LA INNOVACIN: CLAVE DEL XITO EMPRESARIAL

Rodrguez Lpez, N.
Universidad de Vigo

RESUMEN
Si bien la idea de la trascendencia del departamento de I+D ha estado siempre latente, actualmente ha cobrado especial relevancia por el turbulento
entomo en el que se ven inmersas las empresas y por la existencia de estudios que demuestran que en la prctica, aquellas empresas con xito son las
que han dedicado rns recursos a las tareas de innovacin.
En este trabajo se tratan de destacar aquellas caractersticas comunes a estas empresas que han alcanzado el xito, con la finallidad de extraer un
modo de funcionamiento y unas reglas generales de organizacin no slo susceptibles de ser aplicables a cualquier empresa, sino aconsejables de cara a su buena marcha. Se tocan aspectos referentes a los recursos humanos, a la estructura y a estrategias orientadas al mercado y a la mejora continua de los procesos productivos.

INTRODUCCIN
Una vez pasada la crisis de los aos 70 en la que cualquier recurso destinado a I+D era considerado como un gasto excesivo del que, no slo se
poda, sino que se deba prescindir. comienza una nueva etapa que tiene entre sus principales fuentes de ventajas competitivas la innovacin.
Esta tendencia que implica la consideracin de la innovacin como clave estratgica por parte de las empresas, est apoyada fundamentalmente por dos tipos de factores: sociales y tecnolgicos. Los factores sociales se refieren a la mayor cantidad de informacin requerida y poseda por
los agentes econmicos, lo que a su vez Ileva a un aumento en la formacin de los consumidores, a necesidades ms complejas y a una competencia
ms agresiva. Los factores tecnolgicos son aquellas investigaciones cientficas que posibilitan la introduccin de nuevas tecnologas en productos,
procesos y servicios para satisfacer de modo ms eficaz y eficiente las necesidades de todos los agentes de la cadena de valor de la empresa.
Tenemos por lo tanto, que la idea base de n proceso innovador es el conseguir aumentar la efectividad de las organizaciones a la hora de satisfacer las necesidades de sus clientes. Sin embargo, el hecho de que cualquier empresa est compuesta por un conjunto de partes que interaccionan
entre s y con el exterior, hace que sea necesaria la existencia de una figura directiva que Ileve a cabo la organizacin y coordinacin de tareas y la
asignacin de recursos de cara a la consecucin de un cambio controlado y enriquecedor.
De este modo podemos decir que en la actualidad la administracin de las organizaciones "trata del comportamiento de las empresas para obtener y asignar recursos, orientar sus esfuerzos y tomar decisiones de modo que puedan actuar con ventaja frente a sus rivales en el mercado y mantener dicha ventaja, a lo largo del tiempo, en situaciones de entomo en perpetuo cambio.

CONCEPTO DE INNOVACION
Generalmente cuando omos la palabra innovacin la asociamos de inmediato al adjetivo tecnolgica ya que es la tecnologa el principal punto
de arranque de un proyecto innovador. Sin embargo, la existencia de otras motivaciones como las estticas o incluso las sentimentales, Ilevan a que
sea ms adecuada una definicin de innovacin generalizadora, de modo que incluya a todos los procesos que lo sean independientemente de la
causa que los origina.
As, podemos definir innovacin como toda "actividad dirigida a la generacin, por un lado, y a la aplicacin, por otro, de nuevos conoci2

mientos " . Esta definicin tiene dos partes claramente diferenciadas: la creacin de la idea y su explotacin. La creacin de la idea trata de encontrar
una forma nueva o no concebida de hacer algo, un nuevo conocimiento. La explotacin incluye el desarrollo comercial, la aplicacin y la transferencia de conocimientos y resultados; ser sta la etapa fundamental en el proceso innovador ya que "Ileva a la plena valoracin y utilizacin de una
3

invencin" .
El proceso innovador se puede iniciar de m ltiples formas. Las principales actuaciones impulsoras de este son las siguientes4:

Crear nuevos productos, servicios o procesos.

1=1 Crear nuevos mercados, es decir, conquistar mercados que la empresa todava no atiende.

Crear nuevos productos para abarcar nuevos mercados.

o
Promover un espritu pionero. sta suele ser una tarea realizada por los directivos y fundadores al potenciar la creatividad de sus
empleados.
O
Promover tcnicamente la accin pionera: Es una labor realizada por ingenieros o directivos de marketing con gran experiencia, slidos conocimientos y espritu innovador.

CLASES DE INNOVACIONFS
Las innovaciones se pueden clasificar atendiendO a tres criterios: segn el campo en el que se innove, segn el tipo de cambio a que d lugar
esa innovacin y segn su origen.
Dependiendo del campo o rea empresarial en la que se innova tenemoss:
' 121.11Z GONZLF_Z, M y MANDADO PREZ, E. (1989).- La innovacin tecnolgica y su gestin.. Pg.I3.
ICALTHOFF, O. et al (1998).- La Iuz y la sombra: la innovacin en la empresa y sus formas de gestin.. Pg. 46.
3 MANSFIELD, Edwin (1968).- The economics of technological change. Nueva York. Norton. En Kalthoff et al, op. eit., p. 46.
4 GIL ESTALLO, M. . (1993).- Como crear y hacer funcionar una empresa: conceptos e instrtunentos. Pgs. 34-35.
p. 35. En esta rnisma Ifnea Kalthoff, Nonaka y Nueno (1998, pg. 49) argumentan que cualquier tipo de innovacin independienternente de la causa que la origine,
ha de buscar la excelencia ya sea estfica, de gestin o en avances tecnolgicos. La esttica est relacionada con la belleza y con las acciones de comercializ' acin. La de
gestin lo est con la bondad y con la adopcin de unas estructuras y modos de asignacin de recursos ptirnos. Los avances tecnolgicos aluden a la verdad y a la aplicacin
de descubrimientos cientificos o tcnicos.

251

I.
2.

Innovaciones tecnolgicas: referidas a materias primas, sistemas productivos, elementos, productos terminados,...
Innovaciones comerciales: son aquellas que afectan a elementos de la poltica de marketing como por ejemplo la distribucin, la publicidad o las aplicaciones del producto.
3.
Innovaciones organizacionales: suponen cambios en la estructura y organizacin de los recursos de la empresa.
Segn el tipo de cambio que produzca esa innovacin ser:
I.
Innovacin rupturista: cuando busca la creacin de algo nuevo.
2.
Innovacin incremental: cuando actualiza productos o procesos ya existentes.
6

Davenport habla de esta clasificacin pero con una pequea diferencia: innovacin ser aquel cambio radical, realizado de una sola vez, de
gran duracin, estructural e interfuncional que slo podr ser iniciado por los altos directivos ya que son los nicos con una visin lo suficientemente
completa de todos los procesos; sin embargo, cualquier otro proceso que parta de procesos o productos actuales, que se Ileve a cabo de modo gradual,
continuo y dentro de una determinada funcin, ser una mejora y podr ser llevado a cabo por niveles inferiores de la empresa que en este caso s
tendrn capacidad para proponer cambios sobre aquellas actividades que realizan.
7
Rothwell por su parte clasifica las innovaciones atendiendo a su origen. As distingue:
1. Innovaciones de tiro cuando son respuesta a una demanda identificable en el mercado.
2.
Innovaciones de empuje cuando son independientes del mercado ya que son resultado de experimentos cientficos.
Teniendo en cuenta esta clasificacin desde un punto de vista integrador y siguiendo las distintas fases de elaboracin de la idea inicial hasta
su Ilegada al mercado, podemos esquematizar el proceso innovador del siguiente modo:
TECNOLOGIA

Bsquida
Utilizacin

17

Recortocimitato
cre viabifdad

trnica
Y/o
Reconocimiento
de la demanda

Fusin en un
concepto de
diseho y
evaluacin

mediante la
adopcin de

tecnologla
existente
Eliminacin de

Transferencia a
defectos y + fabricacin
construccin a
escala real

Y/o
V
Solucin

Y/o

Informacin "inediante
invencin

tcnica disponible

potencial

lk

2
IDEA
FORMULACION

it

Informacin de
ik
mercado obtenida
Utilizacin
Bsqueda
A Test

t
MERCADO
I
RECONOCIMIE
NTO DE LA
OPOR'TUN1DAD

Utilizac
V in
Solucin

Informacin
tcnica obtenida
por bsqueda,
experimentacin y
clculos

Repuesta

4
5
3
RESOLUCIN
SOLUCIN DEL DESARROLLO
COMERCIAL
DE PROBLEMAS PROTOTIPO

6
UTILIZACIN
Y/O DIEUSIN DE
LA TECNOLOCRA

Fuente: ROBERTS, 996, p. 55

El n mero de fases de este proceso as como su divisin dependen en gran medida del autor que las est considerando. As, si bien Roberts seala la existencia de seis fases, Ruiz y Mandado8 con los mismos criterios de clasificacin slo distinguen cuatro fases (generacin de la idea, solucin del problema, implantacin y uso y difusin) e incluso el mismo Roberts junto con Fusfeld9 realiza otra clasificacin con seis fases distintas a
las anteriores (preproyecto, estudio de viabilidad, iniciacin, ejecucin, evaluacin del resultado y transferencia).

IMPORTANCIA DE LA INNOVACION
El aumento en la velocidad de los cambios tanto en el mercado como en la tecnolga hace que sea imprescindible considerar la innovacin
como variable estratgica, ser pues "condicin sine qua non para tener ventaja competitiva"I9.
I
Respecto a esto Porter nos dice que una ventaja competitiva se consigue poniendo en el mercado nuevas y mejores formas de competir y que
sta ventaja casi nunca ser sostenible si se basa en la imitacin.
Por lo tanto, la innovacin va a ser una variable fundamental de cara al xito de cualquier empresa. Pero, i,cmo gestionar los procesos de innovacin para que realmente sean exitosos y no un mero gasto de recursos?. La respuesta a esta pregunta no es sencilla ya que no existen recetas
mgicas que nos aseguren el cien por cien los resultados, sin embargo, s hay ciertos comportamientos o actitudes que en la prctica han demostrado
su validez para aumentar las ventajas competitivas de una empresa.Vamos a clasificar estos factores segn su pertenencia a tres aspectos empresariales: organizacin, recursos humanos y estrategia.
Respecto a los recursos humanos debemos hacer referencia por un lado a los empleados y por otro a los directivos. El equipo investigador ha
de estar formado por personas que se complementen de modo que cada uno de ellos realice un determinado papel (as por ejemplo, unos propondrn
las ideas y otros las desarrollarn para obtener nuevos productos), tendr que ser interdisciplinar y conectado con fuentes tecnolgicas externas. Los
directivos por su parte han de tener elevada formacin tcnica y capacidad para motivar a sus empleados.
En la organizacin de la empresa se han de separar aquellos proyectos ya existentes y burocratizados, que proporcionan los recursos necesarios
a la empresa de aquellos otros innovadores y adhocrticos que todava no proporcionan recursos. As mismo, ser necesario que la cultura empresarial fomente la innovacin, que las relaciones entre departamentos sean slidas y las estructuras planas.
En lo que atae a las estrategias a adoptar por la empresa, destaca el uso estratgico de la tecnologa y la orientacin al cliente con la capacidad de adaptacin que ello supone pero sin olvidar la potenciacin de capacidades bsicas dentro de la propia empresa.
o DAVENPORT, T. H. (1996).- Innovacin de procesos: reingeniera del trabajo a travs de la tecnologa de la informacin. Pgs. 1-22.
ROTHWELL, R. (1977).- Ttte characteristics of successful innovations and technically progressive firms. R&D Management, 7(3). En KALTHOFF et al, op. cit., pg. 48.
KALTHOFF et al, op. cit., pgs. 16-20.
ROBERTS, E. y FUSFELD, A. R. En ROBERTS, Edward B. (1996).- Gestin de la innovacin tecnolgica. Pgs. 80 y ss.
KALTHOFF et al, op. cit., pg. 56.
PORTER, Michael P.(1990).- The competitive adventage of nations. Macmillan. Londres. Pg. 45. En Kalthoff et al, op. cit. p. 103.

252

12

Drucker destaca los principales factores que influyen en una correcta gestin de la innovacin distinguiendo entre caractersticas deseables y
no deseables. Esta clasificacin se puede resumir en el siguiente cuadro:

LO QUE DEBE HACERSE

Bsqueda orgartizada, sistemtica y regular.
Uso del conocimiento y de la percepcin.
Innovacin simple y centrada en una necesidad.
Comienzos flexibles (uso de pocos recursos) que permitan realizar los
ajustes necesarios.
Cuando se decida la realizacin del proyecto, aspirar al liderazgo.

LO QUE NO DEBE HACERSE

Diseflo o ejecucin complicada.
Diversificacin de esfuerzos.
Innovar para el futuro sin que exista una necesidad presente.
Estudiar slo las cifras sin atender a las necesidades reales del
mercado.

GESTION DEL PERSONAL

En este apartado se van a desarrollar aquellos elementos principales que deben poseer los integrantes de una empresa tanto al nivel de empleados y equipos investigadores como al nivel de directivos. Tambin se han incluido aqu aquellos factores referidos a la cultura empresarial por el
hecho de que sta va a condicionar comportamientos comunes a todos los miembros de la organizacin.
EL PERSONAL
Un aspecto de gran importancia para que cualquier empresa obtenga buenos resultados de la innovacin es que pueda inculcar en todos sus
empleados un espritu innovador: teniendo en cuenta que actualmente el entorno general es inestable, ser decisivo para la empresa aprovechar y
potenciar el talento de cualquier individuo creativo y lograr que todos los elementos empresariales adopten una actitud positiva ante el cambio.
La empresa se ha de gestionar como un "caos organizado", lo que implica descentralizacin de tareas y responsabilidades y concesin de gran
autonoma e independencia a equipos y personas 13. Con este modo de gestin se fomenta la creatividad de las persons ya que se les da libertad de
actuacin dentro de unos mrgenes ms amplios y se les deja poner en prctica mejoras sobre las actividades que estn realizando. En esta misma
lnea, tambin hay que destacar la importancia de establecer sistemas de recompensa que fomenten comportamientos innovadores. La recompensa
no siempre ha de ser econmica ya que ante todo deber ser coherente con los valores bsicos de la filosofa de la empresa.
Este apoyo a personas innovadoras se ha de complementar con la tolerancia al fracaso y la estabilidad. La tolerancia al fracaso supone evaluar de forma detallada cualquier proyecto antes de su rechazo y procurar que no se produzca la desincentivacin del creador. As mismo, tambin
alude a la capacidad de la empresa de producir innovaciones rupturistas que puedan Ilegar a cambiar las reglas del juego, y a su capacidad para
abandonar los viejos productos una vez que los nuevos estn en el mercado. La estabilidad se refiere a un enfoque a largo plazo explcito por parte de
la direccin. El personal slo aceptar y promover un cambio si no se siente amenazado por l, es decir, el cambio slo se aceptar y promover si
los empleados saben que no supondr la prdida de su empleo. Por lo tanto, el empleo estable y la promocin interna sern normas a seguir por los
14

directivos .
EL EQUIPO INVESTIGADOR
Dado que toda la organizacin comparte una mismo cultura, el equipo investigador tambin se ver impregnado del espritu creador que promueve una adecuada gestin de la innovacin. Sin embargo, dada la especializacin de este grupo que no es sino consecuencia de la finalidad para la
que ha sido creado, se le debe exigir, a mayores, un alto nivel de productividad tcnica. Los factores ms relevantes que influyen en esta productividad se pueden resumir del siguiente modo:
Primero: poseer un lder con amplios conocimientos tcnicos y una duracin esperada corta de los proyectos, aumenta la productividad tcnica del equipo.
Segundo: las personas integrantes del grupo deben desarrollar una serie de funciones sociales, que son tanto o ms importantes que las cientficas encomendadas a cada una de ellas de cara a la constitucin de un equipo eficiente. Estas funciones son:
x
Generar ideas ya sea para iniciar nuevos proyectos o para solucionar problemas en el desarrollo de los existentes.

Promover: se trata de procurar que las ideas generadas sean desarrolladas y adoptadas.

Dirigir: supone planificar y supervisar tareas, coordinar la asignacin de recursos financieros y realizar un seguimiento y control de
todo el proceso.

Enlazar: se trata de aportar informacin al grupo procedente de fuentes externas a ste (mercado, fabricacin, universidades, otros
grupos tcnicos,...).

Patrocinar: es una funcin que suele realizar una persona con gran experiencia y nivel alto en la empresa. Proporciona apoyo psicolgico y muchas veces recursos.
Tercero: el trabajador pasa por una serie de fases a lo largo de su carrera profesional. Es importante analizar en qu fase est cada miembro del equipo
con la finalidad de que ste sea diverso y de poder proporcionarle una atencin personalizada a cada individuo que potencie sus capacidades.
15

Roberts distingue tres fases: la primera, que es la de socializacin o ajuste en el trabajo, es el momento para crear normas de trabajo y guiar a
los nuevos empleados en las distintas tareas; en la segunda fase, Ilamada de innovacin, el trabajador est plenamente integrado, en disposicin de
formular altemativas y de Ilevar a cabo proyectos de l+D: la ltima fase es la de estabilizacin o madurez y en ella el directivo tiene la importante
labor de motivar al trabajador para que ste mantenga capacidades y conocimientos actualiz,ados. Humphrey 16 nos propone como ejemplos las siguientes actividades para mantener actualizadas las capacidades de los investigadores: participar en comits profesionales de laboratorio para concertar charlas y seminarios sobre temas interesantes, realizar actividades en colaboracin con otras compaas relacionadas, revisar artculos o presidir sesiones en conferencias tcnicas, trabajar con universidades, participar en grupos de trabajo ocasionales sean o no de su especialidad y participar
en tareas de otros departamentos como el comercial, lo que le Ilevar a una mejor comprensin de los problemas del cliente y a poseer una perspectiva ms amplia de la compaa y de su tecnologa.
Cuarto: un ltimo factor, que ya se dejaba entrever en la descripcin de los anteriores, es la formacin de equipos interfuncionales. Desde un
punto de vista terico existe un consenso en afirmar la conveniencia de formar equipos de I+D interdisciplinares, si bien en la prctica ste no parece
ser un factor decisivo a la hora de lograr buenos proyectos. En efecto, Kalthoff, Nonaka y Nueno 17 nos resaltan las diferencias entre las tres principales reas comerciales comparando los equipos heterogneos de empresas japonesas como Kao o Sharp, los homogneos agrupados en lites aislaDRUCKER, Peter F. (1997).- La innovacin y el empresario itmovador. Pgs. 222-231.
" RUIZ y MANDADO, op. cit, pgs. 59-67.
KALTHOFF et al, op. CiL. pg. 103.
ROBERTS. O. cit., pgs. 53-77 y 84-106.
16 FiumpHREy, W. S. (1989).- Direccin para la innovacin: liderazgo de los profesionales tcnicos. Pgs. 86-89.
" 1CALTHOFF et al, op. CiL, pgs. 111-116.

253

das, prximas a la direccin de empresas europeas como el grupo Mondragn o Michelin y los igualmente homogneos aunque situados cerca de los
niveles inferiores de la sociedad, equipos americanos como ocurre por ejemplo en Microsoft.
LOS DIRECTIVOS
Para que cualquiera tarea llegue a buen fin es ne,cesaria la presencia de una persona que lidere y coordine a todas las partes implicadas. En el
caso de proyectos de innovacin, el director ha de ser o bien un responsable directo de la tarea que se realiza, o bien un creador de lneas de actuacin bases para todos los participantes. En cualquiera de los casos, el fundador o director tiene que ser capaz de transmitir a su equipo la idea con
claridad y motivarlos para la realizacin eficiente del trabajo.
Son dos las caractersticas bsicas que debe poseer un directivo:
1. AIta formacin tecnolgica, de modo que est capacitado para descubrir y analizar las tecnologas actuales, su adaptacin a la empresa, los momentos de aplicacin de cada una de ellas, cmo realizar los cambios y las tendencias futuras.
2. Implicacin en la innovacin: supone que el directivo preste especial atencin a las tareas de innovacin realizando auditoras tecnolgicas de
la empresa, buscartdo y analizando altemativas y conectando a la empresa con la comunidad cientfica y tecnolgica extema18.
Sin embargo, cabe destacar que existen algunas diferencias entre las actuaciones de los directivos de diversos niveles. Los directivos ms prximos a los empleados, llamados directores tcnicos o de primer nivel, han de tener un contacto directo con sus subordinados, siendo responsables de
que todo lo que estos realizan es acorde con los objetivos generales de la empresa. Los directivos del siguiente nivel han de dirigir de un modo indirecto, es decir, dan las instrucciones a los de primer nivel pero son estos ltimos los encargados de conseguir que se lleven a la prctica.
Cuando la tecnologa es muy avanzada y compleja, esta direccin indirecta puede crear graves problemas si los directores intermedios no comprenden los
objetivos de las rdenes de los directivos superiores. Esto nos ayuda a comprender la necesidad de la posesin de diferentes capacidades en cada puesto directivo: respecto a los primeros niveles el conocimiento tcnico es "su principal talento y la base de grarrparte de su xito. Sin embargo, por encima del primer nivel
los directores deben guiar a sus subordinados y depender ms de su habilidad de liderazgo que de su pericia tcnica"I9.
LA ORGANIZACIN
La estructura de la empresa es la base sobre al que se van a organizar todos los procesos y los recursos necesarios para la actividad. Aunque
muchas veces es difcil separar los procesos, de la estructura que los sustenta, es conveniente establecer una estructura operativa tal que permita la
realizacin de aquellos procesos que pueden llevar a la empresa a la consecucin de ventajas competitivas.
Una organizacin acorde con las actividades de una empresa innovadora se centra en la existencia de unas relaciones slidas, aunque de
igualdad, entre departamentos, especialmente entre ingeniera, I+D y marketing. La naturaleza de estas relaciones, que va a ser factor determinante
para el desarrollo rpido y coordinado de nuevos productos, resalta la importancia de estructuras planas, con pocos niveles burocrticos y mnimas
diferencias jerrquicas.
A este respecto conviene destacar la necesaria diferenclacin entre proyectos ya en el mercado y nuevos proyectos. Los primeros son los que
proporcionan recursos para la supervivencia de la entidad y su gestin ha de estar burocratizada en gran medida, con objetivos y lneas de actuacin
claramente definidas. Los segundos se aprovechan de los recursos que generan los primeros y dado que fomentar la creatividad es esencial, se deberan gestionar mediante la constitucin de pequeas unidades independientes y adhocrticas en las que predorrtinen la iniciativa, la autonoma y la
ausencia de normas. Se trata de ampliar los mrgenes de libertad de los individuos para cooperar en la resolucin rpida de los problemas.
20
Roberts nos resume en tres clases principales las tendencias actuales sobre las organizaciones de empresas innovadoras. Son las siguientes:
Organizacin matricial: pese a los problemas que puede suponer la no-existencia de unidad en la direccin, este tipo de estructura
permite obtener por un lado las ventajas de maximizar la coordinacin y el control propias de una organizacin por proyectos, y por
otro la de maximizar el nivel tcnico del equipo al establecer, al mismo tiempo, una organizacin por funciones.
"<> Constitucin de centros de ciencia aplicada dependientes del departamento de marketing y cerca de concentraciones de usuarios innovadores para aprender sobre nuevos desarrollos. Esta estructura ha sido adoptada por 113M para favorecer la innovacin de hardware

y software.

-Y" Creacin del puesto de vicepresidente de tecnologa. Es una altemativa consistente en dar a una persona amplia responsabilidad para

captar, analizar y aplicar desarrollos que surjan tanto intema como externamente al grupo investigador.
Sea cual sea el tipo de estructura adoptada va a ser esencial establecer mecanismos que garanticen la comunicacin entre sus partes. Parte integrante de estos mecanismos lo son aquellos individuos que, situados en distintas fases de un proyecto y en distintos proyectos, act an como enlaces
que transfieren informacin y proyectos de unos departamentos a otros. La formalizacin de las comunicaciones en la empresa se realiza mediante la
implantacin de un sistema de informacin que debe recoger, entre otras muchas, posibilidades de comunicacin informal y abierta entre los distintos niveles de la empresa.
El sistema de informacin se puede definir como un conjunto de recursos tenicos, econmicos y humanos, organizados con la finalidad de
satisfacer las necesidades informativas de la organizacin en la que est implantado. De un modo sucinto, las funciones del sistema de informacin
son captar, almacenar, tratar y distribuir datos e informacin. Es de gran importancia que el sistema permita detectar oportunidades y amenazas del
entomo incluso en aquellas sefiales ms dbiles ya que "debe proporcionar la informacin necesaria, en el momento oportuno y con la estructura
adecuada. Por esta razn, los sistemas de informacin se convierten en uno de los recursos estratgicos crticos para las empresas".
21
Humbert Lesca, basndose en la observacin de las prcticas efectivas en las empresas, nos esquematiza del siguiente modo los principales
factores que impiden el desarrollo de la capacidad de innovacin de la entidad:
PRINCIPALES DETERMINANTES SACADOS DE LA OBSERVACIN DE LA PRCTICA

LAS PERSONAS
LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA NO TIENEN LA VOLUNTAD (MOTIVACIN) DE INNOVAR.
LAS PERSONAS NO ESTN PREPARADAS Y FORMADAS PARA EL PROCESO DE INNOVACIN.
EL ESTILO DE DIRECCIN EST DEMASIADO CENTRADO EN LOS RESULTADOS A CORTO PLAZO (MIOPIA DE LOS DIRECTIVOS).

LA ORGANIZACIN
LA EMPRESA EST INSUFICIENTEMENTE ABIERTA AL EXTER1OR Y A LA ESCUCHA DE LAS EVOLUCIONES.
LA EMPRESA ES DEMASIADO PCCO COMUNICANTE CON EL EXTERIOR.
LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN EST INADAPTADA AL RESULTADO DE LAS IDEAS NUEVAS.
LAS FUNC/ONES DE LA EMPRESA SON DEMASIADO DESEQUILIBRADAS.
LA CULTURA DE EMPRESA NO ES PROPICIA A LA INNOVACIN.

Fuente: LESCA, H., 1989, p. 131.

18 RUIZ y MANDADO, op. cit., pgs. 59-67.

19 HUMPHREY, op. cit., pg. 180.
" ROBERTS, O. cit., pgs. 53-77.
21 PERIS BONET, F. J. et al (1995).- Curso de direccin y organizacin de empresas. Pgs. 129-130.

254

LA ESTRATEGIA

ORIENTACIN FIACIA LOS CLIENTES

Teniendo en cuenta que el mercado es uno de los principales causantes de las innovaciones, va a ser fundamental que la empresa tenga una
orientacin tal que permita captar y satisfacer adecuadamente las necesidades insatisfechas de los clientes.
Esta orientacin supone contar con la opinin de los clientes antes, durante y despus de desarrollado el producto. La colaboracin anterior al
desarrollo se refiere a aceptar sus ideas y sugerencias, a analizar sus necesidades, el uso que dan a los productos y su satisfaccin. Hemos de tener en
cuenta que muchas veces el cliente suministra gran parte de los datos sobre qu producto necesita y cmo desarrollarlo, pero si los responsables de
innovacin no son conscientes de este hecho, van a articular una serie de mecanismos para obtener esa informacin que Ilevara consigo gastos de
recursos y tiempo innecesarios.
22
La colaboracin durante el desarrollo, adems de aceptar sugerencias, aade una estrecha relacin con unos pocos clientes que probarn y juzgarn el producto conforme se vaya diseando.
Una vez que el producto ya est en el mercado, interesa seguir teniendo relacin con los clientes para comprobar su grado de satisfaccin y
ofrecer, cuando la naturaleza del producto lo requiera, asistencia en la resolucin de cualquier problema. As mismo, se debe analizar detalladamente
la prdida de cualquier cliente.
De este modo se trata de conseguir la integracin del cliente en la empresa, potenciar su fidelidad e incluso involucrarlo en las actividades que
se Ilevan a cabo.
La cooperacin tambin se puede realizar con otros agentes que tengan alguna relacin con la empresa, as por ejemplo la colaboracin con
universidades, con instituciones de investigacin y con otros grupos de innovacin de la misma o de otra empresa, ayuda a mantener el conocimiento
tecnolgico actualizado.
Las alianzas permiten aumentar la capacidad de innovacin ya que cada colaborador se puede centrar en potenciar sus reas principales y sus
capacidades bsicas internas ms fuertes. Sin embargo, no se debe olvidar que este modo de funcionar introduce una nueva filosofa dentro de la
empresa que requiere estilos de direccin no tradicionales y persevcrancia a largo plazo.
ORIENTACION HACIA LOS PROCESOS

Partiendo de la lnea estratgica que sit a al cliente en el centro de atencin de toda actividad empresarial, Ilegamos a la idea de que la empresa necesita configurar un modo de hacer que le permita la superacin continuada de los objetivos prefijados, o dicho de otra manera, el aumento del
valor que la empresa transfiere a sus clientes.
Este modo de hacer consiste en entender el negocio como un conjunto de procesos susceptibles de mejora. Davenport define proceso como
"conjunto estructurado y medido de actividades diseado para producir algo especfico para un mercado o cliente determinado" 23 . Un proceso implica un determinado orden espacio-temporal con unas entradas, una generacin de valor y unas salidas claramente identificadas. Y son precisamente
estas cualidades las que hacen que los procesos sean mensurables y que se puedan, por lo tanto, establecer programas de mejora continua.
Los procesos genricos claves son el desarrollo de productos, el cumplimiento de los pedidos de los clientes y la gestin de activos financieros.
Si bien, en cada empresa se podrn identificar un n mero indeterminado de procesos seg n las caractersticas que nos interese estudiar.
La innovacin en la empresa implica la creacin de nuevos productos y la adopcin de nuevos procesos de una forma ms o menos intercalada a lo largo de tres fases: la primera de ellas, Ilamada patrn fluido, supone centrar toda la atencin en el producto; se trata de conseguir un diseo
que satisfaga al mximo las necesidades de los usuarios. Una vez obtenido el producto adecuado, lo ms importante ser desarrollar un proceso que
permita a la empresa la especializacin necesaria para producir grandes cantidades; en esta segunda etapa, Ilamada patrn tratisicional, se producen
pocas innovaciones en productos. La tercera y ltima fase coincide con la madurez de los productos, por lo que las innovaciones que se producen
suelen ser incrementales de cara a la mejora de costes o calidades y generalmente las realizan grandes empresas. Esta etapa recibe el nombre de
patrn especfico y se caracteriza por la rigidez de los procesos. Los avances tecnolgicos aumentan la flexibilidad de los procesos productivos
pertrtitiendo que innovaciones de productos y de procesos no sean obligatoriamente simultneas en esta fase24.
Esta flexibilizacin del sistema productivo radica en la integracin de ordenadores y mquinas. Las ventajas de disminucin de costes que
proporcionaba la automatizacin del sistema con una produccin repetitiva y estandarizada, se ven ampliadas con la gestin integrada ya que permite
a mayores el aumento de la calidad (caractersticas controladas por ordenador) y del servicio al cliente (produccin ms flexible y por lo tanto mayor
rapidez en la atencin de pedidos y mayor diversidad de productos ofertados). La mecanizacin flexible se define como "el conjunto de tcnicas y
medios que tienden a automatizar las actividades de la produccin en las fases de la vida de un producto: definicin, diseo, fabricacin y posven25
ta" . Incluye los siguientes elementos:
q>
Robtica: robots y manipuladores industriales.
Mquinas automticas programables de produccin: incluyen mquinas herramientas de control numrico (NC), autmatas programables y sistemas automticos para la carga, descarga y transporte de materiales (AS/RSs y AGVs). La integracin de estos elementos da lugar a clulas de fabricacin, a sistemas flexibles de fabricacin (FMS) y a sistemas flexibles de montaje (FAS).
q>
Informtica industrial aplicada a: diseo, mtodos, simulacin, gestin, logstica industrial y control de procesos. As por ejemplo
tenemos sistemas informticos que ayudan en el diseo de productos (CAD), en la fabricacin (CAM) o en trabajos de ingeniera
26
(CAE)
Todos estos cambios tecnolgicos en el sistema de produccin Ilevan a un cambio tanto en la concepcin de las actividades a realizar como en
la relacin de stas con otros departamentos de la empresa. Podemos resumir en las siguientes, las consecuencias de los avances tecnolgicos:
<>" Integracin entre las funciones de la empresa: necesidad de considerar la interaccin perrnanente de la produccin con otras actividades de concepcin del producto, marketing, distribucin y mantenimiento.
Integracin de la funcin produccin: necesidad de gestionar adecuadamente todas las tare_as de la actividad productiva ante la mutacin que se ha producido en productos y procesos. Esta mutacin se refiere a las siguientes caractersticas:
x
Aumento de la interaccin producto/proceso ya que el aumento de caractersticas necesarias en el producto requiere
el aumento en la flexibilidad de los procesos.
Integracin de la nocin de produccin: se refiere a la optimizacin del sistema en su globalidad gracias a la aparicin de dispositivos que comunican las distintas tareas, la posibilidad de programacin y la memorizacin de informacin.
ROBERTS, op. cit, pgs. 177-191.
23 DAVENPORT, op. cit, p. 6.
24 DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. et al (1995).- Direccin de operaciones: aspectos estratgicos en Ia produccin y los senicios. Pgs. 401 y ss.
25 FROMENT, Bemard y LESAGE, Jean-Jacques (1988).- Fabricacin flexible. Pg. 17.
Clasificacin basada en FROMENT y LESAGE, op. cit, p. 17; ANDERSEN CONSULTING, La fbrica del futuro y DOMNGUEZ MACHUCA, op. cit, pgs. 325 y
SS.

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x Concepcin del sistema productivo como un sistema de informacin: la principal mejora del uso de tecnologa ha sido el establecimiento de redes de informacin que permiten la coordinacin y la coherencia de todas las tareas. Es tan
importante la parte informacional como la tcnica.
En resumen, la consideracin de la produccin como variable estratgica va a ser a la vez causa y consecuencia de procesos de innovacin
27

tecnolgica . Y, por lo tanto, cualquier empresa que quiera planificar y gestionar adecuadamente la innovacin no debe olvidar la interrelacin
existente entre procesos innovadores y productivos.
INTEGRACIN DE LA TECNOLOGA
Los avances tecnolgicos son causantes y posibilitadores de gran parte de las innovaciones dependiendo muchas veces de ellos la posicin
competitiva de la empresa. Si a esto aadimos que su obtencin conlleva la aplicacin de gran cantidad de recursos y tiempo, Ilegamos a la conclusin de que es necesaria la planificacin de la estrategia de investigacin y desarrollo y de que sta est imbricada en la estrategia global de la empresa.
Los principales puntos a tratar en la estrategia tecnolgica son:
Eleccin de las tecnologas que se van a desarrollar de modo que se potencien las capacidades intemas de la empresa, dndole una
x
superioridad competitiva.
Especificacin del tipo de poltica que se va a seguir: se puede adoptar una postura agresiva que basada en la diferenciacin intente
ser la primera en introducir innovaciones o se puede seguir una actuacin ms defensiva que optimice costes de innovaciones ya
lanzadas por otros.
Determinacin del papel que va a jugar la concesin de patentes y licencias: es aconsejable recurrir a la compra de licencias cuando
la empresa no es capaz de desarrollar tecnologas superiores a las existentes. 28
La formulacin de un plan tecnolgico disminuir los riesgos en la obtencin de resultados positivos. Pero ser la capacidad directiva para
ajustar los planes a los cambios en las hiptesis de partida lo que asegurar el xito de la empresa. "La capacidad directiva [...] vendr determinada
por la competencia de los cuadros responsables, pero tambin y en gran medida por la calidad de la cultura empresarial implantada [...1. La labor
directiva se simplificar y alcanzar una eficiencia ptima cuando exista una comunin de ideas en la empresa y todo el personal est imbuido de un
29
espritu innovador".
30

Gerstein describe las siguientes actitudes que nos harn fracasar en la gestin de la tecnologa: 1) No aceptar que la propia frmula del
xito est decayendo negndose a ver los beneficios que reporta la adopcin de tecnologas; 2) Evaluar las inversiones en tecnologa con mtodos
tradicionales que subestimen los potenciales ingresos a obtener y se centren en rendimientos a corto plazo; 3) Creer que ser seguidor proporciona
seguridad olvidndose de que ser de los primeros en adoptar nuevas tecnologas es decisivo para el xito estratgico a largo plazo; 4) Permitir que por
falta de conocimientos, los gerentes se resistan al cambio cometiendo errores y provocando el alejamiento del personal tcnico cualificado. Permitir
un liderazgo mediocre; 5) Creer que la tecnologa es ms difcil de administrar que otras tareas o delegar la formulacin de la estrategia tecnolgica
en el personal tcnico en lugar de ocuparse de ello la gerencia; 6) Considerar que la tecnologa implica un cambio parcial y no afecta a la organizacin en su conjunto.
Generalmente, para que ning n miembro de la empresa se sienta agredido con la introduccin de nuevas tecnologas, sta se suele Ilevar a cabo en tres etapas: en la primera se trata de ir aplicndola en aquellos productos en los que la resistencia sea mnima, por ejemplo el uso de robots para
realizar trabajos peligrosos; la segunda etapa busca la rapidez y el menor coste sustituyendo para ello mtodos de trabajo como el procesado de datos
o de palabras; en la tercera etapa se introducen bienes y servicios novedosos que pueden Ilegar a cambiar la forma de vivir de las personas. Sin
embargo, dado que los cambios radicales se producen de un modo discontinuo y no planificable, lo ms nonnal ser que la tecnologa slo ayude a
un mejor manejo de lo ya existente.

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30 GERSTEIN, op. cit., pgs. 190-214.

27 AIT-EL-HADJ, S. (1990).-

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