Diagnóstico Organizacional

Distribuidora LAP

Angélica Victoria Maldonado

Angie Marcela Marín Pérez
Isabel Carrasquilla Rodríguez
Isabel Cristina Valencia Ramírez
Liliana Emeli Duran Corredor
Lina Viviana Ortiz Monroy
(1946976)

Instructor
Harver Ricardo Beltrán García

Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA

Especialización Tecnológica Gestión del Talento Humano por Competencias
Villavicencio – Meta
2019
OBJETIVO

Elaborar un diagnóstico organizacional de la distribuidora LAP, utilizando como guía el

material de apoyo suministrado por el programa de formación, mediante la entrega de un informe
efectivo y real que se convierta en marco de referencia para presentar el estado actual de la
empresa.
Iniciando por el área en las que se presentan mayores dificultades, generando un cronograma de
actividades que conlleven a mejorar su gestión y generar impacto en el mercado.
El Modelo “hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un Check List
de recolección de datos por áreas de trabajo, donde se relacionan preguntas de respuestas básicas
y análisis donde se obtengan datos concretos.

ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO

Identificar los factores y los procesos que están causando incremento en los costos y
disminución en las ventas de la distribuidora LAP, que no está funcionando acorde a las
prioridades para ser intervenidos de manera inmediata y con ello lograr volver a posesionarse
como líder en el mercado. El diagnóstico organizacional de la empresa LAP, servirá de insumo
inicial para la implementación formal de la gestión del talento humano por competencias,
INFORME DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LUIS ALBERTO
PRECIADO (LAP)

1. ORGANIZACIÓN

Distribuidora Luis Alberto Preciado (LAP) SAS, NIT: 800.463.543-9, es una distribuidora de
consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y aseo, fundada en
1994, su sede principal está ubicada en la calle 71 No. 4-35, está regulada por la
Superintendencia de Industria y Comercio.

La planta de personal a nivel nacional está conformada por 168 colaboradores vinculados de
forma directa a la empresa y una nómina indirecta, manejada por medio de una empresa
temporal, de unos 300 empleados en promedio, que puede variar de acuerdo a las ventas, regida
bajo la normatividad del Código Sustantivo del Trabajo.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

El funcionamiento de la distribuidora LAP, está dirigida exclusivamente por las directrices

del señor Preciado, propietario; los jefes de área no tienen la autoridad y autonomía suficiente
para tomar decisiones, lo que conlleva a que su poder de liderazgo autónomo sea limitado,
generando que la estructura comercial y la elección de los perfiles profesionales se realicen de
manera inadecuada impactando en la ejecución de los procesos de la distribuidora. Por último, se
evidencia la ausencia de un plan de bienestar e incentivos laboral, que estipule los incentivos que
recibirán los colaboradores de acuerdo al desempeño en sus funciones.
 Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos
estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a
satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y
precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en
general, generando alta rentabilidad para nuestros socias y accionistas.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas
prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia
en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos
estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus
expectativas

Valores:

Los valores están dirigidos a la forma en que se ofrecen los productos y servicios a los
clientes, se trabaja en beneficio de la comunidad adoptado conductas responsables para cuidar el
medio ambiente, la salud y seguridad de los empleados son responsabilidad de la empresa, así
como su crecimiento personal y el desarrollo profesional, buscando siempre el bienestar.

3. ESTRUCTURA

La empresa está formada por una Junta directiva de la siguiente manera:

Un Gerente General a cargo de Santiago Preciado González, hijo del fundador de la empresa,
termino sus estudios de Administración de Negocios Internacionales, con una especialización en
mercadeo, tiene 28 años de edad, con una personalidad jovial, gran facilidad de palabra y don de
gente y es uno de los socios de la empresa.
 Ricardo Vargas, Contador Público y Técnico en Contabilidad y Finanzas del SENA
desempeña el cargo de Director Financiero y Administrativo, una persona de 55 años de edad,
con 20 años de Servicio, es considerado una persona leal y de entera confianza, pero no cuenta
con un pensamiento estratégico y su trato personal hacia los demás es tosco, no toma decisiones
por sí solo, siempre debe tener la aprobación de sus superiores, tiene a su cargo los Auxiliares
Contables y el Coordinador de Cartera.

En la Dirección de Logística está el Profesional en Mercadeo, Fernando Pérez, de sus 49 años

de vida a dedicados 5 años de experiencia a la empresa, de él depende la distribución y
transporte, sus ideas no son tenidas en cuenta a la hora de presentar propuestas innovadoras, por
lo que termina haciendo lo establecido.

Carlos Rodríguez, tiene 50 años, es Tecnólogo en Mercadeo y Publicidad, su cargo es

Coordinador Comercial, inicio como vendedor y lleva 20 años trabajando en la empresa, a su
cargo tiene la responsabilidad de las ventas y las planillas de pago por comisiones para todos los
vendedores. Su temperamento fuerte, franco y explosivo lo llevan a ser un directivo controlador
con su equipo de trabajo, es una persona resistente al cambio, piensa y actúa de forma práctica,
orientado a los resultados y la excelencia operacional, llevando esto a tener malas relaciones
interpersonales con su equipo de trabajo, nunca se interesa por los temas relacionados con el
Talento Humano.

Por ultimo pero no menos importante se encuentra la Coordinadora de Talento Humano,

Carolina Prieto, Tecnóloga en Gestión de Talento Humano, de sus 36 años de edad, 10 años ha
dedicado a la empresa, realizando los procesos de nómina, reclutamiento y selección de
personal, por su alto volumen de trabajo, no ha podido adquirir mayores conocimientos
relacionados con las nuevos procedimientos y normatividad sobre Gestión del Talento Humano,
con frecuencia tiene diferencias con el Director Financiero y Administrativo, quien argumenta
que esta área no es importante para el desarrollo de la empresa.
 JUNTA DIRECTIVA

Gerente General

Dirección Dirección de Coordinador Coordinador Talento

financiera y Logística Comercial y de Humano
administrativa Mercadeo

4. COMUNICACIÓN

La comunicación entre las diferentes áreas, no es asertiva, ni cordial entre los Directores para
sus Coordinadores, existe rivalidad entre ellos por ostentar quien tiene más autoridad, las
opiniones de los empleados de menos rango no son tenidas en cuenta.

5. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

La Junta Directiva, tiene el poder de tomar decisiones transcendentales en la empresa,

teniendo en cuenta el organigrama, Santiago Preciado como Gerente General, asume el rol de
liderazgo, y en orden de jerarquía, los Directores de Financiera y Administrativa, Logística, al
tener a su cargo los Gerentes de zona, Coordinadores de áreas, Auxiliares, Asesores de Ventas,
consideran que están por encima de importancia con respecto a los Coordinadores de Talento
Humano y de Mercadeo, quienes hacen parte de la Junta Directiva pero su poder de autoridad es
mínimo al considerarlos que no son tan relevantes para la gestión.

6. MOTIVACIÓN
 La Coordinación de Talento Humano, no juega un papel importante para la empresa, la
funcionaria encargada de esta área tiene como principal responsabilidad el manejo de la nómina
y el reclutamiento y selección de personal, aunque en ocasiones la selección de personal se da
por recomendación y no por el proceso definido; por la necesidad de cumplir con otras
obligaciones, no se han elaborado, ni implementado otros procesos que son importantes en la
gestión de esta área, además a esto se adiciona que no recibe capacitaciones para poder
actualizar los procesos existentes y cumplir con las nuevas tendencia en lo que se refiere a la
administración y gestión del talento humano en las organizaciones.

7. CLIMA LABORAL

Las condiciones laborales no son las mejores, se evidencia, la falta de apoyo institucional
entre las diferentes Direcciones, no existen buenas relaciones interpersonales, se presenta
inconformismo por parte de los venderos al no tener incentivos por su rendimiento en las ventas,
las capacitaciones al personal son restringidas, dando prioridad solo a temas de manejo de
productos o comerciales, no existe un manual de funciones, no se evidencia procesos de
inducción y re inducción para el personal, al no haber un adecuado procesos de selección se
contrata personal no apto y se debe prescindir de la persona e iniciar nuevamente la contratación
ocasionando, traumatismos en las operaciones, estas falencias están llevando a que la empresa
tenga conflictos internos que directamente perjudican el cumplimiento de las metas y llevan a la
empresa a tener pérdidas considerables comparadas con los años anteriores.

8. SINDICATOS

Distribuciones LAP, cuenta con 168 empleados directos de nómina a nivel nacional, una
buena cantidad de trabajadores que podrían agruparse y constituir un Sindicato para velar por sus
intereses y buscar mejores condiciones laborales.

9. TOMA DE DECISIONES
La gestión se centraliza en unos pocos, no se tiene establecido un manual de funciones.

HALLAZGOS

- El organigrama esta desactualizado.

- El proceso de reclutamiento y selección de personal no se tiene en cuenta en algunas
ocasiones.
- No existe un manual de inducción y re-inducción para el personal
- Se presentan un alto porcentaje de rotación de personal.
- No hay cronograma de capacitaciones para todo el personal.
- No está establecido un programa de incentivos económicos o de beneficios adicionales
por cumplimiento de metas a los funcionarios del área comercial y de ventas.
- Falta implementar evaluaciones de desempeño para el cumplimiento de objetivos y
establecer procesos de ascensos de acuerdo a su rendimiento y formación profesional.
- No existe un programa de bienestar para el trabajador y su núcleo familiar.
- La Organización no cuenta con manual de funciones, los procesos no están
documentados, de tal manera que se pueda normalizar los procedimientos.
- No hay unos procedimientos establecidos para cada proceso, presentándose problemas
con los tiempos de respuesta y entrega a los clientes.
- Se ocasionan gastos innecesarios por concepto de arrendamiento de inmuebles.
- No se evidencia la implementación del Sistema Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo
- No se ha podido certificar en Sistemas integrados de Gestión.
 CRONOGRAMA ACTIVIDADES

MES
ACTIVIDADES Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Socializar la estructura de la organización con
todos los empleados.
Elaboración el manual de funciones
Elaboración manuales de procedimientos
Realizar los perfiles del cargo
Elaboración y socialización del manual de
atención al usuario
Diseñar un sistema de evaluación de
desempeño
Establecer un cronograma de capacitaciones

Elaboración del plan de bienestar

Elaborar los procedimientos de estímulos
salariales y de ascensos

Seguimiento al SG-SST.
Diseñar los procedimientos y socializar de
inducción y re inducción

Seguimiento a los procesos auditados

Elaboración del informe

Entrega y socialización de resultados

 CONCLUSIONES

 El diagnostico organizacional nos permitió evidenciar las falencias que presentan los
procesos administrativos en la distribuidora LAP, haciendo necesario y de manera
urgente implementar MGPHPC, teniendo en cuenta que para el buen funcionamiento
de toda organización se debe contar un buen capital humano que este comprometido
con sus objetivos y estos se logren para así ser retribuidos a través de unas buenas
condiciones laborales.
 Al finalizar esta primera fase de diagnóstico, puede concluirse que la empresa carece
de ciertos elementos que permitan calificarla como una organización eficiente en el
modelo de gestión del talento humano por competencias. Si bien es cierto la
distribuidora cuenta con ciertos elementos de orden administrativo, que permiten
cumplir con funciones del orden tributarios, fiscales y de fundamentos de una
plataforma administrativa, también carece de criterios para una adecuada gestión del
talento humano, esto en términos de respeto a principios de autoridad, mayor
formalización en los procesos de comunicación, y orientación hacia modelos de
gestión por competencias y de calidad.
 Se evidencia un marcado inconformismo e insatisfacción del personal de la
distribuidora, lo que se traduce en un desmejoramiento del clima laboral de la misma,
prueba de ella es la constante rotación de personal.
 Es fundamental el diseño de un programa de capacitación en liderazgo y gestión
empresarial orientada a los ejecutivos a cargo de decisiones de mando medio.
 BIBLIOGRÁFÍA

Rodríguez, D. (2005). Modelos de análisis. Diagnóstico organizacional, pp. 47-69

Urquijo, M., Torres, H., Paipilla, A., Maldonado, L. (S.A.). Estudio de caso distribuidora LAP.
En Programa de Formación SENA.

Diapositivas Diagnosticar la Organización, (S.A), pp. 13, Especialización Tecnológica de

Talento Humano por Competencias – Metodología, Programa de Formación SENA.

“No hay obstáculos imposibles; hay voluntades más fuertes y más débiles, ¡eso es todo!
(J. Verne)