansión geográfica, o mejoras tecnológicas. Se requiere el
desarrollo de algunos nuevos conocimientos y capacidades que son puestos en
práctica antes que cualquier competidor por lo que no hay una fórmula clara para
alcanzar el éxito (Govindarajan et al, 2005).

El segundo elemento clave para la caracterización de una innovación estratégica,

es la redefinición del quién. Las empresas deben elegir estratégicamente a sus
clientes. El aspecto fundamental está en identificar nuevos clientes o bien re
segmentar la base de clientes existentes con el fin de crear un nuevo segmento.
Como bien menciona Markides (1997), para que un segmento de consumidores o
nicho califique como una innovación estratégica, es necesario que crezca hasta
convertirse en un mercado masivo, llevando a que las reglas de juego de la empresa
innovadora se conviertan en las reglas de juego en la industria.

El tercer factor caracterizante es la redefinición del que. Para que ocurra una
innovación estratégica, es primordial que una empresa identifique las nuevas o
cambiantes necesidades, deseos o prioridades de los consumidores, con el fin de
desarrollar nuevos productos o servicios que las satisfagan.

El cuarto factor es la redefinición del cómo. Las empresas deben explotar al máximo
sus competencias existentes a efectos de crear nuevos productos o una mejor
manera de hacer negocios y luego encontrar el segmento de mercado adecuado.
Es crucial que la empresa explote al máximo sus competencias para de esta manera
poder desarrollar estrategias que le permitan agregarle valor.

Finalmente, el último factor de una innovación estratégica es el de iniciar en

diferentes puntos el proceso de pensamiento para desarrollar nuevas ideas en su
negocio. La empresa debe abordar entonces el factor estratégico desde distintas
perspectivas para así encontrar nuevas maneras de competir.

Página 7|9
Es de gran importancia identificar los recursos estratégicos para Zara ya que son
necesarios para establecer una ventaja competitiva sobre los competidores y
prosperar en este mercado tan competitivo. De esta manera, ésta empresa
española debe proteger sus recursos estratégicos para que no sean sustituidos,
imitados o comprados en el mercado. Los recursos estratégicos son los que
determinan la habilidad de prosperar de cada uno de los participantes.

Para el análisis del caso de Zara, las variables a analizar son las siguientes:

a. Factores que le otorgan a Zara una ventaja competitiva sobre sus competidores.
Para esto, se hará referencia al modelo de las cuatro P. Este modelo incluye cuatro
elementos, producto, precio, plaza y promoción. Los factores que más influyen en
Zara y su estrategia son el producto (operaciones y diseño) y la plaza (las tiendas
Zara están ubicadas en las principales áreas comerciales, shoppings y avenidas).

b. Modelo de negocios de Zara. Este modelo incluye cuatro componentes, diseño,

producción, logística y distribución. Se va a analizar cada componente en detalle.

c. Ciclo de vida del producto en relación con el ciclo de vida de la de industria de la

moda: Esto es una de las principales ventajas competitivas de Zara y por ende un
factor pertinente a analizar.

7 Desempeño de Instalación (Nuevas estrategias)

Toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centros

logísticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuye simultáneamente
a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y constante.

Uno de los factores competitivos centrales tanto de Zara como del grupo Inditex es
la entrega a tiempo del producto y la capacidad de que el tiempo entre la decisión
de producir un artículo y su posterior envío a las tiendas no sea superior a dos
semanas para cualquiera de los negocios ubicados en los 68 países. Sus
competidores tardan en comparación cuarenta días en el caso de H&M y arriba de
sesenta si tomamos el ejemplo de Benetton.

El centro de logística ubicado en Arteixo (La Coruña) fue y continúa siendo el eje
del sistema de distribución de Zara y una de las claves del modelo de negocios.
Luego de una serie de obras y expansiones, ha alcanzado una superficie de 400.000
metros cuadrados, empleando 1.000 trabajadores. Además de esto, este centro
está conectado con las dieciocho plantas que proveen las prendas de ropa Zara a
través de los distintos túneles y canales que ocupan una superficie de 250km.
(Ferdows, 2003) ; ahora los locales de venta resultan ser un aspecto fundamental
Página 8|9
en el modelo de negocio y por ende la empresa le da una gran importancia al exterior
e interior de las tiendas. Como se explicó en la sección anterior, las vidrieras son
esenciales ya que actúan como fuente de promoción.

En cuanto a la política de expansión de su negocio, la estrategia de Zara y del Grupo

Inditex ha sido en la mayoría de los casos, la inauguración de tiendas gestionadas
por la propia empresa. Solamente en mercados con tamaño pequeño o con grandes
diferencias culturales el Grupo acude a la instalación de locales mediante el
otorgamiento de franquicias

Página 9|9