PROGRAMA DE CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL

GESTIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
EN ENTIDADES PÚBLICAS

Lima, Perú, 1, 3 y 5 de septiembre de 2014

 Programa de Certificación Internacional
GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN
EN ENTIDADES PÚBLICAS
Lima, Perú, 1, 3 y 5 de septiembre de 2014

Asegurando el impacto estratégico

de la capacitación
Jaime Moreno Villegas
jmoreno@sociometrika.com

Lima – Perú, Septiembre de 2014

 Agenda

Unidades Temáticas
Primer día: bases para la detección de necesidades de
capacitación
Segundo día: metodología de la detección de necesidades de
capacitación y fundamentos de la evaluación de la
capacitación
Tercer día: evaluación de los programas de capacitación

3
APRENDIZAJE

Al final del taller los participantes estarán en la

capacidad de:
1. Planificar el proyecto de detección de necesidades de
capacitación (DNC) para la institución.
2. Determinar la pertinencia de los requerimientos de
capacitación.
OBJETIVOS DE

3. Explicar las necesidades institucionales que justifican

la capacitación.
4. Efectuar el taller de DNC con jefes y gerentes.
5. Mantener la reunión de DNC con las áreas.

Continua…

4
APRENDIZAJE

Al final del taller los participantes estarán en la

capacidad de:
6. Elaborar el Plan de Desarrollo de Personas (PDP).
7. Determinar el nivel de evaluación de un programa de
capacitación.
8. Planificar la evaluación de reacción, aprendizaje y
OBJETIVOS DE

aplicación.
9. Determinar los inductores de aplicación de la
capacitación más apropiados para la institución.
10. Planificar la formación de agentes de desarrollo para
la institución.

5
 Gestión del proceso de formación

Modelar la cultura

Reacción
Planificar  Aprendizaje
Detectar Evaluar Aplicación
y ejecutar Impacto
ROI

Modelar la cultura

6
 La DNC es un proyecto

La DNC no es una tarea

que se hace de un día para otro …
Hoy estamos lunes, 
necesitamos el plan 
Pero si no  de desarrollo de 
tenemos 
nada! 
? personas para este 
viernes

7
 La DNC es un proyecto, cont.

Que se debe ejecutar una

vez al año

Puede durar de un trimestre

a un cuatrimestre

Requiere tareas, recursos,

responsables, etc.

Su resultado es el plan de
desarrollo de personas, PDP

8
 Necesidad ≠ demanda

DEMANDA NECESIDAD

Una brecha a
Lo que la gente cerrar. Ej.,
quiere. Ej., mejorar el
Quiero un curso índice de
de oratoria satisfacción del
cliente

Es detección de necesidades, no de demandas

9
 Métodos tradicionales de DNC

Encuesta con listado de cursos y

temas a escoger

Reuniones con el personal

preguntándoles qué quieren

Capacitación derivada de la
evaluación del desempeño (brechas
de competencias)

Cursos derivados de los

requerimientos de jefes y gerentes

10
 Limitaciones de la DNC tradicional

No hay necesidad
explícita de hacerla
Muchos cursos que El foco es el
no se pueden cumplir interés personal

Confunde
demanda con Priorización subjetiva
necesidad de los cursos

No es sistemática
Tiene sesgos en los
niveles de necesidad

No hay evaluación
Los gerentes desconocen de los cursos
el papel y valor de la DNC

Cursos desvinculados de
los objetivos estratégicos
11
 Nuevo paradigma de la DNC

El foco es el logro de La gestión de los cursos Los actores entienden

objetivos institucionales es manejable y ordenada el papel de la DNC

Es un proceso clave La priorización de  La DNC planifica la

de la capacitación los cursos es lógica evaluación de los cursos

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

12
 DNC: Definición

Proceso sistemático de recolección de 
datos para determinar y priorizar las 
necesidades y objetivos organizacionales 
que pueden lograrse con la contribución 
de programas de capacitación.

13
 Habilidades claves para hacer una DNC

Habilidad para identificar:

Pertinencia de  Nivel de la 
la capacitación necesidad

Nivel de  Tipo de 
evaluación del  necesidad 
programa institucional

14
 Pertinencia

Según Mager (2000) la capacitación es necesaria cuando se dan dos condiciones:

Cuando hay algo que una o más personas no saben o no saben hacer

Cuando necesitan saber o saber hacer, porque su trabajo lo requiere

15
 Indagar la pertinencia

Cuando hay algo que no se sabe / sabe  Cuando el trabajo requiere que lo sepan o 
hacer lo sepan hacer

¿Realmente no lo saben o no lo ¿Qué tarea o proyecto demanda esta

saben hacer? capacitación?
¿No fueron capacitados antes? ¿Qué pasa con la tarea si no se
¿Se olvidaron? les capacita?
¿Hay actualización de contenidos, ¿Qué aplicaciones se harán
de técnicas, de herramientas? una vez capacitados?

16
 Pertinencia

Te digo que la
recepcionista es
grosera y nunca
sonríe a los
clientes, hay que
capacitarla!
Andrea, la “ogra”

Andrea, quiero que sonrías y seas amable

con los clientes y si no lo haces te mato!
Prueba de la pistola
¿Puede Andrea sonreír y ser amable?
¿La capacitamos?

17
 Pertinencia, ejemplos

Ejemplos
A. Los asesores no explican correctamente las características del servicio a los 
usuarios

B. Juan tiene mal carácter y se enfada con frecuencia

C. Los bancos de conexión están mal instalados 

D. Los usuarios apenas aprovechan un 40% de las utilidades del sistema 
(software)
E. Susana siempre se excusa cuando se le pide que colabore; no sabe trabajar 
en equipo

18
 Nivel de la necesidad

1
Individuo o grupo Ej. Juan necesita capacitación en temas de contabilidad.

2
Ej. El grupo de asesores necesita aprender a manejar clientes
Desempeño en
difíciles.
el cargo / función

3
Organizacional Ej. Aspiramos con este curso reducir las quejas de los clientes

Investigaciones sugieren que el alrededor del 95% de los cursos

que se ejecutan responden a los niveles 1 y 2

19
 Nivel de la necesidad, ejemplos

1 = individual 2 = desempeño 3 = organizacional

Ejemplos
A. La Jefe de Servicio al Cliente ha pedido un curso de “Calidad en el Servicio” para su 
asistente.

B. Se espera que el curso de Seis Sigma reduzca el índice de defectos de los productos.

C. Se dictará el curso Seguridad y Salud en el trabajo a todo el personal de la 
institución.
D. El curso de Microsoft Project se dictará a todos los analistas de la institución.
E. El área de Comunicación ha solicitado el curso de “comunicación estratégica para el 
sector público”.
F. El gerente de la institución ha pedido el curso de “política de simplificación 
administrativa” y espera mejorar el tiempo de respuesta de los procesos en un 20%

20
 El Modelo ROI de la evaluación de la capacitación

1. Reacción Mide la satisfacción de los usuarios con el programa

2. Aprendizaje Mide el aprendizaje de los participantes

3. Aplicación Mide si los participantes aplican lo aprendido en su trabajo

4. Impacto Mide el impacto o cambio en los resultados

5. ROI Mide el retorno económico de la inversión

21
 Relación entre niveles de necesidad y evaluación

1
Individuo o grupo
Aprendizaje

2
Reacción Desempeño en Aplicación
el cargo o función

3
Organizacional Impacto

Retorno de
inversión

22
 Necesidades institucionales
que justifican la capacitación

Apoyar el logro de 
objetivos estratégicos

Cerrar brechas de 
Cumplir con las leyes
desempeño

23
 A1: Capacitación para lograr objetivos estratégicos

Matriz de Objetivos

Objetivo Indicador Meta Plan de Acción Prioridad

Mejorar la Índice de Actual: 74%

Curso:
satisfacción de los satisfacción del Meta: 80% 60%
usuarios usuario Atención al usuario
Plazo: dic 2014

Matriz de DNC

Curso Impacto, N4 Aplicación, N3 Aprendizaje, N2 Dirigido a:

Usar las técnicas de

Índice de Atender a los usuarios
Atención al atención con el 100% Asesores de
satisfacción del de acuerdo al modelo
usuario de los usuarios de servicio
usuario de los cinco pasos
manera inmediata

24
 Todo objetivo requiere un plan de acción

Objetivo  Indicador Meta Todo objetivo bien planteado

1 requiere indicador, meta y un
2 plan de acción. Si no los tiene,
3 no es un objetivo real.

Tipos de acciones del plan

Acciones de gestión

Acciones de capacitación

25
 A2: programa de certificación de cargos claves

1 2

Cargos claves Capacitados hacia el

desempeño

3 4

Certificados los que demuestran

Evaluados en su un desempeño conforme con
competencia laboral los estándares de desempeño

26
 B1: capacitación para cerrar brechas de
competencias

Brecha de  Expectativas de 
= − Conducta actual
competencia actuación

Se detectan o generan por:

Por actualización, modificación o
incorporación de nuevas tareas, Evaluaciones de 
métodos, procedimientos, herramientas competencias
tecnología, técnicas de trabajo, etc.

Conocimientos Destrezas  Habilidades COMPETENCIAS

27
B2: capacitación para cerrar brechas de resultados

Desempeño Desempeño
requerido brecha observado
(meta) (nivel actual)

Método Maquinaria Materia

prima

Medio Mano de
Medición
ambiente Obra

28
 B3: capacitación para desarrollar competencias
transversales

Grupo ocupacional: Jefes

Jefe A Jefe B Jefe C Jefe D Jefe E

Planificación

Delegación

Manejo de Microsoft Project

Reglamento interno de trabajo

29
 B4: capacitación para programas de desarrollo

Planes de Carrera Planes de Sucesión Planes de respaldo

Programa de altos Programa de

potenciales trainees

Pregunta clave:
¿Cuáles son los programas de capacitación que se requieren
para viabilizar estos programas?

30
C: capacitación para cumplir con las leyes

Leyes 
gubernamentales

Disposiciones de 
casa matriz

Normativas de 
agencias externas

31
 Proceso DNC

INICIO RECOLECCION DE INFORMACION

1 2 3 4
INFORMACIÓN TALLER CON
REUNIONES CON
INICIO FORMAL GENERAL DE LA GERENTES /
LAS ÁREAS
INSTITUCIÓN JEFES

ANALISIS
VALIDACION P LAN I F I CAC I O N
D E DATO S
5 6 7 8
CONSOLIDACIÓN
VALIDACIÓN PLANES DE EJECUCIÓN DEL
DE LA
TÉCNICA EVALUACIÓN PLAN
INFORMACIÓN

Consejería de XXX Actividad VOLUMEN DE INVERSIÓN Tons

GESTION DEL PRESUPUESTO Junio 1990
Junio 1990

Mes actual YTD Año finalización

PLANTS/Lines Previsión Previsión
Actual Presup. Prior Actual Presup. Prior Presup. Prior m Ajuste m - 1 Datos acumulados N (m) N (m-1)
Año Año Año Presupuesto
Actual N-1
Año Año
Plant 1 : N-1 N
N-2 Actual N
- line - line 1 - line 1 Bu dget N
1 - line 2
Año Re-tar geti ng
N-2
Plant 2 :
- line 1 - line 1
- line 2

Plant 3 :
- line 1 - line 1
- line 2

Total
- line 1
Other : J F M A M J J A S O N D

DESGLOSE POR CONSEJERIA 80 Actual N-1

70
60 Actual N
Madrid
22% 50
29% Barcelona
Barc elona Bud get N
40
Bilbao
30
Málaga
20
Valencia
10 Fact uración M e d ia (e n ho ras)
13% Palma de Mallorca
5% 0 3

5% Sevilla 1998 1999 2000 2001 2,5

12% 7%
7% Resto
2

1,5
Madrid Barcelona Málaga Palma de Mallorca 1

0,5

0
Madrid Barc elona Bi lbao Málaga Valenci a Palm a de
Mall orca

32
 Importancia del Comité de Elaboración del PDP

El Comité tiene la importante responsabilidad de liderar la DNC

para obtener un Plan de Desarrollo de Personas sólido.

Involucrar a los jefes y gerentes en el proceso.
Posicionar a la DNC como un proceso clave.
Vincular las acciones de capacitación a la estrategia.
Asegurar un PDP pertinente y relevante.
Supervisar la correcta ejecución del PDP.

33
 1. Inicio formal

Planificar el proyecto 
DNC

Obtener apoyo de la 
gerencia / dirección

Comunicar el proyecto a 
la institución

34
 2. Información general de la institución

Plan Estratégico Plan Operativo

Institucional Institucional
PEI POI

DOCUMENTOS A
REVISAR

Normativas
pertinentes PDPs anteriores

35
 Recolección de datos en campo

3 4
TALLER CON
REUNIONES CON
JEFES Y
LAS ÁREAS
GERENTES

Mantener talleres, reuniones, grupos foco, entrevistas con los gerentes, los
jefes y el personal de las áreas con el objeto de obtener información
relevante para la elaboración del PDP.

36
 Taller con gerentes

Como parte de la DNC revisaremos 
nuestros objetivos institucionales 
para determinar si algunos de ellos 
requieren acciones de capacitación 
que contribuyan con su logro

Le corresponde al Comité para la
elaboración del PDP liderar la
ejecución de esta actividad

37
 Taller con gerentes / jefes

Matriz de objetivos x acciones de capacitación

Objetivo Estratégico 1: Ampliación de la cobertura
Incrementar la 
Prestar servicios al 
Acciones de capacitación que  Aumentar la afiliación  recaudación y el 
colectivo faltante a  Racionalizar el gasto
apalancan a los objetivos al régimen portafolio de 
cubrir
inversiones

Servicio al cliente

Técnicas de recaudación

Normativa de recaudación

Planes de afiliación e ingreso

Simplificación administrativa

1 = énfasis primario 2 = énfasis secundario

38
 Reuniones con las áreas

Sirven para analizar con más detalle las necesidades particulares de un área

Gracias al área ABC por recibirnos. Los puntos que
trabajaremos en esta reunión son:
1. Revisión de objetivos, prioridades y necesidades
del área para determinar si alguno puede ser 
apalancado con acciones de capacitación.
2. Necesidades de capacitación del equipo.

Quien conduzca la reunión debe tener

experiencia en manejo de grupos, un
sólido conocimiento de la metodología
DNC al igual que de la institución,
sus áreas y procesos.

39
 5. Consolidación de la información

MATRIZ DE RESULTADOS
PROYECTO DNC

Programas
Categoría Metodología Participantes Duración
propuestos
La necesidad  Las técnicas y métodos  Nombre de los 
Los beneficiarios de Duración estimada 
institucional  que se emplearon  cursos o programas 
los programas de  de los programas 
que se  finalmente en la  de formación 
formación propuestos
indagará recolección de  datos propuestos
A1

B1

C2

Se puede segmentar la información por áreas, departamentos, temas, etc.

40
 6. Validación

El borrador del plan de capacitación es validado por el comité de 
elaboración del PDP. El objetivo es asegurar la pertinencia
de los programas y establecer su prioridad.

Como norma general, los programas

de la categoría A (apoyar el logro de
objetivos), deberían tener la mayor
prioridad pues le dan a la
capacitación un valor estratégico

41
 7. Planes de evaluación

Programas de 
Niveles de evaluación Raciocinio
Formación
Curso A Reacción y aplicación Aprenden una habilidad
Curso B Reacción y aprendizaje Aprenden competencias técnicas
El programa afectará al nivel de 
Curso C Reacción e impacto
producción
El programa afecta a un indicador 
Curso D Reacción, impacto y ROI
tangible

El comité del PDP debe establecer el

nivel de evaluación de cada programa
de capacitación propuesto en el PDP

42
 8. Ejecución del plan

Tareas de carácter operativo que tienen por finalidad

ejecutar la oferta de capacitación aprobada
en el cronograma establecido

Tareas:
Organizar el despliegue del plan.
Buscar y negociar con proveedores.
Coordinar fechas con instructores.
Difundir información de los cursos.
Inscribir a los participantes.
Reproducir el material.
Arreglar las instalaciones.
Buscar equipos audiovisuales.
Elaborar certificados de asistencia.
Aplicar las encuestas de reacción.
Procesar las encuestas.
Receptar las facturas de proveedores.
Monitorear la ejecución de los cursos.

43
 Análisis de los requerimientos de capacitación

Primero aplicar los dos criterios de Mager (2000)

¿Hay presupuesto?

¿Cuál es el nivel de la necesidad?

¿Encaja el requerimiento en alguna 
necesidad institucional?

¿Cuál es el objetivo central de 
aprendizaje?

¿Cuáles son las aplicaciones que se 
piensan hacer con el nuevo aprendizaje?

44

1. Nivel de la necesidad
2. Necesidad institucional
3. Objetivo de aprendizaje
propuesto
4. Perspectiva de aplicación
5. Decisión
Puntos clave del informe de pertinencia
Individual, desempeño, organizacional
Se determina si el requerimiento puede ser
vinculado a alguna necesidad institucional
Resumen de los principales aprendizajes que se
quiere generar en los participantes
Dependiendo de la necesidad institucional
identificada y con la información proporcionada por
el requirente, se establece si la perspectiva de
aplicación es relevante
Sobre los puntos previos se decide si el
requerimiento es pertinente o no.
45
 Evaluación de reacción

La reacción y percepción que tienen los participantes del evento y sus

características a la finalización del mismo.

Curso: Políticas de Crédito

Exprese su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:

1. Las explicaciones del instructor fueron claras y comprensibles

2. El contenido tratado tiene utilidad práctica

3. Los materiales del curso son apropiados

4. La duración del curso fue apropiada

Los ítems de reacción tienen que enfocarse más al contenido del evento y la
intención de aplicación, antes que al desempeño del instructor.
Se recomienda que el 100% de cursos y eventos se evalúe en este nivel.

46
 Evaluación de reacción, cont.

Desempeño del instructor Objetivos y contenidos del
programa
Instalaciones

Recursos audiovisuales Logística
Materiales

Desde el punto de vista del Modelo ROI, la información más crítica de esta
evaluación es:

Intención de Aplicación Nivel de autoeficacia

Favorabilidad del entorno

47
 Pronóstico de la aplicación

Intención de  • La predisposición inicial que tiene el 
participante para aplicar lo aprendido 
Aplicación en su trabajo.

Nivel de Auto‐ • El grado de seguridad que tiene el 
participante en sus propias capacidades 
eficacia para aplicar lo aprendido.

Favorabilidad  • La percepción del participante respecto 
a las facilidades que brinda el entorno 
del entorno de trabajo para aplicar los aprendizajes.

48
 Evaluación de reacción, cont.

Intención de 
Aplicación

Pienso aplicar lo aprendido en mi trabajo.

Los conceptos, herramientas y metodologías que he aprendido son aplicables
a mi trabajo.
El curso me ha generado algunas ideas que pienso aplicar en mi trabajo.

Estudios han demostrado que la “intención de aplicación” es uno de los

predictores de la transferencia real al trabajo. Mayor intención, mejor
probabilidad de aplicación.

49
 Evaluación de reacción, cont.

Auto‐eficacia

Me siento listo o preparado para aplicar lo aprendido en mi trabajo.

Este curso ha aumentado mi seguridad con el tema.
Tengo la seguridad de que me irá bien cuando aplique lo aprendido en mi trabajo.

Estudios han demostrado que si la intención de aplicación se acompaña de

un bien nivel de autoeficacia, la probabilidad de transferencia es mayor

50
 Evaluación de reacción, cont.

Favorabilidad 
del entorno

Dispongo del tiempo necesario para aplicar lo aprendido en mi trabajo.

Dispongo de los recursos necesarios para aplicar lo aprendido en mi trabajo.
Considero que mi jefe o compañeros me pueden apoyar en aplicar lo aprendido.
Pienso que mi entorno de trabajo favorece la aplicación de aprendizajes.

Los estudios sugieren que cuando la percepción respecto al entorno de trabajo

es negativa, las posibilidades de aplicación están seriamente limitadas, a pesar
de los dos factores anteriores.

51
 Evaluación de reacción, cont.

4 = total acuerdo
3 = de acuerdo
2 = en desacuerdo
1 = total desacuerdo

¿Cuál es su pronóstico respecto
a las posibilidades de aplicación
de este curso en el trabajo?

52
 Evaluación del aprendizaje

Las acciones que los participantes están en capacidad de realizar

como consecuencia del programa de formación.

Al final de este módulo los participantes estarán en capacidad de:

Formular objetivos de aprendizaje

Acción o desempeño
a ejecutar Objeto de la acción

Todo curso debería tener objetivos de aprendizaje

entre el 40% y 60% de cursos deben evaluarse en este nivel

53
 Evaluación de aprendizaje, cont.

Curso: Legislación Laboral

Al final del programa los participantes estarán en capacidad de:

1. Consultar y encontrar información en el Código del Trabajo.

2. Identificar los tipos de contratos de trabajo.
3. Calcular la jornada laboral de acuerdo al tipo de contrato.
4. Elaborar el rol de pagos.
5. Calcular las provisiones de ley.
6. Calcular liquidaciones.
7. Explicar derechos y obligaciones del empleado y del empleador.

Las tareas donde la persona debe ser competente son los objetivos de
formación del programa

54
 Elementos para una evaluación de aprendizaje

• Es el objetivo de aprendizaje que

Desempeño se desea evaluar

• La técnica o método que se

Método empleará para recoger los datos
del sujeto evaluado

• Los elementos necesarios para

Condiciones que se genere el desempeño

• Los estándares contra los cuales

Criterios se comparará el desempeño para
juzgar su nivel de dominio

55
 Tipos de objetivos de aprendizaje

Tipos de Objetivos
de Aprendizaje

Objetivos Definir los cinco niveles de evaluación de los programas.

Cognoscitivos

Objetivos Instalar un censor de carga.

Procedimentales

Objetivos Identificar prácticas organizacionales contrarias a la responsabilidad

Afectivos social corporativa

56
 Instrumentos y criterios de evaluación del aprendizaje

Objetivos Objetivos
Cognoscitivos Procedimentales

Pruebas de conocimientos Juego de roles

Pruebas técnicas Pruebas de desempeño y
Pruebas orales Simulaciones con el uso
Análisis de casos de listas de chequeo y
rúbricas de evaluación
Son las respuestas correctas
de la pregunta o del caso Estándares de proceso
Estándares de resultado
Estándares mixtos

57
 Áreas que se pueden evaluar en el nivel de
aprendizaje

1
Conocimientos Ej. Explicar los cinco niveles de evaluación de los programas

2
Procedimental Ej. Manejar un montacargas
(destrezas)

3
Procedimental Ej. Usar técnicas de persuasión con un cliente
(habilidades)

4
Actitudinal Ej. Juzgar la moralidad de ciertas decisiones de negocios
(valores, actitudes)

5
Productos Ej. Evaluar la calidad de un producto tangible (una mesa, un
(no mide conducta) equipo arreglado, etc.)

58
 Evaluación de aplicación

Las acciones que los participantes llevarán a cabo en su trabajo,

después del programa de formación.

Cursos Objetivos de aplicación (N3)

Técnicas de entrevista
Rediseño de procesos
Habilidades de negociación
Asesoría comercial
Aplicar las técnicas de entrevistas en al menos el 90% de las
entrevistas de forma inmediata
Rediseñar el 100% de los procesos del área hasta fin de año
Usar las habilidades de negociación en al menos el 80% de
transacciones con los proveedores
Asesorar a todos los clientes de acuerdo a las técnicas aprendidas
en el curso

Si resulta difícil plantear objetivos N3 a un curso, pregúntese:

¿Es pertinente este curso? ¿beneficia a la institución?
Entre el 20% y 40% de cursos deben evaluarse en este nivel.

59
 Evaluación de aplicación, importancia

La “Aplicación de los Aprendizajes” es el 
puente indispensable para que la capacitación
tenga impacto y retorno de inversión

Aprendizaje en Resultados
el programa e impacto

APLICACIÓN

Un curso sin perspectivas significativas

de aplicación NO debe realizarse

60
 Importancia de la aplicación, cont.

 50 jefes van a un curso de “formación de instructores”.

Después de un año solo 5 de ellos han realizado cursos en la
institución.
 Un grupo de personas va al curso de “mejoramiento de
procesos”. Seis meses después se encuentra que no se ha
realizado el mejoramiento de ningún proceso.
 Un grupo de gerentes asiste al curso “formulación de
objetivos e indicadores de gestión”. A los tres meses se
constata que ninguno de ellos ha formulado objetivos ni
indicadores para sus áreas.

61
 Nuevo paradigma

La gente asiste a un curso, aprende y al
Paradigma
regresar a su trabajo, aplicará lo que
antiguo
aprendió.

La gente asiste a un curso, aprende y al
regresar a su trabajo NO aplicará lo Paradigma
que aprendió, a menos que se le actual
induzca.

62
 Factores que afectan la aplicación

Características del
individuo

Diseño Aprendizaje en Aplicación

Instruccional el programa en el
trabajo

Características del
entorno y la cultura
organizacional
63
 El proceso de aplicación, ejemplo

CURSO: Retroalimentación del desempeño Dirigido a: Jefes

1 Aprender las características de la retroalimentación

2 Aprender los pasos de la retroalimentación
Hacer juegos de roles con otros participantes para ensayar los pasos de la
3
retroalimentación
Aplicar los pasos de la retroalimentación en una situación real con un
4
colaborador
Continuar las retroalimentaciones de manera regular con todos los
5
colaboradores
Sobre los principios de la retroalimentación, delegar y empoderar a los
6
empleados para tener un mejor impacto en el desempeño del grupo

Aprendizaje Desempeño

64
 Procedimientos sobre el nivel de aplicación

Discernir cuándo se debe evaluar la aplicación

Inductores de la aplicación de los aprendizajes

Evaluación de la aplicación

65
 Cuándo evaluar aplicación o impacto

Analice las siguientes guías

1. Los programas que se evalúan en impacto siempre se derivan 
del análisis de un objetivo institucional. Es decir, son programas de
nivel 3 (organizacional).
2. Sin embargo, no todo programa de nivel organizacional se puede
evaluar en el nivel de impacto porque va a depender del tipo 
de indicador asignado al objetivo.
3. Los programas que se evalúan en aplicación no necesariamente
están vinculados a un objetivo institucional (pueden ser de nivel
individual y de desempeño).

66
 Tipos de objetivos e indicadores

Matriz de Objetivos

Indicadores Responsables
Objetivos Metas
Las métricas o La persona, grupo Prioridad
Descripción de Tipo de El nivel de
objetivo evidencias de o equipo que Importancia
resultados a desempeño y el
cumplimiento rendirá cuenta del del objetivo
lograr plazo
del objetivo logro del objetivo

Incrementar el Actual: 150

Número de
número de IMPACTO Meta: 210 María, Juan y Eva 50
afiliados
afiliados Plazo: dic 2014
Elaborar el
Manual de
manual de Plazo: Octubre Grupo de la
ACCIÓN políticas 50
políticas de 30, 2014 región norte
elaborado
personal

Objetivos de impacto Objetivos de acción

Describen efectos Describen actividades claves

ulteriores de la gestión que se deben realizar
67
 Tipos de objetivos, indicadores
y nivel de evaluación

Tipo de
objetivo
Tipo de indicador

• Escala o métrica para  Evaluación de 
Impacto medir dimensiones 
del desempeño
impacto

• Evidencia de logro o  Evaluación de 
Acción entregable aplicación

68
 ¿Aprendizaje o aplicación?

Considere las siguientes guías

1. Se recomienda evaluar en aprendizaje programas de naturaleza altamente
cognoscitiva (curso de Ley de contratación) o altamente procedimental (curso
de manejo de la empacadora o curso de manejo de Microsoft Project).
2. En general es preferible evaluar en aplicación cursos que desarrollan competencias
interpersonales (curso de negociación, formación de instructores, técnicas de
entrevista, servicio al cliente, trabajo en equipo, técnicas comerciales, etc.).

69
 Inductores de la aplicación de los aprendizajes

Elaboración 
Política de  Agentes de  Instructores 
del plan de 
capacitación desarrollo internos
acción

70
 Política de capacitación

El área de formación puede definir como políticas:

1. Todo requerimiento de capacitación debe plantear las aplicaciones a realizar.
2. El personal que asiste debe elaborar su plan de acción / aplicación.
3. Los jefes deben reunirse con el personal para revisar y aprobar el plan.
4. Los jefes y el área de capacitación evaluarán el plan en los casos definidos.
5. Los instructores internos apoyarán en la formulación y evaluación de los planes.

71
 El agente de desarrollo

Formación de agentes
de desarrollo

El área de formación debe formar a la persona que maneja personas

(supervisores, jefes, gerentes, etc.) para que desempeñen el papel de
“agentes de desarrollo”.

Objetivos de Aprendizaje, N2 Objetivos de Aplicación, N3

Aprender las estrategias de aplicación
que se pueden aplicar antes, durante y
después de los eventos de capacitación,
para que los colaboradores apliquen lo
aprendido en el trabajo.
Aplicar las estrategias de aplicación
en el 100% de los casos donde los
colaboradores asistan a programas
de capacitación.

72
 Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo

1. Explicar y motivar al personal por qué es importante que asista al curso

Es importante que asistas al curso pues 
las técnicas que aprenderás las 
aplicaremos en el proyecto X.
He hecho arreglos para que Juan y María 
cubran tu trabajo durante tu ausencia.
Me interesa mucho tu capacitación y te 
deseo éxitos en el programa.

Reunión de máximo
3 minutos

73
 Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo

2. Demostrar interés a los colaboradores durante el evento

Asistir a la inauguración

Acompañarles en el almuerzo

Ir a la clausura del evento

74
 Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo

3. Revisar y elaborar el plan de acción o aplicación con la persona / grupo 
cuando regresen de la formación

Gracias por asistir a la reunión. 
Revisaremos y definiremos tu 
plan de acción de modo que 
puedas aplicar tus nuevos 
aprendizajes en beneficio de los 
proyectos del área. 
¿Qué ideas de aplicación tienes?

Esta reunión marca la diferencia

entre la capacitación con impacto
y la capacitación tradicional

75
 Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo

4. Evaluar el cumplimiento del plan de acción cuando llegue el momento

José, te llamo para indicarte que llegó el  De acuerdo Andrea. 
momento de hacer la evaluación del plan  Reunámonos para 
de acción que hiciste con tu gente que  planificar la evaluación.
asistió al curso de presupuestos

Jefe de Jefe de
capacitación área

76
 El plan de acción / aplicación

DESPUÉS DEL CURSO

1. El formato se elabora máximo una semana después que los participantes

han terminado el programa de formación.
2. El formato debe ser elaborado entre la/s persona/s que recibió el curso y su
jefe directo.
3. Una copia del formato debe ser enviada al área de capacitación.
4. El área de capacitación solicitará al área involucrada que evalúe el cumplimiento
del plan de acción una vez que llegue el momento (evaluación de aplicación).

1. Datos del programa

2. Objetivo de aplicación o desempeño
Tareas Responsable Plazo
3. Estrategias de evaluación

Este plan es la base para la evaluación de la aplicación
77
 Subsistema de instructores internos

1 Reclutamiento

2 Capacitación de formadores

3 Ejecución de la capacitación

4 Evaluación de aprendizajes

5 Inducción de la aplicación

6 Motivación de los formadores

78
 Inducción de la aplicación

Los instructores internos de la organización:

1. Definirán objetivos de aprendizaje orientados al desempeño.
2. Formularán los objetivos de aplicación de los cursos que dicten.
3. Sugerirán las estrategias de aplicación de los cursos que dicten.
4. Indicarán a los agentes de desarrollo las condiciones 
organizacionales necesarias para la aplicación.
5. Participarán en la elaboración de los planes de aplicación.
6. Apoyarán en la evaluación de la aplicación.

79
 Cómo evaluar la aplicación

Objetivos de aplicación

El área solicitante define los Los participantes, hacia el final del curso,
objetivos preliminares de aplicación elaboran un borrador del plan de acción

Los participantes y su jefe se reúnen Llegado el momento, se evalúa el plan

para definir el plan de acción de aplicación y se presenta un informe

80
 Objetivos de aplicación
¿fáciles o difíciles de plantear?

Los objetivos de aplicación son fáciles de formular
cuando la capacitación responde realmente a
necesidades reales del desempeño.

Cuando se piensa primero en el curso y no en
las necesidades del trabajo, los objetivos de
aplicación suelen ser difíciles de plantear.

Indicador de éxito

Cuando una institución logra evaluar de manera habitual la aplicación de

de varios cursos, realmente ha evolucionado hacia un nivel más relevante
y estratégico de su proceso de capacitación.

81
 Tipos de evaluación de aplicación

Evaluación tipo A
Evaluación del cumplimiento del plan
de acción

Evaluación tipo B

Evaluación del comportamiento in situ

82

Objetivos de aplicación
Dictar un curso de análisis de crédito a los
analistas nuevos, en un plazo no mayor a dos
meses (curso: formación de instructores).
Aplicar el modelo de los cinco pasos para
atender a todos los clientes (curso: Servicio al
cliente).
Retroalimentar a todos los colaboradores en un
plazo no mayor a un mes sobre su evaluación
del desempeño (curso: Técnicas de
retroalimentación).
Rediseñar al menos la mitad de los procesos del
área. Plazo: al finalizar el segundo semestre del
año (curso: mejoramiento de procesos)
Evaluación tipo B, ejemplos
Evaluación in situ
Diseñar una evaluación de reacción para medir
la efectividad de las competencias en las que
fue capacitado
Cliente incógnito, realizará visitas aleatorias a
quienes fueron capacitados
Registro de retroalimentaciones efectuadas. Los
colaboradores llenarán un formato para evaluar
las habilidades de retroalimentación de su jefe
Evidencia: manuales de los procesos
rediseñados del área. El manual debe contener
la mitad de los procesos del área y estar
diseñados de acuerdo a los parámetros que se
ofrecieron en el curso
83
 Evaluación de impacto

Los resultados que se esperan como consecuencia del

curso y que serán medidos por indicadores de gestión
previamente identificados.

Cursos Objetivos de impacto (N4)

Atención al usuario Incrementar el índice de satisfacción del usuario en un 7%

Recuperación de cartera Disminuir el volumen de cartera vencida en 5 puntos

Reducir el tiempo de emisión de las pólizas. Actual 24 horas,
Elaboración de pólizas de seguro
meta: 12 horas.
Instalación de equipos de internet Aumentar el número de instalaciones mensuales en un 10%

No todos los cursos de formación se miden en este nivel, pero tenga en cuenta
que a partir de este nivel, la capacitación tiene un valor estratégico.
Entre el 10% y 20% de cursos deben evaluarse en este nivel.

84
 Evaluación de impacto, cont.

Nivel
Organizacional
Programas de nivel 4
se miden en el nivel
de impacto.

Impacto

Tangible Intangible
a. Tiempo a. Satisfacción
b. Volumen ROI b. Motivación
c. Calidad c. Compromiso
d. Costos d. Otros

85
Evaluación de impacto, cont.

86
 Evaluación de impacto, cont.

Análisis de Impacto Esmalte: Defectos por Unidad: Cáscara de Naranja

25
A
Período de formación y evaluación
Línea Base junio 2007
enero - mayo 2007
promedio = 9.6
20
B
Período de Impacto
julio 2007 - junio 2008
promedio = .167

15
Posible mejora
M=B-A
-9.433 = .167 - 9.6

10

0
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08

87
 Evaluación de impacto, cont.

Análisis de Impacto: Promedios Mensuales de Ventas Mejora = B - A

$ 52 618,62
300.000,00
PERIODO DE
INTERVENCIÓN
A
250.000,00 LINEA BASE
PROMEDIO = $ 171 858.40

200.000,00
Volumen de ventas

Fin de la
150.000,00 capacitación

Inicio de la
capacitación
100.000,00
B
INTERVENCIÓN
(Capacitación)
PROMEDIO =
50.000,00 $ 224 477,02

0,00
FEBR
ENER EO/20 MARZ ABRIL/ MAYO/ JUNIO/ JULIO/ AGOS SEPTI OCTU NOVIE DICIE ENER FEBR MARZ MAYO/ JUNIO/
O/2007 07 O/2007 2007 2007 2007 2007 TO/20 EMBR BRE/2 MBRE/ MBRE/ O/2008 ERO/2 O/2008 2008 2008
Series1 134.63 120.52 169.58 171.83 150.86 151.06 182.45 174.58 208.77 183.85 217.33 196.78 205.60 246.84 241.44 222.29 206.19
Meses

88
 Evaluación de impacto, cont.

Métodos de aislamiento de los efectos
del programa

Grupos de  Análisis de 
control tendencias

Estimación 
Múltiples 
de 
líneas base
expertos

89
 Evaluación de impacto, cont.

Grupos de Control

Grupo A Promedio de ventas

Recibe curso
Promedio de ventas después de un año
de capacitación
40 (experimental) 60

Grupo B Promedio de ventas

No recibe curso
Promedio de ventas después de un año
de capacitación
40 (control) 40

La mejora de 20 puntos se debe al curso de ventas

90
 Evaluación de impacto, cont.

Análisis de tendencias

Curso de Punto de
ventas corte
100
90 X = 60
Volumen de ventas

80
70
Línea brecha
60
base
50
X = 40
40
30 X = 40
20
Real
10
0 Pronosticada

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
91
 Evaluación de impacto, cont.

Múltiples líneas base

Tasa de selección

25

A B

20

15 Costos de reclutamiento

10

10

A B
5

6
Tiempo de Ciclo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Numero

4
40

A B
2
30

20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

# dias

92
 Evaluación de impacto, cont.

Porcentaje de
Porcentaje de
Probables factores de Porcentaje de confianza o
influencia
influencia influencia seguridad en la
ajustado
estimación
Demanda inusitada del
10% 60% 6%
producto
Efecto de la publicidad 26% 80% 21%
Condiciones
10% 50% 5%
macroeconómicas favorables
Curso de ventas 54% 70% 38%

100% (no debe

TOTAL
(debe sumar 100%) sumar 100%)
Estimación del
grupo de expertos

93
 Evaluación de impacto, cont.

Estimación del grupo de expertos: 38%

Mejora = punto de corte - línea base

60 – 40 = 20 (mejora)
20 x 0.38 = 7.6 = 8

Los expertos estiman que de los 20 puntos de mejora, unos 8 puntos

se deben a la influencia del curso de ventas.

Se trata de una estimación bastante conservadora

94
 Evaluación del retorno de inversión

El retorno económico esperado de la inversión efectuada

Cursos Objetivos ROI (N5)

Un año después del curso por cada dólar invertido
Técnicas de ventas
esperamos un retorno de $ 2.2 dólares
Un año después del curso se espera una relación costo
Estrategias de marketing
– beneficio de 1:3
Un año después del curso se espera un retorno de
Mejoramiento de la calidad de productos
inversión del 200%

Se puede calcular ROI siempre que hayan existido impactos positivos (N4),
los beneficios puedan ser costeados y se hayan registrado la categoría de
costos del programa. Entre el 5% y 10% de cursos deben evaluarse en este nivel.

95
 Evaluación del retorno de inversión, cont.

Beneficios Netos del Programa

ROI% = X 100
Costos del Programa

Donde:
Beneficios Netos del Programa =
Beneficios del Programa – Costos del Programa

96
 Evaluación del retorno de inversión, cont.

Entendiendo al ROI
Razón costo
Beneficios Costos Beneficio neto ROI%
beneficio (RCB)
4000 5000
5000 5000
6000 5000
7000 5000
8000 5000

Beneficio neto = beneficios – costos

Razón costo beneficio = beneficios / costos
ROI% = (beneficio neto / costos) * 100

97
 Evaluación del retorno de inversión, cont.

Costos de la capacitación

• DIRECTOS • INDIRECTOS
– Honorarios de instructores. – Salario y prestaciones de los 
– Transporte, viáticos y  participantes.
hospedaje. – Salarios y prestaciones del 
– Alimentación. personal que organiza la 
– Reproducción de material. capacitación.
– Renta de locales. – Suministros y servicios 
(teléfono, agua, luz).
– Alquiler de equipo.

98
 Competencias del nuevo
responsable de la capacitación

• Persuasión, influencia
Detección • Búsqueda de información
• Enfoque en resultados

• Desarrollo de personas
Contribuir con  • Enfoque en la calidad
el desarrollo • Asesoramiento

• Comprensión de la institución
Modelar la  • Manejo del cambio
cultura • Gestión de proyectos

99