Buchanan, L. y O'Connell, A. (julio,2006).

Breve historia de la toma de

decisiones. Harvard Deusto Business Review (148) pp. 16-25. (AR26358)
 TOMADEDECISIONES >>BREVE HISTORIA
FUE EN EL SIGLO PASADO cuando Chester Barnard, un directivo de
telefonía ya retirado y autor de The Functions ofthe Executive, to-
mó la expresión "toma de decisiones" del vocabulario de la Ad-
ministración Pública y la utilizó por primera vez en el contex-
to de los negocios. A partir de ahí, se empezó a utilizar la lo-
' "toma de decisiones" en lugar de otras más restringidas
cución
como."asignación de recursos" o "formulación de estrategias".
Según afirma William Starbuck, catedrático del Char-
les H. Lundquist College of Business de la Univer-
sity of Oregon, la introducción de esa expresión su-
puso un cambio en la forma en la que los directivos
se toman su trabajo y trajo consigo una oleada de ac-
tividad renovada y una clara vocación de llevar los pro-
yectos a término. "Formular la estrategia es una ta-
rea interminable y siempre va a haber recursos que
hay que asignar. La utilización de la palabra 'decisión'
supone el fin de las deliberaciones y el paso a la ac-
lS 1Las ción", afirma.
posibilidades Así, Barnard y otros pensadores que le siguieron,
son ... como James March, Herbert Simon o Henry Mintz-
Los avatares de la
historia del riesgo berg, pusieron las bases del estudio de la toma de de-
cisiones en el ámbito empresarial. Sin embargo, lato-
201 La ma de decisiones en el mundo corporativo es sólo un
comunión pequeño aspecto de una gran corriente de pensa-
de las mentes
El poder y los miento que se remonta a la época en la que el hom-
peligros de la toma bre buscaba en las estrellas las respuestas a sus in-
de decisiones seguridades. Los sistemas mundiales de gobierno, jus-
en grupo ticia y orden social vienen definidos por las pregun-
22 1 Máquinas tas sobre quién toma las decisiones y cómo las toma.
de pensar Como nos recuerda Albert Camus, "la vida es la su-
La verdadera ma de todas nuestras decisiones". Por extrapolación,
inteligencia que se
esconde detrás la Historia equivale al cúmulo de decisiones de toda
de la inteligencia la humanidad.
artificial El estudio de la toma de decisiones, por tanto, es
24 1 El encanto un palimpsesto de varias disciplinas intelectuales: ma-
de la intuición temáticas, sociología, psicología. econornia y ciencias
El atractivo de los políticas, entre otras muchas. Los filósofos analizan
lfderes que pasan lo que nuestras decisiones dicen de nosotros ynues-
directamente a la
acción tros valores; los historiadores estudian las decisiones
que toman los líderes mundiales en momentos crí-
ticos. La investigación sobre el riesgo y el comporta-
miento de las organizaciones responde a una moti-
vación eminentemente práctica: ayudar a los direc·
tivos a conseguir mejores resultados. Y, aunque una
buena decisión no garantiza necesariamente un
buen resultado, este espíritu pragmático ha dado bue-
nos resultados. La toma de decisiones se ha benefi-
ciado en muchos casos de una gestión del riesgo ca-
da vez más sofisticada, del entendimiento sutil del
Leigh Buchanan es editor senior y Andrew O'Conne/1 es editor de originales de Harvard Business Review.
j ULIO 2006
comportamiento humano y de los avances tecnoló-
gicos que reproducen los procesos cognitivos.
Aun así, la historia de las estrategias de toma de
decisiones no consiste en un avance sin fisuras ha-
cia un racionalismo absoluto. De hecho, a lo largo de
la Historia hemos estado aprendiendo constante-
mente a aceptar nuestras limitaciones para tomar de-
cisiones óptimas, limitaciones que provienen tanto
de nuestro entorno como de nuestra propia mente.
Según Simon, la complejidad de las circunstancias,
la falta de tiempo y la capacidad inadecuada de rea-
lizar operaciones mentales condenan a quien toma
la decisión a un estado de "racionalidad limitada".
Mieñtras que Simon sostiene que seria posible to·
mar decisiones económicamente racionales si pudié-
ramos recopilar suficiente información, Daniel Kah-
neman y ~os Tversky defienden que, incluso con su-
ficiente información, hay factores que hacen que to-
memos decisiones que van en contra de nuestro in-
terés económico. Antonio Damasio utiliza las inves-
tigaciones llevadas a cabo con pacientes con daño ce-
rebral para demostrar que, sin emociones, es imposible
tomar decisión alguna. Las formulaciones equivoca-
das, la información limitada o el exceso de optimismo:
el hombre racional que promulgaba Descartes está en
las últimas y ya sólo los avances de la tecnología nos
ofrecen el apoyo empírico que necesitamos para re-
cuperar la confianza en nuestras decisiones.
Dadas las imperfecciones inherentes a la toma de
decisiones, los estudiosos han intentado encontrar for-
mas de conseguir resultados, si no óptimos, por lo me-
nos aceptables. Gerd Gigerenzer nos anima a apren·
der a aprovechar el lado positivo de las limitaciones
de tiempo e información por medio de heuristicas sen-
cillas, un razonamiento que él denomina "rápido y
frugal". Arnitai Etzioni propone una "toma de deci-
siones humilde", que consiste en una mezcla de tác-
ticas sencillas entre las que se encuentran tácticas ten-
tativas, dilatorias o evasivas. Otros simplemente han
optado por volver a los métodos de toda la vida. En
abril del año pasado, un fabricante de televisores ja-
ponés decidió conceder su colección de arte, valora-
da en 20 millones de dólares, a la casa de subastas
Christie's en lugar de a su acérrima rival Sotheby's
después de que la primera saliera vencedora tras una
intensa partida del juego de piedra, papel o tijera, cu-
yo origen se remonta a la dinastía china Ming.
En este número especial dedicado a la toma de de-
cisiones, nuestra intención, como siempre, es aden-
trarnos en terrenos que aún no han sido explorados.
Lo que viene a continuación es una pequeña intro-
ducción a los cimientos sobre los que se asientan esos
terrenos.
17
TOMA DE DECISIONES

Las posibilidades son. • •

TODA DECISióN CONLLEVA UN RIESGo.En la mayoría de nuestras decisiones cotidianas, esos riesgos son pequeños.
No obstante, en el ámbito empresarial, las consecuencias, tanto para bien como para mal, pueden llegar a ser
enormes. Incluso la más simple de las situaciones de la que sólo se pueden derivar ganancias (cosa que, por
cierto, no se da con demasiada frecuencia) implica un coste en forma de oportunidades que se ha dejado de
aprovechar.
1
Para tomar decisiones óptimas, las em- indoarábigo (que incluía el cero) simpli- el Renacimiento, científicos y matemáti·
presas· deben ser capaces de calcular y ges· ficaba los cálculos e incitaba a los filóso- cos como Girolamo Cardano reflexionaron
tionar los riesgos que comportan. Hoy día fos a investigar la naturaleza de los nú- sobre la probabilidad e inventaron acerti-
existen miles de herramientas muy sofis- meros. En su libro Against tht Gods: The jos en tomo a los juegos de azar. En 1494.
ticadas especialmente diseñadas para eso. Remarkable Story of Risk, Peter Bemstein un monje peripatético franciscano llama-
Sin embargo, hace sólo unos pocos siglos, narra con gran maestría nuestra evolución do Luca Pacioli puso sobre la mesa "el pro-
las herramientas fundamentales para ges- a partir de aquellos titubeos iniciales que- blema de los puntos", que intenta averi-
tionar el riesgo eran la fe, la esperanza y tomaban como base el número ro. guar cómo han de dividirse las apuestas
los poderes adivinatorios. Esto se debe a Bemstein comienza con los tiempos re· en un juego incompleto. Unos rso años
que el riesgo es un juego de números ... y motos en Jos que la gente creía que no te- , después, los matemáticos franceses Blai-
antes del siglo XVII la humanidad tenia un nía ningún control sobre los aconteci- se Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron
entendimiento bastante limitado de los nú- mientos y acudía a sacerdotes y oráculos un sistema para determinar las probabi-
meros. en busca de pistas sobre lo que les depa- lidades de obtener cada uno de los resul-
Los primeros sistemas de numeración raban las fuerzas de la naturaleza. De ahí tados en un juego sencillo (el baila, que ha-
eran dificiles de manejar, como puede pasa enseguida al interés que surge por las bía fascinado a Pacioli).
comprobar cualquiera que intente multi- matemáticas y las mediciones, propiciado, Sin embargo, habría que esperar al si-
plicar XXIII por VI. El sistema numérico en parte, por el auge del comercio. Durante glo siguiente, cuando el erudito suizo Da-
niel Bemoulli emprendió el estudio de los
acontecimientos aleatorios, para ver cómo
la base científica de la gestión del riesgo
empezaba a tomar forma.
Bernoulli, que también fue quien in-
trodujo el concepto clave del capital hu-
mano, no se centró en los acontecimien-
tos propiamente dichos, sino en los seres
humanos, que anhelan o temen ciertos re-
sultados en mayor o menor medida. Su in-

Año 399 antes de Cristo

Durante miles de años, las lao·Tse preconiza el En una de las primeras Platón afirma que todo lo En uno de los primeros Alejandro Magno corta el
decisiones humanas se principio de la 'acción no formas de autogobierne, perceptible proviene de ejemplos de juicio con nudo gordiano con su
apoyan en interpretaciones intencionada', es decir, los ciudadanos varones de arquetipos eternos que se jurado popular, 500 espada para demostrar que
de vfsceras, humo, dejar que los Atenas toman decisiones pueden alcanzar más atenienses deciden condenar los problemas diflciles
sueños, etc. Cientos de acontecimientos sigan su por medio de su voto. fácilmente a través del alma a muerte a Sócrates. pueden resolverse con
gtneracionts de chinos curso natural. que de los sentidos. decisiones drásticas.
confian en la sabidurfa
poética y los consejos Confucio dice que las Aristóteles adopta una
adivinatorios que se decisiones deben tomarse visión empfrica del
recogen en el/ Ching. Los con atención a la conocimiento que valora
griegos consultan al benevolencia, al ritual. a la la información
Oráculo de Delfos. reciprocidad y a la piedad obtenida a través de
Profetas yvidentes de filial. los sentidos y el
todas clases intentan razonamiento
asomarse al futuro. deductivo.

18 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 tendón, según dejó escrito, era crear he-
rramientas matemáticas que hicieran po-
sible que "cualquiera pudiera calcular
sus oportunidades en un negocio arries-
gado a partir de sus circunstancias fi.
nancieras concretas". Dicho de otra ma-
nera, dada la posibilidad de obtener un re-
sultado concreto, ¿cuánto estaría dis-
puesto a apostar?
En el siglo XIX, otras disciplinas cien·
tificas se convirtieron en pasto de los es-
tudiosos del riesgo. Carl Friedrich Gauss
relacionó sus investigaciones en el cam-
po de la geodesia y la astronomía con la
curva de campana de la distribución nor-
mal. A Francis Galton, siempre ávido de
conocimiento, se le ocurrió el concepto de
la regresión de la media cuando analiza·
ba sucesivas generaciones de guisantes
(más tarde aplicaría el mismo concepto a
las personas: observó que muy pocos de
Julio César toma la decisión El sistema numérico
irrevocable de cruzar el indoaribigo, que incluye el sistema numérico
Rubicón ysurge asl una cero, se extiende por todo el indoarábigo para crear un
importante metáfora de la Imperio Árabe, favoreciendo lenguaje de cálculo, lo cual
toma de dedsiones. asf el desarrollo de las
JULIO 2006
los hijos de los hombres eminentes eran
a su vez eminentes y que las probabili-
dades de encontrar un nieto eminente CU·
yo abuelo también lo fuera eran aún me-
nores).
Sin embargo, habria que esperar has·
ta después de la Primera Guerra Mundial
para ver cómo el riesgo se convertía en un
aspecto clave del análisis económico. En
1921, Frank Knight definió la diferencia en-
tre el riesgo, que se da cuando es posible
calcular o conocer la probabilidad de un re-
sultado, y la incertidumbre, cuando no es
posible determinar o conocer la probabi-
lidad de un resultado. Esta teoría hace que
los seguros sean una opción deseable,
pero convierte las iniciativas empresaria·
les, en palabras del propio Knight, en "trá·
gicas". Aproximadamente dos décadas
más tarde, John von Neumann y Oskar
Morgenstem sentaron las bases de la teo·
Siglo Xl
Ornar jay~n utiliza el Un fraile inglés propone lo
que más tarde seria
conocido como "la navaja
de Occam', una regla básica
allana el camino para el para los cientlficos y
desarrollo del álgebra. aquéllos que tengan que
analizar datos: la mejor
teoría es la teorla más
simple que explique todos
los hechos.
ría del juego, que analiza las decisiones de
las personas que están influidas por otras
decisiones imposibles de conocer, las lla-
·madas ''variables vivas", es decir, otras
personas.
No cabe duda de que hoy día las em-
presas se sirven de todos los medios hu·
manos y tecnológicos que tienen a su al-
cance para hacerse con la mayor cantidad
de información posible. Utilizan, por
ejemplo, técnicas modernas como deri-
vativos, planificación por escenarios, téc-
nicas de previsión y real options. No obs·
tante, vivimos en una época en la que el
caos a menudo vence al control y los des-
cubrimientos matemáticos de siglos y si-
glos sólo pueden ofrecer soluciones limi-
tadas. "La vida es una trampa para los eru-
ditos de la lógica", escribió el novelista G.K.
Chesterton. "Es imprevisible y nos puede
sorprender cuando menos lo esperamos•.
Thomas Hobson ofrece a
clientes que acuden a las
caballerizas la siguiente
alternativa: el caballo que
está más cerca de la puerta
o, si no, ninguno. Dicho de
otra manera: no hay
elección posible.
19
TOMA DE DECISIONES
La comunión de las mentes
EN EL SIGLO v ANTES DE CRISTO, Atenas se convirtió en la primera democracia, aunque también es cierto que no
sin ciertas limitaciones. En el siglo XVII, los cuáqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que
sigue siendo un dechado de eficiencia, transparencia y respeto. Desde 1945, las Naciones Unidas han inten-
tado buscar una paz duradera a través de las acciones y el trabajo conjunto de los pueblos libres.
Ppner en común la sabiduría de cada
uno y suprimir los egos individuales en
pos dé decisiones que sean aceptables y
justas para todos es una idea noble y bien
vista. A lo largo del siglo pasado, psicó-
logos, sociólogos, antropólogos e inclu-
so biólogos (dedicados al estudio de ani-
males tan dispares como los mandriles
o las abejas) trabajaron con ahínco para
descubrir los secretos de la cooperación
efectiva dentro de un grupo . Más tarde,
la gran popularidad que alcanzaron los
equipos de alto rendimiento, junto con
las nuevas técnicas de colaboración que
hacían casi imposible el trabajo aislado,
fomentaron el ideal colectivo.
El estudio de los grupos de forma
científica comenzó aproximadamente
en el año 1890, como consecuencia del
auge que experimentó por esa época la
disciplina de la psicología social. En
1918, Mary Parker Follet, en su libro The
New State: Group Organization - The
Solution of Popular Government, realizó
una apasionada defensa del valor del
conflicto como medio para conseguir so-
luciones integradas. Justo después de la
Segunda Guerra Mundial se produjo
Frands Bacon reivindica la René Descartes propone que
superioridad del la razón es superior a la
razonamiento inductivo en experiencia como camino
la investigación cientlfica para llegar al conocimiento y
pone las bises del método
denlifKo.
20
un gran avance en el conocimiento de la cial y que incluso aquellos miembros del
dinámica de los grupos, que surgió, grupo que tienen puntos de vista muy di-
aunque parezca extraño, a raíz de una ferentes pueden trabajar juntos para
campaña del gobierno estadounidense conseguir un objetivo común.
durante la guerra para promover el con- Durante las décadas siguientes se
sumo de vísceras. El psicólogo Kurt Le- avanzó mucho en el conocimiento de la
win participó en esa campaña y descu- dinámica de los grupos y en el cuidado
y atención que se prestó a los equipos.
Víctor Vroom y Philip Yetton estudiaron
las circunstancias que requiere la toma
El consenso es bueno, a de decisiones en grupo. R. Meredith
Belbin definió los ingredientes necesa-
menos que se llegue a él rios para conseguir equipos de éxito.
con demasiado facilidad; Howard Raiffa explicó cómo los grupos
pueden sacar provecho de la "ayuda ex-
en ese caso, empieza terna" que ofrecen los mediadores. Y Pe-
a ser sospechoso ter Drucker lanzó la idea de que la de-
cisión más importante puede que no
sea la que tome el grupo, síno la decisión
del jefe a la hora de elegir al equipo.
brió que las personas tenían muchas A esto hay que añadir que tanto la in-
más probabilidades de cambiar sus há- vestigación como los propios hechos
bitos alimenticios si comentaban el contribuyeron a sacar a la luz el lado os-
asunto con los demás que si se limita- curo de la toma de decisiones colectiva.
ban a asistir a charlas sobre la dieta en Las malas decisiones tomadas por un
cuestión. Su famosa teoría de campo grupo -como las que toman a veces los
planteaba que las acciones vienen de- consejos de administración, los grupos
terminadas, en parte, por el contexto so- de desarrollo de producto o los equipos
Ante la pregunta de un La apuesta de Pmal sobre Daniel Bernoulli sienta las Carl Friedrich Gauss estudia
lugador sobre •el problema la existencia de Dios bases de la ciencia del la curva de campana, que ya
de los puntos"1 Blaise Pasal demuestra que, a veces, lo riesgo analizando hechos antes habla sido descrita por
y Plerre de Fermat fundamental para quien aleatorios desde el punto de Abraham de Moivre, y
desarrollan la idea del toma una decisión son las vista del deseo o del miedo desarrolla una estructura
cálculo de probabilidades conse<uencias, y no las que el individuo tenga ante para comprender cómo se
pan los juegos de aur. probabilidades, de cada posible resultado. producen los sucesos
aleatorios.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
de gestión- normalmente se deben a que
esos grupos no ponen en común todas
las diferentes perspectivas que existen y
no cuestionan aquellos aspectos que to-
do el mundo da por sentados. Es cierto
que el consenso es bueno, a menos que
se llegue a él con demasiada facilidad; en
ese caso, empieza a ser sospechoso.
En I-972.. Irving Janis acuñó la ex·
presión "pensamiento de grupo" para re·
ferirse a "un modo de pensar que las per·
sanas ponen en práctica cuando sienten
que forman parte de un grupo muy uni·
do y cuando los deseos de los miembros
del grupo de alcanzar la unanimidad
superan las motivaciones que puedan te·
ner para considerar de manera realista
otras medidas alternativas". Arthur Schle-
singer, antiguo asistente de Kennedy, cuen-
ta en sus memorias, tituladas A Thou-
sand Days, que se reprocha a sí mismo
no haber puesto ninguna objeción cuan·
do se estaba planeando la invasión de la
Bahía de Cochinos: "Lo único que hice
fue hacer algunas tímidas preguntas.
Sólo encuentro una explicación posible
ante esta actitud: cualquier deseo que
uno pudiera tener de llamar la atención
sobre aquel disparate se veía frustrado
por las circunstancias mismas de la dis·
cusión".
Parece ser que las decisiones a las que
se llega por medio de la dinámica de gru·
po requieren, más que ninguna otra co·
sa, un grupo dinámico. Como bien dijo
Clarence Darrow, "pensar es discrepar".

188o

Oliver Wendell Holmes, en
una serie de conferencias
que más tarde se publicarían
con el título de The Common
Law, lanza la idea de que "la
esencia de la ley no ha sido
la lógica, sino la
experiencia". Sostiene que
los jueces deberlan basar sus
decisiones no sólo en las
leyes, sino también en el
sentido común
de miembros
razonables
de la comunidad.
Francis Gakon:descubre
que, aunque los valores de
un proceso aleatorio pueden
alejarse de la media, con el
tiempo tenderán hacia ella.
Su concepto de la regresión
de la media tendrá un gran
impacto en el análisis de
valores y negocios.
El trabajo de Sigmund El economista lrving Fisher
Freud sobre el introduce el valor presente
inconsciente sugiere que neto como una herramienta
muchas veces las acciones de toma de decisiones y
y decisiones de las propone que el flujo de
personas están influidas efectivo esperado sea
por motivaciones ocultas descontado a un ritmo
en la mente. acorde con el riesgo de la
inversión.
Frank Knight establece la Chester Barnard distingue
distinción entre el riesgo, entre la toma de decisiones
cuando la probabilidad de personales y la toma de
un resultado se puede decisiones empresariales, y
conocer (y, por tanto, es explica asl por qué algunos
posible asegurarse ante él), empleados persiguen el
y la incertidumbre, cuando interés de la empresa
es imposible conocer"lf.~~... en lugar del suyo propio.
la probabilidad
de un resultado.

JULIO 2006 21
TOMA DE DECISIONES

Máquinas de pensar
LOS PROFESIONALES DE LA INFORMÁTICA SIEMPRE ENSALZAN El CENTRO DE INVESTIGACIÓN DE PALO ALTO QUE XEROX PUSO EN
Edén tecnológico del que surgieron las herramientas más
MARCHA DE LOS Arilos SETENTA y se refieren a él como un
importantes que usamos hoy día. Sin embargo, dos décadas antes ya se podían apreciar signos de vitalidad y
progreso similares en el Carnegie Institute ofTechnology (CIT) de Pittsburgh. Fue allí donde un grupo de pres-
tigiosos investigadores sentó las bases conceptuales -y en algunos casos también las programaciones- necesa-
rias para la toma de decisiones asistida por ordenador.
Herbert Simon, que sería premio No- La inteligencia artificial surgió con dos segundo fin, es decir, estaban destinados
be!, Allen Newell, Harold Guetzkow, Ri- fines principales: primero, ayudar a los in- a solucionar las necesidades prácticas de
chard M. Cyert y James March eran algu- vestigadores a entender los mecanismos los directivos. Según nos cuenta Daniel Po-
nos de los investigadores del CIT que se que utiliza el cerebro cuando toma deci- _ wer, editor de la página web DSSResour-
sentían fascinados por el comportamien- siones y, segundo, hacer que el proceso de ces.com, en uno de los primeros experi-
to de las organizaciones y por el funcio- mentos con esta tecnologia,los directivos
namiento del cerebro humano. La piedra utilizaron ordenadores para coordinar la
filosofal que hizo posible el desarrollo de ·planificación de la producción de equipos
sus ideas fue la informática electrónica. A En la década de los de lavandería. Durante las décadas poste-
mediados de los años cincuenta, Jos tran- noventa, la toma de riores, los directivos de muchos sectores
sistores llevaban en circulación menos aplicaron esa tecnología para tomar deci-
de una década e IBM no lanzó su revolu- decisiones con apoyo siones sobre inversiones, precios, publi-
cionario ordenador central System/360 cidad o logística, entre otras funciones.
hasta 1965. No obstante, ya por aquel en-
tecnológico consiguió Sin embargo, a pesar de que la tecno-
tonces, los investigadores empezaron a vis- un nuevo cliente: logía servia para mejorar las decisiones
lumbrar cómo podrían servirse de las operativas, seguía siendo una pesada car-
nuevas herramientas para mejorar la to- los propios consumidores ga y distaba aún mucho de ser el instru-
ma de decisiones. Las colaboraciones en- mento potente que conocemos hoy día. En
tre estos científicos y otros también de Car- 1979, John Rockart publicó en HaTVard Bu-
negie, junto con Marvin Minsky, del Ma- toma de decisiones sea, en la práctica, más siness Review un articulo titulado "Chief
ssachusetts Institute ofTechnology, y John fácil y efectivo para las personas y orga- Executives Define Their Own Data Needs",
McCarthy, de Stanford, dieron lugar a los nizaciones. Los sistemas de asistencia en en el que proponía que los sistemas utili-
primeros -modelos informáticos de cog- la toma de decisiones, que empezaron a zados por Jos líderes empresariales debe-
nición humana o,lo que es lo mismo, se aparecer en las grandes empresas a fina- rían proporcionarles información sobre
empezó a gestar la inteligencia artificial. les de los años sesenta, servian para este aquellos trabajos en los que la empresa de-

1917 Allos cincuentl

En su libro sobre la teorla Alabe Crafs Company de Herbert Simon rechaza la El proyecto RANO ~ investigación que se lleva Kenneth Arrow introduce lo
del juego, john von Cincinnati saca al·mercado noción clásica de que (acrónimo, en ingles, de a cabo en el Carnegie que se conoce como el
Neumann y Oshr el juego Magic 8 BQ/L quienes toman decisiones "investigación y lnstitute ofTechnology yen Teorema de la Imposibilidad,
Morgenstern describen la tienen siempre un desarrollo") se separa de el MIT llevari al desarrollo según el cual no es posible
base matem~tica de la toma comportamiento Douglas Aircraft y se de las primeras que exista un conjunto de
de decisiones económicas. perfectamente racional. Por convierte en un gabinete herramientas Informáticas reglas para la toma de
Como la mayorfa de los el contrario, sostiene que, asesor sin ánimo de lucro. de apoyo a la toma de decisiones sociales que dé
teóricos que les debido a los costes de Sus análisis sirven para decisiones. respuesta a todas las
precedieron, opinan que adquirir información, los tomar decisiones que demandas de la
quienes toman las directivos toman decisiones afectan a pollticas sobre sociedad.
decisiones actóan con una "racionalidad educación, pobreza,
de forma racional limitada", es decir, les vale deli ncuencia, medio
y coherente. ambiente y seguridad
nacional.

22 HARVIIRO DEUSTO BUSINESS REVIEW

be poner especial atención si quiere triun-
far. Aquel artículo contribuyó al lanza-
miento de los "sistemas de información
ejecutiva", una nueva rama de la tecnolo-
gía especialmente destinada a mejorar la
toma de decisiones estratégicas en las
más altas esferas de la empresa.
A finales de los años ochenta, un con-
sultor de Garther Group acuñó la expre-
sión "inteligencia empresarial" para re-
ferirse a los sistemas que ayudan a quie-
nes toman: las decisiones empresariales a
entender el estado de su empresa. Al mis·
mo tiempo, la creciente preocupación
por el riesgo llevó a muchas empresas a
adoptar herramientas de simulación pa·
ra valorar las deficiencias y las oportuni·
dades.
En los anos noventa, la toma de deci·
siones con apoyo tecnológico consiguió un
nuevo cliente: los propios consumidores.
En un principio, las empresas pensaron
que Internet aumentaría su capacidad de
ventas, pero lo que en realidad consiguió
fue dar a los consumidores mayor poder
para decidir dónde debían comprar. Según
informa el servido de búsquedas de com·
pras virtual BizRate, en febrero de 2005,
el 59% de los consumidores on-line, antes
de realizar sus compras, visitó páginas
"conglomerado" en las que podían com·
parar los precios y las características de los
productos ofertados por diferentes ven-
dedores. Además, el87% utilizó la Red pa-
ra comparar las ventajas que ofrecen los
vendedores on-line, los vendedores por
catálogo y los vendedores tradicionales.
Adiferencia de los directivos, que deben
tomar decisiones estratégicas, los consu·
midores no tienen que tener en cuenta "tro-
pecientos mil cálculos", como los llamó
Herbert Simon, a la hora de tomar sus de-
cisiones. Esta nueva oportunidad que tie-
nen los consumidores de tomar la mejor
decisión posible a la hora de comprar se
puede considerar el efecto más significa-
tivo que la tecnología ha tenido hasta la fe-
cha en el éxito-<> fracaso-- empresarial.

Harl)' Markowitz muestra
matemjticamente cómo
elegir una cartera de valores
diversificada y asegurarse
un rendimiento constante.
Edmund Leamed, C. Roland )oseph Heller introduce la En las empresas se Se acuña la expresión El libro Duision Analysis. de
éhristensen y Kenneth expresión "catch-22" empiezan a utilizar los 'opción nuclear" en el Howard Raiffa, explica
Andrtws, entrt otros, (callejón sin salida), que se ordenadores s¡36o de IBM contexto del desarrollo de muchas técnicas
desarrollan el modelo de utiliza para referirse a la para implementar sistemas armas nucleares, aunque fundamentales de la toma de
an~lisis conocido como lógica o, mejor dicho. a la de gestión de la ~s tarde se utilizará pm decisiones, incluidos los
DAFO (acrónimo de no-lógica, burocrática y información. referirse a las decisiones ~rboles de decisiones y el
"debilidades, amenazas. viciada, que impide la optan por lomar medidas valor previslo de una
fortalezas y buena toma de decisiones. Roger Wolcott Sperl)' radicales. muestra de información
oportunidades"), útil para comienza a publicar sus (frente al de una información
tomar decisiones cuando investigaciones sobre las perfecta).
no hay tiempo que perder y funciones específicas
las circunstancias son de los dos hemisferios
complejas. del cerebro.

JULIO 2006 23
TOMA DE DECISIONES

El encanto de la intuición
LA PALABRA INGLESA GUT, SEGÚN LA DEFINICIÓN QUE APARECE EN LA ÚLTIMA EDICIÓN DEL DICCIONARIO MERRIAM·WEBSTER1 quie-
re decir "tripa" o "intestino". Sin embargo, cuando Jack Welch califica su estilo de liderazgo como sacado "di-
rectamente del gut", no se refiere a ninguna parte del aparato digestivo, sino a otros dos significados más po-
pulares que la palabra gut también puede tener: uno es "respuesta emocional" y el otro es "coraje, fortaleza". Se
refiere, por tanto, a un estilo de liderazgo visceral y valiente.
El cambio semántico -del estómago a cuando no hay tiempo para sopesar losar- sus dolores de espalda le avisan de las dis-
las corazonadas humanas- viene muy gumentos y calcular la probabilidad de ca- continuidades en la bolsa y que gracias a
bien para explicar la fascinación que exis· da resultado posible. Se toma en momen- ellos ha ganado enormes cantidades de di-
te hoy día con la toma de decisiones ins- tos en los que no existen precedentes ni he- nero. Estas decisiones forman ya parte de
tintiva y atrevida. Lo instintivo está de chos probados e incluso a veces en contra la leyenda del mundo de los negocios.
moda. Muestra de ello es la admiración de esos mismos hechos, como hizo Howard Quienes toman las decisiones tienen
que despiertan los empresarios empren· Schultz, de Starbucks, cuando desafió lasa- - buenas razones para dejarse llevar por la
dedores o los bomberos, la popularidad de intuición. En una encuesta que jagdish Pa-
Jos libros del escritor canadiense Mal- rikh llevó a cabo con directivos durante su
colm Gladwell y del psicólogo Gary Klein .época de estudiante en la Harvard Business
o los resultados de las últimas elecciones El coraje instintivo School, los encuestados afirmaron que
presidenciales estadounidenses. Las per- es un atributo personal utilizaban sus habilidades intuitivas tanto
sonas pragmáticas se guían por los hechos. como las analíticas, aunque atribuían el
Los héroes se guían por su coraje e ins- e intransferible 8o% de sus éxitos a la intuición. Henry
tinto. Como dice Alden Hayashi en su ar- Mintzberg nos explica que el pensamien-
tículo "When to Trust Your Gut" (Harvard
que aumenta el valor to estratégico pide a gritos creatividad y sín-
Business Review, febrero de 2oor), "la in- de quien lo posee tesis, de manera que se presta más a la in-
tuición es ·.uno de los factores X que dife- tuición que al análisis. Y el coraje instinti·
rencian a un hombre de un niño". vo es un atributo personal e intransferible
La toma de decisiones viscerales no es que aumenta el valor de quien lo posee. Los
objeto de admiración tanto por la calidad de biduria popular americana según la cual lo lectores pueden analizar todas y cada una
las decisiones como por el coraje que hace que América necesitaba eran cafés que de las palabras que escriban Welch, Lutz o
falta para tomarlas. Quien toma una deci- costaran 3 dólares o cuando Robert Lutz se Rudolph Giuliani. Lo que no pueden hacer
sión visceral tiene una gran seguridad en dejó llevar por sus intuiciones y deciclió que es reproducir las experiencias, los esque-
sí mismo y éste es un rasgo extremada- Chrysler debía invertir 8o millones de dó- mas mentales y los rasgos de la persona·
mente valioso en un líder. Este tipo de de- lares en fabricar cochazos de 5o.ooo dóla- lidad que iluminan las decisiones caracte-
cisiones se toma en momentos críticos, res. El financiero George Soros cuenta que rísticas de estos líderes.

1973 Años ochenta

)ohn D.C. Little desarrolla
las bases teóricas y la
aplicación de los sistemas
de apoyo a las decisiones.
lrving Janis acuña la
expresión "pensamiento de
grupo" para referirse a la
toma de decisiones
equivocada, que valora el
consenso por encima del
mejor resultado.
Michael Cohen, James March
y Johan Olsen p•blican "A
Garbage Can Model of
Organizational Choice•, que
aconseja a las empresas
rescatar de la papelera la
información que ya hablan
descartado por no presentar
Fischer Black y Myron
Scholes (en un articulo) y
Robert Merton (en otro)
muestran cómo se deben
valorar con precisión las
acciones del mercado de
valores e inician asl una
revolución en la gestión del
riesgo.
Henry Minuberg establece
una tipologla de personas
que toman decisiones y
sitúa la toma de decisiones
en el contexto del trabajo
de gestión.
Víctor Vroom y Philip
Yetton desarrollan el
modelo Vroom-Yetton, que
explica cómo se pueden
aprovechar diferentes
estilos de liderazgo para
solucionar diferentes tipos
de problemas.
Amos Tversky y Daniel La máxima "A nadie le han
Kahneman publican su despedido nunca por
Teorla de las Perspectivas, comprar IBM" sirve para
que demuestra que el referirse a las decisiones
modelo económico racional basadas principalmente en la
no consigue dar cuenta de seguridad.
cómo las personas toman
decisiones ante las
situaciones de
incertidumbre de la vida
real.
John Rockart analiza las
necesidades especificas de
información que tienen los
altos directivos, lo cual lleva
al desarrollo de sistemas de
información ejecutiva.

24 HARVARD DEUSTO DL<SI:\ESS REVIEW

 Aunque no hay muchos que rechacen
categóricamente el poder de la intuición,
si hay bastantes que tienen ciertas reservas.
Economistas conductistas como Daniel
Kahneman, Robert Shiller y Richard Tha-
ler han descrito los miles de errores natu-
rales que han heredado nuestros cerebros.
Los ejemplos que encontramos en el mun·
do de los negocios son por lo menos igual
de convincentes que los estudios conduc-
tistas. Michael Eisner (Euro Disney), Fred
Srnith (ZapMail) y Soros (valores rusos) son
algunos de los muchos buenos hombres de
negocios que han tomado malas decisio-
nes, como apunta Eric Bonabeau en su ar-
tículo "Don'tTrust Your Gut" (Harvard Bu·
siness Revirn~, mayo de 2003).
No cabe duda de que la dicotomía ins-
tintojcerebro es, en buena medida, falsa.
Son pocos los que, a la hora de tomar una
decisión, si pueden obtener una buena in-
formación, hacen caso omiso de ella. La
mayoria es consciente de que habrá oca-
siones en las que no podrán conseguir esa
información y, por tanto, tendrán que
guiarse por sus intuiciones. Por suerte, la
inteligencia está detrás tanto de la intuición
como del análisis y las investigaciones de·
muestran que nuestras intuiciones son a
menudo bastante buenas. Incluso puede
que la intuición se pueda cultivar, como su-
gieren John Hammond, Ralpl'l Keeney,
Howard Raiffa y Max Bazerman, entre
otros.
En su libro Tht Fifth Discipline, Peter
Senge resume con gran acierto la pers-
pectiva integradora: "Las personas con
una gran dosis de dominio personal[...] no
pueden permitirse tener que elegir entre
ia razón y la intuición, o entre el corazón
y la cabeza, de la misma manera que no ele·
girían caminar con una sola pierna o ver
sólo por un ojo". Al fin y al cabo, es mucho
más fácil parpadear si se usan los dos
ojos, que también hacen falta para conse·
guir una mirada larga y penetrante. I:J
«Breve historia de la toma de decisiones». © 2006
Harvard Business School Publishing Corporation.
All rights reserved. Todos los derechos reserva·
dos. Este artfculo ha sido publicado anteriormen·
te en Harvard Business Review con el trtulo "A Brief
Story of Decision Making'', Referencia n.0 2722.
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con este tema, introduzca el código 12642
en www.e-deusto.comfbuscodorempresarial

W. Carl Kester hace que las
empresas se den cuenta de
la existencia de las real
options cuando sugiere que
los directivos deberCan
considerar las oportunidades
de inversión como opciones
del crecimiento futuro de la
empresa.
Howard Dresner introduce
la expresión "inteligencia
empresarial' para referirse
al conjunto de métodos
anaiCticos de toma de
decisiones destinados a
mejorar el rendimiento
empresarial.
1995
Max Bazerman yMargare! Anthony Creenwald En su libro 8/ink, Malcolm
Neale, en su obra Negotillting desanolla el Test de empiezan a tomar Cladwell analiza la idea de
Ralionally, relacionan las Asociación lmplrcita, cuyo decisiones sobre sus que, a veces, las decisiones
investigaciones conductistas objetivo es desvelar compras basándose en las que se toman al instante son
sobre las decisiones y las o creencias inconscientes opciones de compra mejores que las basadas en
negociaciones. ~'-~-'·»··~ . .que pul!den afectar a las realizadas por otros razonamientos extensos.
decisiones. usuanos.

Daniellsenberg explica que

muchas veces, cuando los
directivos se enfrentan a
situaciones de gran
incertidumbre, utilizan una
mezcla de planificación
meticulosa yde intuición.

JULI O 2006 25