Kaizen 3

Introducción

Cuando de kaizen se trata no basta con conocer las técnicas y métodos que lo integran,
es necesario para hacerlo factible estar impregnado del espíritu kaizen. Es algo que
supera en sí a la filosofía como al sistema en cuestión.

Ahora bien, que implica o significa estar impregnado? Significa estar consustanciado y
totalmente comprometido con una causa, un objetivo, una forma de ser, de sentir y de
ver el trabajo y la vida.

La razón por la cual tantas veces fracasa la implementación del kaizen en las empresas,
se debe justamente a esta falta espíritu kaizen por parte de sus máximos líderes y
directivos. Es necesario comprender que un líder kaizen es muy diferente de un líder
tradicional. El liderazgo kaizen requiere de otros tipos de aptitudes y actitudes. Un
directivo no puede estar realmente comprometido con el kaizen si antes no esta imbuido
de su filosofía y espíritu.

El espíritu kaizen

Por sobre todas las cosas requiere de sumisión. Sumisión a los deseos de los clientes y
consumidores, sumisión a la calidad como gran objetivo, sumisión a las necesidades del
personal, sumisión al estudio e investigación. No es por lo tanto fácil de aplicar si antes
los directivos no están dispuestos realmente a someterse a tales exigencias. Las
empresas tradicionales son todo lo contrario, tratan de someter a los clientes a sus
productos y diseños, someten a sus empleados y obreros a sus estructuras
organizacionales y objetivos corporativos, someten a la sociedad a sus propios patrones
de calidad, y para nada toman en consideración destinar tiempo y dinero a labores de
capacitación e investigación.
Quien se somete realmente domina la situación, pues es un sometimiento no de esclavos
sino de auténticos servidores. Pues quienes mejores sirvan a la comunidad y a los
consumidores serán los que acaparen mayores beneficios y cuotas de mercado.

El kaizen no es para directivos con soberbia. La soberbia es un archienemigo del kaizen.

La soberbia lleva a indicar con el dedo el problema en los demás cuando los que deben
hacerse cargo de los desafíos y las ineficiencias son sus líderes y directivos. Decir: “yo
se lo que es el kaizen pero ellos (los empleados) no lo comprenden”, o decir “estoy de
acuerdo con el kaizen pero no puedo hacerles entender y aplicar ello” muestra un
conocimiento muy magro por parte de dicho directivo, y lo que es más un total
desconocimiento del auténtico y verdadero espíritu kaizen.

El kaizen implica liberar y conducir las enormes y fenomenales energías interiores que
poseen los empleados, de allí la famosa frase de Matsushita “nosotros triunfaremos y
usted serán derrotados, pues sus obreros sólo ponen las manos (pero no su cerebro y
espíritu)”. Liberar esas energías creativas, innovadoras y de disciplina requieren de un
nuevo tipo de liderazgo, de un liderazgo del Tipo “Y” (D. McGregor) o más aún, del
Tipo “Z”. Liberar esa energía y conducirla, guiarla, llevará a un proceso de mejora
permanente en la organización.

El empleado u obrero, tiene y siente la imperiosa necesidad de liberar y aplicar sus

energías creativas. Todo ser humano lo necesita. Pero tanto en las empresas, como en
las escuelas y colegios tradicionales se les obliga a someterse, a aceptar cánones ya
establecidos. Así pues tenemos recursos humanos infrautilizados. Utilizados en una muy
pequeña escala de sus auténticas y verdaderas posibilidades, lo cual lleva a su vez a un
gran desaprovechamiento de los recursos materiales.

Sin lugar a dudas el gran muda es el desperdicio de los recursos humanos de la empresa.
Son justamente las actividades de equipo y los sistemas de sugerencias, formas de
alentar la participación. Algo que se ve fortalecido mediante lo que Imai denomina “el
despliegue de políticas”. Sin una auténtica comprensión y espíritu kaizen estos sistemas
nunca podrán generar los resultados que de ellos se esperan.

Las enseñanzas de Karatsu

Hajime Karatsu (ganador del Premio Deming) nos dice en su obra “CTC: La sabiduría
japonesa”, que una organización sólo puede transformarse cuando un directivo capaz
asume el mando.

Ahora bien, cuales son las aptitudes que debe poseer un buen directivo. Según Karatsu
son:

1.Conocimientos especializados: de entrada, un directivo necesita conocimientos

básicos sobre el proceso de producción. Es lo que se espera de todo el mundo, y
cuanto más alto en la pirámide de la empresa esté, más conocimientos debe
tener.

2.Conocimientos generales: no importa lo bueno que sea en su campo, sin

conocimientos generales un directivo puede ser considerado como “un loco de
su propia especialización”.

3.Entusiasmo: no importa que se tengan buenos conocimientos generales y

especializados, una persona falta de entusiasmo no está en condiciones de llegar
a ser un director. Un director tiene que parecer una enciclopedia andante, pero
sin espíritu de lucha, no podrá dirigir a sus subordinados.

4.Sentido común: tener entusiasmo no significa repetir la misma cosa una y otra vez
o regañar a los subordinados. Una persona bien informada y motivada que
carezca de sentido común es probablemente el peor tipo de director. ¿Quién es
un director sensato? La persona que posea sabiduría y sentido común.

5.Trabajo en equipo: cada director es la cabeza de su propia organización. No

importa lo capaz y entusiasta que sea, el director que no sepa trabajar en equipo
no puede motivar a sus subordinados.

6.Imparcialidad: los subordinados siempre son conscientes de cómo los considera

su director. Si han sido tratados injustamente, están menos motivados para hacer
 su trabajo. Cuanto más alto esté un directivo en la pirámide de la empresa, más
importancia debe dar al hecho de tratar equitativamente a los subordinados.

7.Comprensión: es la capacidad de captar rápidamente y con precisión lo que otra

persona está diciendo. Un subordinado perderá interés rápidamente si tras una
cuidadosa presentación las observaciones del directivo son irrelevantes. Los
subordinados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la
medida en que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado.

8.Poder de persuasión: no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo es

incapaz de persuadir a los demás para que lo adopten, no irá a ninguna parte. Sin
capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente.

9.Estabilidad: cuando un directivo carece de confianza en sí mismo los

subordinados pueden no saber cómo actuar.

10. Intrepidez: poner en ejecución un plan requiere intrepidez. La dirección siempre

conlleva algunos riesgos; la intrepidez y el coraje son esenciales para hacerles
frente.

11. Responsabilidad: nunca culpe a los subordinados por un error; asuma la

responsabilidad usted mismo. Y no se apropie de sus aciertos en lugar de ello
reconozca su éxito.

12. Sensibilidad: en cualquier país, las buenas relaciones humanas comienzan con la
sensibilidad ante los sentimientos de los demás.

Estas son, según Hajime Karatsu, las cualidades que un directivo necesita para
administrar una organización de forma efectiva.
Conclusiones

En que puede mejorar una empresa, la cual trata de reducir sus costes al tiempo que
pretende imponer sus diseños y deseos a los consumidores. Cómo puede considerarse
una empresa de excelencia aquellas para la cual la gestión del conocimiento o de las
relaciones humanas es sólo una pérdida de tiempo.

Mientras en una empresa tradicional el directivo hecha la culpa de los bajos resultados a
sus subordinados, en una empresa competitiva con auténtico espíritu kaizen el directivo
pide disculpas a sus obreros por no haberlos sabido conducir al triunfo.

Muchos directivos no quieren aplicar el kaizen en sus empresas porque no pretenden

cambiar su forma de ser y sentir, otros tratan de aplicarla pero carecen del espíritu
necesario para el cambio, en tanto que otros consideran que se puede lograr el cambio
sólo sumando cuestiones meramente técnicas.

La verdad del triunfo como en todos los logros importantes de la vida, está en la fuerza
del espíritu. En abrazar una causa confiando en sus propias energías y en las de las
personas que nos acompañan en el desafío.

Una empresa podrá contratar a los mejores gurúes del Japón y no logrará resultado
alguno, sino está dispuesto a efectuar un auténtico y profundo cambio en su manera de
pensar y sentir. Debe remover los viejos paradigmas de la empresa tayloriana para dar
lugar a los nuevos paradigmas de la empresa globalizada.

Bibliografía

CTC – La sabiduría japonesa. Hajime Karatsu. Editorial Gestión 2000. 1992

¿Qué es el control total de calidad? – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma – 1989

El Sistema de Producción Toyota. Taiichi Ohno. Editorial Gestión 2000. 1991

Excelencia: una forma de vida. Heberto Mahon. Vergara Editores. 1991

Acostúmbrese al éxito. Mack R. Douglas. Editorial Iberonet. 1994

Dr. Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios.

Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de
Costos y Satisfacción del Consumidor. E-mail: mlefcovich@hotmail.com
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