Este trabajo fue presentado en el 40mo Congreso Anual de la Calidad ASQC en Anaheim, California, Mayo 20, 1986.
La Trilogía de la Calidad
Una Propuesta Universal para la Administración de la Calidad
Por J.M. Juran
M uchas premisas me han
llevado a concluir que
nuestras compañías necesitan
trazar una nueva dirección en la
administración para la calidad. Estas
premisas son las siguientes.
1. Hay una crisis en la calidad.
evidencia más obvia visible es
pérdida de ventas frente a
competencia externa en calidad y
altos costos de la calidad pobre.
2. La crisis no se acabará en el futuro
previsible. La competencia en calidad
seguirá y seguirá. Aunque haya un
impacto de la calidad pobre sobre la
sociedad. En los países industrializados,
la sociedad vive detrás de diques de
calidad protectores.
3. Nuestros métodos tradicionales no
son los adecuados para tratar con la
crisis de calidad. En cierto sentido,
nuestro apego a esos métodos
tradicionales ha ayudado a crear la
crisis.
4. Tratar con la crisis requiere algunos
quiebres mayores con la tradición. Un
nuevo curso debe ser trazado.
5. Trazar un nuevo curso requiere que
creemos una forma universal de pensar
acerca de la calidad – un camino
aplicable a todas las funciones y a todos
los niveles jerárquicos, desde el Gerente
General hasta el trabajador de oficina o
de la fábrica.
6. Trazar un nuevo curso también
requiere un amplio liderazgo personal y
participación de los directivos
superiores.
La
la 7. Un obstáculo en la participación de
la los directivos superiores es su limitada
los experiencia y entrenamiento en la
administración de la calidad. Tienen
amplia experiencia en administración de
negocios y finanzas pero no en
administración de la calidad.
8. Un elemento esencial para hacer
frente a la crisis de la calidad es armar a
los directivos superiores con experiencia
y entrenamiento en como administrar
para la calidad, y hacerlo en un periodo
de tiempo compatible con el
prevaleciente sentido de urgencia.
9. Trazar un nuevo curso requiere
también que diseñemos una base para la
administración de la calidad que pueda
ser rápidamente implantada en la
planeación estratégica de negocios de la
compañía y que haya un mínimo riesgo
de rechazo por el sistema inmunológico
de la compañía.
Una compañía que desea trazar un
nuevo rumbo en la administración para
la calidad obviamente debería crear una
unidad penetrante en todo espacio de
1
 Figura 1. La Trilogía de la Calidad

tal forma que todos conozcan cuál es la difieren en el mercado, tecnología,

nueva dirección, y sean estimulados
para ir allá. La creación de tal unidad
requiere tratar con poderosas fuerzas,
las cuales se resisten a propuestas
unificadas. Estas fuerzas existen en su
mayor parte, debido a ciertas
disconformidades inherentes a unificar la dirección. Tales obstáculos
cualquier compañía. Estas
disconformidades incluyen:
 Las múltiples funciones en una
compañía: desarrollo de productos,
manufactura, operaciones de oficina,
etc. Cada cual considera su función
como algo único y especial.
restricciones, etc.
Tales inherentes disconformidades y las
creencias asociadas de exclusividad son
una realidad en cualquier compañía, y
constituyen un serio obstáculo para
pueden ser vencidos si somos capaces
de hallar un proceso de pensamiento
universal – una forma universal de
pensar acerca de la calidad – que encaje
con todas las funciones, todos los
niveles, y todas las líneas de producto.
Esto me lleva al concepto de “Trilogía
de la Calidad”.

 Los múltiples niveles jerárquicos en (Permítanme agregar entre paréntesis

la compañía, desde el Gerente General que mis colegas en el Instituto Juran me
hasta los trabajadores que no son han urgido para llamarlo “La Trilogía
supervisores. Estos niveles difieren Juran”. Sus razones son exclusivamente
respecto a la responsabilidad, mercenarias. He rechazado sus deseos.
prerequisitos de experiencia y En el Instituto Juran también
capacitación, etc. necesitamos unidad).

 Las múltiples líneas de productos: El principal concepto de la trilogía de la

grandes y complejos sistemas, calidad es que administrar para la
producción masiva, productos calidad consiste de tres procesos básicos
regulados, etc. Estas líneas de productos orientados a la calidad.

2
 Planeación de la Calidad.
 Control de la Calidad.
 Mejoramiento de la calidad.
Cada uno de estos procesos es universal,
es llevado a cabo por una invariable
secuencia de actividades. (Una breve
descripción de cada una de estas
secuencias aparece en el cuadro de la
página 4) Además, estos procesos
universales están interrelacionados en
formas que podemos representarlos en
un diagrama simple (Ver figura 1).
E
l punto de partida es la
planeación de la calidad –
creando un proceso que será
capaz de alcanzar los objetivos
establecidos y hacerlo bajo condiciones
operacionales. El asunto de planeación
puede ser cualquier cosa: un proceso
de oficina para producir documentos;
un proceso de ingeniería para diseñar
productos; un proceso de fabricación
para producir bienes; un proceso de
servicio para responder a los
requerimientos de los clientes.
Siguiendo al plan, el proceso es
volcado a las fuerzas operativas. Su
responsabilidad es correr el proceso
con efectividad óptima. Debido a
deficiencias en el plan original, el
proceso corre a un alto nivel de
desperdicio crónico. Esa pérdida ha sido
planeada dentro del proceso, en el
sentido que el proceso de planeación
falló para eliminarlos. Porque la pérdida
es inherente al proceso, las fuerzas
operativas son incapaces de deshacerse
de las pérdidas crónicas. Lo que hacen
en cambio es realizar “control de
calidad” - mantener el desperdicio hasta
que sea peor. Si empeora (variación
esporádica), se trae un equipo de
bomberos para determinar la causa o
causas de esta variación anormal. Una
vez que la (s) causa (s) ha (n) sido
determinada (s), y se tomaron acciones
correctivas, el proceso nuevamente cae
dentro de la zona definida por los
limites del “control de calidad”.
La Figura 1 también muestra que en el
legítimo curso el desperdicio crónico cae
a niveles mucho más bajos. Tal
reducción no sucede por sí sola. Resulta
de determinadas acciones tomadas por
la administración superior para
introducir un nuevo proceso
administrativo dentro del sistema de
responsabilidad gerencial – el proceso
de
Figure 2.
Quality and Finance: Parallels
Trilogy Processes
 Quality Planning
 Quality Control
 Quality Improvement
Financial Processes
 Budgeting
 Cost Control, Expense Control
 Cost Reduction, Profit Improvement
mejoramiento de la calidad. Este
proceso de mejoramiento de la calidad
es superpuesto al proceso de control de
calidad – un proceso en adición al
control de calidad, no en vez de él.
A
hora podemos elaborar la
descripción de la trilogía, algo
así como lo siguiente.
Proceso: Planeación de la Calidad – el
proceso para prepararse para alcanzar
los objetivos de calidad.
3
Resultado final: Un proceso capaz de
alcanzar las metas de calidad bajo
condiciones operativas.
Proceso: Control de calidad — el proceso
para alcanzar las metas de calidad
durante las operaciones.
Resultado final: Conductas operacionales
en concordancia con el plan de calidad.
Proceso: Mejoramiento de la calidad —
El proceso para alcanzar niveles de
desempeño sin precedentes.
Resultado final: Conductas de
operaciones a niveles de calidad
distintamente superiores al desempeño
planificado.
La trilogía no es completamente
“nueva”. Si miramos ligeramente en
como manejamos las finanzas,
notaremos algunos interesantes
paralelos, como se muestra en la Figura
2. (A menudo utilizo los paralelos con
finanzas para ayudar a explicar la
trilogía a los directivos superiores.
Ayuda bastante).
En recientes seminarios, he recolectado
conclusiones de directivos superiores
sobre el desempeño de sus compañías
relativas a los procesos básicos de la
trilogía. Los resultados son muy
similares entre un seminario y otro, y
ellos pueden ser resumidos como se
muestra en la Figura 3.
Estos datos resumidos apuntan a varias
conclusiones.
1. Los gerentes no están contentos con
su desempeño relacionado con la
planificación de la calidad.
4 operating conditions.
Basic Quality Processes
Quality Planning:
Identify the customers1 both external and
internal.
Determine customer needs.
Develop product features that respond to
customer needs. (Products include both
goods and services.)
Establish quality goals that meet the needs of
customers and suppliers alike, and do so at a
minimum combined cost.
Develop a process that can produce the
needed product features.
Prove process capability—prove that the
process can meet the quality goals under
operating conditions.
Control:
Choose control subjects — what to control.
Choose units of measurement.
Establish measurement.
Establish standards of performance.
Measure actual performance.
Interpret the difference (actual versus
standard).
Take action on the difference.
Improvement:
Prove the need for improvement.
Identify specific projects for improvement.
Organize to guide the projects.
Organize for diagnosis—for discovery of
causes.
Diagnose to find the causes.
Provide remedies.
Prove that the remedies are effective under
Provide for control to hold the gains.
2. Los Gerentes califican a sus
compañías como bien respecto al control
de calidad, esto es, alcanzar los objetivos
establecidos. Note que estos objetivos
han sido tradicionalmente basados
principalmente en el desempeño
pasado, el efecto es principalmente
perpetuar el desempeño pasado – el
mismo desempeño que está en la raíz de
la crisis de la calidad.
3. Los gerentes están decididamente
infelices con su desempeño relativo al
mejoramiento de la calidad.
Mis propias observaciones del
desempeño de las compañías (durante
consultorías) confirman fuertemente lo
asegurado arriba por los Gerentes de las
compañías. Durante mis visitas a las
compañías he encontrado un modelo de
prioridades que se repite y es fiel a los
procesos dentro de la trilogía. Este
modelo es mostrado en la Figura 4.
Como la Figura 4 muestra, las
prioridades predominantes no son
compatibles con la autovaloración de los
gerentes de su propia eficacia. Esa
evaluación sugeriría que ellos debieran
poner el proceso de control por sobre
todo, aumentando el énfasis enl a
planificación de calidad y sobre todo
sobre la mejora de calidad.
Para explicar sobre la necesidad de
elevar la prioridad sobre la mejora de
calidad, déjeme presentar varios
ejemplos de casos incomprensibles.
1. Hace varios años el vicepresidente
ejecutivo de una gran empresa
multinacional de goma hizo un viaje
alrededor del mundo con su presidente.
Ellos hicieron el viaje para visitar sus
5
filiales principales con la idea de que
aseguraran entradas para la
planificación estratégica de negocio.
Ellos encontraron mucha semejanza en
Figure 3.
Quality Process Performance
(Upper managers' ratings of their
companies' performance)
Trilogy processes Good Passing Not passing
Quality planning 13% 40% 47%
Quality control 44 36 20
Quality improvement 6 39 55
lo que concierne a la productividad, la
calidad, etc., excepto para Japón. La
empresa japonesa superaba a todos los
otros, y por un amplio margen. Los
americanos estaban completamente
desconcertados en cuanto al por qué.
Los americanos habían viajado a la
planta japonesa, y a los ojos de los
americanos el japonés usaba los mismos
materiales, el equipo, procesos, etc.,
como todos los demás. Después de
mucha discusión la razón surgió: los
japoneses habían estado realizando
muchos, muchos proyectos de mejora de
calidad año tras año. A través de las
mejoras hicieron más y mejores
productos en las mismas instalaciones.
El punto clave en relación con “la
ignorancia" es que los americanos no
sabían que buscar.
2. Una fundición que hace bastidores de
aluminio tiene una experiencia idéntica.
La fundición estaba perdiendo
participación de mercado frente a un
competidor japonés, principalmente por
motivos de calidad. Las
disposiciones fueron hechas Figure 4.
para que una delegación de
americanos visitara la fábrica
japonesa. La delegación Trilogy
volvió completamente processes
desconcertada. El japonés Quality planning
Quality control
usaba los mismos tipos de Quality improvement Very weak
equipo y procesos usados por
los americanos. Pero los resultados
japoneses en calidad y productividad
eran claramente superiores. Hasta hoy
día los americanos no saben por qué.
3. Hace unos años conduje la
investigación para los procesos de
producción en los que se fabrican
circuitos integrados en gran escala. Para
asegurar la comparabilidad, me
concentré en un solo tipo de producto -
la memoria de acceso arbitraria de 16
kilobyte (16K RAM). Encontré que la
producción japonesa era dos a tres veces
las producción Occidental a pesar de la
semejanza en los procesos básicos.
Entonces no me fue sorpresivo que los
japoneses hayan sido desde entonces
dominantes en el mercado para la RAM
de 64 kilobyte y superiores..
4. Mi ejemplo final se relaciona con la
industria siderúrgica. Los gerentes de
empresas americanas de acero señalan
que su costo de mala calidad (solamente
para procesos de la fábrica) anda en
aproximadamente el 10-15 % de ventas.
Algunas de estas empresas de acero
tienen conexiones de negocios con
empresas japonesas de acero, y los
gerentes respectivos visitas de
6
intercambio. Durante estas visitas los
americanos aprenden que en las
siderúrgicas japonesas, que usan el
equipo y procesos comparables, el coste
de mala calidad es aproximadamente el
Priorities for Quality Processes
Self-assessment by Prevailing
upper managers priorities
Weak Limited priority
Very strong Top priority, by a wide margin
Very low priority
1-2 % de ventas. Otra vez los gerentes
americanos no saben por qué. Algunos
de ellos aún no creen en las cifras
japonesas.
Mi propia explicación es que los
japoneses, ya desde los tempranos años
50, han emprendido mejoras en la
calidad en un paso mucho mayor que el
del Oeste. Las pendientes de las dos
líneas (Figura 5) son un índice de la
razón de mejora. Esa razón es a su vez
dependiente del número de proyectos
de mejora de calidad completados. (Un
proyecto es un problema previsto para
la solución.) Mi estimación es que en
términos de números de proyectos de
mejora completados, el paso japonés ha
estado excediendo el del Oeste en una
orden de magnitud, año tras año.
Parece claro que debemos cambiar
nuestras prioridades con respecto a los
tres procesos de calidad. Este cambio de
prioridades representa un curso nuevo.
Siendo la base de este nuevo curso la
trilogía de calidad. Como un modo de
pensar universal sobre la calidad, la
trilogía ofrece un acercamiento
unificado para objetivos múltiples.
Déjenos mirar dos de estos objetivos:
educación en dirección para calidad, y
planificación de calidad estratégica.
En lo que concierne a la educación,
muchas de nuestras empresas han
decidido romper con la tradición. En el
pasado, su educación en la dirección
para la calidad ha estado limitada a los
gerentes e ingenieros en el
departamento de calidad. La rotura con
la tradición debe ampliar tal
entrenamiento a todas las funciones. Ya
que esto es una tarea importante, las
empresas han establecido
destacamentos de fuerzas corporativas
para planificar el acercamiento.
Estos destacamentos de fuerzas han
corrido con serios obstáculos debido a
aquellos mismos sistemas de variables
mencionadas antes. Es desalentador
establecer numerosos cursos de
capacitación en la dirección para la
calidad, cada uno diseñado
especialmente para encajar en funciones
específicas, niveles específicos en la
jerarquía, cadenas de producción
específicas, etc. En vez de eso, se
necesita un curso de capacitación
universal que se aplique a todo el
público, pero con la precaución de
desarrollar ejemplos de casos especiales.
El concepto de trilogía satisface esa
necesidad.
Los cursos de capacitación consisten
entonces en desarrollar las tres
secuencias de pasos descritos en el
cuadro de la página 4. Esas secuencias
han sido probadas en terreno y
probaron ser aplicable a todas las
funciones, niveles, y cadenas de
producción.
7
Ya hemos visto que la trilogía se
asemeja nuestra planificación estratégica
de negocio. Nuestras empresas tienen
experiencia en la planificación de
negocio; son familiares y cómodos con
los conceptos de presupuestos
financieros, el control de gastos, y la
reducción de costo. Podemos
aprovechar toda la experiencia
insertando la trilogía de calidad dentro
de la estructura de planificación de
negocios existente. Tal injerto reduce el
riesgo que la implantación sea
rechazada por el sistema inmunológico
de la empresa.
El punto de partida usual, debe ser el
establecer un consejo de planificación de
calidad para formular y coordinar la
actividad corporativa. Los miembros del
consejo son gerentes de alto rango -
oficiales corporativos. El presidente es
por lo general el director ejecutivo
principal o un vicepresidente ejecutivo.
Las funciones de este consejo se
relacionan estrechamente con las
funciones del comité de finanzas de la
empresa, pero se aplican a la calidad en
vez de finanzas.
 Figure 5
World Competition in Quality
El consejo prepara una lista escrita de
sus responsabilidades. Estas típicamente
implican lo siguiente:
 Establece políticas corporativas de
calidad.
 Establece objetivos de calidad
corporativos; revisa los objetivos de
calidad de las divisiones y funciones
principales.
 Establece proyectos de calidad
corporativos; revisa proyectos
divisionales y funcionales.
 Proporciona la infraestructura y los
recursos necesarios para realizar los
proyectos.
 Revisa el desempeño de calidad
contra los proyectos y objetivos.
 Revisa el sistema de posición de
mérito directivo para reflejar el
funcionamiento contra los objetivos de
calidad.
Es todo bastante lógico, y algunas
empresas ya aseguran ventajas de
satisfacción de entrar en la planificación
de calidad estratégica. Sin embargo,
otras empresas no logran conseguir
resultados, y los motivos principales
para estos fracasos se hacen evidentes.
Ellos se relacionan con algunas áreas de
las que ahora hablaré: fijación de
objetivos; proveer la infraestructura;
8
proveer de recursos; liderazgo de
dirección superior.
Fijar objetivos. La fijación de objetivos ha
estado tradicionalmente basado en el
funcionamiento pasado. Esta práctica ha
tendido a perpetuar los pecados del
pasado. Diseños propensos al fracaso
fueron transferidos a los nuevos
modelos. Procesos derrochadores no
fueron cambiados si los gerentes
hubieran tenido los presupuestos - los
presupuestos que, a su vez, habían
asumido que los desechos eran un
destino a ser sostenido.
Todo esto debe cambiar. Los objetivos
para los parámetros que afectan a
clientes externos deben ser basados en la
competencia que se encuentra en el
mercado. Los objetivos para los
parámetros que afectan a clientes
internos deben ser basados en
deshacerse de los desechos
tradicionales.
Infraestructura. La planificación de
calidad estratégica requiere que se
establezca una infraestructura. La
naturaleza de esto es evidente cuando
miramos de reojo a la infraestructura
necesaria para la planificación
estratégica de negocio: un proceso
presupuestario; un sistema de la
contabilidad para evaluar
funcionamiento; procedimientos
asociados, revisiones de cuentas, etc.
La mayor parte de esta estructura ha
estado mucho tiempo en el lugar para
servir varias necesidades locales:
divisiones, funciones, fábricas, etc. Esta
estructura ahora debe ser
complementada para permitirle
encontrar necesidades de calidad
estratégicas también. Esto es sobre todo
en el caso de grandes corporaciones, que
tradicionalmente han delegado los
asuntos de calidad a las divisiones
autónomas. La crisis de calidad ha
hecho que algunas corporaciones
grandes revisen esta delegación. Ellos
ahora requieren la revisión corporativa
de objetivos de calidad divisionales,
proyectos, y los informes de desempeño.
El nuevo acercamiento ha requerido la
revisión de la infraestructura.
Recursos. Requiere de recursos el
realizar proyectos y alcanzar los
objetivos. Hasta el momento, las
empresas han exhibido una respuesta
selectiva a esta necesidad. Déjenos mirar
varias áreas que requieren tales
recursos.
 Entrenamiento. Aquí, la respuesta de
las empresas generalmente ha sido
positiva. Las empresas han invertido
dinero fuertemente en programas de
capacitación para áreas especiales como
la conciencia de calidad, el control de
procedimiento estadístico, y círculos QC
(Círculos de Calidad). Entrar en la
planificación de calidad estratégica
requerirá la educación extensa en la
trilogía - como pensar en la calidad. Uno
puede esperar que la respuesta siga
siendo positiva.
 Medida de calidad. La crisis de
calidad ha requerido un gran cambio de
la base para la fijación de objetivos - la
nueva base requiere medidas de calidad
de mercado en una escala sin
precedentes. Por ejemplo, algunas
empresas ahora tienen una política que
los productos nuevos no pueden salir al
mercado a no ser que su fiabilidad sea al
menos igual a la de los principales
9
productos competidores. Tal política no
puede ser hecha efectiva a no ser que se
proporcionen los recursos para evaluar
la fiabilidad de los productos que
compiten.
M
ás allá de la necesidad de
ampliar los estudios del
mercado orientados por
calidad, hay otros aspectos de las
medidas que requieren recursos:
establecimiento del scorekeeping
asociado con planificación de calidad
estratégica (el equivalente de calidad de
las declaraciones de beneficio
financieras, balances, etc.); ampliación
de las medidas de calidad a los procesos
que no sean de fabricación; y establecer
medidas para evaluar el desempeño de
calidad de los gerentes, y calzar estas
evaluaciones en el sistema de posición
de mérito.
 Mejoramiento de la calidad. Aquí
tenemos algunas contradicciones. Una
base de datos emergente nos dice que
los proyectos de mejora de calidad
proporcionan un rendimiento de la
inversión más alto que prácticamente
cualquier otra actividad de inversión.
Aún así, muchas empresas no han
proporcionado los recursos necesarios.
Para ser específico, esa base de datos
viene principalmente de las empresas
que han presentado trabajos en las
conferencias anuales IMPRO -
conferencias sobre mejora de la calidad.
Aquellos trabajos publicados y la
información relacionada no publicada
indican que en las grandes
organizaciones - con ventas de 1 billón
de dólares o más - el promedio de los
proyectos de mejora de calidad
producen aproximadamente $ 100,000
de reducción de costos.1
La misma base de datos indica que para
completar un proyecto se requiere desde
$ 5,000 a $ 20,000 en recursos. Estos
recursos son necesarios para
diagnosticar la causa del problema y
proporcionar el remedio. El rendimiento
de la inversión es obviamente atractivo.
Sin embargo, muchas empresas -
demasiadas - no han logrado
proporcionar los recursos y por eso no
han logrado conseguir los resultados.
Entrar en la planificación de calidad
estratégica requerirá que las empresas
creen, para la función de calidad, un
nuevo rol- un papel similar al de
regulador financiero. Según todas las
probabilidades este nuevo papel será
asignado a los gerentes de calidad.
En parte, este nuevo papel implicará la
asistencia a los gerentes de empresa
para preparar los objetivos estratégicos
de calidad - el equivalente de calidad
del presupuesto financiero. Además el
nuevo papel implicará el
establecimiento de un medio continuo
de informar el desempeño contra los
objetivos de calidad. Este rol es paralelo
al rol del informe financiero del
regulador financiero.
Colateral con esas dos nuevas
responsabilidades hay otras, también de
una amplia naturaleza de negocio.
 Evaluación de la calidad competitiva
y de tendencias en el mercado.
1
Dieciocho ejemplos son citados en "Charting the Course,"
The Juran Report, Número 4 (Invierno de 1985).
10
 Diseño e introducción de revisiones
necesarias en la trilogía de procesos:
planificación de calidad, control de
calidad, y mejora de calidad.
 Conciencia de capacitación para
ayudar al personal de la empresa en la
realización de los cambios necesarios.
Para muchos gerentes de calidad un
papel tan nuevo implicará un cambio
considerable en el énfasis: desde la
tecnología a la dirección de negocio;
desde el control de calidad y
aseguramiento a la planificación de
calidad estratégica. Pero esa es la ola del
futuro. Aquellos gerentes de calidad que
decidan aceptar esa responsabilidad, si
viene y cuando venga, pueden esperar
con la experiencia de una vida. Ellos
participarán totalmente en lo que será el
desarrollo de calidad más importante
del siglo.
Acerca del Autor
J.M. Juran es el presidente del Instituto
Juran, S.A., Wilton, Conn. El Instituto
ofrece consultorías y dirección en
entrenamiento en calidad. Como
Miembro Honorario ASQC, Juran es el
redactor en jefe del Manual de Control
de Calidad, autor de Managerial
Breakthrough, y es coautor con Frank
Gryna de Planificación de Calidad y
Análisis.