CUANDO EL DIRECTOR NO ES UN ESTRATEGA

¿Por qué –siendo tan frecuentes los casos de estrategias fallidas

y de malos estrategas y líderes– se repiten en innumerables
empresas por todo el mundo?
Imagine una historia como esta, la cual es completamente ficticia: a un
nuevo directivo lo contratan en una empresa mediana o una unidad de
negocio autónoma de una gran multinacional, de la cual tienen dudas sobre
su bajo desempeño en el mercado dado el potencial del negocio. Cuando le
piden hacer una estrategia, decide focalizarse en planeación, procesos de
calidad, alinear a la gente con su visión por medio de fuertes mecanismos
de control formal (fijar él unos objetivos retadores y amarrarlos de
evaluaciones duras y mecanismos de compensación solo por cumplimiento
de elevadas metas) y de otros informales (un rudo estilo de dirección,
despidos de gente clave para traer a sus aliados más cercanos, etc.). El
resultado es una organización “formalizada” y gente “alineada” y obediente
con una estrategia equivocada, pero casi en la quiebra, mientras –
orgulloso– piensa que ha logrado su objetivo de “prepararla para el futuro”
y que estos son solo “baches naturales del ajuste”, en contra de lo que
piensan quienes trabajan para él, sin que se atrevan a decírselo.

Suena familiar la historia y no necesariamente porque la haya vivido, sino

porque es recurrente en un sinnúmero de casos de negocios en prensa,
libros o textos para ser usados en las aulas de las escuelas de negocios. ¿Por
qué –siendo tan frecuentes– se repiten en innumerables empresas por todo
el mundo?

Hace pocos años, Michael Porter –reconocido profesor de estrategia de

Harvard Business School– aprovechó una entrevista para resumir algunos
de sus aprendizajes, señalando los errores más comunes de los directivos en
términos de estrategia:
1. Confundir eficiencia operacional con estrategia. “el abuelo de todos los
errores es competir para ser el mejor, siguiendo el mismo camino de todos
los demás y pensando que –de alguna inexplicable manera– alcanzará
mejores resultados”.

2. Confundir marketing con estrategia. A pesar de que es natural que una

estrategia surja de las necesidades de los clientes y la oferta de valor para
ellos, esa solo refleja la parte de la demanda. Sin embargo, también se
necesita construir sobre el lado la oferta, es decir, de la configuración de la
cadena de valor y la configuración de actividades que puede realizar la
empresa para entregar valor. Es imposible crear una ventaja competitiva sin
unir las dos.

3. Sobrestimar sus fortalezas. Cuando los directivos solo miran lo que la

firma es capaz de hacer tradicionalmente bien, sesgan su análisis alrededor
de unas fortalezas internas (lo que suelen hacer bien) sin considerar qué
pueden hacer mejor que cualquiera de sus rivales, en actividades que son
distintas de las de ellos y eligiendo una configuración diferente a la que
tienen.

4. Equivocarse en la definición del negocio o en su alcance geográfico. El

ejemplo clásico es el de los trenes que decían estar en la industria de los
“ferrocarriles” sin entender que estaban en el negocio del “transporte”,
impidiéndoles ver las amenazas de las aerolíneas y los buses. A la vez,
definirse como empresa de “transporte”, impide ver a los trenes como una
industria con una cadena de valor y un análisis económico completamente
diferente. Una buena estrategia debía considerar ambos aspectos en
cuenta. Asimismo, es un problema que la estrategia equivoque el alcance
geográfico (por ejemplo, asumir que es regional o nacional cuando sus
capacidades le dan para ser solo local o intermunicipal). La
internacionalización o volverse un competidor de alcance nacional es un
gran riesgo sin entender las finanzas de tal estrategia y la cadena de valor
que debe armarse para que la expansión geográfica no rebase sus
capacidades operativas, pues debe pensarse una cadena de valor autónoma
o capaz de actuar bastante separada del negocio central.

5. No tener ningún tipo de estrategia. Ese, dice Porter, es el peor y más

frecuente error, pero creyendo que tienen una estrategia sin haberle hecho
un análisis económico riguroso (por ejemplo, plantear una creación de
capacidades necesarias sin soporte financiero, sin considerar un marco
temporal o sin plantear de forma realista la velocidad de desarrollo de sus
capacidades operativas).

Cuando le preguntaban a Porter por los principales obstáculos para que los
directivos vean esto que parece tan obvio a primera vista, reflexionaba:
“Solía pensar que era por ausencia o limitación de los datos o por un análisis
pobre de la industria y sus competidores, o incapacidad para entender la
competencia (cosa que sí sucede) … pero los más sutiles y perversos vienen
de las distracciones e impedimentos escondidos en los sesgos y prejuicios
escondidos en el diseño de sus sistemas internos, sus estructuras
organizacionales y sus procesos de toma de decisiones (…) Estos dificultan
tener información adecuada sobre los costos para aterrizar
estratégicamente sus análisis; o el sistema de incentivos premia las cosas
equivocadas; o la personalidad de los directivos les dificulta asumir los
sacrificios o trade-offs de lo que eligen o mantenerse consistentes en ellos,
siendo algo fundamental, porque se rehúsan a sacrificar nada y odian
aceptar los límites. Por eso deciden crear más servicios, atender más grupos
de clientes, ofrecer más beneficios, creyendo que siempre conduce a mayor
crecimiento y rentabilidad, cuando ocurre lo contrario. Y es algo que hacen
por sí mismos, pues las estrategias suelen fracasar desde adentro”.

En el entorno también fallan cuando se dejan llevar por “expertos” de la

prensa, reguladores y consultores que promueven un “ambiente más
competitivo” buscando que todos copien al “mejor”, según la dictadura un
ranking, de una consultora que vende un modelo pre configurado pero
inoperante en ambientes diversos, o el de un benchmark que compara
cosas incomparables o induce a copiar la moda del momento. Peor aún es
creer que se puede tener una estrategia consistente atendiendo todo lo que
un cliente actual o potencial le pida hacer, pues un buen estratega decide a
quiénes escucha y a quiénes no, por razones bien pensadas. Como dice un
viejo adagio del marketing: “No se puede ser todo para todos”.

En lo personal, añadiría que detrás de esto hay ausencia de virtudes para

ejercer cargos de Dirección. Las empresas se arruinan por tener directivos
soberbios e intemperantes que no escuchan, pero también por los ausentes
de carácter y criterio que tratan de hacer caso a todos; por tenerlos
carentes de imaginación y resistentes al cambio sin escuchar al mercado,
pero también por tener a los soñadores e idealistas que omiten información
relevante y carecen de sentido práctico a la hora de tomar decisiones; por
tenerlos experimentados y sesgados por su larga experiencia, pero también
por introducir y empoderar a inexpertos que no entienden el negocio.

Por eso es fácil alinearse con Porter cuando dice: “Tener una estrategia es
difícil; pero mantenerla es aún más complicado”.