Transición Controlada Hacia Una Cultura Organizacional Aprendiente

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TRANSICIÓN CONTROLADA HACIA UNA CULTURA

ORGANIZACIONAL APRENDIENTE
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y PRODUCTIVIDAD
POR:
CHRISTIAN HUBERT SKERTCHLY BENAVIDES
MONTERREY. N. L DICIEMBRE DE 2002

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TRANSICIÓN CONTROLADA HACIA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

APRENDIENTE
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
CHRISTIAN HUBERT SKERTCHLY BENAVIDES
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE 2002

DEDICATORIA
A Dios, por siempre dejar una ventana abierta.
A mis padres Hubert Alfred y María Eva por haberme permitido vivir y por estar
ahí cada vez que los necesito, por enseñarme que la vida es el tiempo y el
esfuerzo que compartimos con los demás.
A mis hermanos por demostrarme cada día lo que es no estar solo y el tener
siempre a alguien en quien apoyase; por su ejemplo de no rendirse y seguir
adelante siempre no importando lo difícil que pueda ser, esta tesis sólo es el
resultado de lo que me han demostrado.
A Betty, Lili y Flor quienes me acompañaron incondicionalmente a lo largo de

esta etapa y con quienes siempre he podido contar, por su apoyo incondicional,
por sus regaños, por su paciencia y las muchas cosas que les aprendí. Pero
sobre todo por ayudarme a ser quien soy.
A mis amigos que han aportado muchos de sus conocimientos en este proyecto
y que han enriquecido mi vida en todos los sentidos
A Ti por hacerme reír y hacerme seguir cuando el cansancio se presento.

AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus

Monterrey, por la oportunidad
Al Ing. Ramiro Flores Contreras por creer en mí y enseñarme lo que es la ética y

el valor del trabajo diario.
Al Ing. Pablo de la Garza por su ejemplo y guía, por ayudarme todos los días a
ser mejor y el hacer mejor.
Al Dr. Agustín Buendía por su guía, por compartir conmigo ¡ncondicionalmente

sus conocimientos y sobre todo por su confianza y amistad. Además de
enseñarme el camino de la investigación y cuestionamiento le pude aprender
grandes lecciones de vida que me enriquecieron como ser humano.
A los ingenieros Francisco Míreles y Gustavo Cervantes por haber fungido como
sinodales y hacerme valiosas aportaciones a mi trabajo, por su asesoramiento y
sus concejos que lo enriquecieron de forma muy importante.
A mis maestros por su esfuerzo diario.

ÍNDICE
I. Introducción 1
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivo General 4
1.3 Objetivos Parciales 4
1.4 Definición de Variables 5
1.5 Planteamiento de la pregunta de despegue 5
1.6 Alcance y limitaciones de la investigación 5
1.7 Organización de la Tesis 6
II Marco Teórico 7
Introducción 7
2.1 Cultura Organizacional 8
2.1.1 Características de la Cultura Organizacional 10
2.1.2 Funciones de la Cultura Organizacional 11
2.2 Calidad Total 12
2.2.1 Sistema de Calidad y Ciclo de Mejoramiento 14
2.2.2 Diferencia entre Mejorar y Controlar 17
2.3Kaizen 18
2.4 Aprendizaje Organizacional 20
2.4.1 Sistema de Aprendizaje 24
2.5 Definición de las Variables de investigación 27

2.6 Motivación y Motivado res 32
2.6.1 Motivación 33
2.6.2 La cadena Necesitar-Querer-Satisfacer 35
2.6.3 Teorías de las Necesidades 37
2.6.3.1 Jerarquización de las necesidades 37
2.6.3.2 Teoría Dual de Herzberg 39
2.6.3.2.1 Caso Texas Instrument 40
2.6.3.3 La teoría ERG 41
2.6.3.4 Teoría de las Necesidades Manifiestas 42
2.6.3.5 Teoría de las Necesidades Aprendidas 43
2.7 Conclusiones del marco teórico 45
III Hipótesis 47
3.1 Hipótesis 47
3.2 Tipo de Investigación 49
3.3 Población de la Investigación 49
3.4 Instrumentos de Medición 52
3.5 Procedimiento 56
IV. Análisis y Resultados 57
4.1 Concentrado de los Instrumentos de medición y cálculo de brechas 57
4.2 Análisis de Varianzas e Interpretación de sus resultados 59
4.2.1 Supuestos estadísticos para ANOVA 59
4.2.2 ANOVAS 68
4.3 Análisis de Resultados 86

4.3.1 Análisis de resultados sobre Cultura Organizacional 86
4.3.2 Análisis de resultados sobre las variables de cambio 93
4.3.3 Análisis de resultados generales 101
V Conclusiones 102
VI Recomendaciones 108
Bibliografías y fuentes 111
Anexo 1 Instrumento de medición 1 115
Anexo 2 Instrumento de medición 2 117
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Desarrollo del Marco Teórico 7
Circulo de mejoramiento PHVA 16
Kaizen 19
Sistema de Aprendizaje 25
Matriz de Relaciones Ponderadas 30
Cadena Necesitar-Querer- Satisfacer 35
Jerarquía de Necesidades 38
Organigrama 49
Resultados y Brechas de Directivos 57
Resultados y Brechas de Profesionista 58
Resultados y Brechas de Técnicos 58
Comparativa entre Directivos vs Profesionistas 59
Comparativa entre Directivos vs Técnicos 60
Comparativa entre Profesionistas vs Técnicos 60

I. INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del problema.
En tiempos pasados, las organizaciones parecían inmutables, de alguna manera se
pensaba que durarían para siempre. Hoy en día, con la experiencia de las recesiones
globales, su existencia parece mucho más frágil. (Achules, 1995)
Las tareas de la rutina diaria se ven afectadas para responder a los cambios rápidos que
sufre el entorno tanto interno como externo de las empresas. Estos cambios originan que
tanto los procesos como la forma misma de hacer negocio o prestar el servicio se vean
seriamente afectados de un momento a otro.
La capacidad de respuesta a estos cambios es uno de los factores que la ingeniería
moderna de procesos e industrial busca ¡mplementar de mejor manera en las empresas.
Por lo tanto, la manera de reaccionar a estos cambios es un factor que se puede convertir
en una verdadera ventaja competitiva para las empresas.
El reaccionar a tiempo y de la mejor manera es una constante dentro de las empresas. Por
lo que el conocimiento que se genera en cada cambio, así como el que se descubre del
medio ambiente y de los posibles escenarios donde cada vez es de mayor valor para los
administradores modernos y para el proceso de toma de decisiones.

En un ambiente de administración basado en la satisfacción al cliente o con enfoque en la
calidad, la Administración de la Rutina Diaria (ARD) impacta al resultado de la empresa en
sus aspiraciones. Por esto una fuente que permita crear, almacenar y administrar la
información y el conocimiento es una herramienta estratégica necesaria en la actualidad.
En la mayoría de las organizaciones se afectan los procesos cuando por alguna razón un
individuo se separa de sus actividades. Este daño es principalmente ocasionado por la
pérdida de la experiencia, información y métodos que sólo dicha persona tenía.
Este hecho junto con el dinamismo de los tiempos actuales obliga a las empresas a tener
que reaccionar e incluso anticiparse a los acontecimientos, esta necesidad pone de relieve
el valor del conocimiento perdido.
Dado que las organizaciones necesitan llevar a cabo un aprendizaje para evitar seguir
cometiendo los mismos errores y evitar perder el conocimiento de sus integrantes, es
necesario proponer estrategias que permitan mantener ese conocimiento en las
organizaciones.
Este conocimiento permitirá la existencia de un aprendizaje organizacional procurando que
todos los miembros de la organización cuenten con las habilidades necesarias para
alcanzar los objetivos generales de la empresa dentro de un marco donde se puedan
aportar soluciones en conjunto.

Un aprendizaje organizacional requiere, para existir, que primero exista un aprendizaje
individual, a este factor de aprendizaje organizacional se le considera el disparador de las
Organizaciones que Aprenden (OA), y se le identifica como una de las cinco disciplinas
descritas por SENGE, 1997 necesarias para que exista una OA.
Para que se pueda generar una memoria organizacional que de origen a una organización
que aprende, las personas en su individualidad deben ser el motor de la transición hacia la
cultura de aprendizaje, dado que la cultura de la organización es resultado de la interacción
de sus miembros y de sus subsistemas, podemos decir que en las personas se centra el
primer eslabón de lo que será la cadena de aprendizaje.
Si se puede identificar qué indicadores impactan a la cultura organizacional y sobre qué
variables influyen, se pueden identificar cuáles indicadores se deben utilizar para sembrar
la primera semilla en la transición hacia una cultura de aprendizaje.
Los administradores deben asegurarse que las ideas con impacto sean generadas de
manera que se logre una capacidad de aprendizaje y se refleje ante sus subordinados a lo
largo de toda la organización, esto a su vez se verá reflejado en la productividad que
genere el aprendizaje aplicando este tipo de ideas. (ULRICH, 1993)
Por esta razón, la eventual identificación de los indicadores críticos que facilitan la
transición hacia una cultura de aprendizaje y del enfoque con que deben aplicarse,
permitiría a los administradores realizar de mejor manera la toma de decisiones sobre los
programas institucionales y moldear programas de recursos humanos, para lograr una OA.
1.2 Objetivo General:
Identificar indicadores de cambio que logran la transición de una cultura
organizacional tradicional a una cultura de aprendizaje organizacional.
1.3 Objetivos parciales.
I. Identificar las variables críticas de la cultura organizacional que tienen relevancia con
el subsistema humano de la empresa.
II. Identificar las variables más significativas de la cultura organizacional desde el punto
de vista del enfoque del aprendizaje
III. Concluir qué indicadores afectan a las variables críticas de la cultura organizacional
aprendiente de manera significativa
IV. Identificar los indicadores de cambio sobre los cuales la organización tiene
influencia.
V. Identificar si hay diferencia en los indicadores de cambio entre los empleados de
una organización según su nivel educativo y su nivel organizacional.

1.4 Definición de Variables
Variable Independiente: Los indicadores de cambio de la cultura organizacional.
Variable Dependiente: La transición de una cultura organizacional tradicional a una
cultura organizacional que aprende.
1.5 Planteamiento de la Pregunta de despegue
¿Qué Indicadores de cambio deben ser utilizados para lograr una transición de una Cultura
Organizacional Tradicional a una Cultura Organizacional de Aprendizaje?
1.6 Alcance y limitaciones de la investigación
El estudio se limita a:
• Identificar las variables críticas y sus indicadores de cambio
• Dar un diagnóstico general del estado que guardan los indicadores de cambio
seleccionados sobre los cuales la organización tiene influencia
• El análisis de los factores de cambio según el nivel organizacional y nivel educativo
de los miembros de una organización
• El análisis se realiza en una sola organización para delimitar la metodología

1.7 Organización de la tesis
La tesis esta compuesta por 6 capítulos, distribuidos desde la información general
para el establecimiento del problema y su análisis, hasta las respectivas conclusiones
obtenidas del experimento de campo realizado.
El capítulo 1 plantea la problemática de investigación, objetivos y preguntas de
investigación.
El capítulo 2 muestra el marco teórico de la investigación, se presenta un mapa conceptual
donde se estructura el proceso de investigación. Este capítulo cuenta con apartados donde
se dan las definiciones, aplicaciones y ejemplos de los temas bajo estudio.
El capítulo 3 explica las hipótesis a probar por el estudio, las poblaciones utilizadas para
llevar a cabo el trabajo de campo y los instrumentos de medición aplicados.
El capítulo 4 muestra los resultados obtenidos del experimento y el análisis de estos.
El capítulo 5 contiene las conclusiones y recomendaciones para la empresa bajo estudio
basado en el análisis llevado a cabo en el capítulo 4.
Por último se ofrece un sexto capítulo que indica las recomendaciones para investigaciones
futuras, los aspectos que se deberán mejorar, los temas en que se podría profundizar y
cómo seguir con el estudio entre otras inquietudes.

II. Marco Teórico
Introducción
El presente Marco Teórico busca fundamentar la existencia de ciertas variables del
Subsistema Humano, (SENGE,1997) que puedan ser influenciadas intencionalmente para
lograr un efecto deseado en la Cultura Organizacional imperante; así como demostrar la
relación que guarda esta cultura con el desarrollo de una Organización Aprendiente (OA).
La cultura de calidad esta inmersa en la organización y en los miembros que la forman. La
existencia de variables influenciares así como su impacto en la organización hacen del
aprendizaje un puente entre la cultura organizacional y la cultura de calidad.

En la fig.1 se sustenta la relación que guardan las variables identificadas en este marco
teórico con la Administración por Calidad Total (TQM), además de las diversas ideas y
corrientes que permite hacer esta relación entre las partes.
Una vez establecida esta relación, se puede decir que una OA logrará una ventaja
competitiva importante en la carrera de la calidad y así complementar a las dimensiones de
la calidad con un marco de administración del conocimiento justificándose así la
importancia de realizar el estudio para tratar de transformar una cultura tradicional a una
cultura de aprendizaje.
La complejidad del concepto de cultura organizacional obliga a profundizar en él para
acotarlo, debido a esta complejidad el poder reconocer la cultura organizacional imperante
y su origen es un factor que no debe ser pasado por alto.
Para conocer y reconocer a la Cultura Organizacional es importante comenzar por definir lo
que es la Cultura Organizacional ya que es el elemento sobre el cual se busca influir y por
tanto es el punto de partida de la presente investigación
2.1 Cultura Organizacional.
El concepto de cultura es un concepto antropológico y por esto es imperativo definirlo en un
inicio desde este punto de vista.

La cultura desde el punto de vista de la antropología es "un todo integral constituido por
instrumentos y bienes de consumo, de cartas constitucionales... de ideas humanas y
objetos, creencias y costumbres... un vasto aparato, parcialmente material, parcialmente
humano y parcialmente espiritual mediante el cual el hombre es capaz de enfrentarse con
los problemas concretos, específicos, que se presenta." (Malinowski,1948)
Partiendo de este concepto los especialistas en Teoría Organizacional lo incorporan a sus
estudios y de esta manera se desarrollan diversas definiciones a lo largo de la historia tales
como las propuestas por Kempner Davis 1980 primero y luego en 1997, entre muchas
otras. Cada especialista Organizacional realiza su definición con un enfoque propio según
su área de especialización.
Se destaca el trabajo realizado por Schein (1988:247), el cual define la cultura
organizacional como:
"Un patrón de concepciones básicas que un grupo determinado ha
inventado, descubierto o desarrollado en el aprendizaje de enfrentamiento
a sus problemas de adaptación extrema e integración interna y que ha
trabajado lo suficientemente bien para ser considerado válido y por tanto,
enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir con relación a estos problemas."

Esta es la definición que la investigación toma como válida ya que cuenta con todos los
elementos de la organización y con sus empleados marcando las relaciones de valor que
se definen entre estos.
El conocer de qué forma esta establecida la cultura en una organización y la forma en que
se refleja esta cultura en las tareas de la rutina diaria puede ser un auxiliar en la
administración del cambio, pero para conocer esta situación es necesario reconocer las
características de la cultura.
2.1.1 Características de la Cultura Organizacional
La Cultura Organizacional tiene ciertas características que permiten conocer la orientación
que posee la organización, O'Reilly, 1991 establece las siete principales características:
1. Innovación y Riesgos: El grado en que los empleados son estimulados para la
innovación y corran riesgos de operación.
2. Atención al detalle: El grado en que se espera que los empleados muestren
precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a resultados: el grado en que la gerencia se concentra en los
resultados contrastada con la producción o el método.
4. Orientación a la gente: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto provocado sobre los empleados.
5. Orientación a los equipos: el grado en que las tareas se realizan alrededor de
equipos y no de personas.
10
6. Agresividad: El grado en que las personas son agresivas y competitivas contra el
conformismo.
7. Estabilidad: el grado en que las actividades de la organización se dirigen a
mantener el estatus quo y no al crecimiento.
Estas características al ser analizadas dan por resultado un reflejo de la cultura
organizacional y del modo de operar dentro de la organización. No es de extrañar que la
cultura organizacional sea la que define el estado que guarda la organización. Esto se debe
a las diversas funciones que cumple la cultura organizacional.
2.1.2 Funciones de la cultura organizacional.
Se puede identificar a una empresa con base al reconocimiento de la cultura organizacional
imperante; la organización busca a los individuos que concuerdan con sus creencias y
valores y que por lo tanto encajan en la cultura organizacional que la define.
Robbins en 1991 enumera 5 funciones principales de la Cultura Organizacional:
1. Diferencia a la organización
2. Crea un sentido de identidad en los miembros de la organización
3. Origina un compromiso hacia el logro de los objetivos de la compañía y no a los
intereses personales
4. Aumenta la estabilidad de la empresa
5. Establece mecanismos de guían que controlan las actitudes y conductas de los
empleados.
u
Estas funciones permiten saber la razón de ser de la cultura organizacional y permite a la
empresa formase como una individualidad dentro de sus funciones, dándole identidad y
procedimientos de trabajo. Al orientarse la cultura a los objetivos de las organizaciones se
logra un impulso productor de desarrollo organizacional.
Por lo tanto, el lograr transformar la cultura existente de una organización en los puntos
donde la alineación con las metas sea débil toma relevancia; al modificar estos puntos se
fortalece a la organización y le permite un desarrollo continuo y sostenido mediante una
serie de mejores prácticas implícitas y explícitas que garantizan un acercamiento al
cumplimiento de sus objetivos.
Así la cultura engloba a toda la organización y la fortalece en la medida con que concuerde
con la misión y la visión de las empresas, permitiéndoles el establecimiento de mejores
procedimientos y filosofías de trabajo que a su vez le permite lograr un mejor producto para
competir con mejor calidad y mayor ventaja.
Entre la filosofías que se verán necesariamente impactadas al alinear estos factores con la
misión y visión de la empresa esta la Cultura de Calidad en la empresa.
2.2 Calidad Total
La calidad como tal, se ha ido entendiendo de diferentes maneras a lo largo de la historia
de las organizaciones. En tiempos modernos incluso se habla que la calidad ya no es una
12
ventaja competitiva sino una necesidad reconocida y formal. El término de la Segunda
Guerra Mundial marca un hito en la historia de la calidad cuando los gerentes japoneses
comprenden que tienen que exportar o desaparecer, así llegan Edward Deming y Joseph
Juran a finales de los años 40's al Japón y dedican varios años al mejoramiento de la
calidad entendida como parte intrínseca del producto.
Para efectos del presente trabajo entenderemos por calidad: Aquello que permite a los
productos y servicios satisfacer las expectativas del cliente o excederlas sin desatender las
de la organización.
La filosofía del trabajo con calidad es el pilar angular de la producción moderna, hoy en día
no es entendible una empresa que no cuente con un sistema de calidad en sus procesos.
La Administración por Calidad Total (ACT) entendida como una ampliación del Control
Total de Calidad (CTC) brinda beneficios al hacer una aplicación sistemática, entre estos
beneficios están (Singh 1997):
• Una Moral alta de los empleados
• Procesos más eficientes
• Mayor productividad
• Menos disputas
• Una calidad mejorada en los productos y servicios
• Una mayor participación en los mercados
• Costos más bajos
13
• Una mayor satisfacción del cliente
• Utilidades más elevadas
Los beneficios descritos por Singh, 1997 son una parte de lo que la ACT logra en el
proceso productivo, como todo sistema el ACT se basa en actividades previamente
establecidas y definidas que rigen su operación, estas actividades básicas establecen el
funcionar del sistema de calidad..
2.2.1 Sistema de Calidad y el Ciclo de Mejoramiento
Las cualidades obtenidas sobre la base de la Administración por Calidad Total aplicadas de
manera holística, ponen de relieve la necesidad de enfocarse al cliente y de trabajar con un
sistema que lo garantice.
Feigenbaum en 1951 concluyó por primera vez que el sistema de calidad contiene como
mínimo los siguientes subsistemas:
1. Control de calidad del producto
2. Control del material
3. Control del proceso
4. Costos de calidad
14
Con efecto de poder fijar el enfoque sobre el que se refiere la presente investigación se
adoptará el esquema propuesto por Singh 1997, que identifica como elementos importantes
de este sistema los siguientes:
1. Obsesión por el cliente
2. El proceso de planeación
3. El ciclo de mejoramiento
4. Administración diaria del proceso
5. Participación de los empleados.
Estos elementos que no son independientes entre sí, forman el sistema de control de
calidad; es con la interacción de estas partes que la organización garantizará el
cumplimiento de las normas y restricciones que engloban las exigencias del cliente.
La presente investigación se enfoca en el elemento número tres "El Ciclo de Mejoramiento"
"Este concepto es muy importante porque el giro de la rueda representa un ciclo de
mejoramiento, que nos lleva al principio del siguiente ciclo. Cuando se termina un ciclo, hay
dos posibilidades que se pueden seguir: controlar el proceso mejorado o continuar con otro
ciclo de mejoramiento" (Singh, 1997: 96).
624095
15
Por tanto, cuando se termina el ciclo se plantean dos alternativas controlar o mejorar lo que
obliga a Identificar la diferencia entre ambas opciones permitiendo establecer de manera
correcta los objetivos que se persiguen al aplicar esta herramienta. La importancia de
distinguir estas alternativas cobra relevancia al establecer si lo que se busca es controlar o
mejorar.
16
2.2.2 Diferencia entre Mejorar y Controlar
Controlar un proceso es mantenerse siempre bajo las regulaciones prescritas para la tarea,
conocer a detalle al cliente y sus requerimientos así como el dueño y responsable del
proceso. Es importante hacer notar que la estandarización es el elemento principal de esta
rutina de control.
De este modo Controlar es la tarea de mantener la operación constante sin cambios
bruscos en el proceso o en la rutina de operación.
Mientras que Controlares mantener la operación con la menor variabilidad posible, Mejorar
implica un cambio de estado por lo tanto el mejoramiento implica modificar las condiciones
bajo las cuales se esta trabajando provocando que el resultado mismo del proceso se
altere en alguna forma. Para que exista una mejora es necesaria la combinación de dos
factores: "cambio" y "estado deseado".
El estado deseado es el nivel de operación que se quiere obtener al planear un cambio. En
el ciclo PHVA se propone un estado deseado en el inicio, una vez completada la primera
vuelta del ciclo se obtiene el estado deseado. Luego entonces se tiende a estandarizar la
tarea. Esta estandarización nos permite saber que siempre se hará lo mismo con las
mismas cosas y en las mismas condiciones.
17
La estandarización es el proceso mediante el cual se establecen, de manera sistemática,
normas, reglamentos, especificaciones, junto con la información o instrucciones acerca de
cómo utilizar adecuadamente estos documentos; su propósito fundamental es reducir la
dispersión y controlar la variabilidad de los procesos.
El establecer la estandarización permite planear un nuevo estado deseable y los cambios
necesarios para lograrlo, este paso sería el primer cuadrante del nuevo ciclo del
mejoramiento, si se realiza una vez tras otra este proceso se tiende a un estado de mejora
continua conocido como KAIZEN.
2.3 Kaizen
El hecho de contar con una herramienta como el Ciclo de Control permite visualizar cada
parte del proceso general de mejora y de mantenimiento de la calidad; pero ¿qué pasa
cuando el ciclo del círculo de calidad gira de la estandarización a un nuevo ciclo?
El hecho de que la rutina esté estandarizada no da por resultado una mejora, ya que si bien
se mejora en el momento de la estandarización, una vez implementada la estandarización
los procesos se estabilizan por lo que para mejorar implica utilizar nuevamente el ciclo de
control para definir y buscar un nuevo estado deseable.
18
Imai, Masaaki, Kaizen, 1997, pg 100
Entonces en la Fig. 3 se propone la siguiente fórmula:
MANTENER + MEJORAR = KAISEN
La Administración por Calidad Total logra mantener bajo control los procesos y permite
derivarlos hacia una operación de mejora continua como lo es KAISEN.
19
Kaizen es el conjunto de actividades realizadas diariamente por cada área o función de la
organización para alcanzar su propósito. Implica actividades encaminadas a mantener y
mejorar el estado actual del área en cuestión. (Imai, 1997)
Si bien es cierto que la calidad esta ligada a los procesos y que estos procesos pueden ser
mejorados, surge la siguiente la pregunta, ¿con esos cambios en los procesos se generan
experiencias o conocimientos que resuelven los retos en el planteamiento de los nuevos
estándares y paradigmas? Para contestar esta pregunta tendríamos que reconocer el
hecho de que la empresa genera conocimiento en cada rutina y en cada nuevo proceso
que establece, si la empresa es capaz de reconocerlo y usar ese conocimiento entonces es
capaz de aprender de manera integral en sí misma generando el Aprendizaje
Organizacional.
2. 4 Aprendizaje Organizacional
Al darse un cambio se generan nuevas maneras de trabajar, nuevas rutinas e inclusive
nuevas formas de planeación y esto a su vez da origen a un nuevo conocimiento. Este
nuevo conocimiento que se da a lo largo de cada ciclo y de acuerdo a las tendencias de la
Administración del Conocimiento aporta un valor real a la organización per se.
Al aceptar como válida la posibilidad de que el conocimiento generado o existente en una
organización puede ser aprovechado para lograr las metas gerenciales, alcanzar una
mayor penetración en el mercado o reaccionar de mejor manera a los estímulos del medio
20
ambiente, se acepta la necesidad de administrar ese conocimiento para que esté disponible
y pueda ser utilizado en el momento adecuado por la organización.
El aprendizaje en las empresas debe estar ligado a los objetivos de la empresa, por lo que
la importancia de esto radica en el proceso del aprendizaje; la habilidad para definir las
necesidades de aprender es tan importante como las soluciones mismas y por tanto es
parte del trabajo y debe ser parte de la descripción del puesto.
La presente investigación toma como definición de Aprendizaje Organizacional la siguiente:
"El resultado de someterse a la prueba continua de la experiencia,
transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda
la organización y pertinente a su propósito central" (Senge, 1997)
Además de los elementos de esta definición es importante notar que se debe tomar en
cuenta una dimensión también relevante que marca la liga entre el aprendizaje y los
resultados de la organización sin la cual no habría una razón de ser, el aprendizaje. Esta
liga se hace patente con la siguiente afirmación... "el aprendizaje organizacional supone la
capacidad de generar y generalizar ¡deas con impacto" (Ulrich, Glinow y Jick, 1993); con
esta afirmación se puede suponer que existe una relación directa entre lo aprendido y los
resultados.
21
No todo el conocimiento se adquiere de igual manera ni a igual nivel, prueba de lo anterior
son los trabajos de Marquardt en 1996 donde establece que existen diferentes niveles de
aprendizaje:
• Individual: Se refiere al cambio en las habilidades, conceptos y valores de un individuo.
• En equipo: La tranformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y
comunicación que permita desarrollar una inteligencia mayor a la equivalente a la suma
de talentos.
• Organizacional: Representa la suma del aprendizaje individual y el de equipo.
Marquardt, afirma que este aprendizaje es el resultado de una planeación y de su
administración y que no se alcanza en una organización por casualidad.
Así mismo señala la existencia de cuatro tipos de aprendizaje:
1. Adaptativo: Es el aprendizaje para la supervivencia. "Es el aprendizaje de lazo sencillo
el cual es suficiente en aquellos casos donde la corrección puede seguir adelante
cuando cambian las estrategias y suposiciones organizacionales..." (Arggyris y Schon,
1978)
2. Anticipatorio: Trata de identificar las mejores oportunidades que puede brindar el futuro
y la forma de lograr el resultado deseado.
3. Deutero: Cuando la organización aprende de críticas constructivas de sus premisas
básicas.
4. Aprendizaje en acción: Trata con problemas reales enfocándose en el aprendizaje
adquirido.
22
Todo esto puede ser entendido en el marco de las cinco disciplinas propuestas por Senge
que las define como los elementos básicos para iniciar y maximizar el aprendizaje
organizacional.
Estas disciplinas son: (Senge, 1990)
1. Dominio personal: fomenta una motivación a aprender continuamente.
2. Aprendizaje en equipo: Procesos por medio del cual el grupo se beneficia de las
aportaciones de cada participante.
3. Modelos mentales: Son las creencias y la forma de percibir la realidad de cada
individuo.
4. Visión compartida: Todos los miembros de la organización tienen la misma dirección
hacia el mismo fin.
5. Pensamiento sistémico: Ayuda a las personas a percibir las consecuencias de sus actos
y decisiones en el sistema como un todo..
La conjunción de los conceptos y definiciones anteriores permiten decir que una
organización es capaz de ser una organización que aprende cuando aprende intensamente
y colectivamente además de que se transforma continuamente para captar, administrar y
usar el conocimiento para el éxito corporativo. Cuando motiva a sus empleados a aprender
dentro y fuera de la organización mientras trabajan y cuando tecnológicamente es utilizada
para optimizar el aprendizaje y la productividad. (Marquant, 1996 y Cahwla,1995)
Por lo tanto:
23
La organización que aprende es aquella que es hábil en crear, adquirir y transferir
conocimiento y con base en esto modificar su conducta como reflejo de un nuevo
conocimiento. (Senge,1997). Esta es la definición de "Organización que Aprende" que se
toma como válida en la presente investigación.
La generación del aprendizaje y su administración es un factor posible dentro de las
organizaciones, por lo que se sustenta fuertemente que: "La habilidad para aprender más
rápido que tus competidores puede ser la única ventaja competitiva sustancial" (Arie Geus,
1996). Y por esta razón nuevamente queda de manifiesto que es importante lograr que la
organización trabaje bajo el esquema de aprendizaje organizacional
En resumen, para administrar el conocimiento es necesario que se de dentro de una
organización capaz de generarlo, entenderlo, almacenarlo y transferirlo. La organización en
su conjunto y en sentido más integral debe estar propensa al ambiente del conocimiento.
Esta facultad se debe sustentar con un sistema de aprendizaje en la organización.
2.4.1 Sistema de Aprendizaje
El pensamiento sistémico es por definición la disciplina que permite ver el efecto global de
las acciones y sus repercusiones en toda la organización y permite por lo tanto la
planeación de estos factores, más que con una relación causa-efecto simple con una
relación de interacciones sostenidas y con efecto global.
24
Las Organizaciones Aprendientes (OA) tienen por tanto como ya se expuso un sistema que
genera, controla, almacena y transfiere exitosamente el conocimiento adquirido o generado
de manera eficiente. Este sistema se puede dividir en cinco subsistemas a saber:
(Marquardt,1996)
1. Aprendizaje
2. Organización
3. Gente
4. Tecnología
5. Conocimiento
Sistema de Aprendizaje
Ffe. 4 Modelo de la organización que Aprende (Marquan) 1,1996)
25
Es importante recordar que el aprendizaje individual es necesario, pero no es una condición
suficiente para lograr una OA [Schon, 1990], sin embargo sí es el inicio de la cascada del
aprendizaje. La organización se moverá acorde como se mueven los individuos que la
integran.
Una OA mantiene una cultura organizacional tal que permita se den las tareas y funciones
con base en aprendizaje global. Y de esta forma garantizar que se dé el aprendizaje en
todos sus niveles y tipos. Sin el Aprendizaje o sin la forma de administrarlo una
organización estaría perdiendo quizás lo que es su mejor ventaja competitiva; la
información y el "Know how".
El Subsistema Gente es el que permite la existencia de los demás, formado por los
empleados, los líderes, los clientes, los stakeholders y todos aquellos que forman parte de
la empresa. Es en este subsistema donde se definen los roles que deben de tener cada
uno y los beneficios que la Organización que Aprende les Brinda (Mayo y Lank, 1994).
Si como se evidenció en el inicio de este marco teórico la administración de la rutina diaria
es el primer paso para la implementación de cualquier mejora y se identifica como uno de
los elementos más importantes de una OA a los empleados, se concluye que las variables
más factibles para lograr la transición cultural propuesta en esta investigación están
relacionadas con el subsistema gente.
26
2.5 Definición de las variables de investigación
Es necesario reconocer a los empleados como una fuente inagotable de conocimiento que
a demás del conocimiento adquirido estos pueden generar un conocimiento más refinado
de la operación y de la organización en su conjunto.
Los empleados pues muestran ciertas características en la conducta diaria dentro de sus
centros de trabajo; en parte por la visión y su misión de la empresa y en parte por sus
propias experiencias.
La Cultura Organizacional como ya se definió es la que permitirá en muchos aspectos que
los empleados puedan desarrollar sus ideas y generar conocimiento pues sin el ambiente
adecuado ni los estímulos necesarios, elementos ambos de la cultura organizacional, el
conocimiento se pierde o simplemente no se genera.
Se identifican dos factores importantes: La Cultura Organizacional y los Empleados de las
organizaciones; ¿sería válido pensar que modificando algunos aspectos que modifiquen el
comportamiento del trabajador se puede generar el ambiente favorable que derive en una
cultura organizacional de aprendizaje?
Para saberlo es necesario tratar de medir algunos aspectos importantes. Se conoce que la
administración tradicional maneja desde siempre términos y formas establecidas y que
estas pueden ser medidas; un ejemplo son las investigaciones preliminares que sugieren
27
que la cultura puede analizarse al evaluar la calificación de una organización en diez
características específicas que son:
• Identidad de los miembros: Grado de identificación de los empleados con la
organización.
• Énfasis de grupo: Grado en que se organizan las actividades en grupos colaborativos.
• Enfoque en las personas: El grado en que la gerencia toma en cuenta el impacto de las
directivas en el personal.
• Integración de unidades: El grado en que se alienta o no el trabajo interfuncional.
• Control: Grado en que los reglamentos y reglas se utilizan y se respetados.
• Tolerancia a los riesgos: Grado en que se alienta a sus empleados a enfrentar sus
conflictos y críticas.
• Orientación a medios y fines: El grado en que la administración hace énfasis en los
resultados o en los medios.
• Enfoque a sistemas abiertos: Grado en que la organización responde al medio ambiente
(Robbins, 1996).
Dado que lo que se busca es una transición hacia una Cultura Organizacional de
Aprendizaje es importante tomar en cuenta las dos corrientes de la cultura: la tradicional y
la de aprendizaje; por lo que, con las características que se consideran indispensables para
tener una Cultura Organizacional que Aprende de acuerdo a SENGE y las definidas por
ROBBINS se formaron 6 grupos y a cada grupo se le llamará variable cultural.
El resultado de esta agrupación de las dos corrientes es:
28
Variables culturales:
1. Liderazgo
2. Organización y coordinación de programas
3. Transferencia de conocimientos
4. Manejo de conflictos
5. Motivación de los miembros
6. Reclutamiento y selección
De las entrevistas con expertos del área de Recursos Humanos se puede definir que las
tareas más importantes de esta área son:
Variables de RH:
1. Entrenamiento
2. Capacitación
3. Educación
4. Delegación de responsabilidades
5. Auto-aprendizaje
6. Profesionalización
7. Inversión en el personal
8. Desarrollo de personal
Con base a la opinión de líderes de los equipos de trabajo del área de Recursos Humanos
de algunas empresas como FEMSA, Gamesa, ITESM, El Norte, Centro de Calidad del
ITESM entre otras, así como entrevistas de opinión a catedráticos de organizaciones de
29
empresas como: ITESM, Universidad Autónoma de Nuevo León, EGADE, ITAM entre
otras; se llega a establecer una relación entre las variables culturales y las variables de
recursos humanos.
En la fig 4 se muestra el resultado de relacionar las variables de la cultura organizacional y
las variables del sistema humano, la matriz fue llenada con las respuesta a la siguiente
pregunta: ¿Se necesita la variable del eje x para tener la variable del eje y? , y en general
la matriz contesta la pregunta: "¿Cuántas variables del recurso humano afecta
determinado factor de la cultura? Con esta matriz de relación se priorizaron los factores
críticos ya que unos impactarán a un mayor número de aspectos culturales y por lo tanto,
se pueden establecer para esté estudio los factores críticos de trabajo y así reducir la
incertidumbre y maximizar la posibilidad de lograr un impacto en la cultura organizacional.
30
El resultado en la matriz arroja la identificación de cuatro posibles variables de trabajo:
liderazgo, motivación, transferencia de conocimientos y reclutamiento.
Sin embargo descartamos algunas de las variables por las siguientes razones:
1. La transferencia de conocimiento: por ser el efecto que se busca al lograr en el cambio
hacia cultura organizacional aprendiente, es clara su importancia debido a que es el
elemento esencial para que exista una OA, sin embargo para esta investigación se
considera un efecto deseable de la variable de respuesta.
2. Reclutamiento: Si bien es cierto que la empresa puede definir los perfiles de puesto de
manera óptima la oferta existente en el mercado de mano de obra no siempre
proporcionará candidatos apegados totalmente a dichos perfiles; esto ocasionaría que
se tuviera que hacer una inversión de recursos para lograr un programa de capacitación
y una inversión en tiempo para lograr disminuir la diferencia entre la mano de obra
deseada y la existente en el mercado, en vista de que lo busca la presente investigación
es una metodología que permita el cambio sin una inversión mayor de recursos,
tomando en cuenta la filosofía de los resultados buscados y la dificultad de armar un
plan de capacitación especial se descarta la posibilidad de utilizar esta variable como
variable de cambio de esta investigación.
3. Liderazgo: La organización puede influir en el estilo de liderazgo de sus
administradores; sin embargo el liderazgo esta referenciado al entorno cultural de la
organización en donde se vive; al tratar la presente investigación de lograr un cambio
31
cultural, el estilo de liderazgo favorable al aprendizaje organizacional se convierte en un
factor deseable de la variable de respuesta.
Dado lo anterior, en la presente investigación se define a la motivación que impera en el
ámbito de trabajo de la organización como el factor de estudio.
2.6 Motivación y Motivadores
En una Organización que aprende lo más importante es el personal, y este tiene que estar
convencido de que su participación es fundamental para lograr la generación y
administración del conocimiento y que realmente funcione. En el apartado Aprendizaje
Organizacional del presente marco teórico se expone que el aprendizaje individual es el
primer eslabón en la cadena y por tanto es el primer paso. Una característica de este
primer paso es el convencimiento de los involucrados en la organización y su participación
voluntaria y entusiasta en el proyecto. Esto se puede lograr si existe una motivación
favorable en la organización.
Dado que la motivación implica la creación de un ambiente propicio para el desempeño de
los individuos que trabajan en un grupo u organización hacia un objetivo en común, es
necesario entender qué es lo que motiva al ser humano.
La presente investigación pretende influir en los individuos y por lo tanto se requiere un
conocimiento de lo que induce a las personas a realizar determinadas tareas, el deseo de
contribución descenderá en forma gradual desde un intenso deseo hasta una falta total de
32
deseo en otras palabras una persona no participará ni realizará tarea alguna sin un
beneficio propio ya sea directo o indirecto. (Mass, 1983)
Esta observación marca una realidad inherente en el tema; si se piensa en cualquier
organización a la que se pertenezca y se pregunta cuánto se esta dispuesto a participar sin
ningún interés de clase particular; por lo tanto se afirma que se debe incluir en cualquier
organización una serie de factores que induzcan al personal a contribuir en la forma más
efectiva y eficiente. Esto se logra al incorporar dentro del clima organizacional aquellos
factores que harán que las personas actúen en la forma deseada. (Koontz, 1979)
2.6.1 Motivación
Los motivos humanos se basan en necesidades ya sea que éstas se perciban en una
forma conciente o inconsciente. Algunas son necesidades primarias, como las biológicas y
otras que pueden considerar como secundarias, como son la dignidad o el afecto de los
demás. Se puede suponer que las necesidades varían según el tiempo y según los
individuos.
Para efectos de esta investigación la motivación se definirá como: La disposición de
emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual
(Coulter, 1996).
33
Berelson y Steiner definieron el término motivo: "... es un estado interno que da energía,
activa, o mueve (de ahí motivación), y que dirige o canaliza el comportamiento hacia las
metas..." (Berelson y Steiner, 1964). En otras palabras "la motivación" es el término general
que se aplica a todos los tipos de impulsos, deseos y necesidades que llevan a un individuo
a actuar de manera determinada.
La motivación como tal está definida en términos de los motivos que llevan a las personas
a actuar de una manera definida, estas acciones están relacionadas a su vez por las
necesidades propias enfocadas en los resultados que busca obtener al actuar de una
manera determinada o realizar alguna tarea en concreto. Esta relación se puede visualizar
mediante la cadena Necesitar-Querer-Satisfacer.
34
2.6.2 La cadena: Necesítar-Querer-Satisfacer
35
Se visualiza en la figura anterior que la motivación incluye una reacción en cadena, que
empieza por sentir la necesidad de algo, lo cual da lugar a la búsqueda de deseos o metas,
lo que a su vez origina tensiones, (es decir deseos no satisfechos) y entonces se produce
una acción encaminada al logro de las metas, y finalmente se satisfacen las necesidades
(Koontz, 1979).
Se puede comprender la cadena de manera sencilla, pero es un concepto complejo ya que
incluye diversos elementos de categoría no definida; sin embargo permite saber que con la
generación de necesidades o el cumplimiento de estas se puede motivar una acción
determinada.
Otros autores cuestionan el sentido único de la cadena y manifiestan que según sus
investigaciones la cadena bien podía funcionar al revés o circular, "... las necesidades no
son siempre las causas del comportamiento humano, si no el resultado de él" (Ardey,
1966: 125).
Pero aún en estas dos teorías contrapuestas mantienen en común la existencia de
Motivadores.
Los motivadores son aquellas cosas o fuerzas que inducen al individuo a actuar; una mayor
retribución, un título de mucho prestigio, su nombre en la puerta, etc. Con seguridad
mientras la motivación es el reflejo de la necesidad son los motivadores los que agudizan el
deseo de satisfacerlas.
36
Pero para identificar a los motivadores que influyen en los individuos en una forma
preestablecida es necesario visualizar la necesidad o necesidades que les dan origen.
Existen varias teorías sobre las clases de necesidades que podrían ocupar a la presente
investigación.
2.6.3 Teorías de las necesidades
Las teorías se han ido desarrollando a lo largo de la historia, por lo que presentan cada una
un punto de vista particular en la forma en que se entienden las necesidades; algunas de
estas teorías se exponen a continuación.
2.6.3.1 Jerarquización de Necesidades
Esta teoría afirma que para mantener un estado de desarrollo personal el individuo tiene la
necesidad de cubrir primero ciertas necesidades antes de otras, esta Jerarquización
favorece la motivación del individuo permitiéndole una dependencia sana de la
organización y por ende adquiriendo un compromiso en las metas e ideales de la misma.
37
Fig. 5 Necesidades según Maslow; Robbins, 1997: 390
La Fig. 5 muestra la pirámide de jerarquía de las necesidades; cada necesidad de la base
debe verse totalmente satisfecha antes de intentar cubrir una superior.
Se define cada etapa como:
• Fisiológicas: Comida, Bebida, protección, satisfacción sexual
• Seguridad. Seguridad y protección contra daños físicos y emocionales
• Sociales: Afecto, pertenencia, aceptación y amistad
• Estima: Factores internos de estima como respeto por sí mismo autonomía, posición,
reconocimiento
38
• Autorrealización: Crecimiento, realizar el potencial propio, autosatisfacción, el impulso
para convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Estas necesidades se ven directamente relacionadas con la motivación individual en el
empleado y en la medida en que son desarrolladas o facilitadas por la organización será el
grado de participación voluntaria en nuevos programas y cambios propuestos.
Este primer trabajo sobre las necesidades dio origen a nuevas investigaciones y
agrupación de ideas Brayfield y Crockett en 1955 presentan la Teoría Dual.
2.6.3.2. Teoría Dual Herzberg
Así, bajo la influencia de la investigación de Brayfield y Crokett, y de Herzberg en 1955
asociados e íntimamente relacionados con la teoría de Maslow, la teoría de las
necesidades ha sido considerablemente modificada. En las investigaciones de Herzberg se
propone encontrar una explicación de la motivación basándose en dos grupos de factores.
Un grupo de necesidades donde se encuentran aspectos como satisfactores que existen en
el estado de contento y que su falta produciría descontento y falta de satisfacción.
En el segundo grupo Herzberg enumeró todos los satisfactores que estaban comprendidos
y relacionados con el contenido del trabajo como: logro, reconocimiento, etc.
39
La teoría en sí dice que los elementos del primer grupo no son necesarios para crear una
motivación, pero que deben estar presentes para que se pueda pensar en motivar o se
deteriorará la motivación. Mientras que los elementos del segundo grupo son motivadores
reales ya que tiene un potencial de generar satisfacción.
Esta teoría tiene la ventaja de que ya fue estudiada en campo, esto quiere decir que existe
un caso documentado donde se empleó para lograr el cambio en la percepción de las
necesidades de los individuos.
2.6.3.2.1 Caso Texas Instruments
La investigación tuvo como escenario a la División de Investigación de la empresa, fue
realizada por Mayers 1964. Los resultados apoyaron sólo parcialmente la teoría de
Herzberg.
Se encontró que lo que motiva a los individuos está relacionado con su labor y
personalidad por lo que los elementos del primer grupo sí resultaron relevantes para
algunos de los empleados en la investigación.
Además la conclusión más importante de Mayers fue que la motivación depende de dos
factores:
1) La habilidad para proporcionar condiciones de motivación a través de una cuidadosa
planeación y objetivos definidos
40
2) Satisfacer las necesidades con políticas y acciones específicas y controladas como
sería actuar justamente y administrar adecuadamente.
Con base en los resultados del caso Mayers las nuevas investigaciones la teoría Dual que
se apoyan en la de Maslow se ven a su vez enriquecidas con nuevas aportaciones y este
nuevo esfuerzo da origen a la teoría ERG.
2.6.3.3 La teoría ERG
A pesar de la popularidad de la teoría de Maslow los esfuerzos por apoyarla con evidencia
sustancial no han dado un resultado sobresaliente. (Alderfer,1976)
En un intento por darle solidez Alderfer propone una versión modificada y sostiene que
sólo existen tres grupos de necesidades esenciales:
1. La existencia: Habla de proveer los materiales de existencia del material básico
2. La relación: El deseo de mantener relaciones interpersonales o sociales
3. El crecimiento: El deseo de desarrollo personal, autorrealización
En contraste con la teoría de Maslow esta no impone ninguna jerarquía rígida entre la
clasificación; y no da por hecho que se cubra una necesidad antes que otra, si no que sólo
que haya sido cubierta.
41
Esta teoría marca que cuando una necesidad anterior no se satisface surge un deseo de
incrementar el estado que guardan necesidades inferiores; por ejemplo: si las condiciones
de aceptación no se satisfacen se tiende a tener un mayor deseo de mayor cantidad de
dinero o tiempo libre.
Este nuevo enfoque de los motivadores dan origen a un enfoque más clásico y más
enfocado a las organizaciones: las necesidades manifiestas.
2.6.3.4 Teoría de las necesidades manifiestas
Murray en 1938 desarrolla esta teoría, nos ofrece datos interesantes de la relación que hay
entre las necesidades y la motivación.
Se puede hablar de 3 logros de esta teoría:
• Él define las necesidades integradas por dos elementos: dirección e intensidad.
Lista más de veinte necesidades de los seres humanos algunos de estas son:
afiliación, autonomía, cambio, orden, poder entre otros.
• En directo contraste con Maslow, Murray afirma que la mayoría de las necesidades
son aprendidas y se activan por las señales del medio ambiente hacia el individuo.
Por lo que si no hay señal puede ser una necesidad latente.
• Propone que las necesidades actúan simultáneamente y no como Maslow sostiene
que son jerarquizadas.
42
El trabajo de Murray también es importante para proporcionar los fundamentos para la
investigación de McClelland en los años 70's, como se mostrará en la siguiente sección,
McClelland amplió las ideas de Murray con el enfoque específico en las necesidades de
logro, afiliación y poder.
2.6.3.5 Teoría de las necesidades aprendidas
McClelland sostiene que estas necesidades se adquirían a partir de una cultura de una
sociedad, de ahí el nombre de Teoría de las Necesidades Aprendidas, además define que
el logro, el poder y la afiliación son particularmente importantes para la motivación.
(McClelland, 1979)
Cada una las definió como sigue:
• La necesidad de logro (nAcH) : El impulso a la superioridad, al logro en la relación
con un conjunto de estándares, la lucha por el éxito.
• La necesidad de afiliación (nAff): El deseo de relaciones interpersonales cercanas y
amistosas
• La necesidad de poder (nPow): La necesidad de hacer que otros se comporten de
una manera que siendo las cosas de otro modo no lo harían.
43
Así mismo establece que estas necesidades se adquieren a partir de una cultura social.
Sostiene que por ejemplo la necesidad de logro es alentada desde la infancia por los libros
infantiles y estilos de vida.
En sus investigaciones ha logrado establecer que sociedades con baja estima en logro
muten hacia una alta necesidad de logro y que estas se diferencian por su deseo de hacer
mejor las cosas
También, establece que la necesidad de logro se manifiesta cuando los individuos
requieren influir en los demás y prefieren estar colocados en situaciones de competitivas y
orientadas al estatus.
Y por último que la afiliación se relaciona con el deseo de ser agradable y ser aceptado por
los demás y se manifiesta cuando los individuos batallan por la amistad, prefieren
situaciones cooperativas y relaciones que tengan alto grado de entendimiento mutuo.
(McClelland, 1979)
Dado que la Teoría de las Necesidades Aprendidas toma en cuenta los estudios y logros
de las demás teorías para sustentarse, y que esta teoría ha sido enfocada desde su origen
a la cultura de las sociedades, es esta teoría la que acepta la presente investigación.
44
2.7 Conclusiones del Marco Teórico
Las utilidades de la empresa están en función de la calidad del producto y esta a su vez
depende en gran medida de los procesos, los materiales y la administración que se logre
establecer en la organización.
El conocimiento tiene como primer eslabón al individuo y es este el que permite que exista
una relación directa entre el aprendizaje y la organización. El poder influir para que los
individuos formen una cadena de conocimiento de manera consciente en la organización
será la ventaja competitiva más relevante.
La organización se verá beneficiada en el grado en que los individuos sean libres de
generar y administrar el conocimiento que se genere de los procedimientos de la
organización, ya que esto permitirá la existencia de una cultura de aprendizaje real y
sostenida.
La ventaja competitiva se consolidará al lograr establecer en la empresa una cultura
organizacional que aprende y que por lo tanto que es capaz de administrar todo el
conocimiento reinante en la organización.
El formar esta cultura de aprendizaje implica cambios definidos y romper paradigmas
establecidos en las organizaciones; para esto es necesario lograr una transición planeada y
controlada de una cultura tradicional a una cultura de aprendizaje.
45
El haber identificado los elementos necesarios para tener una cultura de aprendizaje ha
permitido definir cuáles de estos elementos facilitan la existencia del aprendizaje en la
cultura organizacional. De estos elementos se definen las variables de trabajo.
Las variables de trabajo serán las propuestas por la Teoría de las Necesidades Aprendidas,
ya que esta teoría engloba lo más importante de las demás teorías y tiene el valor
agregado de contar con experiencias documentadas de haber influido en un cambio social.
Se puede pensar que modificando algunas de las políticas empresariales de manera que
se cubran las necesidades más importantes según el grupo de empleados del que se trate
se podrá crear la tendencia de aprendizaje y se logrará comprobar que es posible dirigir el
cambio de una cultura tradicional a una cultura aprendiente en forma no tan casual.
La importancia de los individuos en la organización es relevante ya que son ellos los que
generan el conocimiento y por tanto es en ellos donde el cambio debe darse de manera
consciente y programada. La participación entusiasta del personal en el cambio será un
factor de suma importancia para el cumplimiento del plan de cambio de cultura y por tanto
la relación bilateral individuo-organización de mutua ganancia debe procurarse.
46
III.- Hipótesis
3.1 Hipótesis
En el marco teórico que precede se podría pensar que la motivación en una organización
podría ser utilizada para facilitar la existencia de una Cultura Organizacional de Aprendizaje
de esta afirmación se produce el planteamiento de las siguientes hipótesis de investigación:
1. Existen características de la cultura organizacional que pueden ser utilizadas como
indicadores de cambio entre una cultura organizacional tradicional y una cultura
organizacional aprendiente.
2. Se puede influir a la cultura organizacional mediante la influencia de la organización en la
percepción del poder, el sentimiento de afiliación y el sentimiento de logro para motivar una
transición de una Cultura Organizacional Tradicional a una Cultura Organizacional de
Aprendizaje
2.1 La necesidad de poder en los miembros de una organización puede ser
influenciada para facilitar un cambio en la cultura organizacional que favorezca el
aprendizaje.
47
2.2 La necesidad de afiliación en los miembros de una organización puede ser
aprendizaje.
2.3 La necesidad de logro en los miembros de una organización puede ser
aprendizaje.
3. Existe una diferencia estadística de la percepción de las necesidades de los
profesionistas, directivos y de los técnicos
3.1 Existe una diferencia estadística entre la percepción del poder entre los
profesionistas, directivos y los técnicos
3.2 Existe una diferencia estadística entre la percepción de la afiliación entre los
3.3 Existe una diferencia estadística entre la percepción del logro entre los
Es decir:
Ho; jLltécnicos = f-iprofesionistas
Ha! ju-técnicos ^ (-^profesionistas
48
3.2 Tipo de Investigación
La presente investigación es transversal, no experimental y descriptiva. Transversal porque
el estudio se hace en un momento en el tiempo y no a través de él; no experimental porque
no se manipulan las variables sino que son medidas como se dan en la realidad y
descriptiva dado que se busca obtener la situación actual de la organización. (Fernández,
Fernández y Baptista, 1998)
3.3 Población de la investigación
La presente investigación tiene como sujeto de investigación el departamento de una
organización que tiene como función el brindar servicios de asesoría y técnicos a los
miembros de la organización.
Este departamento define su misión como: "Asegurar a la organización el acceso a la
infraestructura de cómputo y servicios de información, para satisfacer sus necesidades de
manera oportuna e incrementar su productividad".
El departamento cuenta con 6 áreas operativas y 97 empleados en todos los niveles. La
rutina diaria de trabajo es estructurada y de difícil moldeo, por lo que el poder reflejar un
cambio en la cultural es deseable.
49
Las seis áreas operativas se muestran en la fig. 6.
El departamento cuenta con una cultura organizacional tradicional de estructura piramidal
bien definida donde las directrices de acción las define el director quien a su vez las
comunica a los niveles inferiores. Estos niveles son los responsables de lograr los objetivos
y las metas de las directrices establecidas.
50
Dada la naturaleza y la misión de este departamento es de gran valor el contar con una
administración de conocimiento que permita recabar, almacenar y generar conocimiento
transferible y utilizable para de este modo soportar de manera más efectiva el cumplimiento
de su misión.
El hecho de ser un área típica de servicio y de atención a clientes finales permite pensar en
la posible generalización de los resultados buscados en el presente trabajo. Sin embargo,
se deja la generalización de los resultados para futuras investigaciones.
El departamento cuenta dos áreas dedicadas a la atención directa de usuarios: Ingeniería
de Servicio y Asesoría; el servicio en estas áreas es impartido por personal con educación
de nivel técnico (técnicos) y por personal con educación superior (profesionistas) todos
coordinados por los Directivos.
El estudio se realizó sobre los técnicos, profesionistas y directivos de quiénes dependen
algún tipo de servicio computacional, ya que dadas las características del servicio y de la
naturaleza de su trabajo se relacionan las tareas y procedimientos con los resultados de
manera natural.
La muestra consta de 33 técnicos, 23 profesionistas y 20 directivos. Por el tamaño de las
muestras en relación con el tamaño de la población correspondiente se tiene la siguiente
confiabilidad para cada una: profesionistas: 94%; técnicos: 100%; directivos 98%
51
Se utilizarán dos instrumentos para realizar la investigación y poder medir los resultados: el
primer instrumento permitirá identificar qué estado guardan las variables de trabajo en los
empleados y con esto sentar las bases para que la organización realice un plan de cambio
en las políticas organizacionales de tal forma impacten las variables de trabajo en la forma
que se identificó; el segundo instrumento medirá los factores de la cultura según su estado
actual permitiendo así a la organización en un estudio posterior tener un marco
comparativo cuantitativo que les indique el progreso en el cambio cultural.
3.4 Instrumentos de Medición
Para la aplicación de los cuestionarios, se elaboró junto con la compañía un programa de
actividades, tomando en cuenta la disponibilidad de tiempo de su personal y el compromiso
de entrega del proyecto. Se determinó que la aplicación sería en la sala de juntas de la
dirección durante las diversas juntas que cada área sostiene.
El instrumento de medición 1 está basado en el propuesto por Richard Irwin (Lussier 1990:
120); consiste en un cuestionario de 15 preguntas con una escala de respuesta de 1 a 5
donde 1 es fuertemente de acuerdo y 5 débilmente de acuerdo, permite identificar ¿qué
necesidades son las más importantes para el que contesta?; de esta forma se identifican
las necesidades que se podrían impulsar a través de la política organizacional.
52
Los niveles con calificaciones más altas son las necesidades más importantes identificadas
por el instrumento y la calificación más baja muestra las necesidades que han sido
relativamente bien satisfechas.
Los niveles de necesidades que identifica son:
Nivel I: La necesidad de logro (nAcH)
Nivel II: La necesidad de afiliación (nAff)
Nivel III: La necesidad de poder (nPow)
Los resultados se obtienen de acuerdo a lo siguiente:
• nAcH: Los resultados de la respuestas: 1, 4, 7, 10, 13
• nAff: Los resultados de la respuestas: 2, 5, 8, 11, 14
• nPow: Los resultados de la respuestas: 3, 6, 9, 12, 15
Con la identificación de los niveles insatisfechos de las necesidades requeridas se podrá
llevar a cabo un programa más enfocado al fortalecimiento de la motivación ya que al saber
el estado que guardan se puede impulsar de mejor manera las políticas empresariales para
fortalecer las áreas de oportunidad y ayudar a una mejor participación voluntaria de los
programas de cambio necesarios.

Para identificar este posible cambio al enfocarse las políticas de acuerdo con los resultados
del instrumento 1 es necesario medir las condiciones actuales de algunos factores
culturales en el área de estudio. Para realizar esta medición se diseño el instrumento 2.
El instrumento 2 corresponde a 16 afirmaciones donde el encuestado valora su estado de
concordancia personal en cinco posibles niveles que van desde muy de acuerdo hasta muy
en desacuerdo.
Esta calificación está en concordancia con los resultados que puede arrojar; estos
resultados son entendidos como el grado en el que se esta con relación en un aspecto de
la cultura.
Los grados a identificar son:
• Evitar la incertidumbre: Define el grado en el cual las personas de una cultura se sienten
amenazadas por la incertidumbre y situaciones ambiguas y tratan de evitarlas. Mientras
más alta sea la calificación media, más probable es que el individuo se sienta
amenazado en culturas nuevas.
• Individualismo - colectivismo: El individualismo implica un marco social de lazos poco
estrechos donde las personas se supone que velan por sí mismas. Mientras más alta
sea la calificación media es probable que el individuo sea productivo en un ambiente de
trabajo en grupo.
54
• Distancia del poder: Define el grado en el cual la persona menos poderosa de una
sociedad acepta la desigualdad de poder y la considera normal. Mientras más alta la
calificación más probable es que una persona está orientada al poder y puede tener
dificultades para trabajar en un entorno en el que el poder esté distribuido entre muchos
individuos o grupos.
En el marco teórico se definió que una OA tenia características definidas y que se
agrupaban en los subsistemas propuestos por SENGE,1997. En estos subsistemas
encontramos la relación de las variables medidas en el instrumento 2.
• Evitar la incertidumbre: Se ubica en el subsistema de modelos mentales y en el
subsistema gente.
• Individualismo - colectivismo: en el subsistema Gente donde vemos el trabajo en
equipo como base del desarrollo y generación de conocimiento; así como en el de
visión compartida
• Distancia del poder. Aprendizaje en equipo donde el papel de líder se tomará según la
actividad de la que se trate y el liderazgo es guiador más que impositivo.
Si estos elementos críticos se modifican de manera tal que se encaminen a lo que se
definió como necesario para que exista una cultura de aprendizaje a raíz del fortalecimiento
de las factores de la motivación se habrá comprobado la hipótesis 1;
55
3.5 Procedimiento
El investigador se reunió con el director del departamento para expresarle su interés en la
realización de un proyecto dentro de su organización, el cual trataría de solucionar los
problemas más graves de su departamento.
Se realizaron varias entrevistas y visitas a las áreas de trabajo del departamento hasta que
se determinó el objetivo del estudio conjuntamente. Al quedar asentado éste, el Director
informó a los implicados en el estudio a realizarse en la compañía solicitando la
colaboración.
56
IV.- Análisis y Resultados
El presente capítulo indica los resultados obtenidos en la investigación, divididos
en tres secciones: el concentrado de las respuestas de los instrumentos de
medición con cálculo de brecha entre el valor real y el ideal, el análisis de
varianza e interpretación de sus resultados, y finalmente análisis de resultados.
4.1 Concentrado de los instrumentos de medición y cálculo de brechas
Las encuestas contestadas fueron separadas en 3 grupos principales con dos
dimensiones cada grupo. Los grupos son: directivos, profesionistas y técnicos y
las dimensiones son: cultura organizacional y variables de cambio. Los datos
fueron capturados en el programa MS Excel 2000 para obtener la media de las
respuestas de cada uno de estos grupos y dimensiones.
Los resultados fueron:
Tabla I Resultados de los instrumentos aplicados a los directivos
57
Profesionistas
Cultura Resultado Ideal Brecha
Distancia del poder 2.23 1 1.23
Incertidumbre 4.28 1 3.28
Individualismo 4.03 5 0.97
Variables de cambio Resultado Ideal Brecha
Afiliación 4.11 1 3.11
Logro 4.57 1 3.57
Necesidad del poder 3.96 1 2.96
Tabla 2 Resultados de los instrumentos aplicados a los profesionistas
Técnicos
Cultura Resultado Ideal Brecha
Distancia del poder 2.56 1 1.56
Incertidumbre 4.43 1 3.43
Individualismo 3.85 5 1.15
Variables de cambio Resultado Ideal Brecha
Afiliación 4.18 1 3.18
Logro 4.64 1 3.64
Necesidad del poder 3.77 1 2.77
Tabla 3 Resultados de los instrumentos aplicados a los técnicos
58
4.2 Análisis de varianzas e interpretación de sus resultados
En este apartado se realiza un análisis de la información obtenida en las
encuestas y se analiza en dos grandes bloques: en el primer bloque se
presentan las tablas donde se observan las medias de cada par, las diferencias
entre y en un segundo bloque se realiza un análisis por pares con el fin de
identificar las diferencias estadísticas:
4.2.1 Supuestos estadísticos para ANOVA
Directivos vs Profesionistas
Cultura Directivos Profesionistas Diferencia
Distancia del poder 2.31 2.23 0.08

Incertidumbre 4.32 4.28 0.04
Individualismo 4 4.03 0.03
Variables de cambio Directivos Profesionistas Diferencia
Afiliación 4.23 4.11 0.12

Logro 4.63 4.57 0.06
Necesidad del poder 3.81 3.96 0.15
Tabla 4. Diferencia entre directivos y profesionistas
59
Directivos vs Técnicos |
Cultura Directivos Técnicos Diferencia

Individualismo 4 3.85 0.15
Variables de cambio Directivos Técnicos Diferencia

Logro 4.63 4.68 0.05
Tabla 5. Diferencia entre Directivos y Técnicos
Profesionistas vs Técnicos
Cultura Profesionistas Técnicos Diferencia

Individualismo 4.03 3.85 0.18
Variables de cambio Profesionistas Técnicos Diferencia

Logro 4.57 4.68 0.11
Tabla 6. Diferencia entre profesionistas y técnicos
Para decidir si las diferencias son significativas o no, se utilizó el programa MS
Excel, mediante la aplicación del análisis de varianza (ANOVA). Este análisis
prueba si existe evidencia estadística de que las medias de los componentes
sean iguales. Para la comparación de medias entre los grupos se utilizó un
promedio de cada grupo para cada elemento.
60
La prueba para igualdad de medias ANOVA requiere de tres supuestos para su
validez, estos supuestos son: Independencia, Normalidad e Igualdad de
varianzas; con el fin de verificar la viabilidad de utilizar este método como medio
para identificación de igualdad entre las medias se procede a la revisión de los
tres supuestos, para esta pruebas se utilizó la herramienta MS Excell 2000:
1. Independencia:
Método: Gráfico de dispersión.
1.1 Variables de cambio
61
1.2 Variables de control
Como se puede apreciar la dispersión de los puntos para cada una de las
variables de acuerdo con los resultados de los instrumentos de medición sí
cumple con el primer supuesto para el análisis de varianza ANOVA.
62
2. Normalidad.
Método: Percentil muestreado vs Percentil teórico
2.1 Profesionistas
63
2.2 Técnicos
64
2.3 Directivos
65
Como se puede apreciar las gráficas de normalidad comprueban que para cada
uno de los casos necesarios las poblaciones suponen una distribución normal y
por lo tanto se comprueba el segundo supuesto necesario para el análisis de
varianza ANOVA.
3. Igualdad de varianzas
Método: Prueba de Bartlett
nAch Sp2 b B' Conclusión

Profesionistas vs Técnicos 0.093 0.9961 0.9291 Las varianzas son ¡guales
Profesionistas vs Directivos 0.0951 1.83 0.9051 Las varianzas son ¡guales
Técnicos vs Directivos 0.0859 1.193 0.9179 Las varianzas son iguales
nAff Sp2 b B' Conclusión

Profesionistas vs Directivos 0.1922 1.0918 0.9051 Las varianzas son iguales
nPow Sp2 b B1 Conclusión

Profesionistas vs Técnicos 0.2938 1 .0699 0.9179 Las varianzas son iguales
Incertidumbre Sp2 b B1 Conclusión

Profesionistas vs Técnicos 0.2013 0.9746 0.9025 Las varianzas son iguales
Técnicos vs Directivos 0.1639 1.1433 0.9179 Las varianzas son ¡guales
Trabajo en equipo Sp2 b B' Conclusión

Técnicos vs Directivos 0.2992 1 .0866 0.9179 Las varianzas son iguales
Poder Sp2 b B' Conclusión

Profesionistas vs Técnicos 0.407 0.9979 0.9025 Las varianzas son iguales
66
Como se puede apreciar las pruebas de Bartlett describen que las varianzas
son iguales y por lo tanto el tercer supuesto para la prueba de ANOVA también
se cumple. Dado que los supuestos necesarios para la validación de una
análisis ANOVA se cumplen se puede proceder a realizar la prueba propuesta
para el estudio.
67
4.2.2. ANOVAS
A continuación se presenta el análisis estadístico para cada hipótesis:
a) Cultura Organizacional: Incertidumbre, Individualismo-colectivismo, Distancia
del Poder
I. Hipótesis sobre factores de la cultura organizacional: Incertidumbre.
Hipótesis 1. Existe una diferencia significativa estadísticamente entre la
percepción de los profesionistas y la de los técnicos sobre la Incertidumbre.
=
HO. JJ, Profesionistas f-L técnicos
Ha: |J. Profesionistas ^ JJ- técnicos
68
percepción de los Técnicos y la de los Directivos sobre la Incertidumbre.
HO. (J, Técnicos = \¿ directivos
Hai JJ- Técnicos ^ f-l directivos
Anova: Cultura Organizacional, Incertidumbre

Con a = 0.05
69
percepción de los directivos y la de los profesionistas sobre la Incertidumbre.
=
Ho: ¡_l Profesionistas (•*• directivos
Ha! f-l Profesionistas ^ p- directivos
Anova: Cultura Organizacional, Incertidumbre

Con a = 0.05
70
II. Hipótesis sobre factores de la cultura organizacional: Individualismo-
colectivismo:
percepción de los profesionistas y la de los técnicos sobre Individualismo-
colectivismo.
=
Ho: JJ, Profesionistas p- Técnicos
Ha: JX Profesionistas ^ J-l Técnicos
71
percepción de los técnicos y la de los directivos sobre Individualismo-
colectivismo.
HO: j_L Técnicos = (-1 directivos
Ha. f-l Técnicos ^ |*l directivos
Anova: Cultura Organizacional, Individualismo-colectivismo

Con a = 0.05
72
percepción de los directivos y la de los profesionistas sobre Individualismo-
colectivismo.
=
HO; fj, Profesionistas |J- directivos
Ha: p. Profesionistas ^ \^ directivos
Anova: Cultura Organizacional, Individualismo-colectivismo

Con a = 0.05
73
III. Hipótesis sobre factores de la cultura organizacional: Distancia del poder.
percepción de los profesionistas y la de los técnicos sobre la distancia del poder.
=
ItO. ^L Profesionistas J-L Técnicos
Ha. JJ, Profesionistas ^ f-l Técnicos
Anova: Cultura Organizacional, Distancia del Poder

Con a = 0.05
74
percepción de los técnicos y la de los directivos sobre la distancia del poder.
=
HO. JA Técnicos JA directivos
Ha: JA Técnicos ^ (A directivos

Con a = 0.05
75
percepción de los directivos y los profesionistas sobre la distancia del poder.
=
HO! JJ, Profesionistas fJ- directivos
Ha. JJ, Profesionistas ^ J-L directivos

Con a = 0.05
76
b) Variables críticas de cambio: Afiliación, Logro, Poder
I. Hipótesis sobre Variables críticas de cambio: Afiliación.
percepción de los profesionistas y la de los técnicos sobre Afiliación.
=
rlO. |4< Profesionistas f-L Técnicos
i [4, Profesionistas ^ |Ll Técnicos
77
percepción de los Técnicos y la de los Directivos sobre la Afiliación.
rio. fJ- Técnicos = \A directivos
Ha. JJ, Técnicos ^ \J" directivos
78
percepción de los directivos y los profesionistas sobre la Afiliación.
Ho: |1 Profesionistas = fJ- directivos
Ha; JJ, Profesionistas ^ JJ- directivos
79
II. Hipótesis sobre las variables críticas de cambio: Logro.
percepción de los profesionistas y la de los técnicos sobre Logro.
nO. [L Profesionistas = JJ- Técnicos
ría. |_l Profesionistas ^ JJ- Técnicos
80
percepción de los técnicos y los directivos sobre Logro.
=
rlO. fj/ Técnicos J~L directivos
Ha.' Técnicos ^ -«' directivos
81
percepción de los directivos y los profesionistas sobre la Logro.
=
Profesionistas directivos
Ha! Jo. Profesionistas ^ f-1 directivos
82
I. Hipótesis sobre las variables críticas de cambio: Poder.
percepción de los profesionistas y la de los técnicos sobre el poder.
HO. J-i Profesionistas =

- Técnicos
i JJ, Profesionistas ^ p- Técnicos
83
percepción de los técnicos y la de los directivos sobre el poder.
HO. JJ, Técnicos-= (-t Directivos
Ha. Jo, Técnicos ^ fJ< Directivos
84
percepción de los profesionistas y la de los directivos sobre el poder.
=
Ho; fJ, Profesionistas (-L directivos
Ha. JJ, Profesionistas ^ f*- directivos
85
4.3 Análisis de los Resultados
Para presentar el análisis los resultados se agruparon en tres bloques:
1. Sobre la cultura organizacional
2. Sobre las variables de cambio
3. Resultados Generales.
En cada inciso la información de los resultados de la presente investigación se
presenta de acuerdo al enfoque particular de cada bloque.
4.3.1. Análisis de resultados sobre Cultura Organizacional
De acuerdo con lo establecido en el apartado 2.2.1 del marco teórico, es
necesario medir y monitorear un cambio; sobre todo si se aplica una filosofía de
Calidad Total; la premisa es que para mejorar, es necesario medir las
condiciones del sistema antes, durante y después de un cambio. Un Sistema de
Monitoreo permite administrar el cambio y obtener un rumbo definido de las
tareas y recursos empleados. Basado en los resultados obtenidos, en la
presente investigación, se puede definir que el Sistema de Monitoreo para un
cambio cultural puede estar basado en las variables de control: Incertidumbre,
Distancia del Poder y Trabajo en Equipo.
Para que el Sistema de Monitoreo sea funcional es necesario que la cultura
organizacional sea única en la empresa como se establece en el capitulo 2 del
presente trabajo; en el apartado 2.1.1 concretamente se dice que la orientación
86
de la cultura organizacional se puede conocer de acuerdo a la orientación de
ciertas características; por los resultados de la presente investigación se
concluye que estas características pueden ser: Distancia del Poder,
Incertidumbre y Trabajo en Equipo.
Por lo tanto, el Sistema de Monitoreo debe soportarse en las variables de control
y estas deben ser percibidas de igual manera por todos los miembros de la
institución. A pesar de realizar el presente estudio en tres grupos heterogéneos
entre sí (directivos, profesionistas y técnicos), los resultados en la presente
investigación denotan que la Incertidumbre, la Distancia del Poder y el Trabajo
en Equipo se perciben de igual manera en todos los grupos; cumpliéndose con
esto la condición de igualdad y por lo tanto se valida el uso de estas variables de
control definidas durante la investigación para el Sistema de Monitoreo
propuesto.
De acuerdo con los resultados obtenidos, las características identificadas de la
cultura organizacional Incertidumbre, Distancia del Poder y Trabajo en Equipo
se pueden tomar como variables de control para un cambio cultural, con esto se
da cumplimiento al objetivo principal de la presente investigación, "Identificar
indicadores de cambio que midan la transición de una cultura organizacional
tradicional a una cultura de aprendizaje organizacional".
87
Así mismo, la presente investigación establece que la Incertidumbre, la Distancia
del Poder y el Trabajo en Equipo, pueden medir el cambio producido en una
cultura organizacional, esto por ser percibidas de forma igual por todos los
miembros de la institución y por ser monitoreables en forma cuantitativa; con
esto se concluye que las hipótesis secundarias planteadas en esta investigación
se aceptan.
El valor ideal de cada característica cultural debe ser establecido según la
cultura hacia la que se pretenda cambiar. La presente investigación establece un
cambio hacia una cultura de aprendizaje, en el Marco Teórico se establecen los
valores ideales para cada característica de acuerdo con la escala de valor del
instrumento de medición propuesto. Esto es, una cultura de aprendizaje tiene un
valor ideal para la Incertidumbre igual a 1; para la Distancia del Poder un valor
ideal igual a 1 y para el Trabajo en Equipo un valor ideal igual a 5.
De acuerdo con el apartado 2.4 del marco teórico una cultura organizacional que
aprende se caracteriza entre otras cosas por un alto nivel de Trabajo en Equipo;
en los resultados se ve que la organización presenta un buen nivel cultural de
trabajo en equipo ya que el valor obtenido en los resultados en relación con el
valor ideal definido es de apenas una unidad por lo que la cultura actual en la
organización esta bien sustentada en lo relativo al trabajo en equipo.
88
Por tratarse de una diferencia entre el valor obtenido y el ideal de apenas una
unidad no se espera que las mediciones de esta característica cultural reflejen
una variación importante de su valor durante la implementación del cambio
cultural para el caso particular de esta organización.
La cultura organizacional es el reflejo de la institución y por tanto de sus valores
y metas, el estado que guarda esta cultura es el resultado de la búsqueda de
esas metas y la búsqueda de la aplicación de sus valores; revisando la misión y
los valores de la organización en estudio se ve existe una relación entre la
misión y el Trabajo en Equipo de ahí que esta característica este fuertemente
arraigada en la institución.
En lo referente a la Distancia del Poder; los resultados marcan que la cultura
imperante reconoce y comparte el poder, pero tiene una brecha de su valor ideal
de 1.4, lo que la hace medianamente aceptable; esto de acuerdo al apartado 2.4
del marco teórico. Debido al valor de la brecha durante el cambio cultural se
esperara una variación moderada y paulatina en los valores obtenidos de su
monitoreo y reflejaran lentamente el nivel de avance en el cambio cultural en el
caso particular de la organización en estudio.
La Distancia del Poder se refleja entre otras cosas en la selección de las tareas,
ya que es necesario que se definan cuáles tareas deberán ser realizadas para
una rápida solución de problemas; por esta razón se afecta la rutina diaria de
89
trabajo constantemente, provocando que la toma de decisiones sea también
constante; el tener que contar con personal que sea capaz de tomar decisiones
es prioritario en la institución y por ende estén acostumbrados a una mediana
distancia del poder.
En lo relativo a la incertidumbre los resultados indican que la cultura imperante
no la acepta ya que la brecha entre el valor ideal y su valor real es de 3.3, en la
medida en que esta brecha se reduzca se avanzará de manera significativa
hacia una cultura de aprendizaje. Debido a que la brecha entre los valores ideal
y el real es grande, el valor del monitoreo de la Incertidumbre se verá
notoriamente afectado durante el cambio, siendo por ello, para la organización
en estudio, la variable de control más sensible al cambio y por lo tanto la más
significativa.
La cultura imperante es resultado del crecimiento y la complejidad de los
procesos informáticos en la organización; estos procesos por ser muy
estructurados obligan al organismo a ser altamente efectivo en sus actividades
diarias. La incertidumbre en las labores propias del área se refleja en la
productividad de los desarrollos informáticos, esta es una de las posibles
razones por las que el nivel cultural de Incertidumbre no responde al nivel ideal
de una Organización Aprehendiente.
90
Estos resultados pueden estar fuertemente relacionados con la tareas que
realiza la organización en estudio en lo particular por lo que el presente trabajo
dejará para futuras investigaciones la generalización del método de monitoreo
del cambio.
El análisis de los datos de las características culturales ha arrojado diversos
resultados mismos que podemos resumir en los siguientes puntos:
• Tomando como base las variables de control definidas por la
investigación se puede concluir que la cultura es única y es percibida
igual entre todos los miembros de la organización.
• El Sistema de Monitoreo puede ser basado, de acuerdo con los
resultados, en las tres características culturales definidas por la
investigación: Incertidumbre, Trabajo en Equipo y Distancia del Poder;
esto debido que son percibidas de igual forma por todos los grupos y
gracias a la facilidad de su medición cuantitativa.
• La Incertidumbre, la Distancia del Poder y el Trabajo en Equipo son
factores que reflejan un cambio en su valor obtenido por el instrumento de
medición propuesto al producirse un cambio cultural.
91
• La variable Trabajo en Equipo en el caso de la organización en estudio se
espera presente un cambio marginal en su valor de medición durante las
primeras etapas del cambio.
• La incertidumbre por ser la característica cultural con una mayor brecha
para la organización en estudio se espera presente cambios en su valor
de medición de manera significativa durante el monitoreo del cambio
cultural y es por lo tanto la variable más significativa para la organización
en estudio.
• Los resultados que fundamentan el tamaño de la brecha podrían deberse
a las condiciones únicas de la organización en estudio y por tal motivo se
deja para futuras investigaciones la generalización del método.
El análisis de los resultados indica que existen variables de la cultura
organizacional que pueden medir el avance del cambio de una cultura
organizacional hacia una cultura de aprendizaje, con esto se contesta la
pregunta de despegue de la presente investigación v se concluye además que
se ACEPTA la hipótesis uno de la presente investigación: "Existen
características de la cultura organizacional que pueden ser utilizadas como
indicadores de cambio entre una cultura organizacional tradicional v una cultura
organizacional aprendiente.'"
92
4.3.2. Análisis de resultados sobre las Variables de Cambio
En la presente investigación en el apartado 2.5 del marco teórico se estableció
que la motivación es en donde debe enfocarse la investigación para la definición
de las variables de cambio y por lo expuesto a lo largo de los puntos del
apartado 2.6 se establece que las variables de cambio propuestas son: Afinidad,
Logro y el Poder.
La investigación revela que aunque el estudio se realizó en tres diferentes
estratos: directores, profesionistas y técnicos; la percepción de las variables de
cambio; Afinidad, Logro y Poder; son percibidas de igual forma en todos los
grupos de la organización en estudio y por lo tanto se fortalece la postura de
utilizar estas variables como agentes del cambio.
Esta percepción generalizada de acuerdo con los resultados de la investigación,
permite que las acciones para inducir el cambio se apliquen por igual a todos los
miembros de la institución, a estas acciones de cambio globales le llamaremos
Políticas de Cambio.
Además, al tener las mismas condiciones en todos los estratos de la población,
es factible plantear políticas de cambio que impacten a toda la organización.
93
De acuerdo con esta investigación y contra lo que podría parecer en un principio,
los diferentes estratos de la población en estudio, reaccionan de igual manera
ante las mismas políticas de cambio en lo referente a la Afiliación, al Logro y al
Poder.
El hecho de que las poblaciones tengan la misma percepción permite establecer
que toda la organización en su conjunto reaccionará a un plan de cambio global
y no estructuralmente dirigido a un sector, pudiendo tomar el plan de ejecución
del cambio como un todo y hacia una población generalizada.
Para inducir el cambio hacia una Organización que Aprende; es necesario se
influya en la percepción de las variables de cambio de acuerdo a lo establecido
en el marco teórico de la presente investigación, logrando además, se
experimente una menor resistencia al cambio en función al estado que guarden
las variables: Afinidad, Logro y Poder, en el personal.
El valor ideal de cada variable de cambio debe ser establecido según la cultura
hacia la que se pretenda cambiar. La presente investigación establece un
cambio hacia una cultura de aprendizaje, en el Marco Teórico se establecen los
valores ideales para cada variable de acuerdo con la escala de valor del
instrumento de medición propuesto. Esto es, una cultura de aprendizaje tiene un
valor ideal para la Afiliación igual a 1; para la Logro un valor ideal igual a 1 y
para el Poder un valor ideal igual a 1.
94
La variable de Afiliación con la escala de valor del instrumento de medición
propuesto tiene un valor real de 4.2 en la organización en estudio y siendo que
su valor en una OA en esta escala de 1 obtenemos que su brecha es 3.2
unidades, esto se considera una brecha muy amplia por lo que existe mucho
margen de acción para influir en esta variable de cambio. La afiliación podría
representar en este momento un factor de resistencia al cambio; por lo que es
necesario influir en esta percepción para reducir su efecto y convertirlo en un
factor de oportunidad.
Posibles Políticas de Cambio para la Afiliación:
La afiliación se puede influir mediante programas de participación colaborativa
como podrían ser actividades recreativas o representativas de la organización.
Se recomienda a la institución en estudio que las Políticas de Cambio incluyan la
formación de equipos deportivos representativos de la organización, así como
equipos culturales y de actividades recreativas en general. Esto con el fin de
lograr una mayor compenetración entre los empleados y la organización a la que
pertenecen.
La inscripción de equipos a ligas locales o a competiciones con equipos de otras
entidades fortalecerá de manera efectiva esta variable, se recomienda el uso
obligatorio de uniformes o gafetes con los distintivos del área. Ya que la
existencia de uniformes iguales con logotipos e identificación oficial del área en
95
todos los niveles distinguirá a la población como un todo, mejorando la Afiliación
y reduciendo en términos de valor la brecha identificada.
La variable de Poder con la escala de valor del instrumento de medición
margen de acción para influir en esta variable de cambio. La percepción del
Poder podría representar en este momento un factor de resistencia al cambio;
por lo que es necesario influir en su percepción para reducir su efecto y
convertirlo en un factor de oportunidad.
De acuerdo con el marco teórico de esta investigación, la cultura aprehendiente
requiere que el poder este compartido y no acaparado por un individuo; de
acuerdo con el resultado de la medición del estado del poder en la organización
en estudio se puede concluir que el Poder es una variable de cambio de mucha
relevancia para la presente investigación. Las políticas de cambio deberán estar
encaminadas a diseminar el poder y dar capacidad de decisión a todos los
niveles de la organización.
Posibles Políticas de Cambio para el Poder:
Se recomienda que las políticas de cambio incluyan la formación de grupos
autodirigidos enfocados a la solución de problemas específicos y complejos;
96
estos grupos deberán ser multifuncionales. No es necesario para este fin la
creación de círculos de calidad como tales pero sí que el ejercicio obtenga
soluciones concensadas.
Además se recomienda establecer mecanismos que permitan crear la confianza
en los empleados para que estos puedan tomar decisiones sin consultar sus
jefes; mediante una serie de políticas que impidan que las decisiones no
estratégicas sean tomas por una sola persona.
La variable de Logro con la escala de valor del instrumento de medición
margen de acción para influir en esta variable de cambio. La percepción del
Logro podría representar en este momento un factor de resistencia al cambio;
por lo que es necesario influir en su percepción para reducir su efecto y
convertirlo en un factor de oportunidad.
La variable Logro presenta una brecha amplia entre lo deseado y lo real; esto
permite también que al igual que con las otras variables de cambio se tenga un
amplio margen de acción para establecer las políticas.
97
El sentimiento de logro como se ve en el marco teórico implica el reconocimiento
de las tareas y los esfuerzos individuales además del progreso personal dentro
de la organización; por esto se recomienda a la organización que las políticas de
cambio incluyan programas de reconocimiento más que de incentivos.
Posibles Políticas de Cambio para la variable Poder:
Algunas de las acciones que se proponen son: establecer un programa de
reconocimiento para los grupos autodirigidos que logren cumplir con sus metas;
estos reconocimientos más que monetarios deben ser reconocimientos públicos
de otra índole. El establecimiento de un instrumento de comunicación interno
que cuente con una sección para la difusión de los logros de los miembros se
hace relevante.
Es también una línea de acción importante el establecer los sistemas de
medición justos y concensados (esto reforzará no sólo el Logro sino también la
diseminación del Poder) que permitan establecer quién, cómo y cuándo merece
el reconocimiento.
El logro también se debe enfocar a lo personal fuera de la organización por lo
que es necesario establecer políticas que permitan reuniones de los miembros y
sus familias en ceremonias de premiación.
98
De acuerdo con la investigación las tres variables de cambio pueden ser
influenciadas directamente por la organización y no dependen de factores
relevantes fuera del control de la organización; las políticas de cambio no
implican una asignación importante de recursos adicionales por lo que se
fortalece su factibilidad como variables para inducir el cambio cultural propuesto.
El análisis de los resultados obtenidos por la investigación de las variables de
cambio ha arrojado diversos resultados mismos que podemos resumir en los
siguientes puntos:
• Todos los grupos que forman la población de estudio percibe de igual
manera las variables de cambio, y se comportan de igual forma ante los
mismos estímulos por lo que las políticas de cambio pueden ser globales
e institucionales pues afectarán a todos en la organización en el mismo
sentido.
• De acuerdo con los resultados la Afiliación, el Logro y el Poder son
variables de cambio factibles por ser percibidas de igual manera por todos
los grupos de la población, además de que cuentan con brechas muy
grandes entre sus valores real e ideal lo que permite una amplia gama
de posibilidades para inducir el cambio.
99
• Los resultados de la investigación indican que se puede impactar de
manera directa a la cultura organizacional para lograr una transición de
una Cultura Organizacional Tradicional a una Cultura Organizacional de
Aprendizaje mediante las variables Afiliación, Logro y Poder.
• La Afiliación, el Logro y el Poder pueden ser influenciados para facilitar un
cambio en la cultura organizacional reduciendo la resistencia al cambio.
• Es posible establecer Políticas de Cambio para inducir un cambio cultural
hacia una cultura de aprendizaje.
De los resultados de la investigación se desprende que la Afinidad, el Logro y el
Poder son variables críticas de cambio y que son capaces de inducir el cambio
de una cultura organizacional tradicional a una cultura de aprendizaje, con esto
se da cumplimiento a los objetivos parciales de la investigación y se concluye
que se ACEPTA la hipótesis general dos:" Se puede influir a la cultura
organizacional mediante la influencia de la organización en la percepción del
poder, el sentimiento de afiliación y el sentimiento de logro para motivar una
transición de una Cultura Organizacional Tradicional a una Cultura
Organizacional de Aprendizaje " v que también son ACEPTADAS las hipótesis
parciales correspondientes.
100
4.3.3. Análisis de resultados generales
Del análisis de los resultados por población se desprende que no existe
diferencia entre lo percibido en relación a la cultura organizacional no
importando si se trata de directivos, profesionistas o técnicos. Esto revela que
sólo existe una cultura organizacional única en la institución y que por lo tanto
debe tratarse de manera global.
Del análisis de los resultados por población se desprende que no
existediferencia entre lo percibido en relación a las variables de cambio no
importando si se trata de directivos, profesionistas o técnicos. Esto revela que
puede aplicarse un programa institucionalizado de cambio y que pueden ser
influenciadas de manera global las variables de cambio.
La investigación desprende que no existen diferencias importantes entre los
sectores de la población que pudieran impedir aplicar un programa institucional
de cambio de una cultura organizacional tradicional a una cultura de aprendizaje,
por lo que se concluye que se RECHAZA la hipótesis general tres: "Existe una
diferencia estadística de la percepción de las necesidades de los profesionistas,
directivos y de los técnicos" v así mismo se RECHAZAN las hipótesis parciales
correspondientes.
101
V. Conclusiones
El presente capítulo presenta un resumen general de las conclusiones obtenidas
tomando como base para esto los resultados obtenidos en capítulo anterior.
Del capítulo anterior se puede concluir que la empresa bajo estudio no es una
empresa que actualmente esté trabajando con una cultura de aprendizaje
organizacional dado que las brechas que presenta en sus variables de control y
las variables de cambio son significativas. Sin embargo, con la identificación
tiene grandes posibilidades de efectuar ese cambio de una manera planeada y
estructurada mediante el uso de las variables de cambio y el monitoreo de las
características definidas en la investigación.
De acuerdo con la investigación la cultura organizacional puede ser monitoreada
en términos de las variables de control: Trabajo en Equipo, Incertidumbre y
Distancia del Poder. Estas variables están íntimamente ligadas a la vida diaria
de la empresa y son sensibles a un cambio en el medio ambiente cultural de la
empresa, por lo que se reflejará un cambio en su valor a medida en que se
avance hacia una OA. Dependiendo del tamaño de las brechas existente entre
los valores reales y los ideales la empresa sabrá si esta logrando el cambio
cultural en el sentido deseado rumbo a una filosofía de aprendizaje
organizacional o no.
102
Para esta empresa en particular la brecha que presenta la Incertidumbre es de
3.4 y es lo suficientemente importante como para que refleje un cambio desde
las primeras etapas de la implementación de las políticas de cambio que se
definan por esto es la variable de control más sensible ya que modificará su
valor relativo de manera más notoria al producirse un cambio cultural.
En la investigación se determina que el cambio hacia una cultura organizacional
aprendiente debe ser monitoreado con las variables de control Trabajo en
Equipo y Distancia del Poder e Incertidumbre ya que en la medida en que estas
tres variables converjan con su valor ideal se migrará hacia una cultura
aprehendiente.
El cambio puede ser inducido a través de las variables críticas: Poder, Logro y
Afiliación; ya que de acuerdo con los resultados de la investigación el ser
percibidas estas variables de igual manera por todos los grupos de la institución
y el hecho de contar con brechas amplias permite que estas variables sean
adecuadas para los propósitos del cambio cultural.
La percepción actual de estas variables es igual para profesionistas, técnicos y
directivos lo que implica que es posible plantear Políticas de Cambio en forma
institucional; sin necesidad de segmentar los esfuerzos para cada estrato de la
población.
103
En la medida en que los indicadores de valor de las variables Logro, Poder y
Afiliación estén más cerca del valor ideal que plantea esta investigación para
cada una de ellos se estará logrando el cambio hacia una OA, con la ventaja
adicional de facilitar la participación de los miembros de la empresa en el
cambio.
En el caso particular de la empresa en estudio, el es la variable de cambio en la
que se presenta una mayor brecha. Se recomienda a la empresa introducir
dentro de las Políticas de Cambio definidas en el capítulo anterior, la
incorporación de diversas actividades que permitan participar a los miembros de
las familias de los empleados, buscando con esto fortalecer los lazos entre la
organización y sus empleados.
Las Políticas de Cambio también deberán incluir elementos de representatividad
institucional delegada en las personas; por ejemplo equipos deportivos que
representen a la empresa dentro de ligas gremiales. Recomendable que el uso
de gafetes y uniformes sea obligatorio para garantizar el impacto en la
percepción de la Afiliación.
En lo referente a la variable Poder es importante hacer notar que de acuerdo con
los resultados es necesario fortalecer las tareas autodirigidas en caso de que no
sean estratégicas con el fin de lograr que las tomas de decisiones cotidianas se
den en el nivel donde se genera la acción y no se centralice el poder. Para esto
104
se recomienda a la empresa incluir en las Políticas de Cambio elementos de
trabajo colaborativo y la formación de grupos autodirigidos para la solución de
problemas específicos. Esto ayudará a los individuos a generar confianza en sí
mismos y facilitar el que tomen las decisiones cotidianas.
De acuerdo con los resultados obtenidos la variable Logro se debe enfocar a
reconocer el esfuerzo en conjunto e individual en la búsqueda de las metas y no
sólo es los casos en los que la meta se logre. Las Políticas de Cambio deben
incluir instrumentos que permitan contemplar un mecanismo de reconocimiento
de la actuación. Este mecanismo puede basarse en un sistema de recompensas
donde el reconocimiento no necesariamente debe ser de carácter económico, ya
que la variable Logro es el sentimiento de la tarea bien hecha y las metas
cumplidas en los individuos y no su progreso en la organización en sí mismo.
Los sistemas de medición de la actuación por lo tanto, deben ser capaces de
reconocer el esfuerzo además de las metas. Estos sistemas deben ser
actualizados y controlados por un organismo interdisciplinario de la organización
quién revisará las posturas y premios posibles para cada caso para generar el
ambiente de confianza y justicia que requieren para su funcionalidad.
Dado lo anterior la investigación arroja como resultado que las variables críticas
de cambio Logro, Poder y Afiliación afectan de manera directa a la cultura
105
organizacional y que al influir en ellas de manera ordenada se logra un cambio
cultural dirigido.
La administración del cambio cultural se logra mediante las variables de control:
Distancia del poder, Individualismo e Incertidumbre, las cuales arrojarán valores
de acuerdo con el instrumento de medición propuesto y pueden ser
monitoreadas para medir el avance en el cambio de una cultura tradicional a una
cultura de aprendizaje. El cambio puede ser inducido a través de las variables
críticas: Logro, Poder y Afiliación en la medida en que se logre una influencia en
estas variables los valores de las variables de control tenderán hacia su valor
ideal indicando que se esta logrando la meta.
Como los resultados de la investigación revelan que se presenta la misma
percepción de las variables de cambio no importando el estrato de la población
de la que se trate se puede concluir que la cultura organizacional es única y es
percibida de igual forma por todos los miembros de la misma organización y que
puede ser influenciada en forma general con Políticas de Cambio institucionales
y no con políticas de cambio segmentadas por estrato de población además de
que como resultado de esta inducción de cambio los valores de las variables de
control se alteran en consecuencia permitiendo un monitoreo del cambio cultural.
Por lo tanto esta investigación concluye que para esta empresa en particular
puede inducir un cambio cultural mediante las variables de cambio: Logro, Poder
106
y Afiliación y a su vez puede monitorear dicho cambio mediante las variables de
control: Incertidumbre, Trabajo en Equipo y Poder.
Se deja para investigaciones futuras la generalización del método de cambio y
su sistema de monitoreo. Pero el presente trabajo deja aclarado que un cambio
cultural hacia una cultura de aprendizaje puede ser inducido, administrado,
guiado y medido.
107
VI. Recomendaciones
A continuación se mencionan algunas recomendaciones para investigaciones
futuras que se generaron a partir del marco teórico presentado en el capítulo II y
de los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento.
• Aplicación general a varias direcciones dentro de la organización
• Agregar a la encuesta preguntas abiertas que permitan obtener más
información
• Desarrollo e implementación del cambio cultural siguiendo la metodología
propuesta
• Ante la limitación de haber realizado el estudio en una sola institución se
recomienda ampliarlo a más organizaciones del ramo buscando la
generalización de los resultados.
• Realizar la investigación para generar una matriz de valores ideales para
las variables de control y para las variables de cambio según las
diferentes corrientes de culturas organizacionales, para tener posibilidad
de generar cambios de acuerdo con diversas filosofías organizacionales.
108
Así mismo se presenta a continuación una tabla con las ventajas de trabajar bajo
el enfoque propuesto según el punto de vista que se quiera enfatizar, esto con la
finalidad de facilitar posibles ponencias ante diversos públicos:
109
no
Bibliografía y fuentes
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Psychological Bulletin, vol. 52 no.5 pg 396-424
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junio 1991, pág 103
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• McClelland D.C., The ¡mpact of achievement motivation traininq on small business.
1979
• Davis, K. El comportamiento humano en el trabajo. 1997
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Mass, Cambridge; The Functions of Executive: Harvard University Press, 1983
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Ulrich, D. M. Glinow y Todd Jick Hiqh-impact learning building and díffusinq learninq
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Wahba M.A. y Bridwell L.G, "Maslow Reconsidered: A Review of Reach on the Need
Hierarchv Theorv". Organization Behavior and Human Performance, 1976
114
ANEXO 1
Soy alumno de la Maestría en Ciencias del ITESM actualmente realizó un

estudio sobre ambiente de trabajo y la relación que guarda este con diversos
factores organizacionales. El cuestionario es confidencial y anónimo, ningún
dato proporcionado por usted será revelado de manera directa, únicamente se
concentraran los datos de toda el área de manera global.
GRACIAS.
Instrucciones : Indique su grado de conformidad o inconformidad con cada una

de las afirmaciones siguientes. Conteste a cada afirmación encerrado
encerrando en un círculo el número apropiado.
Ejemplo:
Si está muy de acuerdo con una afirmación en particular, marcará una
calificación de 5 junto a esa frase.
ESCALA:
5 Muy de acuerdo
4 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni desacuerdo
2 Desacuerdo
1 Muy desacuerdo
1. Trato con fuerza de mejorar mi

desempeño en el trabajo Muy cíe Muy
acuerdo desacuerdo
Muy de Muy
2. Disfruto competir y ganar
acuerdo desacuerdo
3. Con frecuencia me encuentro

hablando con los que me rodean
Muy de Muy
acuerdo desacuerdo
acerca de problemas no
relacionados de trabajo
Muy de Muy
4. Disfruto el reto
acuerdo desacuerdo
Muy de Muy
5. Disfruto estar a cargo
acuerdo desacuerdo
Muy de Muy
6. Quiero caerle bien a otros
acuerdo desacuerdo
7. Quiero conocer cómo voy Muy de Muy

progresando mientras hago mis acuerdo desacuerdo
tareas
115
8. Enfrento a la gente que hace las Muy de Muy
cosas con las que no estoy de acuerdo desacuerdo
acuerdo
9. Tiendo a construir relaciones Muy de Muy

estrechas con los compañeros de acuerdo desacuerdo
trabajo
Muy de Muy
10. Disfruto establecer y lograr
acuerdo desacuerdo
metas realistas
Muy de Muy
11. Disfruto la influencia de otra
acuerdo desacuerdo
gente para trazar mi camino
Muy de Muy
12. Disfruto pertenecer a grupos u
acuerdo desacuerdo
organizaciones
Muy de Muy
13. Disfruto la satisfacción de
acuerdo desacuerdo
realizar una tarea difícil
14. Con frecuencia trabajo para Muy de Muy

tener más control sobre los acuerdo desacuerdo
eventos que me rodean
15. Pongo mucha atención a los Muy de Muy

sentimientos de otros hacia el acuerdo desacuerdo
trabajo
116
ANEXO 2
Soy alumno de la Maestría en Ciencias del ITESM actualmente realizó un

estudio sobre ambiente de trabajo y la relación que guarda este con diversos
factores organizacionales. El cuestionario es confidencial y anónimo, ningún
dato proporcionado por usted será revelado de manera directa, únicamente se
concentraran los datos de toda el área de manera global.
GRACIAS.
Instrucciones : Indique su grado de conformidad o inconformidad con cada una

de las afirmaciones siguientes. Conteste a cada afirmación encerrado
encerrando en un circulo el número apropiado.
Ejemplo:
Si está muy de acuerdo con una afirmación en particular, marcará una
calificación de 5 junto a esa frase.
ESCALA:
5 Muy de acuerdo
5 De acuerdo
3 Ni de acuerdo, ni desacuerdo
2 Desacuerdo
1 Muy desacuerdo
1. Es importante tener los

requisitos del puesto e Muy
Muy de
instrucciones bien definidas para acuerdo desacuerdo
las personas siempre sepan qué
se espera de ellas
2. Los jefes esperan que sus Muy de Muy

empleados en su trabajo sigan acuerdo desacuerdo
cuidadosamente instrucciones y
procedimientos
3. Las reglas y reglamentos son Muy de Muy

importantes por que informan a los acuerdo desacuerdo
empleados lo que la organización
espera de ellos
4. Los procedimientos de Muy de Muy

operación estándar son útiles para acuerdo desacuerdo
los empleados en su trabajo
5. Las instrucciones de las Muy de Muy

operaciones son importantes para acuerdo desacuerdo
los empleados en su puesto
117
6. Las recompensas individuales Muy de Muy
no son tan importantes como el acuerdo desacuerdo
bienestar del grupo
Muy de Muy
7. El éxito del grupo es más
acuerdo desacuerdo
importante que el éxito individual
Muy de Muy
8. Ser aceptado por el grupo es
acuerdo desacuerdo
más importante que trabajar solo
9. Un individuo no debe buscar sus Muy de Muy

propios objetivos sin tomar en acuerdo desacuerdo
cuenta el bien estar del grupo
10. Es importante que un jefe Muy de Muy

aliente la lealtad y el sentido del acuerdo desacuerdo
deber al grupo
11. Los jefes deben tomar la mayor Muy de Muy

parte de las decisiones sin acuerdo desacuerdo
consultar a sus subordinados
12. Con frecuencia es necesario .. .

que un supervisor haga sentir su . Muy
autoridad y poder al tratar con uer
° desacuerdo
subordinados
13. Los jefes deben tener cuidado

Muy de Muy
de no pedir las opiniones de sus 3 2 1
acuerdo desacuerdo
subordinados con demasiada
frecuencia
14. Un gerente debe evitar Muy de Muy

3 2 1
socializar con sus subordinados acuerdo desacuerdo
con demasiada frecuencia
15. Los subordinados no deben Muy de Muy

estar en desacuerdo con las acuerdo desacuerdo
decisiones de sus jefes
16. Los jefes no deben delegar Muy de Muy

tareas difíciles e importantes a sus acuerdo desacuerdo
subordinados
118

Transición Controlada Hacia Una Cultura Organizacional Aprendiente

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE

TRANSICIÓN CONTROLADA HACIA UNA CULTURA

CHRISTIAN HUBERT SKERTCHLY BENAVIDES

MONTERREY. N. L DICIEMBRE DE 2002

TRANSICIÓN CONTROLADA HACIA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO

CHRISTIAN HUBERT SKERTCHLY BENAVIDES

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE 2002

A Dios, por siempre dejar una ventana abierta.

A Betty, Lili y Flor quienes me acompañaron incondicionalmente a lo largo de

A Ti por hacerme reír y hacerme seguir cuando el cansancio se presento.

Al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus

Al Ing. Ramiro Flores Contreras por creer en mí y enseñarme lo que es la ética y

Al Dr. Agustín Buendía por su guía, por compartir conmigo ¡ncondicionalmente

A mis maestros por su esfuerzo diario.

1.1 Planteamiento del problema 1

1.2 Objetivo General 4

1.3 Objetivos Parciales 4

1.4 Definición de Variables 5

1.5 Planteamiento de la pregunta de despegue 5

1.6 Alcance y limitaciones de la investigación 5

1.7 Organización de la Tesis 6

2.1 Cultura Organizacional 8

2.1.1 Características de la Cultura Organizacional 10

2.1.2 Funciones de la Cultura Organizacional 11

2.2 Calidad Total 12

2.2.1 Sistema de Calidad y Ciclo de Mejoramiento 14

2.2.2 Diferencia entre Mejorar y Controlar 17

2.4 Aprendizaje Organizacional 20

2.4.1 Sistema de Aprendizaje 24

2.5 Definición de las Variables de investigación 27

2.6.2 La cadena Necesitar-Querer-Satisfacer 35

2.6.3 Teorías de las Necesidades 37

2.6.3.1 Jerarquización de las necesidades 37

2.6.3.2 Teoría Dual de Herzberg 39

2.6.3.2.1 Caso Texas Instrument 40

2.6.3.3 La teoría ERG 41

2.6.3.4 Teoría de las Necesidades Manifiestas 42

2.6.3.5 Teoría de las Necesidades Aprendidas 43

2.7 Conclusiones del marco teórico 45

3.2 Tipo de Investigación 49

3.3 Población de la Investigación 49

3.4 Instrumentos de Medición 52

IV. Análisis y Resultados 57

4.1 Concentrado de los Instrumentos de medición y cálculo de brechas 57

4.2 Análisis de Varianzas e Interpretación de sus resultados 59

4.2.1 Supuestos estadísticos para ANOVA 59

4.3 Análisis de Resultados 86

4.3.2 Análisis de resultados sobre las variables de cambio 93

4.3.3 Análisis de resultados generales 101

Bibliografías y fuentes 111

Anexo 1 Instrumento de medición 1 115

Anexo 2 Instrumento de medición 2 117

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Desarrollo del Marco Teórico 7

Circulo de mejoramiento PHVA 16

Matriz de Relaciones Ponderadas 30

Cadena Necesitar-Querer- Satisfacer 35

Resultados y Brechas de Directivos 57

Resultados y Brechas de Profesionista 58

Resultados y Brechas de Técnicos 58

Comparativa entre Directivos vs Profesionistas 59

Comparativa entre Directivos vs Técnicos 60