Un grupo de nivel ejecutivo BPM

 Las organizaciones tienen diferentes formas de administrar sus esfuerzos de procesos

de negocio:
 Algunas tienen un grupo encargado de trabajar en la estrategia empresarial.
 Otros un comité ejecutivo que define la estrategia empresarial.
 Otros lo tratan como un proyecto especial encabezado por el CEO (Chieff
Executive Operator).

 La ubicación de un grupo BPM refleja mucho sobre los objetivos de la organización y

su interés en el proceso comercial.
 Las que piensan en la gestión de procesos de negocio como una iniciativa de
automatización tendrían más probabilidades de delegarla en la organización de
TI.
 Las que se centran en el rediseño o la mejora de procesos comerciales
específicos tienen más probabilidades de ubicar sus grupos de procesos en
divisiones o departamentos.
 Las que se centran en los problemas empresariales y piensan que los procesos
y la gestión de procesos son recursos estratégicos que deben alinearse con la
estrategia corporativa y las medidas de desempeño de toda la empresa
tenderán a ubicar su grupo BPM a nivel empresarial.

 Como en el caso anterior, el nombre que las empresas aplican al grupo tiende a
reflejar sus objetivos.
 Un grupo BPM refleja un énfasis en la gestión.
 Un grupo de Process Excellence sugiere proyectos de rediseño y mejora de
procesos.
 Un grupo de Business Process Automation sugiere un énfasis en TI.
¿Qué hace el grupo BPM?

 El grupo BPM es asignado con diferentes actividades de las cuales producen entre 2
a 3 salidas como esta descrito en el siguiente cuadro y luego iremos viendo cada
punto independientemente.

1. Crear y mantener la arquitectura de proceso de negocios empresariales

 Cualquier organización que quiera ejercer un control sistemático y continuo sobre
sus procesos necesita comprender qué procesos tiene.
 Cuanto más elaborada sea la arquitectura del proceso, más valiosa será como
herramienta de alta gerencia, pero solo si está actualizada; además que debe tener
como soporte a una base de datos.
 Un grupo BPM con una arquitectura de procesos de negocio actualizada, almacenada
en un repositorio, se le facilita enormemente el proporcionar actividades de soporte
de gestión.
 Se nos da un ejemplo de una legislación en Estados Unidos que obligaba
las empresas enviar información que demuestren que pueden gestionar
las decisiones financieras clave. Las empresas con arquitectura de
negocios simplemente crearon un formulario para la legislación y lo
rellenaron con la información que ya tenían de sus repositorios, por otro
lado, las que no tenían tardaron aproximadamente 3 años en poder
cumplir con esto.

 Tener la arquitectura de proceso de negocios actualizada y detallada permite:

 Definir rápidamente el impacto de los cambios propuestos
  Proyectar rápidamente lo que requerirá un cambio de proceso de
negocio específico en la forma de cambios en TI o capacitación
 Asegurar la agilidad continua de la organización y su capacidad para lidiar
con el cambio de manera rápida y eficiente
 Proporcionar, al área estratégica, datos de desempeño del proceso y
asesoramiento sobre las oportunidades o problemas involucrados en la
adaptación a nuevas direcciones estratégicas

2. Identificar, priorizar y abarcar proyectos de cambio de procesos

comerciales
 El grupo BPM está en condiciones de determinar qué procesos deben cambiarse y
generalmente hay más procesos que requieren cambios que recursos para llevar a
cabo proyectos de cambio de procesos
 Una ventaja importante de un grupo BPM es la supervisión y la priorización de todos
los proyectos de cambio de proceso, sin embargo hay un límite en la cantidad de
interrupciones que la organización puede manejar:
 Una organización solo debe intentar uno o dos proyectos de rediseño
realmente importantes en un momento dado
 Podría emprender varios proyectos medianos.
 Es capaz de emprender una gran cantidad de pequeños proyectos.

 Mantener una visión general de todos los procesos que requieren cambios y definir
el alcance del proyecto para cada posible proyecto de cambio, debería permitir al
grupo BPM determinar el alcance general del esfuerzo y determinar qué recursos se
requerirán.
 Al mantener una estrecha relación con el grupo de estrategia y con la alta gerencia,
los grupos BPM deberían poder asignar una prioridad a cualquier proyecto de cambio
de proceso específico
 A medida que el equipo ha examinado las diversas relaciones han notado varias
amenazas u oportunidades que deben abordarse. Usando esta o una técnica similar,
el grupo BPM puede mantener una visión general de las principales oportunidades
de cambio de procesos
Observando el gráfico podemos analizar que, en la matriz, si nos centramos en el eje
horizontal, los 2 cuadrantes se diferencian en el valor que estos procesos aportan a la
empresa, y en el eje vertical, si diferencian en la complejidad y dinamismo de los
procesos.

En los cuadrantes izquierdos están procesos que porque no agregan mucho valor
directo a la empresa deben ser automatizados o externalizados, en el caso del
cuadrante inferior los procesos son sencillos y buscamos automatizarlos buscando la
mejor eficiencia, en el caso del cuadrante superior los proceso son complejos y para
evitar tratar de automatizarlos, gastar mucho en ellos, se considera buscar que otra
empresa realice estos procesos por nosotros.

En los cuadrantes derechos están los procesos que agregan mucho valor a la empresa.
En el cuadrante inferior tenemos procesos vitales pero sencillos, sin estos la empresa
no tiene razón de ser, se busca automatizarlos para hacer lo más eficientes y
consistentes posibles, en el cuadrante superior están los procesos más importantes,
estos dependen de que las personas tengan experiencia en el campo, tienden a
necesitar a las personas más capacitadas, una automatización en este caso no es viable
por la dificultad de estas.

La sencillez, complejidad y valor que se le dé a cada proceso depende de cada

empresa, los procesos de rutina y estratégicos no son los mismos en todas las
empresas, es de acuerdo al rubro de estas.

Para poder establecer un buen orden y aprovechamiento de recursos el grupo BPM

debe estar habilitado y situado, enterado del funcionamiento de los procesos, viable
coordinación con gerentes para el selecciona miento de los procesos que
automatizarán, asimismo con los jefes de cada división en las que se externalizará sus
procesos o donde se utilice aplicaciones automáticas tipo ERP.
Ayuda a crear, mantener y administrar el sistema de rendimiento del
proceso

El grupo BPM gestionará los informes de rendimiento de los procesos.

Evaluará el desempeño de los jefes o gerentes de los procesos de negocios e informará

una medida del nivel del rendimiento de un proceso (KPI) a los altos gerentes.

Se automatizará los informes de los datos de rendimiento del proceso (creación de

paneles ejecutivos). Algunos paneles informan datos que no están relacionados con el
rendimiento de los procesos. Los buenos paneles hacen que a partir de unos pocos KPI
se pueda determinar el desempeño de cada cadena de valor.

Ayuda a crear y respaldar el sistema Process Manager

Se crearán sistemas de Cuadro de Mando Integral para evaluar la capacidad de los

gerentes para administrar procesos de manera efectiva ya que las empresas creen que
los gerentes son la clave para que los procesos de negocios funcionen como deberían
ser.

Reclutar, capacitar y administrar profesionales de cambio de procesos

comerciales

El grupo BPM tendrá profesionales de cambio de procesos que asesorarán a otros

grupos de proyecto, también capacitará a todos los empleados que tengan que ver con
el trabajo del proceso.

Gestionar informes y documentación de riesgo / cumplimiento

Preparan la documentación, reportes de acuerdo a las normas ISO 9000 o cualquiera

de los otros requisitos de riesgo y cumplimiento. Actualizar la documentación.

Un estudio de caso: la división GMS de Boeing

Boeing GMS cambió de una organización con muchos problemas a una de las mejores
organizaciones sobresalientes del poder de un compromiso con la gestión de procesos
comerciales. Tiene un sistema de gestión del día en torno a los procesos comerciales.
Es una organización que forma parte de los Sistemas Integrados de Defensa de Boeing.
Compromiso de la alta dirección
El compromiso de la alta directiva de la compañía Boeing GSM empezó cuando uno de
sus programas más importantes llamado C-17 el cual cubre la gran parte de su trabajo
para la Fuerza Aérea de los EE. UU brindándoles aviones supero el presupuesto
previsto y se retrasó, dejando a su más importante cliente insatisfecho y con amenazas
de dejar de contratarlos como sus mayores proveedores de material militar.

Esto causo que la empresa se replantee el alterar el programa C-17 viendo como volver
a este mismo más eficiente, mejorando sus prácticas y sus productos de gestión, por lo
que decidieron implementar el marco de gestión basado en los criterios del Premio
Nacional a la Calidad Malcom Baldrige enfatizando mejorar las distintas áreas de su
organización mediante una gestión basada en procesos o PBM, dando una nueva
responsabilidad a los alta directiva de supervisar como se manejan los procesos en la
empresa y como mejorarlos continuamente dando capacitaciones constantemente y
teniendo un rol participativo hasta el día de hoy.

Comenzando con una visión y un plan

Boeing GSM define la gestión basada en procesos como un enfoque que defina a una
organización como un conjunto de procesos basados en la satisfacción del cliente, en
mejorar su rendimiento y calidad del mismo.

Modelando la Compañía y sus Procesos

El equipo de gestión del programa C-17 empezó su trabajo identificando los principales
procesos en el modelo empresarial de la compañía y las dividió en 4 Macro procesos.
  Macro 1: Son todos aquellos procesos que le generan valor al producto para el
cliente final, donde se ejecuta la producción de productos y servicios,
incluyendo las interacciones con los clientes desde sus requerimientos iniciales
hasta que estén completamente satisfechos.

 Macro 2: Son todos aquellos procesos que le generan valor a la compañía

haciéndola competitiva en el mercado vigente, ya sean con nuevos productos y
servicios o incluyendo nuevos Modelos de Negocio, así como nuevos procesos
que aseguren la efectividad operacional y la creación de valor para los clientes.

 Macro 3: Son todos aquellos procesos encargados de definir el curso futuro de

la organización de acuerdo a su visión, formulando nuevas estrategias, planes y
programas.

 Macro 4: Son todos aquellos procesos que sirven de apoyo para las anteriores
macros, es decir para la compañía, en este macro se encuentran por ejemplos
procesos de Recursos humanos o de Infraestructura.

Propietarios de procesos
El propietario de un proceso no necesariamente debe ser un gerente regular de la
compañía, sino de alguien que sea un experto y que este familiarizado con el
funcionamiento del proceso, sepa sus requerimientos en caso haya una mejora del
mismo y tenga una medición de calidad al cual siempre se esté tratando de superar
mejorando los procesos a su cargo o al de su equipo.
Todos los procesos son definidos por los propietarios de los procesos y es almacenado
por el grupo BPM. El propietario de un proceso puede o no ser un gerente regular este
debe estar familiarizado con el funcionamiento del proceso y es responsable de la
mejora del proceso. El propietario del proceso a menudo trabajo con un equipo de
personas para modelar, medir y mejorar el proceso.

El nuevo propietario, deberá saber sobre la gestión de los procesos y obtener un

conjunto de herramientas para ayudar a realizar el trabajo, este también debe
garantizar que los clientes de los productos finales de su proceso estén satisfechos.
Este también debe asegurarse de que su proceso reciba los insumos necesarios de los
procesos que están más arriba de él, este propietario debe cerciorarse de que todos
sus procesos cumplan todos los requisitos.

DEFINICION DE MEDIDAS DE PROCESO

Significa que muchos subprocesos definen sus medidas de manera que indiquen como
los resultados de ese proceso contribuirán al logro de los resultados deseados de un
proceso más grande. En el caso de procesos la calidad y la puntualidad tienden a ser
medidas externas generalmente determinadas por referencia al cliente del proceso, la
eficiencia y el tiempo de ciclo tienden a ser medidas internas y se persiguen para
garantizar que el proceso haga lo que hace de la manera más rentable posible.

EL SISTEMA DE GESTION BASADO EN PROCESOS BOEING GMS

Conjunto de herramientas de software y un repositorio. Boeing había experimentado
con una variedad de herramientas de modelado e informes, pero finalmente decidió
construir su propio sistema para asegurarse de que todo se integrara para admitir
bpm.

Cada vez que el propietario de un proceso tiene un proceso que funciona por debajo
del par, se le exige que coordine y presente un plan para mejorar el proceso.

Como en cualquier organización, hay una rotación entre los gerentes y otro personal, y
los nuevos propietarios de procesos siempre necesitan capacitación. De manera
similar, los propietarios de procesos existentes reciben capacitaciones de
actualizaciones de forma regular, a medida que se realizan mejoras continuas a PBM y
PBMS.