El mundo de las empresas siempre se ha visto en el penoso escenario de la competencia al estar

enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir buscando diferenciarse y poder tener un

crecimiento sostenible y rentable, objetivo que no se lleva a fin, ya que, al bajar su demanda y su

crecimiento esto la conlleva a la quiebra y posterior muerte que tiñe de sangre el océano en el que

se encuentra, de allí a que se denomine “océano rojo” ya que es todo lo que ya se conoce en el

mundo empresarial, es por ello que surge la propuesta denominada estrategia del océano azul la

cual trata de buscar mercados inexplorados, que van más allá de las fronteras comunes, donde no

existen los competidores, también se hace una invitación a innovar simultáneamente agregando

valor a los productos. Cuando las empresas se dan cuenta que necesitan innovar para poder crecer y

encontrar un nuevo mercado, con la estrategia del océano azul se puede lograr esto, al ya no ser

irrelevante la competencia se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con más

valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado único, hacer irrelevante la

competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y alinear al resto de la organización con

su elección estratégica: diferenciación y bajo costo, así como lo afirman las propias palabras de sus

creadores “nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos”.

Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que

constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la competencia, al menos durante un

período suficientemente largo de tiempo.

Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje

contundente para comunicarle al mercado.

La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la competencia destructiva que se puede

generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve para

ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del mercado.
Las dos situaciones competitivas más habituales en las industrias son los océanos rojos y los

océanos azules. La mayoría de las empresas están representadas por los océanos rojos, los océanos

azules simbolizan ideas de negocio que aún son desconocidas.

La estrategia del océano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya existentes donde se

combate por ser la empresa que más sobresalga, esta feroz competencia tiñe de rojo las aguas,

logran competir entre sí a través de modificar o bajar los precios.

Cada vez que aparecen más empresas en el mercado competitivo, las posibilidades de crecimiento y

de obtener beneficios disminuye.

La estrategia del océano azul hace que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que no

exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. La estrategia se basa en alinear

todas las actividades de la organización con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de

los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo

plazo.

Para definir una buena estrategia de océano azul se necesitan tres criterios:

1. Foco

2. Divergencia

3. Un mensaje contundente para comunicarle al mercado

Un ejemplo de una empresa exitosa que ocupo la estrategia del océano azul es el famoso Cirque du

Soleil. Que Fue creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores callejeros lograron en tan solo

20 años un nivel de ingresos que los circos Ringling BROS y Barnum & Bailey les tomo lograr

durante más de 100 años.

Tal éxito es gracias a que generaron un océano azul al darse cuenta que el mercado ya estaba

plagado de circos tradicionales que solo competían entre ellos, para traer a las mejores estrellas y

subiendo los costos de manera precipitada y no solo ese era el problema también la baja demanda

que ya existía en el mercado de este tipo de espectáculo. Su análisis es importante, principalmente

porque su éxito es alcanzado en una industria en decadencia, compitiendo en un mercado (el del
entretenimiento) donde surgían novedades por ejemplo las consolas de juego, y donde asimismo las

asociaciones de derechos de los animales incrementaban sus campañas en contra de la utilización de

animales en el espectáculo. Como vemos desde el punto de vista de una estrategia basada en la

competencia, la industria del circo parecería poco atractiva.

Montando un espectáculo totalmente diferenciado de sus competidores, el Cirque du Soleil alcanza

un éxito sustentado en la creación de un nuevo mercado que hizo que la competencia se convirtiera

en irrelevante combinación de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo

intelectual del teatro.

2.1 Crear nuevos espacios de consumo

Los océanos azules están definidos por un espacio en el mercado que aún no ha sido explorado, con

esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor ganancia.

Los océanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen con sus límites y van

más allá de sus propios objetivos.

En el océano azul su prioridad no es competir con otras empresas les resulta irrelevante ya que las

reglas del juego aun no han sido puestas. Es necesario ir más allá de la competencia y crear nuevos

océanos azules.

Si bien el término puede parecer nuevo, la existencia del mismo no lo es. Echando una mirada

retrospectiva a los últimos 100 años es fácil percibir que existen un sinfín de industrias que eran

desconocidas entonces (petroquímicas, automóviles, aviación etcétera), así como al observar los

últimos treinta años podremos ver el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas previamente (

telefonía celular, videos, correos privados etcétera). Esto habla de la irrupción de nuevas maneras

de hacer negocios a lo largo de la historia de la era industrial. La realidad es que las industrias

nunca quedan paradas, y continuamente evolucionan.

A pesar de esto el énfasis ha sido puesto en estrategias orientadas a sostener la competitividad en

escenarios del tipo «océano rojo», orientando las mismas a competir por un determinado territorio.
Como principal herramienta para la creación de océanos azules esta la innovación como valor no es

suficiente para sobresalir en el mercado , sino, alinear la innovación con otros aspectos importantes

como: la utilidad, costo, necesidad para el cliente, etc.

Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de

un océano azul y una «ruptura» con la competencia. Al igual desafía uno de los dogmas más

comúnmente aceptados en las estrategias del tipo océano rojo: la compensación entre costo-valor.

Es comúnmente aceptado que una compañía pueda crear mayor valor para sus clientes a un costo

mayor, o puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aquí la estrategia es entendida como la

elección entre diferenciación y bajo costo.

Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo.

2.2 La creación continúa de océanos azules

Las industrias no permanecen estáticas, sino que evolucionan constantemente. El tema de central

del pensamiento estratégico ha sido alrededor de las estrategias para los océanos rojos donde impera

la competencia. La explicación esta en la gran influencia de la estrategia militar de la cual se origino

la estrategia corporativa. Sin embargo, a diferencia de la guerra, la historia de la industria nos

muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante. Al contrario siempre se han creado

océanos azules. Por consiguiente, centrar la atención en el océano rojo es aceptar los principales

factores restrictivos de la guerra (el terreno limitado y la necesidad de vencer al enemigo para

alcanzar el éxito) y negar la fortaleza que distingue al mundo empresarial: la capacidad de crear

espacios nuevos sin competencia.

2.3 Innovación de valor: la clave de la estrategia del océano azul

Se enfatizan los conceptos de valor e innovación, no se puede tener valor sin innovación ya que no

se tiende a focalizar en la creación de océanos azules. Innovación sin valor se refiere lo que un

cliente está dispuesto a aceptar y pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le dan

un valor al producto.
Innovación de valor, se logra cuando le alinea la innovación con la utilidad, precio y costos. Es una

nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper con la competencia creando un

océano azul.

2.4 Herramientas analíticas y marcos de trabajo

Una estrategia de océano azul efectiva debe focalizar sobre la minimización del riesgo y no sobre la

toma de riesgos. Basados en el estudio de diferentes compañías a lo largo del mundo, los autores

desarrollan una metodología orientada al desarrollo de océanos azules.

Es aceptado comúnmente por las empresas ya que si se crea mayor valor también se tendrá un

mayor costo, o se crea un razonable valor a un bajo costo. Se busca una diferencia con el bajo costo.

2.4.1 El lienzo estratégico

Este es tanto un marco diagnóstico como de acción que permite la construcción de un océano azul

convincente.

Al capturar el estado actual del mercado conocido, permite conocer donde invierte la competencia,

los factores tomados en cuenta por la industria para competir (producto, servicio, entrega), y

finalmente establecer que es lo que reciben los clientes en este contexto de mercado.

Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite y en

relación a esto invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA los factores considerados

claves para la promoción de un vino son: el precio por botella, la comunicación del producto,

añejamiento del producto, prestigio de un viñatero y su legado, la complejidad y sofisticación del

sabor del vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentes tipos de preferencias de los

consumidores).

El eje vertical captura el nivel de oferta que los compradores reciben a lo largo de todos estos

factores considerados como claves. Un puntaje alto significa que una compañía le ofrece más a un

comprador, y al igual invierte más en ese factor.

Al unir los diferentes puntos se forma la denominada curva de valor, elemento central de este

lienzo.

Con esto se logra generar un crecimiento rentable para una compañía no puede pasar por la

comparación con el competidor buscando sobrepasarlo ofreciendo más por menos. Si bien esta

estrategia puede incrementar las ventas, no conducirá a la apertura de un mercado no disputado.

En ese sentido sugieren reorientar la estrategia, pasando a focalizar en alternativas en lugar de

competidores y en no clientes de la industria en lugar de clientes.

2.4.2 El marco de las cuatro acciones

Se logra construir una nueva curva de valor con este marco se consideran los elementos de valor del

comprador.

Se proponen cuatro preguntas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de

negocios.

1. ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben de ser eliminados?

Responder a esta pregunta nos fuerza a considerar qué factores hoy tenidos en cuenta carecen de

valor en la actualidad o incluso nos alejan de aquellos considerado de valor por el cliente.

2. ¿Qué factores deben de ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria?

Responder a esto nos obliga a pensar que factores han sido sobredimensionados como consecuencia

de la carrera emprendida para «vencer» a un competidor.

3. ¿Qué factores deben de ser incrementados por encima de los niveles considerados por la

industria?

Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de condicionamientos que la industria hace a los

compradores de sus productos.

4. ¿Qué factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados?
Su respuesta se orienta a descubrir nuevos fuentes de valor para los compradores, generando nueva

demanda y nueva estrategia de fijación de precios.

2.4.3 La cuadricula Eliminar, Reducir, Aumentar, Crear

Sirve para completar la cuadricula cuya función es el establecimiento de acciones que generaran

una nueva curva de valor.

Para poder dar un ejemplo de esta herramienta veremos el caso del Cirque Du Soleil.

2.5 Leyendo la curva de Valor

Cuando la industria da como resultado los tres criterios, esto se define como una buena estrategia de

blue ocean, los tres criterios mencionados antes, foco, divergencia, y un mensaje contundente para

comunicarle al mercado.

Cuando un negocio es complejo en su implementación y ejecución, su estructura es de costo alto

esto quiere decir que la curva carece de foco.

Cuando no se sabe diferenciar un mercado es porque no hay divergencia.

Y cuando no se tiene un mensaje contundente la empresa no logra despegar al carecer de

innovación.

Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se utiliza la estrategia

del océano rojo, su estrategia está limitada y solo se basan en competir contra los demás.

Cuando se analizan todos los factores y muestra que están altos los niveles, esto demuestra que solo

se tiene una gran inversión.

Cuando la curva está en zigzag nos tenemos que hacer la pregunta si existe coherencia de la

estrategia.

2.6 Los seis principio de la estrategia del océano azul

Se dividen en cuatro principios de formulación y dos principios de ejecución. Cada uno de estos

principios atenúa algún factor de riesgo.

2.7 Reconstrucción de las fronteras del mercado

Este primer principio está enfocado en romper con la competencia a través de la construcción de

fronteras del mercado. El desafío que se tiene es que se debe lograr localizar la oportunidad que nos

llevara al éxito de la empresa sin perdernos entre una infinidad de posibilidades.

Seis enfoques básicos para lograr alcanzar ideas comerciales viables.

1. Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia de que se debe de

ser el mejor

2. Esforzarse por ser los mejores

3. Focalizar en el mismo grupo de compradores

4. Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en la industria.

5. Aceptar la orientación funcional de la industria en la que se esta

6. Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular las estrategias.

2.8 focalizar en el cuadro total, no en los números

Al construir un lienzo estratégico, este proceso permite que las personas liberen su potencial

creativo, abriendo la posibilidad de encontrar oportunidades de negocio.

Diseño del lienzo estratégico:

• Se muestra claramente el perfil estratégico de los factores presentes y a futuro que pueden

afectar la competencia en la industria

• Se puede mostrar el perfil estratégico que tendrán los competidores actuales y potenciales.

• Al mostrar el perfil estratégico de la compañía se puede visualizar su curva del valor.

Metodología para poder visualizar la estrategia

1. El despertar visual

• Comparar el propio negocio con los competidores

• Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia presente.

2. Exploración visual

• Explorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicando a la creación de océanos azules.

• Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios alternativos.

• Evaluar qué factores se pueden eliminar, crear o modificar.

3. Estrategia visual

• Dibujar el lienzo estratégico basado en las observaciones del terreno

• Recibir feedback sobre el lienzo estratégico por parte de los clientes

• Utilizar este feedbeck para construir la mejor estrategia

4. Comunicación visual

• Distribuir el perfil estratégico anterior y el actual de manera tal que permita una fácil

comparación.

• Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le permitan a su

compañía cerrar la brecha con la nueva estrategia.

2.9 Buscar más allá de la demanda existente

Este es el tercer principio de la estrategia del océano azul, y constituye un elemento clave en la

innovación de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible a una nueva oferta, minimiza el

riesgo de escala asociado a la creación de un nuevo mercado.

Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácticas estratégicas convencionales: la

focalización sobre los clientes actuales, y la tendencia a segmentar finamente a fin de acomodar la

oferta a las diferencias entre compradores.

Para maximizar la dimensión de sus océanos azules las compañías deben focalizar sobre sus no

clientes, y en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clientes, deben tratar de construir lo

común en lo que el cliente valora.

Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías: la primera se halla compuesta por aquellos

no clientes que se encuentran al borde del mercado. Son clientes que eventualmente comprarán la

oferta pero que mentalmente se sienten como no clientes de la industria. Apenas tengan la

oportunidad abandonarán este mercado, aunque de recibir una oferta de valor que pueda

satisfacerlos, podrían quedarse, multiplicando asimismo su frecuencia de compra.

La segunda categoría de no clientes está constituida por aquellos que se niegan a las ofertas de su

industria. Son personas que han visto lo que usted ofrece pero se niegan a adoptarlo. Finalmente la

tercera categoría se halla compuesta por aquellas personas que nunca han pensado en sus ofertas de

mercado como una opción. Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos no clientes y los

clientes actuales, las compañías pueden entender como acercar a estas personas al nuevo mercado.

2.10 Establecer correctamente la secuencia estratégica

Al implementar correctamente la secuencia de la estrategia se reduce significativamente el riesgo

inherente a la adopción de un determinado modelo de negocio.

Formulación y ejecución de la estrategia del océano azul

Las condiciones económicas imponen la necesidad de los océanos azules, el problema es como

alcanzar el éxito en éstos océanos. Si no se comprenden los principios de maximizar las

oportunidades y minimizar los riesgos sobre los cuales se basan la creación y el aprovechamiento de

los océanos azules, será difícil lograr el éxito en éstos. En las estrategias siempre habrá

oportunidades y riesgos, trátese de una iniciativa de océano rojo o de océano azul. Pero el campo de

juego actualmente esta inclinado hacia las herramientas y los esquemas analíticos diseñados para

vencer en los océanos rojos. Mientras siga existiendo ese desequilibrio, los océanos rojos

continuaran dominando la agenda estratégica de las compañías, a pesar de la creciente urgencia de

crear océanos azules. Quizás esto explique la razón por la cual las compañías todavía no han

tomado medidas serias con respecto a estas recomendaciones.

3. Conclusiones

Al utilizar la estrategia del océano azul, nos permite no desgastarnos como empresa, al estar

compitiendo contra otras empresas que se encuentran en el mismo mercado, tal como lo logro el

Cirque Du Soleil, ya no quiso seguir con la idea de un circo tradicional que solo competían entre si

buscando mejorar sus mismos actos y contratando nuevas estrellas generándoles un alto costo de

producción, ellos decidieron innovar en la industria de los circos combinando los actos de circo con
el teatro, logrando con esto un nuevo mercado que no solo incluía niños si no personas de todas las

edades.

En conclusión cualquier compañía que quiera logar el éxito, no debe de enfocarse solo en su

competencia sino en sí mismo para ello debe de lograr todo tipo de estrategias que satisfaga

principalmente las necesidades de su cliente esto lo logrará cuando cree algo distinto a las demás

compañías y esta manera es innovando y sobre todo no dejar a un lado a todo su personal que

implica parte esencial en un mejor cambio de la organización. El propósito de océano azul es

mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible, la competencia siempre será un

factor crítico para cualquier organización, sin embargo esto no debe ser un impedimento para el

crecimiento de cualquier compañía. Para obtener un alto desempeño en este mercado saturado, las

compañías deben dejar de competir y crear océanos azules

Conclusiones

La idea de cambiar el enfoque de la competencia, permite crear un marco diferente para las

empresas, le hecho de innovar y crear nuevos espacios revitaliza los propósitos de las industrias,

cambia sus perspectivas y nos favorece a nosotros como clientes porque les permite estar más al

pendiente de nuestras necesidades. Es una herramienta nueva que ira puliéndose con el paso del

tiempo y adaptándose a la evolución. Como observamos a los largo del articulo el libro toma una

función de manual al respecto de la estrategia con una serie de pasos a seguir para realizar un

diagnóstico de la situación actual y posteriormente aplicar las herramientas.

Como pudimos observar a través de los ejemplos, existen empresas que pueden atestiguar la

eficacia de la estrategia y aunque falta mucho camino por recorrer, estamos seguros que pronto la

lista de industrias pintadas de azul ser mas larga.

Conclusión

Cuando queremos poner un negocio familiar, normalmente pensamos en lo mismo, una papelería o

una tiendita en la esquina; si mi papá tenía una ferretería, pues yo voy a hacer lo mismo, no importa

que haya mucha competencia, al fin y al cabo el pastel es muy grande y alcanza para todos. Pero
¿qué pasaría si de repente tuviéramos una idea fugaz, un as de luz que nos permitiera vislumbrar un

nuevo horizonte?, o por otro lado, ¿qué pasaría si vemos cómo nuestra empresa poco a poco va

muriendo a causa de la competencia y requiere de RPC urgentemente?, claro está que no le

podemos dar respiración cardio-pulmonar a la empresa, pero si le podemos inyectar innovación,

cambio de mentalidad y de rumbo.

Considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino crear una necesidad, es

decir un nuevo mercado y todo lo que se requiere es una idea innovadora, pensamiento

sistemático y mucho empuje para no darse por vencido.

Conclusión

Existen diferentes maneras de incorporar los océanos azules dentro de una empresa ya existente,

creando extensiones innovadoras, abarcando más allá de las fronteras, dirigiéndose a clientes

potenciales, estas prácticas proporcionan más utilidades que los productos que se manejaban

anteriormente.

Sin embargo las empresas rechazan emplear la estrategia del océano azul por sentirse cómodos con

las prácticas y métodos comunes que se utilizan en la actualidad permaneciendo así en el océano

rojo.

Cabe mencionar que no hay una empresa exitosa a perpetuidad pero hay una notable diferencia

cuando se utilizan movimientos estratégicos para introducirse en el océano azul, marcando así

trayectorias nuevas y notables.

Cuando se crea un océano azul no significa que va a prevalecer así por mucho tiempo debido a que

los competidores suelen surgir posteriormente, por lo que se debe seguir buscando nuevos mercados

y mantenerse a la vanguardia.