27/9/2019 Artículos: Arquitectura Empresarial - Parte 2: Marco metodológico para el desarrollo de la arquitectura institucional

 
Iniciar sesión País Llamar

Oracle Technology Network / Artículos / Arquitectura Enterprise

Marco metodológico para el desarrollo de la arquitectura institucional

Estableciendo procesos, modelos y responsabilidades para la Arquitectura Institucional
Por Gerardo Rivera Bozón
Publicado en diciembre 2011

Esta serie de documentos busca resaltar la importancia de implantar programas de Arquitectura Institucional como herramienta de soporte a la
estrategia de las entidades del estado dado que este tipo de prácticas permiten una alineación adecuada de los programas, proyectos y esfuerzos
de las entidades con los objetivos institucionales habilitando un adecuado modelo que re eja las diferentes vistas de la institución y un marco
adecuado de gobernabilidad para tomar decisiones y alinear toda la entidad con los lineamientos institucionales. Este artículo ilustra una forma
general de cómo abordar un proyecto de Arquitectura Institucional desde el punto de vista de las fases, etapas, roles y responsabilidades
involucrados en este tipo de iniciativas.

Los artículos que conforman esta serie son los siguientes:

1. Arquitectura Institucional para entidades del estado

2. Marco metodológico para el desarrollo de la Arquitectura Institucional
3. Principios y Vistas de la Arquitectura Institucional
4. Implantación y Gobernabilidad de la Arquitectura Institucional como programa estratégico

Introducción
En el anterior artículo de nimos los diferentes componentes requeridos para el desarrollo de una Arquitectura Institucional clasi cándolos como
elementos estructurales de un proyecto y de la gobernabilidad requerida para mantener y evolucionar la arquitectura. Estos componentes son:

1. Metodología y Marco de Arquitectura Institucional

2. Comité de Gobernabilidad de Arquitectura Institucional
3. O cina de Proyectos

Este artículo explica cómo se desarrolla la Metodología y el Marco necesarios para la Arquitectura Institucional teniendo en cuenta no sólo la
perspectiva del proyecto sino la perspectiva de gobernabilidad que se requiere para la evolución arquitectónica.

Metodología de Arquitectura Institucional

Desarrollar un proyecto de arquitectura institucional es un proceso en el cual el marco metodológico utilizado juega un papel fundamental ya que
establece las etapas, fases, roles y responsabilidades que se darán como parte de la arquitectura y, adicionalmente, de ne la operación esencial
sobre la cual el Comité de Gobernabilidad dará evolución a la arquitectura.

El Marco Metodológico se basa en TOGAF (h p://www.opengroup.org/togaf/) desarrollado por el OpenGroup (h p://www.opengroup.org/) como
un marco de trabajo para el desarrollo de Arquitecturas Empresariales y cuya adaptabilidad y amplio cubrimiento le ha dado valor como referencia
obligada en temas metodológicos y taxonómicos de Arquitectura. TOGAF en su versión 8.1. establece tres partes:

a) ADM – Architecture Development Method – que comprende un conjunto de etapas para el desarrollo de la arquitectura.

b) EC – Enterprise Continuum – que es un repositorio de los componentes de la arquitectura.

c) III-RM – Integrated Information Infrastructure Reference Model – que extiende algunos de los componentes del EC para de nir un
modelo orientado a la implementación de sistemas de información y su infraestructura su ciente.

En general el foco de la mayoría de proyectos y programas de Arquitectura Empresarial se da alrededor del ADM ya que de ne los pasos a seguir,
los entregables y las tareas macro que deben desarrollar ciertos roles para lograr artefactos, entregables o componentes que se almacenarán
según los lineamientos del EC y que forman la estructura de la Arquitectura.

Siendo tan relevante se hará una pequeña descripción de ADM haciendo énfasis en las adaptaciones sugeridas cuando se desarrollan
arquitecturas institucionales revisando tanto las etapas como los artefactos a entregar.

XXX Lámina TOGAF

Fase Preliminar: Framework y principios

Esta fase comprende las acciones preliminares al inicio del proyecto y solo se realizan una vez, al inicio del ejercicio de Arquitectura Institucional.
Las actividades deben dar como resultado un consenso sobre el alcance de la Arquitectura Institucional tanto en el cubrimiento de las vistas como
en el nivel de detalle que contendrá cada una.

Es pertinente de nir un conjunto de artefactos que sean descriptivos tanto de la arquitectura actual como de la arquitectura futura, que describan
también los análisis de brecha entre estas arquitecturas y la forma adecuada de presentar el plan de proyectos que servirán para el cierre de
brecha.

El artefacto más importante de esta fase es el documento de principios de arquitectura ya que estos son los pilares sobre los cuales se establece la
arquitectura y que deben mantenerse estables en el tiempo. Respecto a la de nición de principios es pertinente revisar los siguientes aspectos:

- Dado que la arquitectura no debe depender de un gobierno determinado sino de lineamientos fuertes de estado, los principios deben
alinearse a estos lineamientos y políticas de estado por encima de los lineamientos de mediano plazo de un periodo de gobierno.

- Establecer principios por cada una de las capas que obviamente sean consistentes entre sí y no se invaliden en su aplicación conjunta.

- Cada principio deben sustentarse en un razonamiento y determinar unas implicaciones que harán parte del conjunto de requerimientos a
considerar en el diseño de la arquitectura futura.

En esta fase se recomienda el uso de BMM - Business Motivation Model para condensar todos los aspectos de la estrategia institucional, misión,
visión, objetivos, acciones tácticas, entre otros. h p://www.omg.org/spec/BMM/1.0/
Fase A: Visión de Arquitectura
En esta fase se realizan varias actividades encaminadas a obtener tanto la Arquitectura Actual (re ejo estático de los componentes institucionales
actuales) como de nir los requerimientos de alto nivel que engloban las necesidades más importantes que deben ser atendidas por la
Arquitectura.

Del artículo anterior resaltamos que la Arquitectura Institucional pretende una optimización de las capacidades estratégicas y operativas y por lo
tanto las necesidades de alto nivel se expresan en términos de las capacidades más relevantes para que la institución se desempeñe mejor. Un
ejemplo de esto puede ser: La institución requiere un mejor control sobre los planes, programas y proyectos en términos de recursos invertidos y Iniciar chat
resultados obtenidos para que el 98% de los proyectos terminen a tiempo y sin sobrecostos.

https://www.oracle.com/technetwork/es/articles/entarch/arquitectura-institucional-parte2-1429337-esa.html?printOnly=1 1/4
27/9/2019 Artículos: Arquitectura Empresarial - Parte 2: Marco metodológico para el desarrollo de la arquitectura institucional
Respecto a la de nición de Visión de Arquitectura es pertinente revisar los siguientes aspectos:

- La visión se enmarca en el plan estratégico de la entidad que usualmente está suscrito a un plan de gobierno. Hay que determinar qué
aspectos son relevantes para el gobierno y cuáles constituyen lineamientos de estado y dar precedencia a estos.

- Lo mismo sucede con el alcance de la arquitectura y el impacto que esta debe generar. Se debe procurar que sea una arquitectura para largo
tiempo y no un esfuerzo para alcanzar la Arquitectura del gobierno actual.

- Se deben establecer personas responsables por cada una de las vistas que sean los interlocutores válidos y únicos con respecto a esta vista y
sus requerimientos asociados.

- Los requerimientos deben recolectarse y analizarse a través de herramientas tales como análisis DOFA en la cual se revisen, en conjunto
diferentes problemáticas y se establezcan capacidades necesarias para atender estas las problemáticas.
Fase B. Arquitectura Misional
Esta fase es una de las más interesantes por que se abre el espacio para que los estrategas de negocio establezcan el norte que debe tener la
Arquitectura Empresarial ya que deben formalizar la estrategia dentro de los modelos que representan la arquitectura y relacionar la misión, visión,
objetivos, estrategias y tácticas con los otros elementos arquitectónicos.

Este ejercicio es muy importante por que permite a los estrategas y a los diferentes responsables de alto nivel de la institución entender las
diferentes relaciones de jerarquía y de cooperación que existen entre los diferentes elementos de la estrategia y los elementos tácticos de la
institución como son los procesos, las unidades organizacionales, los planes, programas y proyectos entre otros

Respecto a la de nición de Arquitectura Misional es recomendable revisar los siguientes aspectos:

- Esta Arquitectura Misional debe re ejar todos los elementos de la planeación estratégica de la entidad.

- Para la representación de esta vista arquitectónica es recomendable utilizar el Business Motivation Model - BMM desarrollado por la OMG
(h p://www.omg.org/spec/BMM/1.0/)el cual provee estructuras y esquemas para representar los planes de negocios de una entidad.

- Si se usa el BMM es imprescindible describir las normas, leyes y políticas que reglamentan la entidad como Directivas.

- Extender el BMM para que las tácticas no solo se relacionen con los procesos misionales sino con los servicios que la entidad presta a
ciudadanos, empresarios y otras entidades además de los servicios internos.

Figura 1. Diferentes elementos de la arquitectura misional

Fase C. Arquitectura de Sistemas de Información

Esta fase es natural a muchos de los directores de tecnología de las entidades ya que de alguna manera tienen documentada esta vista tecnológica
que comprende tanto los sistemas de información como los datos que se han convertido en activos institucionales.

Aquí lo importante no es tener un inventario completo y extremadamente detallado de los sistemas de información y de los datos sino
comprender los servicios y funciones que estos sistemas de información ofrecen para soportar los procesos de negocio y de esta manera
mantener las diferentes correlaciones entre procesos y aplicaciones y entre procesos y la información.

La de nición de la Arquitectura futura de Sistemas de Información es un ejercicio que consiste en de nir cuales son las capacidades derivadas de
TI que se requieren en el nuevo modelo institucional que se ha de nido desde la estrategia (Arquitectura Misional) y que se debe implementar por
medio de nuevos procesos o el mejoramiento de los mismos y que resulta en nuevos o mejores servicios a ser ofrecidos por la entidad.

Es necesario pensar no en términos de lo que hace el sistema sino de las capacidades institucionales que deben ser apalancadas por medio de
mejores o nuevos sistemas de información y mantener siempre el concepto del bajo acoplamiento que ofrecen los servicios para que se
contemplen siempre sistemas o servicios transversales reutilizables antes que implementar sistemas de propósito especí co que sólo sirvan para
un área determinada, a menos que estos sean los sistemas misionales que, obviamente, tienen un foco único funcional pero que indudablemente
son los sistemas candidatos a compartir la mayor cantidad de activos de información.

Algunas recomendaciones respecto a esta vista arquitectónica:

- Invertir el mínimo esfuerzo en levantar el inventario de las aplicaciones y activos de información actuales. La información que se recolecte
debe ser la su ciente para tomar decisiones de mejorar, reemplazar o mantener el sistema actual y para esto no hace falta un nivel de detalle
muy profundo.

- Invertir la mayor cantidad de tiempo en de nir un inventario de servicios coherente con los requerimientos y estrategia de la institución.

- Hacer un mapa que relacione los servicios anteriores con los sistemas de información actuales para establecer su nivel de cumplimiento y
de nir un mapa de ruta para cada sistema de información (mejoramiento, mantenimiento o reemplazo).

- Los nuevos sistemas de información que se de nan deben ser pensados en términos de los servicios que deben ofrecer y contemplar la
reutilización como una constante en las decisiones arquitectónicas.

- Es recomendable que se establezcan unas reglas de gobernabilidad para que los sistemas a mejorar y los nuevos sistemas estén en
constante alineación con la arquitectura futura y vayan madurando mutuamente.

Iniciar chat

https://www.oracle.com/technetwork/es/articles/entarch/arquitectura-institucional-parte2-1429337-esa.html?printOnly=1 2/4
27/9/2019 Artículos: Arquitectura Empresarial - Parte 2: Marco metodológico para el desarrollo de la arquitectura institucional

Figura 2. Diferentes elementos de la arquitectura de sistemas de información.

Fase D. Arquitectura de Tecnología

Esta fase se debe comprender como el tiempo en el cual se plasma el inventario de tecnologías base de hardware, software y comunicaciones de la
institución y en general se hace un análisis complementario al análisis realizado con los sistemas y activos de información.

Muchas de las recomendaciones hechas para la fase anterior se aplican también a esta ya que se debe establecer el estado actual de las bases
tecnológicas y esto usualmente ya la entidad lo tiene y solo resta complementarlo con la mínima información necesaria para tomar decisiones de
mejoramiento, mantenimiento, retiro o adquisición de nuevas tecnologías.

Dado que en la vista de sistemas de información y en los activos de información se tiene una abstracción en términos de los servicios que estos
deben ofrecer; aquí se debe hacer una abstracción en términos de las mejores tecnologías que sustenten el diseño, desarrollo, pruebas, puesta en
producción, gestión y mejoramiento continuo del conjunto de servicios y de las soluciones tecnológicas que los ofrecen.

Es aquí donde contar con Oracle como socio tecnológico es una apuesta inmejorable ya que el portafolio de soluciones se ha pensado para
apalancar los sistemas de información, los datos, la interoperabilidad, las aplicaciones misionales, los activos tecnológicos, la seguridad transversal,
la atención a usuarios y demás con un conjunto de soluciones Abiertas, Completas e Integradas que dan total cobertura a las necesidades
tecnológicas y de negocio de las Entidades. En el siguiente documento veremos el detalle de las soluciones Oracle que sustentan capacidades
institucionales imprescindibles y como estas diferentes tecnologías pueden hacer un cambio radical en la forma que operan las entidades
mejorando su apropiación y uso de las TICS para bene cio del ciudadano, el empresario y las entidades circundantes.

Figura 3. Diferentes elementos de la arquitectura de Tecnología.

Fase E. Oportunidades y Soluciones

Luego de tener una visión de la arquitectura que sustentará el futuro del negocio y haberla descrito en unas vistas institucionales, de sistemas de
información, de activos de información y de tecnología es necesario completar una análisis de brecha que arroje los requerimientos más
importantes a ser considerados dentro de los proyectos que se de nan como ruta de transformación de la entidad.

Las Oportunidades y Soluciones son los elementos base sobre los cuales se establecen los proyectos y tienen alto valor ya que se sustentan de los
diferentes análisis de brecha que se hacen en cada una de las vistas de la arquitectura.

Una buena práctica desde el inicio de la Arquitectura es establecer los objetivos generales que esta persigue y, por cada una de las vistas cuando
se realice el análisis de brecha, determinar si las necesidades identi cadas y los requerimientos expresados por los responsables de la entidad,
aportarán al cumplimiento de los objetivos planteados y están dentro de los principios arquitectónicos que guían todo el ejercicio. De este modo se
cali can las necesidades y requerimientos dividiéndolos según prioridades de atención.

Otra práctica indispensable es guardar la trazabilidad de cada necesidad o requerimiento para conocer su origen ya sea este deductivo o inductivo
caso en el cual es importante saber quien y cuando expresó tal necesidad de forma que la gestión del cambio logre aportar a que la solución
planteada optimice su aporte o que, si no se atiende la necesidad, se pueda manejar la inconformidad que esto generará.

El resultado a obtener al nal de la fase debe ser una lista de necesidades y requerimientos priorizados y validados por los responsables de la
institución y cuya relación con las capacidades tecnológicas de la entidad se pueda determinar.

Cada necesidad y requerimiento debe ser lo su cientemente bien descrito para que se deriven proyectos que los agrupen y atiendan de forma
adecuada.

Fase F. Portafolio y Plan de Proyectos

Esta fase propone el portafolio de proyectos que debe desarrollarse para recorrer la ruta entre la Arquitectura Base y la Arquitectura Futura. Estos
proyectos son la forma operativa en la cual se va dotando a la entidad de las diferentes capacidades que se han identi cado como necesarias y que
forman el conjunto de elementos de la Arquitectura con la cual la entidad debe mejorar sustancialmente.

Idealmente se tienen unas necesidades clasi cadas y priorizadas por su impacto en el desarrollo estratégico de la entidad y debería ser fácil
determinar los proyectos y la forma de planear su ejecución; sin embargo, la realidad nos muestra que la planeación de un conjunto de proyectos
que deben relacionarse entre si y mostrar avances signi cativos redunda en que se deban desarrollar algunos proyectos fuera de lo planeado pero
cuya venta de resultados alimente el interés de la entidad en continuar con la Arquitectura.

Es buena práctica buscar los proyectos que son quick wins (baja complejidad, bajo esfuerzo y alto impacto) y ponerlos iniciando el plan y buscar la
forma de desarrollar proyectos de mayor complejidad de forma paralela. Con esto no sólo se demuestra que la arquitectura da frutos sino que se
ponen a prueba y se a nan los mecanismos de Gerencia de Proyectos y de Gobernabilidad de la Arquitectura que se describieron en el documento
anterior.

Conviene observar las siguientes recomendaciones:

- El portafolio de proyectos debe estar asociado a los tiempos de gobierno de la entidad de tal forma que la administración actual pueda
mostrar los resultados esperados y los indicadores de gestión se impacten de forma positiva.

- La gestión del plan de proyectos debe estar en cabeza de una Gerencia de Proyectos que sea independiente del Comité de Arquitectura y
que responda directamente a las directivas de la entidad. No se recomienda que sea un apéndice de las áreas operativas o de planeación ya
que es un cuerpo que debe decidir sobre múltiples acciones y cuya jerarquía e injerencia debe estar garantizada.

- Los proyectos actuales de la entidad se deben ir ajustando gradualmente a lo de nido en la arquitectura y deben pasar bajo la gestión de la
Gerencia de Proyectos evaluendo si estos proyectos deben seguir su plan inicial o modi carse (aspecto que de antemano tiene impacto en los
temas contractuales y que debe revisarse a la luz de las normas de contratación y de ejecución de proyectos que establece la ley).

- Dado que algunos de los proyectos impactan de forma transversal a la entidad ya que mejoran muchas capacidades de forma simultánmea, Iniciar chat
es recomendable que la entidad acompañe los proyectos claves y / o complejos con una adecuada gestión del cambio que minimice los

https://www.oracle.com/technetwork/es/articles/entarch/arquitectura-institucional-parte2-1429337-esa.html?printOnly=1 3/4
27/9/2019 Artículos: Arquitectura Empresarial - Parte 2: Marco metodológico para el desarrollo de la arquitectura institucional
riesgos del proyecto en aspectos como comunicación, conocimiento, competencias, entre otras.

- En entidades muy complejas la Gestión del Cambio es un proyecto paralelo que acompaña todo el proceso de la arquitectura desde el inicio
ya que debe manejar todo el con icto que genera la transformación institucional vía el desarrollo de la Arquitectura.

- La Gerencia de Proyectos y el Comité de Arquitectura tienen responsabilidades conjuntas que velan por que la arquitectura se vaya
desarrollando y que los proyectos queden bien enmarcados y den los resultados esperados no sólo en su objeto misional sino en las
capacidades que dejen a la entidad. Es por eso que ambos grupos se deben retroalimentar de los avances que cada uno de ellos haga.
Fase G. Gobernabilidad
Las fases G y H no son secuenciales con las anteriores y se pueden considerar como fases paralelas a todo el desarrollo y mejoramiento continuo
de la Arquitectura Institucional. Esto obedece a que la Gobernabilidad (entendida como el establecimiento y administración del control sobre la
arquitectura para gestionar su desarrollo) es un elemento inherente a la práctica arquitectónica.

Es imposible desligar las decisiones arquitectónicas de un cuerpo que las analice, las contraste con los lineamientos que de ne la arquitectura
institucional y que de na que se debe hacer, establezca directrices del cómo hacerlo y establezca responsabilidades respecto a los logros que se
deben alcanzar para mantener el horizonte.

El Gobierno de arquitectura de ne una serie de per les y responsabilidades institucionales que no están dentro del manual de funciones de los
empleados públicos y que, por ende, ponen una nueva carga de responsabilidad a los integrantes del comité. Se recomienda que se de nan
personas con dedicación exclusiva a este comité y que estas sean conocedoras de la entidad en lo estratégico y en lo tecnológico, que gocen de
credibilidad personal e idoneidad profesional ya que serán los artí ces de la entidad mejorada y ellos deben ser los guias institucionales por el
camino de mejoramiento y cambio que recorrerá la entidad.

Se ha observado que un grupo de 5 personas es el máximo númerro de integrantes que el Comité de Arquitectura debe tener. Esto permite
distribuir las cargas de trabajo, permite tener varios frentes de acción respondiendo por las vistas institucionales y además facilita los criterios de
votación ante decisiones divididas.

La presencia de un alto directivo como parte del Comité es indispensable ya que no sólo mejora la credibilidad y el aval de las decisiones sino que
las órdenes pasan a ejecución con mayor celeridad que sin la presencia de los directivos.

Fase H. Gestión del Cambio

Al igual que la fase de Gobernabilidad, el incluir la gestión del cambio de forma paralela al desarrollo de la Arquitectura Institucional asegura que
los hitos de transición se puedan alcanzar con menor esfuerzo ya que la resistencia al cambio es natural y sólo con una adecuada gestión se
modi ca la resistencia por adherencia a la Arquitectura.

El modelo de Gestión del Cambio a adoptar es diverso y debe adecuarse a la cultura institucional y a la naturaleza de la transformación que se
llevará a cabo gracias a la Arquitectura. Sin embargo, deben cubrirse los siguientes frentes:

- Gestión del Liderazgo: manejo del cambio desde los directivos hacia sus colaboradores para que sean gestores activos de la
transformación.

- Gestión de las Comunicaciones: establecimiento de los conductos y reglas de comunicación que soportarán el cambio.

- Gestión del Conocimiento: establecimiento de los mecanismos institucionales para que las personas estén informadas y se comparta el
conocimiento generado desde la arquitectura.

- Gestión de Capacitaciones: de nición y ejecución del plan de capacitación que acompaña el desarrollo de la arquitectura y a cada uno de
los proyectos.

- Gestión de Competencias: apoyo en el mejoramiento de las competencias que deben adquirir las personas para continuar generando valor
en el nuevo modelo de la entidad.

Conclusiones
El desarrollo de la Arquitectura Institucional no es un proceso complejo si se tiene un marco metodológico que establezca unas pautas de acción y
de responsabilidad que se deben seguir para alcanzar la transformación de nida estratégicamente. El marco aquí descrito de forma general se
basa en TOGAF y su utilización parte de los conceptos base que este de ne y que, obviamente, se deben adaptar a las necesidades de la
institución, reto interesante y complejo ya que la amplitud y cobertura de TOGAF dan para hacer proyectos muy complejos o sencillos
dependiendo de las decisiones que sobre este se determinen.

El marco debe dar una guía no solo para desarrollar los elementos estáticos de la institución y que hemos de nido como capacidades (que es lo
que la entidad puede hacer hoy y que es lo que necesita para desempeñarse bien a futuro) sino que enmarca las diferentes interacciónes entre las
personas de la entidad, el Comité de Arquitectura, la Gerencia de Proyectos y los Gestores del Cambio para que coordinada y colaborativamente
trabajen en alineación, armonía y coherencia tomando las decisiones adecuadas para el impacto estratégico de la Entidad.

Oracle cree en las tranformaciones institucionales como la mejor manera de propender por la optimización de los productos y servicios que genera
una entidad y nuestra apuesta es dar las herramientas para que esta transformación se acelere y sus resultados excedan las espectativas. El
siguiente documento hablará de la estrategia Oracle alrededor de la Arquitecturta Institucional mostrando nuestra oferta de valor única en el
mercado que habilita en las entidades las mejores capacidades tecnológicas para modernización integral de las entidades.

Publicado por Gerardo Rivera Bozón. Oracle Senior Sales Consultant.

Iniciar chat

https://www.oracle.com/technetwork/es/articles/entarch/arquitectura-institucional-parte2-1429337-esa.html?printOnly=1 4/4