EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESOS ESTRATÉGICO I
AUTOR: Mario César González Triana
ÍNDICE INDICE  

 
1. El  proceso  de  administración  estratégica  
1.1. Identificación  de  misión  y  visión  
1.2. Auditoría  Externa  
1.2.1. Análisis  del  macro  entorno  
1.2.2. Análisis  del  Sector  
1.3. Auditoría  interna  
1.3.1. Análisis  de  las  áreas  funcionales    
1.3.2. Análisis  de  la  cadena  de  valor    
1.3.3. Benchmarking    
1.3.4. Proceso  de  benchmarking    
Acceso rápido

• Referencias.    
• Lista  de  Textos    
• Lista  de  Figuras.    

GENERALIDADES DESARROLLO

GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA

Este material pertenece al Politécnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total
o parcial.
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1.1. Identificación  de  misión  y  visión  

1. El  proceso  de  administración  estratégica  
Misión:  Expresa  la  razón  de  ser  del  negocio,  debe  responder    tres  pregunta  básicas:  

¿Qué  hacemos?  

¿Cuáles  son  nuestros  productos?  

¿Quiénes  son  nuestros  clientes?  

Esta   primera   etapa   debe   ser   el   reflejo   integral   de   la   organización,   es   decir   debe   ser   una  
declaración   donde   cada   miembro   de   la   empresa   se   sienta   identificado   ya   que   participo   en   el  
proceso.  

Visión:  Expresa  el  anhelo  en  el  largo  plazo  donde  se  aspira  a  posicionar  la  organización,  la  visión  
define  el  objetivo    fundamental  del  negocio.  

Valores:   Son   las   actitudes   que   deben   orientar   los   comportamientos   de   los   miembros   de   la  
organización.  

La  identificación  de  Misión,  Visión  y  Valores  constituyen  el  Direccionamiento  Estratégico  de  la  
empresa  y  que  determinan  el  éxito  o  fracaso  del  proceso    

FORTALEZAS  Y  DEBILIDADES   1.2. Auditoría  Externa  

Fig.  1.  Modelo  del  proceso  de  administración  estratégica   Permite   establecer   la   posición   de   la   organización   frente   a   las   Oportunidades   y   Amenazas   del  
Fuente:  Elaboración  propia.    
Macro  entorno  y  del  sector  o  industria  en  la  que  compite  la  empresa.  

Para  desarrollar  la  auditoría  externa  se  deben  adelantar  los  siguientes  análisis:  
El  modelo  del  proceso  de  administración  estratégica  está  compuesto  por  las  siguientes  etapas:  
• Análisis  del  macro  entorno.  
• Identificación  de  la  misión  y  visión  de  la  organización.   • Análisis  del  sector  
• Ejecución  de  la  auditoría  externa  
• Ejecución  de  la  auditoría  Interna   1.2.1. Análisis  del  macro  entorno  
• Definición  de  objetivos  de  largo  plazo   Para  desarrollar  el  análisis  se  debe  tener  en  cuenta  las  siguientes  recomendaciones:  
• Selección  de  la  estrategia    
• Consultar  fuentes    
• Implantación  y  evaluación  de  la  estrategia  
• Analizar  información  cuantitativa  
 
• Identificar  tendencias  

Como  producto  de  los  análisis  efectuados,  se  deben  identificar  las  oportunidades  y  amenazas    
generadas  por  el  macroentorno.  

   

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El  macroentorno  de  la  empresa  está  compuesto  por  los  factores  del  medio  ambiente  externo   Factores  políticos-­‐legales  
que  impactan  directa  o  indirectamente,  el  desarrollo  y  sostenibilidad  de  la  empresa.  
Estos   factores   corresponden   a   las   normas,   leyes,   regulaciones   emanadas   de   los   agentes  
Los   factores     externos   que   impactan   la   empresa   se   pueden   agrupar   en   político-­‐legales,   gubernamentales  y  organismos  regulatorios.  
económicos,  socioculturales,  tecnológicos  y  ambientales.  
• Estabilidad  política  del    país  

Metodología   • Acuerdos    comerciales  

• Impuestos  
El  análisis  del  macroentorno  se  desarrolla  teniendo  como  referencia  el  modelo  PESTA.  
• Legislación  laboral  
El   objetivo   fundamental   al   aplicar   el   modelo   es     establecer   la   relación   entre   el   entorno   y   la  
• Legislación  ambiental  
organización,   y   el   impacto   que   ejercen   las   fuerzas   del   entorno     sobre   las   operaciones   de   la  
empresa,   también   se     busca   identificar   las   tendencias   que   permitan   desarrollar   acciones   para   • Legislación  Mipyme  
alcanzar  los  objetivos  definidos  por  la  empresa.  
• Zonas  francas  
Es   importante   tener   en   cuenta   que,   la   empresa   no   tiene   control   sobre   los   factores     del  
macroentorno,   pero   recibe   el   impacto   de   cada   factor   y   según   su   incidencia   se   convierten   en   Factores  económicos  
oportunidades  o  amenazas  para    la  empresa.  
Son  los  aspectos  del  sistema  económico.    
Las   oportunidades   pueden   ser   aprovechadas   por   la   empresa   para   conseguir   sus   objetivos  
estratégicos   en   el   largo   plazo.   Las   amenazas   son   barreas   que   pueden   obstaculizar     el   • Producto  interno  bruto  
crecimiento  de  la  empresa  y  en  un  momento  dado  pueden  poner  en  peligro  la  supervivencia  de   • Tasa  de  Desempleo    
la  misma.  
• Tasas  de  interés  
Una   empresa   para   ser   exitosa   debe   estar   en   capacidad   de   adaptarse   a   los   cambios   del   • Inflación  
macroentorno.  
• Impuestos  
A   continuación,   se   presentan   ejemplos   de   aspectos   que   se   deben   considerar   al   desarrollar   el   • Devaluación  
análisis  de  macroentorno:  
• Índice  de  precios  al  consumidor  
• Tasa  representativa  del  mercado  
• Comportamiento  de  la  balanza  comercial  
• Fases  del  ciclo  económico  

Para  pensar:  

En   este   momento   ¿en   cuál   fase   del   ciclo   económico   se   encuentra   el   sistema   económico   del  
país?  (Auge,  crisis,  depresión,  recuperación).  

Factores    sociales  –  culturales  

Son  las  condiciones  de  tipo  socio-­‐cultural  en  las  que    se  desempeña  la  empresa.  

   

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• Variación  de  la  tasa  de  fecundidad   • Aumento  de  las  especies  en  peligro  de  extinción.  
• Variación  de  la  tasa  de  mortalidad   • Costos  ambientales  
• Variación  de  la  Tasa  de  expectativa  de  vida  
• Variación  de  los  hábitos  de  compra   1.2.2. Análisis  del  Sector  
• Comportamiento  ante  la  diversidad  (Racial,  Social,  religiosa,  Política,  Sexual)   El   sector   o   industria   en   la   que   compite   la   empresa   está   conformado   por   las   compañías     que  
• Nivel  promedio  de  escolaridad   producen  el  mismo  tipo  de  productos  o  servicios.  

• Actitud  ante  productos  extranjeros,    ante  la  piratería  y  contrabando   Por  ejemplo,  los  diferentes  hoteles  que  compiten  en  el  país  integran  el  sector  hotelero.  
• Tamaño  de  la  población  
Cada  sector  tiene  unas  características  propias  que  determinan  las  acciones  a  desarrollar  por  las  
• Nivel  de  formación  del  cliente   empresas  para  competir  exitosamente.  
• Distribución  de  la  población  
Objetivos  del  análisis  del  sector  
 
Determinar  el  grado  de  atractivo  para  seguir  compitiendo  en  el  sector.  
Para  pensar:  
Identificar  las  características  del  sector.  
¿Cuáles   cambios   de   la   población   han   determinado   el   surgimiento   de   nuevos   productos   y  
servicios?   Metodología  

Factores    tecnológicos   El   análisis   sectorial   se   desarrolla   teniendo   como   referencia   el   análisis   de   las   cinco   fuerzas  
competitivas    desarrollado  por  Michael  Porter.  
Son   los   aspectos   relacionados   a   la  tecnología     disponible   que   puede   facilitar     los   procesos   de   la  
empresa.  

• Desarrollo  en  máquinas,  equipos  y  procesos.  

• Nuevas  tecnologías.  
• Software  administrativo  
• Inversión  en  Investigación  y  Desarrollo  (I+D)  

Para  pensar:  

¿Cuáles  han  sido  los  cambios  generados  por  el  desarrollo  de  las  telecomunicaciones?  

Factores    ambientales  

Son  las  condiciones  de  recursos  y  ambiente  en  las  que  la  empresa  desempeña  su  acción.  

• Normas    para  protección  del  medio  ambiente  

• Reglamentación  para  manejo  de  desechos  

   

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2) Rivalidad  entre  empresas  del  sector:  

• Número  de  empresas  que  compiten  en  el  sector  
• Rentabilidad  promedio  del  sector  
• Crecimiento  del  sector  
• Tamaño  de  los  competidores  
• Posicionamiento  de  competidores  
• Capacidad  financiera  de  los  competidores    

En  un  sector  donde  el  número  de  empresas  que  compiten  es  reducido,  la  competencia    no  es  
agresiva.  

Un   sector   que   está   creciendo,   genera   un   alto   nivel   de   competencia   entre   las   empresas   del  
sector  

La  rentabilidad  promedio  está  determinada  por  el  número  de  empresas  que  compiten,  a  mayor  
número  de  empresas  competidoras  menor  rentabilidad.  

  En   un   sector   que   tenga   una   alta   rentabilidad,   la   competencia   interna   entre   las   empresas   del  
sector  es  menor.  
Figura  2.  Análisis  de  las  cinco  fuerzas,  modelo  propuesto  por  Porter,  M.  
Fuente:  Adaptado  de  Porter.  (1987).   En   un   sector   donde   los   competidores   tienen   una   posición   débil   determinada   por   su   tamaño,  
posicionamiento  y  capacidad    financiera,  se  pueden  desarrollar  acciones  estratégicas  ofensivas.  
Las  cinco  fuerzas  identificadas  por  Porter    (2000),  afectan  a  todas  las  empresas  del  sector,  sin  
embargo  la  influencia  será  variable  para  cada  una.   La  rivalidad  interna  es  determinante  para  garantizar  el  éxito  de  las  estrategias  desarrolladas  por  
las   empresas   del   sector,   ya   que   la   respuesta   ante   una   acción   estratégica   puede   originar  
El  análisis  sectorial  es  fundamental  para  diseñar  las  estrategias  a  utilizar  por  la  empresa.  
represalias  como  reducción  de  precios,  aumento  de  publicidad,  aumento  de  la  calidad.  
Para  adelantar  el  análisis  sectorial  se  deben  considerar  entre  otros  los  siguientes  aspectos:  
En  un  sector  donde  las  barreras  de  salida  (inversiones  en  activos  fijos,  aspectos  sentimentales,  
1) Poder  de  negociación  de  los  clientes:   aspectos  contractuales)  son  altas,  aumenta  el  nivel  de  competencia  interna.  

• Número  de  clientes   1) Amenaza  de  nuevos  entrantes  

• Volumen  de  compra  (%)   Si  en  un  sector  la  entrada  de  nuevos  competidores    es  fácil,  el  nivel  de  competitividad  es  alto.  
• Costo  de  cambio  
Las   barreras   de   entrada   que   existen   en   un   sector   son   fundamentales   para   reducir   la   posibilidad  
• Valor  agregado  del  producto  o  servicio  suministrado   de  nuevos  entrantes.  
Se   debe   considerar   el   número   de   clientes   que   tiene   la   empresa,   a   mayor   número   de   clientes   Ejemplos  de  barreras  de  entrada:  
disminuye  el  poder  de  negociación  de  los  mismos.  
• Alto    nivel  de    inversión    
Puede  ocurrir  que  una  empresa  tenga  un  amplio  número  de  clientes  pero  uno  de  ellos  adquiere  
un  volumen  considerable  del  producto  ofrecido;  en  este  caso  este  cliente  de  alto  volumen  de   • Acceso  a  los  canales  de  distribución  
compra  tiene  una  posición  dominante  y  por  consiguiente  posee  un  alto  nivel  de  negociación.     • Economías  de  escala  desarrolladas  

   

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• Alto  nivel  de  curva  de  experiencia   Si   los   insumos   entregados   por     el   proveedor   son   especializados   (diferenciados),   se   genera   un  
• Aranceles   alto  poder  de  negociación  del  proveedor  ya  que  la  sustitución  de  un  producto  por  otro  es  muy  
difícil.  
• Regulación  gubernamental  
1) Amenaza  de  sustitutos:  
• Posesión  de  patentes  y  licencias  
• Acceso  a  materias  primas     Factores  que  pueden  generar  la  sustitución:  precio,  calidad,  características  del  producto,  salud  

El   nivel   de   rentabilidad   está   determinado   por   el     número   de   empresas   que   compiten   en   un   Los  productos  sustitutos  provienen  de  un  sector  diferente    al  propio,  por  ejemplo:  
sector  por  lo  tanto,  en  la  medida  que  un  sector  tenga  barreras  de  entrada  será  atractivo  para  
mantenerse  o  entrar  a  competir  en    el  mismo.   El  acero  ha  sido  sustituido  por  el  aluminio  en  la  fabricación  de  autos,  los  factores  que  generado  
la   sustitución   son:   menor   peso   del   aluminio,   lo   que   determina   desarrollar   motores   de   menor  
Se  puede  dar  la  situación  en  la  que    a  pesar  de  existir  barreras  de  entrada,  se  da  el  ingreso  de   consumo  de  combustible.  
nuevos   competidores   porque   pueden   contar   con   productos   de   alta   calidad,   precios   bajos,    
mejores  desarrollos  de  marketing.   El  azúcar  ha  sido  sustituido  por  los  edulcorantes  artificiales;  la  sustitución  se  ha  originado  por  
factores  de  salud.  
Es   importante   que   el   estratega   identifique   los   posibles   nuevos   entrantes   para   desarrollar  
acciones  que  le  permitan  enfrentar  a  los  nuevos  competidores.   El  vidrio  ha  sido  sustituido  por  el  plástico  en  la  producción  de  envases.  

Cada   nuevo   competidor   representa   un   peligro   ya   que   su   entrada   genera   disminución   de   la   La   posibilidad   de   sustitutos   genera   un   límite   de   precio   que   se   puede   cobrar   antes   que   los  
rentabilidad   y   puede   representar     para   los   competidores   actuales   la   pérdida   de   la   cuota   de   clientes   se   cambien   al   sustituto.   Este   aspecto   determina   la   ganancia   y   genera   una   competencia  
mercado.     más  intensa.  

• Poder  de  negociación  de  los  proveedores:   En  la  medida  que  el  precio  del  sustituto  disminuya    aumenta  la  competencia.  

• Número  de  proveedores     Factores  que  determinan    el  grado  de  atractividad  de  un  sector  
• Costo  de  cambio  
• La  competitividad  propia  de  las  empresas  que  compiten  en  el  sector  
• Nivel  de  diferenciación  de  los  insumos    
• La   existencia   de   barreras   de   entrada   para   nuevos   competidores     y   las   barreras   de  
Para   Analizar   esta   amenaza   se   debe   tener   en   cuenta   que   en   todo   sector   hay   tres   tipos   de     salida  para  abandonar  el  sector.  
proveedores:   • El  nivel  de  negociación  de  los  clientes.  

• Proveedores  de  insumos  o  materias  primas   • La  probabilidad  de  surgimiento  de  sustitutos  para  el  producto  o  servicio  ofrecidos.  

• Proveedores  de  tecnología  

1.3.  Auditoría  interna  
• Proveedores  de  servicios  
• Si   el   número   de   proveedores   del   sector   es   reducido,   estos     tienen   una   posición   Permite  establecer  la  posición  de  la  organización  frente  a  las  Fortalezas  y  Debilidades  propias.  
dominante  y  pueden  fijar  condiciones  como  precios,  formas  y  plazos  de  pago,  tiempos  
de  entrega.   La   auditoría   es   un   proceso   donde   participan   todos   los   miembros   de   la   empresa   partir   de   la  
recopilación  y  análisis  de  la  información  de  las  diferentes  operaciones.  
Si  el  costo  de  cambio  de  un  proveedor  es  alto  para  una  empresa,    el  proveedor  tiene  un  alto  
nivel  de  negociación.   Para  desarrollar  la  auditoría  Interna  se  pueden  utilizar  las  siguientes  herramientas:  

• Análisis  de  las  áreas  funcionales  de  la  empresa  

   

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• Análisis  de  la  cadena  de  valor   • Planeación  adecuada  en  todos  los  niveles  de  la  organización.  
• Benchmarking   Organización:  Se  refiere  a  las  actividades  que  generan  una  estructura  de  tares  y  relaciones  de  
subordinación.  
1.3.1.  Análisis  de  las  áreas  funcionales  
• Aspectos  básicos  a  considerar:  
Este  análisis  consiste  en  la  verificación  de  cada  área  de  la  empresa  para  identificar  las  fortalezas   • Diseño  de  la  estructura  organizacional.  
y  debilidades  de  la  misma.  
• Correcta  descripción  y  asignación  de  puestos.  
Se  pueden  considerar  las  siguientes  áreas  funcionales  en  una  empresa  tipo:   • Cultura  organizacional.  

• Administración     • Grado  de  control.  

• Marketing   • Unidad  de  mando.  

• Finanzas  y  Contabilidad   Dirección:  Esta  actividad  se  enfoca  en  la  administración  del  recurso  humano  y  comprende:  
• Producción  y  operaciones  
Motivación:   Se   analizan   los   elementos   que   la   organización   emplea   para   que   los   individuos  
• Sistemas  de  administración  de  información   mantengan  un  comportamiento  personal  que  permita  generar  un  ambiente  laboral  adecuado.  

Administración   Se  deben  tener  en  cuenta  aspectos  como:  

Las  funciones  de  la  administración  (Gerencia)  se  dividen  cuatro  actividades:     • Tipo  de  liderazgo.  
• Comunicación.  
Planeación  
• Enfoque  al  trabajo  en  equipo.  
Organización  
• Satisfacción  personal  del  trabajador.  
Dirección  
Administración   de   personal:   Se   enfoca   en   los   empleados   (Administración   de   recursos  
Control.   humanos).  

Planeación:   Esta   actividad   tiene   como   objetivo   definir   planes   y   objetivos   para   que   el   futuro   Se  debe  tener  en  cuenta:  
sema  lo  menos  incierto  posible.  
• Mecanismos  de  Selección,  capacitación  de  empleados  
La  planeación  busca  que  la  empresa  puede  enfrentar  los  cambios  de  forma  más  segura  y  pueda   • Administración  de  sueldos  y  salarios  
encarar  cualquier  eventualidad.  
• Mecanismos  de  evaluación  del  desempeño.  
El  proceso  de  planeación  debe  involucrar  a  todos  los  miembros  de  la  organización  de  forma  que   • Plan  de  carrera.  
haya  identidad  con  los  objetivos  definidos.  
• Políticas  disciplinarias.  
Ente  otros  aspectos  a  verificar  en  esta  área  se  deben  considerar:  
Marketing  
• Utilización  de  elementos  de  la  administración  estratégica.  
• Objetivos  correctamente  definidos.   El  proceso  de  marketing  comprende  siete  diferentes  etapas:  

   

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• Análisis  de  clientes.   El   resultado   expresado   en   las   razone   financieras   reflejan     una   situación   determinada   en   un  
momento  específico,  por  ello  es  necesario  el  análisis  y  comparación  de  las  mismas  a  través  del  
• Venta  de  productos  y  servicios  
tiempo  y  comparando  las  razones  con  el  promedio  de  la  industria.  
• Planeación  de  productos  y  servicios  
Se  deben  considerar    cinco  tipos  de  razones  financieras:  
• Fijación  de  precios  
• Distribución.   1 Razones  de  liquidez.  

• Investigación  de  mercados.   2 Razones  de  apalancamiento.  

• Análisis  de  oportunidades.   3 Razones  de  actividad.  

4 Razones  de  rentabilidad.  
Factores  a  tener  en  cuenta:  
5 Razones  de  crecimiento.  
• Segmentación  efectiva  de  los  mercados.  
Se  deben  considerar  los  siguientes  aspectos  en  la  evaluación  financiera:  
• Posicionamiento  de  la  empresa.  
• Comportamiento  de  la  cuota  de  mercado.   • Capacidad  de  reunir  el  capital  que  necesita  en  el  corto  plazo.  

• Características  de  los  canales  de  distribución.   • Capacidad  para  atender  las  deudas  y  el  crecimiento  del  negocio.  

• Presencia  de  la  empresa  en  internet.   • Capacidad  de  reunir  por  medio  de  la  relación  Pasivo  /  capital,      el  capital  necesario  a  
largo  plazo.  
• Calidad  del  servicio  de  la  organización.  
• Disponibilidad  de  capital  de  trabajo.  
Finanzas  y  Contabilidad.  
Producción  y  operaciones  
La  posición  financiera  de  la  organización  refleja  su    posición  competitiva.  
Esta  función  consiste  en  las  actividades    que  transforman  las  materias    primas  en  productos  y  
Identificar   las   fortalezas   y   debilidades   financieras   es   un   aspecto   fundamental   para   la   servicios.  
formulación  de  estrategias  y  su  implantación  exitosa.  
En  el  análisis  de  producción  y  operaciones  se  deben  evaluar  aspectos  como:  
Financieramente  los  siguientes  aspectos  son  fundamentales  para  evaluar  y  definir  la  posición  de  
la  empresa:   Elección  de  la  tecnología.  

Diseño  de  procesos.  

• Liquidez.  
• Nivel  de  endeudamiento   Calidad  de  los  procesos  
• Capital  de  trabajo.   Ubicación  y  organización  de  la  instalación.  
• Rentabilidad  
Ubicación  de  proveedores  y  clientes  
• Uso  de  activos  
Confiabilidad  de  los  proveedores  
• Flujo  de  efectivo  
Antigüedad  de  las  máquinas.  
Para   analizar   la   situación   financiera   de   la   empresa   se   utilizan   las   razones   financieras   que   se  
calculan  a  partir  del  estado  de  resultados  y  el  balance  general  de  la  empresa.   Control  de  inventarios.  

   

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Sistemas  de  administración  de  información   Figura  3.  La  cadena  de  valor.  
Fuente:  Porter  (1987).  
En   la   actualidad     la   toma   de   decisiones   en   la   empresa   requiere   el   apoyo   de   bases   de   datos   y  
equipos   de   computación   que   permitan   atender   efectivamente   las   decisiones   estratégicas   del   La  cadena  de  valor  del  negocio  divide  las  actividades  del  mismo  en  dos  tipos:  
negocio.  
• Actividades  primarias    
En  esta  actividad  se  debe  tener  en  cuenta:   • Actividades  secundarias  
• Calidad  de  la  información  utilizada.   Actividades   primarias:   son   las   actividades   de   la   empresa   que   impactan   directamente   en   la  
• Confiabilidad  de  los  equipos  de  computación.   producción  de  bienes  y  servicios.  Estas  actividades  son:  
• Seguridad  para  el  acceso  de  la  información  sensible  para  la  operación  del  negocio.   • Logística  de  entrada:  Proveedores,  materias  primas.  
• Capacitación  para  la  gestión  de  la  información.   • Operaciones:  Maquinaria,  procesos.  
• Habilidad  de  los  gerentes  para  el  manejo  de  la  información       • Logística  externa:  Inventario  de  productos,  distribución.  
Como  resultado  de  la  auditoría  interna  se  deben  identificar  las  fortalezas  y  debilidades  de  las   • Marketing  y  ventas:  Publicidad,  promoción,  precios,  canales.  
diferentes  áreas.   • Servicio:  Mantenimiento,  garantías,  servicio  post-­‐venta.  
Es  importante  desarrollar  esta  auditoría  de  forma  detallada  ya  que  esta  información  será  la   Actividades  secundaria  o  de  apoyo:  como  lo  indica  su  nombre  son  las  áreas  que  soportan  a  las  
base  para  construir  posteriormente  la  Matriz  de  evaluación  de  factores  internos  MEFI.   actividades  primarias.  

Las  actividades  secundarias  son:  

1.3.2.  Análisis  de  la  cadena  de  valor  
• Infraestructura  de  la  empresa  Contabilidad,  finanzas,  planeación.  
El  Modelo  de  cadena  de  valor  desarrollado  por  Michael  Porter  (2000),  es  una  herramienta  que  
permite  identificar  fortalezas  y  debilidades  del  negocio.   • Dirección  de  recursos  humanos:  Reclutamiento,  capacitación,  desarrollo.  
• Desarrollo  de  la  tecnología:  Mejora  de  productos  y  procesos  
• Realización  o  adquisiciones:  compra  de  materia  prima,  maquinaria,  mercancías.  

El  análisis  de  la  cadena  de  valor  consiste  en  identificar  los  costos  asociados  a  cada  una  de  las  
actividades   primarias   de   forma   que   se   evidencien   las   fortalezas   y   debilidades   que   permitan   o  
dificulten  el  desarrollo  de  una  ventaja  competitiva.  

Dicho  de  otra  forma,  el  análisis  de  la  cadena  de  valor  permite  identificar  las  actividades  de  la  
empresa  que    se  pueden  convertir  en  competencias  distintivas.  

1.3.3.  Benchmarking  

Es   un   proceso   que   permite   analizar   y   comparar   los   productos,   servicios   y   prácticas     del   negocio  
frente  a  las  mejores  prácticas    de  los  competidores  o  al  líder  del  sector.  

   

17 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATEGICO I 18

    

1.3.4.  Proceso  de  benchmarking  

El  proceso  de  Benchmarking  está  compuesto  por  los  siguientes  pasos:  

1 Identificar  el  área  analizar  

2 Definir  medidas  de  desempeño  del  área.  
3 Realizar  mediciones  
4 Seleccionar  las  empresas  de  su  clase  para  compararse.  
5 Calcular   las   brechas   entre   la   medición   del   área   y   las   de   las   empresas   objeto   de   la  
comparación.  
6 Desarrollar  planes  para  reducir  o  eliminar  las  brechas  
7 Implantar  los  planes  de  mejoramiento.  
8 Efectuar  nuevas  mediciones  y  comparar.  

 
Figura  4.  Mapa  conceptual  de  benchmarking  
Fuente:  EdeP.  (2011).    

Es  importante  desarrollar  el  análisis  de  la  cadena  de  valor  y  el  benchmarking  de  forma  detallada  
ya   que   esta   información   y   la   generada   por   el   análisis   de   las   áreas   del   negocio,   será   la   base   para  
construir  posteriormente  la  Matriz  de  Evaluación  de  Factores  Internos  MEFI.  

   

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GLOSARIO  DE  TÉRMINOS   REFERENCIAS.  

Acción  táctica:   Son   aquellas   acciones   tomadas   para   mejorar   una   estrategia,   comprende   menos   Lista  de  Textos  
recursos  y  más  generales,  y  es  relativamente  fácil  de  implantar  y  de  revertir.  
• Porter,  M.  E.,  &  Rosas,  S.  M.  E.  (2000).  Estrategia  competitiva:  Técnicas  para  el  análisis  
Actividades  de  valor  agregado:  Son  las  que  agregan  valor  (desde  el  punto  de  vista  del  cliente)  a  
de  los    sectores  industriales  y  de  la  competencia.  México:  Continental.  
los  productos  o  servicios  que  son  el  resultado  del  proceso.  
•  Lista  de  Figuras.  
Benchmarking:  Es  una  herramienta  analítica  empleada  para  determinar  si  las  actividades  de  la  
• EdeP.  (2011).    Mapa  conceptual  de  benchmarking.  (Mapa).  Recuperado  de  
cadena  de  valor  de  una  empresa  son  competitivas  en  comparación  con  las  de  sus  rivales  y  así  
http://ecopolitica.net/trabajo-­‐especial-­‐desarrollo-­‐conceptual-­‐del-­‐benchmarking-­‐y-­‐
favorecer  las  ganancias  en  el  mercado.  Implica  la  medición  de  los  costos  de  las  actividades  de  la  
consideraciones-­‐de-­‐aplicacion-­‐practica/    
cadena   de   valor   en   una   industria   para   determinar   las   “mejores   prácticas”   entre   las   empresas  
competidoras,  con  la  finalidad  de  duplicar  o  mejorar  tales  prácticas.  El  benchmarking  permite  a   • González,  M.  (2016).  Modelos  del  proceso  de  administración  estratégica.  (Diagrama).    
una   empresa   tomar   acciones   para   mejorar   su   competitividad   al   identificar   (y   mejorar)   las  
• González,  M.  (2016).  Modelo  de  análisis  del  macroentorno.  (Diagrama).  
actividades  en  las  cuales  las  empresas  rivales  tienen  ventajas  comparativas  en  costo,  servicio,  
reputación  u  operación.   • Porter,  M.  (1987).  Análisis  de  las  cinco  fuerzas.  (Diagrama).  Recuperado  de  
http://www.5fuerzasdeporter.com/    
Declaración   sobre   la   misión   de   la   organización:   Es   una   afirmación   genérica   del   propósito  
• Porter,  M.  (1987).  La  cadena  de  valor.  (Diagrama).  Recuperado  de  
general  de  la  misma.    
http://www.gestiopolis.com/que-­‐es-­‐la-­‐cadena-­‐de-­‐valor/    
Estrategia:   Principios   y   metas   fundamentales   que   orientarán   el   proceso   administrativo   para  
 
alcanzar   los   objetivos   a   los   que   se   desea   llegar.   Una   estrategia   muestra   como   una   institución  
pretende   llegar   a   sus   objetivos,   las   estrategias   pueden   ser:   a   corto   plazo   (1año),   a   mediano    
plazo  (5  a  6  años),  a  largo  plazo  (aproximadamente  de  5  a  20  años).  

Estrategia   Competitiva:   Consiste   en   ser   diferentes.   Significa   escoger   en   forma   deliberada  

ciertas   actividades   que   den   al   cliente   una   exclusiva   combinación   de   valor,   la   estrategia   es  
diseñar  un  adecuado  balance  de  la  compañía  para  competir,  escogiendo  con  acierto  que  es  lo  
que  no  debe  hacerse  ni  lo  que  no  debe  ofrecerle  al  cliente.  

   

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