González Catan, Caxaraville 310

hermidaemi@gmail.com

Marco
Organizacional

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 Índice
¿QUIENES SOMOS? ..................................................................................................... 4
MISION: .......................................................................................................................... 4
VISION:........................................................................................................................... 4
VALORES: ..................................................................................................................... 4
EMPRESA CLIENTE ...................................................................................................... 5
Datos Principales: ......................................................................................................... 5
Visión ............................................................................................................................ 5
Valores .......................................................................................................................... 5
Estructura ...................................................................................................................... 6
Primeros contactos con la empresa: .............................................................................. 6
Entrevista con el Gerente de RRHH de Santillana ....................................................... 7
“Propuesta de formación para los mandos medios” .................................................... 13
Conclusiones de la entrevista: ........................................................................................ 14
Audiencia:....................................................................................................................... 14
Desarrollo: ...................................................................................................................... 14
Temas: ............................................................................................................................ 14
Planificación de las actividades por curso: ..................................................................... 14
Propósitos Generales ...................................................................................................... 15
Metodología .................................................................................................................... 15
Evaluación ...................................................................................................................... 15
Presupuesto ..................................................................................................................... 16

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¿QUIENES SOMOS?
OESTE consultora es una empresa joven con presencia en el mercado desde al año
2010, integrada por profesionales en Recursos Humanos, Capacitación, Marketing y
Ventas. Nuestro equipo se capacita y actualiza constantemente para seguir brindando
cada día mejores resultados y dar respuesta a las necesidades de cada empresa.

MISION:
Proveer soluciones integrales y personalizadas a empresas que deseen asesoramiento y
acompañamiento continuo de nuestro equipo de profesionales, así como también
contribuir al cumplimiento de los objetivos propios de cada organización junto al
desarrollo personal y profesional de las personas que la componen.

VISION:
Convertirnos en una empresa reconocida y confiable que contribuya al éxito de las
organizaciones en el marco del respeto, la confianza y la responsabilidad

VALORES:
 Respeto y confianza: Todas nuestras relaciones se basan en el respeto personal
y profesional, intentando generar un espacio de colaboración conjunta con
nuestros clientes en el cual la confianza pueda desarrollarse.
 Compromiso: Asumimos desde el inicio la responsabilidad que implica el
asesoramiento y el acompañamiento.
 Creatividad: Brindamos soluciones personalizadas. Esto implica generar
estrategias únicas y acordes a las necesidades de cada empresa.

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 EMPRESA CLIENTE
Datos Principales:
Santillana es la compañía líder en España y América Latina en la creación de contenidos
y servicios educativos.
Inició su camino con la divulgación de manuales, cartillas de alfabetización y de
formación profesional, así como libros infantiles y juveniles. Medio siglo después es un
gran grupo que lidera la educación y la cultura en todo el territorio iberoamericano.
Santillana publica libros en español, portugués (Moderna, Sistema UNO de Encino),
francés (Santillana François) e inglés (Richmond Publishing) para todas las etapas de la
educación no universitaria y, a través de sus sellos editoriales de las distintas
autonomías españolas con lengua propia, en todas las lenguas oficiales del Estado.

Visión
La compañía tiene un profundo compromiso con la educación entendida de una forma
integral e innovadora, un concepto que incluye contenidos y servicios educativos. La
visión de esta empresa puede resumirse en dos objetivos fundamentales que definen su
presente y su futuro: mejorar la calidad educativa de los países donde está presente y
continuar con la incorporación de las nuevas tecnologías para ofrecer productos y
servicios editoriales de calidad que respondan a las nuevas necesidades de los usuarios.

Valores
 Contribuir a la educación y formación como las vías más eficaces para el
desarrollo de las personas y para la construcción de sociedades más libres, justas
y solidarias.
 Fomentar la cultura, enriqueciéndola con otras aportaciones, y favorecer la
creación cultural innovadora, promoviendo estímulos para desarrollarla o cauces
para difundirla.
 Impulsar los valores compartidos por las sociedades democráticas y
especialmente los relacionados con el pluralismo, la tolerancia, la defensa de la
paz y la protección del medio ambiente.
 Potenciar los vínculos que unen a Europa y América Latina, espacios que
configuran un ámbito de historia, valores y cultura compartidos durante siglos.

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  Editar obras de calidad para la educación; materiales innovadores y que ayuden
eficazmente al profesorado y al alumnado.
 Completar nuestras ediciones con servicios que faciliten el acceso a la formación
y a la cultura y con vías de comunicación y debate que abran el interés y la
participación.
 Actuar con profesionalidad y mantener nuestra independencia, rigiéndonos por
criterios de rigor, respeto y honestidad intelectual.

Estructura

Primeros contactos con la empresa:

La empresa se contacta con nosotros a través de una recomendación de uno de los
gerentes que conoce nuestra labor y nuestro desempeño en otras empresas que se
dedican al rubro educativo.
Acordamos día y horario del encuentro con la secretaria de RRHH vía correo
electrónico para el Lunes 28/03. Acude el Gerente de Recursos Humanos de Santillana,
quien nos manifiesta inquietudes surgidas a partir de la evaluación de desempeño que
realizaron durante el año 2015. La empresa está interesada en que nuestro equipo pueda

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desarrollar cursos de capacitación para trabajar sobre las necesidades manifestadas.
Transcribimos aquí la entrevista realizada.

Entrevista con el Gerente de RRHH de Santillana

- ¿Tienen relación la gente de ventas con los mandos medios?
- Si, dependen de ellos
- ¿Ustedes ya tienen visualizados conflictos puntuales dentro de estas áreas?
- a verdad es que el equipo de supervisión es un gran equipo, o sea, es un equipo
entero. Son aproximadamente 10 supervisores con estos equipos a cargo. Los conflictos
que se dan ahí no son muy graves… por lo menos entre ellos. A veces hay cuestiones de
competencia, que se dan naturalmente por esto de que tienen que llegar a un objetivo de
ventas y bueno, a veces alguna cuestión de competencia. Pero puntualmente se da con
sus equipos, es decir, de cada líder con sus equipos. Ahí si hay conflictos. Y los
conflictos tienen que ver con los estilos personales, que a veces choquen y se mezcla lo
subjetivo de cada uno con el colaborador. En vez de entender que esto es un trabajo, que
no voy a poder elegir la persona que más me gusta… me toco esta persona, estas
personas en mi equipo y yo tengo que poder adaptarme y resolver los conflictos con
ellos… y a veces esto no pasa. Se impone el supervisor, sobre todo los más antiguos;
allí tenemos un gran tema. Los más nuevos son más flexibles. Esos son los conflictos
que hay… quizás más interpersonales.
- Dentro del área de ventas, a la hora de salir a competir con otras editoriales,
¿Tienen una preparación en cuanto a lo que es el poder negociar con la distribuidora o
con la librería para poder vender sus propuestas?
- Si. Los vendedores tienen una formación específica en donde, adicionalmente,
conocen productos de la competencia. Allí, hacen una comparativa acerca de qué
oportunidades tienen sus propios productos respecto de los otros y que desventajas. Pero
eso no genera… los vendedores son buenos vendedores; la verdad es que estamos bien
en niveles de rentabilidad. Por ahí es más esta cuestión de los líderes y de lo
heterogéneo que son ellos. Por eso es que no estoy pidiendo una capacitación para
vendedores...
- ¿cuáles son las vías de comunicación que usan estos líderes para con sus
vendedores teniendo en cuenta que los equipos no están todo el tiempo reunidos, sino
que están en el campo?

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- Allí hay otro punto de conflicto ya que a veces no se ven todo el tiempo y
empieza la persecución, es decir, donde estuviste, en qué lugar. A veces tratan de
controlar que hace cuando en realidad se debería confiar en el trabajador que tengo a
cargo o que tengo que supervisar. Y con respecto a las vías de comunicación, el mail, el
teléfono… “te llamé y no te encontré” y se imaginan que no están en ningún lugar, o
que se fueron a tomar un café, y eso genera un conflicto. Se empieza a armar un mito
sobre una persona y empieza ahí el conflicto. Hay conflictos que también derivan de la
comunicación que tienen que ver con la desconfianza o el no permitirse conocer al otro.
Después, básicamente, la forma de comunicación es a través de reuniones presenciales
que tienen programadas con libertad, es decir, que se programan cuando pueden y de las
cuales esperamos que haya dos por mes, es decir, dos reuniones de equipo por mes para
ajustar cuestiones.
- ¿Siempre están a cargo del supervisor esas reuniones?
- Sí, siempre a cargo de él. A veces participa algún jefe, pero la verdad es que
están tan complicados con sus tareas administrativas, sus informes y esas cuestiones que
hacen que habitualmente no estén en las reuniones, más bien, están solo los líderes con
sus equipos. Por ejemplo, difícilmente se hagan reuniones por pareja, pero insistimos en
que sería bueno que compartan estrategias, pero no lo logramos. La verdad es que en
general hay competencias entre los líderes y esas competencias hacen que se mantengan
separados de la posibilidad de poder pensar juntos la comunicación y los conflictos y
realizar intercambios.
- ¿Se realizan encuentros entre los líderes?
- Sí, hay encuentros, pero son convocados por el jefe. Muy difícilmente se auto
convoquen. A lo mejor ahí hay un punto de mejora, trabajando en la autonomía de cada
uno y cómo pueden ellos mismos sinergizar sus procesos. Estaría buenísimo que ellos
pudieran tener instancias de sinergia, de sentarse y compartir. Pero no las hay. Cuando
ocurre, es porque las estimula un jefe. Cada jefe tiene a su cargo cuatro supervisores.
Entonces genera estos encuentros para ver cómo van con sus equipos y para verificar y
no para generar esta construcción más colectiva.
- En un momento hiciste mención en que las personas más antiguas tienen un
estilo muy arraigado y de difícil modificación, pero también mencionaste que la
empresa es muy abierta en cuanto al estilo personal cada uno, entonces, ¿estás personas
más antiguas tienen en común algún punto del trabajo o también difieren entre ellas?

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- Difieren, pero más o menos se han hecho una forma común. Los más nuevos
suelen agruparse entre ellos y tratan de ver la forma, y los más antiguos hacen lo mismo
con un estilo más rígido. La empresa busca abrir a nuevas estrategias de venta pero los
líderes más antiguos están más cerrados, están más arraigados a las viejas formas. Por
ejemplo, si no es un contacto cara a cara, no puede ser. En cambio, los más jóvenes,
tienen otras herramientas, como el skype. Entonces se preguntan “porque no podemos
contactar a alguien por skype?” y el más viejo le responde que de esa forma no va a
funcionar. Y por ahí le funciona al más nuevo. Ahí empezamos a achatar para abajo.
Los más viejos a veces dicen “esto ya lo intentamos” o “esto no te va a funcionar” y
estas concepciones cierran en vez de abrir. Lo que queremos entonces es abrir. Tenemos
ciertos parámetros, como los valores de la empresa. Dentro de este marco, queremos
tener una apertura. Eso es lo que nos pasa. Los más viejos ponen cierto límite y los más
nuevos a veces quieren abrir y se encuentran con dificultades. Estamos buscando un
equilibro entre la innovación y los cuadros más antiguos. Me parece que los más viejos,
que han tenido un espacio de formación acá adentro, de liderazgo y eso, tienen
concepciones muy antiguas. Todavía están pensando en el líder autoritario o
paternalista, entonces hacen la gran gallina con sus pollitos. Y nosotros queremos ir
hacia un liderazgo situacional. Queremos abrir el juego a que puedan evaluar punto a
punto.
- ¿Cuales son los indicadores para realizar la evaluación de desempeño?
- Bueno, tenemos varios. En principio, la evaluación de desempeño está amarrada a
objetivos laborales. Y esto también es un tema. En la evaluación de desempeño ellos
tienen por un lado los objetivos de trabajo, entonces tienen que lograr un Q de ventas
con sus equipos que ya está determinado. La evaluación la hacemos anual pero Cada
semestre hacemos un corte, que usamos para realizar alguna devoluciones. Ese objetivo
anual al año siguiente aumenta un poco, mejora un poco, queremos levantarlo. Este año,
por ejemplo, son la cantidad de ventas por una zona. Después desarrollamos
competencias que son aquellas que tiene que lograr el vendedor para cumplir su
objetivo. En función de esto, cobran un bonus una vez al año, según como se resuelva
esta evaluación global que realizamos en base a las competencias. Esa es la forma de
medir. Si yo veo que no lograron los objetivos, analizo las competencias que tiene que
desarrollar, y en función de eso es que aparecen las necesidades de curso. Este curso
que queremos dar surgieron de las evaluaciones de desempeño del año pasado, donde
quedó muy claro que había mucha disparidad de criterios, que había dificultades de

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comunicación. Los parámetros tienen que ver con calidad de atención al cliente y en
caso de los supervisores es en relación a su cliente interno, al propio vendedor y sus
colegas. También como parámetro se usa la transparencia en las comunicaciones,
compromiso con los objetivos de la empresa y visión de negocio. Esas son las 4
competencias. La evaluación la realizan los jefes.
- Dentro de esta falta de comunicación que hay entre los líderes, ¿ustedes creen que
tiene que ver con una relación de poder, es decir, quien es más fuerte? ¿Se puede
considerar que hay un conflicto en esa relación?
- Yo creo que negociación debería haber en dos direcciones. Por un lado, para trabajar
con su gente, con su equipo para ver las tensiones que ahí se generan. Y por otro lado,
para con sus pares, porque también allí hay competencias, no hay cooperación. Ellos
tienen que comprender que cuando ganan no es que todo lo que gano se lo saco al otro.
Eso también forma parte de teorías antiguas. Vamos, apuntamos a un modelo ganar-
ganar, donde yo puedo ofrecerle algo más valioso a esa institución educativa, entonces
no es que yo gano algo que le saco al otro, sino que ganamos los dos en esto. Lo mismo
pasa con los lideres. Están en una modalidad donde mejor no se pasan información
porque creen que si se la quedan ellos, ganan más ellos. Y en realidad, si compartieran,
quizás se les ocurriría una mejor idea, una mejor estrategia para abordar. El poder
negociar entre ellos es clave. Escucharse entre viejos y nuevos, y no creer ambos que se
las saben todo. Son cuestiones de negociación de no creer que uno sabe todo, y tiene
todo el poder y el otro nada que ver, sino que los dos lo tienen a su manera. Esto me
parece importante. Y también dan cursos a su gente. Los líderes tienen por obligación
que formar a sus equipos. Ellos son los encargados de capacitar. A veces no saben cómo
hacerlo, entonces le tiran el material y se tienen que arreglar solos. Y después resulta
que los vendedores tienen la mitad de la información cuando van a vender algo.
Entonces, es importante que tengan una idea acabada sobre como presentar la
información para poder formar a sus equipos. Y que así se conviertan en verdaderos
formadores y no solo en administradores de personal.
- Cuando mencionaba sobre las capacitaciones que habían recibido de liderazgo, ¿sobre
qué se trabajó
- Se trabajó sobre liderazgo directivo y no directivo. Vieron los estilos de liderazgo, y
esas cuestiones, pero hace como 6 años atrás. Es algo que ya caducó. Los nuevos vienen
con lo que traen de otras empresas y por ahí traen un poco de allá y otro poco de acá.
Entonces, no gustaría que todos tengan la misma mirada y criterios sobre el liderazgo.

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- En relación a los conflictos, ¿Cómo lo abordan ustedes hoy?
- Hoy lo que más nos interesa en este segmento de mandos medios es como manejan el
conflicto entre ellos y con su gente. Lo que termina pasando es que termina mediando
un jefe. Si es un conflicto entre pares, terminan recurriendo al jefe. Lo que buscamos es
que allá autonomía, que ellos puedan resolver los conflictos, que tengan herramientas
para hacerlo. Cuando hay conflictos en sus equipos no pueden resolverlos bien porque
se comprometen con uno o con el otro, volvemos al líder paternalista. Se quedan
pegados a las dos partes del conflicto.
- ¿El acompañamiento es siempre a nivel grupal? ¿No hacen acompañamiento más
personalizado?
- Siempre a nivel grupal y yo estoy convencida que el coaching tiene que ser personal.
No hacen coaching. Hacen grupos y trabajan un tema que haya generado interés o
conflicto, y eso tiene que ver en general con capacitaciones mal dadas, entonces, se
terminan mezclando todas las cosas. El espacio que se debería usar para coachear uno a
uno, se termina usando para hacer reuniones grupales o bajar línea o para brindar
información.
- ¿Quién determina los temas en las capacitaciones que se dieron hasta el momento?
- Los líderes mismos. Por ahí ocurre que un grupo tiene una capacitación sobre
determinado producto y el otro no recibe lo mismo o recibe otra capacitación sobre otro
aspecto. O el líder creía que con mandar la información por mail alcanzaba, entonces ni
siquiera los reunió para ello. Después tenemos al líder que los reúne así y cree que está
haciendo coaching porque cree que eso es bajar línea. Hay algunas cuestiones que creo
que se van a subsanar con el programa de capacitación que vamos a armar. Cada tema
tiene que estar en su lugar y su modo. Acá vemos cristalizado también una falta en la
toma de decisiones. Las decisiones las termina tomando el jefe y éste a su vez, esta con
tantas cosas que las toma cuando ya las cosas queman. Muchas veces usan un criterio
administrativo pero no real o enfocado a la situación. Hay un ciclo de tomas de
decisiones, entonces no se, creo que deberían priorizar sobre qué y cómo tomar las
decisiones. Tienen que poder analizar si realmente hay un problema y si es necesario
entrar en ese ciclo. Acá es todo lo mismo. La mezcla, la heterogeneidad, hace que
algunos tomen mejores decisiones y otros no tomen ninguna o que no acompañen.
- Las capacitaciones que ustedes quieren para los mandos medios, ¿van a ser
individuales o grupales?

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- Grupal porque me parece que hay mucho para compartir. Van a aparecer cosas
importantes de la comunicación, del estilo personal de cada uno. Yo prefiero grupal
para que puedan enriquecerse entre ellos. No queremos capacitaciones muy teóricas. Si
que haya teoría pero más bien como acompañar el análisis de como ellos trabajan,
pensando también que es gente que ya está en ejercicio. Ustedes determinarán como
hacerlo, si al principio la teoría, si al final o cómo, pero apuntamos a un análisis de su
práctica para mejorar y no tanto a la teoría. Seguramente vayan a encontrar resistencia,
es decir, gente que dice que lo hace todo bien y que no tiene nada que mejorar, y que no
vea en la capacitación una posibilidad de cambio. Pero creo que con la base que ustedes
le den vamos a poder trabajar en la forma de coachearlos a ellos.
- Respecto de la comunicación, ¿trabajan en conjunto con el departamento de
comunicaciones?
- La gente del departamento de comunicaciones se dedican más que nada a lo
institucional, de cara a la publicidad. La verdad es que no nos dan mucho soporte…
pero tampoco lo pedimos. Nunca se nos ocurrió pedirles un proceso a ellos. Creo que en
este caso va a ser bueno que venga gente de afuera. Hay procesos donde creo que la
gente de adentro puede ser interesante, pero a veces es mejor que venga alguien de
afuera. Lo que puede decir alguien de adentro, también esta bueno que pueda decirlo
alguien de afuera, que está en contacto con otras empresas similares a la nuestra y tiene
otra llegada. Si se lo dice alguien de adentro quizás no escuchan o se lo toman a mal. La
verdad es que nunca fuimos al área de comunicación para que puedan ayudarnos a
resolver determinadas cuestiones.

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 “Propuesta de
formación para los
mandos medios”

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Conclusiones de la entrevista:
Se plantea la necesidad de desarrollar un programa integral dirigido hacia los mandos
medios para trabajar sobre cuestiones que se han manifestado en la evaluación de
desempeño del último año, entre ellas:
 Homogeneizar criterios de trabajo
 Trabajar sobre aspectos comunicativos que se manifiestan en la convivencia
entre nuevos y antiguos empleados
 Fomentar la organización de reuniones informativas y de supervisión entre los
mandos medios y sus equipos para favorecer el trabajo cooperativo y disminuir
la competencia.

Audiencia:
Los destinatarios de los cursos serán 15 líderes que integran los mandos medios de la
compañía y que están a cargo de la supervisión de los grupos de asesores educativos.

Desarrollo:
Se propone, entonces, llevar a cabo una capacitación abocada a los temas que se han
detectado como necesidades a partir del análisis de la entrevista realizada. Solo a través
de la integración de estos cursos podrá lograrse un proyecto general de trabajo que sea
capaz de generar cambios en la empresa.

Temas:
 Liderazgo  Trabajo en equipo
 Coaching  Negociación
 Comunicación  Manejo del conflicto
 Presentación efectiva

Planificación de las actividades por curso:

BLOQUES 9hs a 11ha

Break de 15 minutos

2°BLOQUE 11:15 hs a 13 hs

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 Break de 45 minutos

3° BLOQUE 13:45 hs a 15 hs

Propósitos Generales
1. Abrir espacios de formación en los que se reflexione sobre la propia práctica.
2. Brindar herramientas metodológicas y conceptuales a los mandos medios para
gestionar adecuadamente sus equipos.
3. Propiciar espacios de intercambio para la construcción de criterios de trabajo
comunes.

Metodología
La metodología general del curso está pensada en función de poder llevar a cabo
actividades y dinámicas que serán, en su mayoría de carácter práctico. Estas tendrán
como objetivo principal vivenciar desde lo lúdico aquello que el curso propone trabajar
con el grupo. También serán utilizadas como rompehielos para favorecer el vínculo
entre los participantes y el capacitador, como también entre los participantes mismos.
En determinados momentos se recurrirá a exposiciones orales y se trabajará utilizando
recursos audiovisuales que permitan ejemplificar y/o profundizar los contenidos.

Evaluación
La evaluación será de carácter procesual y continua de manera tal que el capacitador
pueda dar feedback en el transcurso de cada jornada. Con cada dinámica/actividad, y a
través de la observación del capacitador, se podrá ir viendo la respuesta del grupo frente
a lo que se presenta. Habrá una instancia puntual, que se realizara al final del curso, en
el cual cada integrante del grupo podrá autoevaluarse a sí mismo y al curso en general,
teniendo en cuenta los desafíos y problemáticas que fueron presentadas, los contenidos
que se han abordado y las herramientas que le aporto (o podría haber aportado) el curso
para su práctica.

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 Presupuesto

Etapa de Total
Costos por
trabajo
etapa

Tiempo implementado
Viáticos
Diagnostico $200 x hora $500
$100 (1
encuentro)
2 hs de entrevista= $400

Diseño de
programa de
capacitación
Carpetas de $54000
Costo x hora de Carpeta del participantes
Diseño y
Diseño $900 capacitador $180
desarrollo $ 100 c/u
$ 180 Para 15 participantes: $1500
6 hs de diseño
$1500
por día durante
10 días Commented [G1]: Carina te había marcado 3 jornadas. Por lo
que ponés entiendo que usaste el cuadro que hicimos en la clase en
$54000 el que planteamos que la diseñadora había tardado19 días en
realizar el diseño. Tendrías que habérselo aclararado.
Servicio de Lunch
Recursos didácticos
Costo por hora $180 x persona
(incluye 1 break Alquiler de sala con $5400
Dictado $300 con café y computadoras y $2700
medialunas y proyector. $400 x $7200
X 18 hs: $5400
almuerzo) hora
Para 15 personas: X 18 hs: $7200
$2700

TOTAL $71480

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