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REINGENIERIA DE NEGOCIOS
"Año del dialogo y la reconciliación nacional"

Dirección Universitaria de Educación a Distancia

Escuela Profesional
de Administración y
Negocios
Internacionales
ALUMNO: Palomino Bellido, Moisés Anderson

CODIGO: 2010205488 UDED: Pichari

CICLO: 8
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INDICE:

Caratula………………………....pág. 1
Índice…………………………...pág. 2
Dedicatoria……………………...pág. 3
Introducción…………………….pág. 4
Cuerpo desarrollo del trabajo…...pág. 5
Bibliografía……………………...pág. 10
Conclusiones…………………….pág. 11
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DEDICATORIA:

A mis padres que me han dado la

existencia; y en ella la capacidad
en superarme y desear lo mejor
en cada paso por este camino
difícil y arduo de la vida. Gracias
por ser como son, porque su
presencia y persona han ayudado
a construir y forjar la persona que
ahora soy.
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INTRODUCCION:

Todos sabemos que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios es

necesario realizar cambios fundamentales en la forma en que se dirigen las
empresas. Al principios creía que la automatización, por si sola, era lo
mejor que se podía hacer. Sin embargo, en el cada vez más competitivo
mercado global, juzgando por el declive de algunas naciones, nos podemos
dar cuenta que esa idea debía ser revaluada.

Por la simple razón que comenzar por automatizar estructuras y procesos

organizacionales sería lo mismo que hacer un cambio en algo que no lo
necesita y dejar sin cambio la otra parte de la empresa que si lo necesita.
Los negocios deben mejorar de manera constante, y para mejorar es
necesario cambiar.

Existen muchos y diversos puntos de vista con poco terreno en común,

hasta existen diferencias fundamentales entre los puntos de vista de los
gerentes y los trabajadores de los diferentes niveles del negocio.

Las filosofías del manejo de cambio también difieren en varios aspectos.

La ingeniería industrial por ejemplo considera el negocio como una máquina

y el cambio lo enfoca mediante el diseño de un nuevo modelo mecánico
del negocio.

La administración general por otro lado considera el cambio como cualquier

proyecto y lo divide en tareas más pequeñas distribuyéndolas y siguiendo su
progreso sobre diagramas.

Sin embargo, los cambios que verdaderamente deben tomarse en cuenta y

esforzarse por hacerlos, se están tornando más complejos.

Ahora los enfoques más avanzados ya no pueden considerarse como

experimentales o exóticos, sino que ahora son necesarios para
garantizar la supervivencia de cada negocio.
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1. Investigación bibliográfica: Realice un Mapa Conceptual referente a la Reingeniería

del Futuro Empresarial, lectura: La Revolución de la Reingeniería escrita por
Michael Hammer Steven A. Station. Considerando las Ideas Principales y
secundarias que se muestran en el link siguiente:
http://books.google.com.pe/books?id=3avmscaHSSkC&lpg=PA55&dq=la%20reing
enieria%20del%20futuro&hl=es&pg=PP1#v=onepage&q=la%20reingenieria%20del
%20futuro&f=false. (5 puntos)

EL FUTURO DE LA REINGENIERIA
EMPRESARIAL

QUE ES ASIMISMO

Es un método mediante el cual, en función de las

Implica un cambio radical en la forma de concebir
necesidades de los clientes, se rediseñan radicalmente los
las organizaciones, ya que estas dejan de observarse
procesos principales de negocios, de principio a fin con el
como funciones, divisiones, tareas o productos para
objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
QUE NO ES ser visualizadas en términos de procesos.
criticas de rendimiento, tales como: costos, calidad, REINGENIERIA
servicio y rapidez.

 Reingeniería NO es DOWNSIZING. Esto significa reducir trabajo, recursos y

personal para poder tener una mejor posición financiera en el corto plazo.
 Reingeniería NO es automatización.
 Reingeniería NO es una “reingeniería de software” no es una reconstrucción de
sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos eficaces.
 Reingeniería NO es una mejora continua, la reingeniería no implica realizar
mejoras marginales si no que pretende un shock de cambio.
 Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización, estas se basan

BENEFICIOS

 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

 Menores costos de reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que
no agregan valor, re trabajos y errores, reducción de ciclo de los procesos.
 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las
áreas críticas y estrategias del negocio.
 Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
 Oportunidades de aumentar las ventas.
 Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad de los
empleados en el desarrollo de sus potencialidades y desempeño.
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2. De acuerdo a la lectura arriba indicada analice e indique en forma detallada ¿Cuáles

son los principales errores que se cometen en la reingeniería y de 2 ejemplos de
cada uno? De igual forma mencione ¿Cómo debe de ser el líder de Reingeniería?
¿Cómo debe de ser su perfil y de 2 ejemplos de cada característica? (6 puntos)

ERRORES QUE SE COMETEN EN LA REINGENIERIA

 Antes de aplicar la reingeniería asegúrese de saber que es reingeniería.

 No se puede implementar las reingeniería a una unidad organizativa, porque una

unidad organizativa no es responsable de los procesos.

 Antes de implantar la reingeniería a los procesos primero debemos identificarlos.

 La comprensión de los procesos es un paso indispensable en la implantación de
la reingeniería, pero un análisis integral de esos procesos es una pérdida de
tiempo, se deberá establecer límites estrictos, tanto respecto al tiempo que se
dedicara a dicha comprensión como a la extensión de la descripción que
elaborara.

 Tratar de aplicar la reingeniería sin disponer del necesario liderazgo; se debe tener
un liderazgo directivo fuerte y comprometido en una condición absoluta de la
reingeniería.

 Timidez en el rediseño. Los líderes de los proyectos de reingeniería deben

estimular a su personal a perseguir grandes objetivos y a generar nuevas ideas.

 No se puede pasar directamente del nuevo diseño del proceso a su implantación.

Antes de implantar un proceso en el mundo real se debe crear una versión de
laboratorio, con el fin de comprobar que la idea realmente funcione.

 Demorar en la aplicación de la reingeniería. Debemos ser más eficaces y rápidos

en el momento de aplicar la reingeniería en la organización, para así generar
resultados concretos; es necesario mantenerse centrado y limitar los objetivos del
proceso.
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 Cuando se limita el ámbito de la reingeniería y se deja parte de la organización

fuera de ámbito de acción; la reingeniería necesita su propio estilo de implantación:
rápido, basado en la improvisación e interactivo.

 No escuchar o tener en mente las necesidades de las personas o empleados de

la organización a las que les afectara la reingeniería. Los nuevos procesos deben
ofrecer algún tipo de beneficios. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

 No concentrarse en los procesos.

 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

 Conformarse con resultados de poca importancia.
 Abandonar esfuerzo antes del tiempo.
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece
la reingeniería.
 Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
 Confiarle a una persona que no entiende reingeniería.
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
 Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
 Disipar la energía en un gran número de proyectos.

COMO DEBE SER EL LIDER DE LA REINGENIERIA

 Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería

correspondiente.
 En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan
las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
 Los procesos deben identificarse lo más pronto posible, asignar a un líder, y este a los
dueños de los procesos.
 Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los
que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería y su función
principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
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 El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería, cuando

se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
dueño que se responsabilice de su ejecución.

PERFIL DEL LIDER DE REINGENIERIA

 Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

 Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniería.
 Sin este líder el proceso de reingeniería que queda en buenos propósitos si llegar a
culminarse como se espera.
 Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa u
organización, bajo los nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a los
empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
 Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.

3. Situación problemática o caso práctico:

Elegir una entidad comercial de bienes o servicios y dependiendo de la labor que
se considere necesario construye el diagrama de Ishikawa identificando las causas
reales potenciales del problema e indicando las posibles alternativas de solución.
(6 puntos).
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DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE AYNA SAN FRANCISCO
PROVINCIA DE LA MAR
DEPARTAMENTO DE AYACUCHO
“GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA”

GERENCIA MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA

Mal manejo de la cartera Condiciones climatológicas cambiantes Motor fuera de borda descompuesto

De agentes de proyectos Requerimiento de compra

Inaplicación de sanciones a agentes proyectos de nuevo motor no atendido

Ámbito territorial extenso

DEFICIENTE
SUPERVISION DE
PROYECTOS

Falta de directivas más Insuficiente presupuesto Falta de personal para supervisión

Eficaces para el control para supervisión

Restricciones en el gasto Escases de agentes de proyectos

Proyectos mal evaluados Falta de identificación de agentes

Con la institución

METODOS MATERIALES MANO DE OBRA

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BIBLIOGRAFIA

 ohttp://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntas-

 reingenieria.shtml#cualessonprincipal#ixzz4iQ4MZc1w

 ohttp://html.rincondelvago.com/reingenieria_1.html

 ohttps://books.google.com.pe/books?id=3avmscaHSSkC&lpg=PA55&dq=la+reinge
nieria+del+futuro&hl=es&pg=PP1#v=onepage&q=la%20reingenieria%20del%20fut
ur o&f=false

 ohttps://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=166404

 ohttp://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml
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CONCLUCIONES:

El concepto de reingeniería bajo mi punto de vista sugiere una herramienta

administrativa y de operaciones que apela al sentido común para poder mejorar los
servicios y productos que una empresa ofrece a través del re-planteamiento de las
funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en beneficio directo
tanto de los accionistas como del cliente mismo.

Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de la Administración

Sistémica[5], tributan con su Reingeniería, en 1994,una nueva forma de
comportamiento administrativo en cuya esenciase encuentra el pensamiento
discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basándose en la
reinvención de los procesos organizacionales orientados a la satisfacción del cliente. Su
propuesta concreta radica en la conceptualización de un nuevo paradigma de cómo
organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos
operacionales.