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Itil v3 Parte 1 PDF
Itil v3 Parte 1 PDF
MANAGEMENT FOUNDATION
ITIL V3 SERVICE MAN AGEMENT FOUNDATION
Introducción ............................................................................................................................................5
¿Que es ITIL© v3? ..................................................................................................................................5
1. Gestión de Servicio y Ciclo de Vida del Servicio .....................................................................................6
1.1. Gestión de Servicio como una practica ...............................................................................................6
1.1.1. Mejores prácticas y buenas prácticas..................................................................................................6
1.1.2. ¿Qué es un Servicio? ..........................................................................................................................6
1.1.3. ¿Que es Gestión de Servicio? .............................................................................................................7
1.1.4. La propuesta de valor de los servicios ................................................................................................7
1.5. ¿Qué es una Función? ...........................................................................................................................8
1.1.6. ¿Que es un Rol?..................................................................................................................................8
1.1.7. ¿Que es un Proceso? ..........................................................................................................................8
1.1.8. Control de Proceso ..............................................................................................................................9
1.1.9. Modelo de Proceso ..............................................................................................................................9
1.1.10. Características de los Procesos ......................................................................................................10
1.2 Archivo e Historial de ITIL .................................................................................................................11
1.3. Ciclo de Vida del Servicio ................................................................................................................12
1.3.1. ¿Qué es el ciclo de vida?...................................................................................................................12
1.3.2. El Ciclo de Vida basado en la Arquitectura ITIL ................................................................................13
1.3.3. Estructura...........................................................................................................................................13
1.3.4. Biblioteca ITIL ® v3............................................................................................................................14
1.3.5 ITIL v3 - Mejoramiento Continuo de Servicio....................................................................................15
1.3.6. ITIL ® v3 - Procesos en el Ciclo de Vida del Servicio .......................................................................16
1.3.7. ITIL ® v3 - Interfaces del Ciclo de Vida .............................................................................................16
1.4. Conceptos genéricos y definiciones ..................................................................................................17
1.4.1 Valor de un servicio: Utilidad y Garantía ....................................................................................17
1.4.2. Portafolio de Servicio .........................................................................................................................18
1.4.3. Catalogo de Servicios ........................................................................................................................19
1.4.4. Catalogo de Servicios Técnicos y de Negocios ................................................................................19
1.4.5. Caso de Negocio ...............................................................................................................................20
1.4.6. Riesgo ................................................................................................................................................21
1.4.7. Modelo de Servicio ............................................................................................................................22
1.4.8 Sistema de Gestión de Servicio de Conocimiento (SKMS) ...............................................................23
1.5. Definiciones de roles .....................................................................................................................24
1.5.1. Dueño del proceso.............................................................................................................................24
1.5.2. Dueño de servicio ..............................................................................................................................24
1.5.3. RACI...................................................................................................................................................25
1.5.4. Construyendo un grafico RACI ..........................................................................................................25
1.5.5 Modelo RACI – Problemas ................................................................................................................25
1.6. Tecnología y Arquitectura ..............................................................................................................26
1.6.1. Tecnología de la Gestión de Servicios ..............................................................................................26
1.6.2. Automatización del Servicio...............................................................................................................27
2. Estrategia de Servicio ........................................................................................................................28
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida ....................................................................................28
2.1.1. Meta ...................................................................................................................................................28
2.1.2. Objetivos ............................................................................................................................................28
2.2. Conceptos Generales y Definiciones ..............................................................................................29
2.2.1. Recursos & Capacidades ..................................................................................................................29
2.3. Principios claves y modelo .............................................................................................................30
2.3.1. Activos de Servicio como la base de la Creación de Valor ...............................................................30
2.3.2. Creación de Valor ..............................................................................................................................30
2.4. Procesos de Estrategia de Servicio ................................................................................................31
2.4.1. Generación de la Estrategia .............................................................................................................31
2.5. Otros Procesos: Estrategia de Servicio ...........................................................................................39
Introducción
El Programa de Aprendizaje provee una revisión de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la
Gestión de Servicio Tl, y explica y pone en discusión la teoría, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de
ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificación.
• Estrategia de Servicio
• Diseño de Servicio
• Transición de Servicio
• Operación de Servicio
• Mejoramiento Continuo de Servicio
Los volúmenes centrales vienen acompañados de títulos complementarios, personalizados para mercados
particulares o contextos tecnológicos.
Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL ® v3
asiste en establecer un acercamiento de gestión de negocios y de una disciplina para la Gestión de Servicio Tl,
acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestión de Servicio es un
conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de
servicios. El núcleo de la Gestión de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor.
Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a través del ciclo de vida,
por medio de estrategia, diseño, transición, operación, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que
implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la acción, una organización de servicios es meramente
un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrínseco para los clientes.
Mejores prácticas
• Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas
apropiado de hacer"
• Hay una búsqueda continua de mejoramiento
Evolución
Figura 1-1
Facilitar resultados:
• Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones
• La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados
Estas habilidades:
• Pueden existir como procesos y funciones que dirigen los servicios a través del ciclo de vida,
especializándose en estrategia, diseño, transición, operación y mejoramiento continuo.
• Representan la capacidad de una organización de servicios, competitividad y la certidumbre en la
acción.
• Están moldeadas por los desafíos que tienen que superar.
• Sin estas habilidades, una organización de servicios no es más que un conjunto de recursos con poco
valor intrínseco para los clientes.
NOTA IMPORTANTE: ¡Transformar los recursos en servicios con valor es el núcleo de la Gestión de
Servicios!
Figura 1-2
• El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente.
• Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en términos de cantidad o alcance
• Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y
actualización.
• Se reduce la capacidad inutilizada.
• Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a través del cliente sobre la base
de términos y condiciones.
Una función es una unidad auto contenida, una organización especializada con las habilidades y los recursos
requeridos para ser responsables de ciertos resultados.
• Tienen su propio cuerpo de conocimiento dado por la experiencia
• Optimizan sus métodos de trabajo focalizándose en los resultados
En las grandes organizaciones, una función puede ser quebrantada y Nevada a cabo por varios
departamentos, equipos o grupos. O puede estar emplazada dentro de una sola unidad organizacional. En
pequeñas organizaciones, una sola persona o grupo puede llevar a cabo múltiples funciones.
Modelo de Proceso
Permite entender y asistir en la articulación de las distintas fases de los procesos.
Las soluciones de trabajo solitarias dificultan el alineamiento y la retroalimentación, de manera que resulta
crítico para el éxito de la organización como un todo, y los modelos de procesos ayudan a evitar este problema
con jerarquías funcionales, mejorando la coordinación y el control transversal.
'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en
un contexto especifico'
La definición sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los
principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador están definidos por el proceso relevante y acordado
por la gestión.
•
Figura 1-3
•
Figura 1-4
1. entrada de datos
2. procesado
3. resultados
4. el resultado es medido y revisado
Esta descripción básica sirve para cualquier descripción. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un
conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir
métricas, reportes y recomendaciones de mejoría.
Un proceso debe tener un dueño, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos
así como también su mejoría. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geográficas, a
menudo con variantes complejas, creando diseños y patrones únicos de ejecución. Los procesos definidos
deben estar documentados y controlados.
Los procesos ayudan a organizar el trabajo están alineados a la actividad y los resultados, pero no
necesariamente con el valor. Los procesos no son estratégicos - Se tiene que saber que se quiere alcanzar o
asumir lo que el cliente quiere que se alcance.
Los procesos tienen las siguientes características:
•
• Figura 1-5
La Biblioteca Tecnológica de la Información (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno
Británico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnología de la lnformación (Tl) estaba siendo
manejada.
Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a
mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volúmenes de
Soporte de Servicio y Entrega de Servicio.
Cada uno de estos volúmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tácticos y operacionales.
La última versión de ITIL está focalizada en estabilizar la Gestión de Servicio a través del ciclo de vida. Un
punto importante es que ITIL es una marca registrada
Figura 1-6
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl:
El volumen del Núcleo de ITIL esta basado en el ciclo de vida del servicio, tal cual lo representa la Figura 1-7:
• Estrategia de Servicio representa políticas y objetivos y es el eje alrededor del cual rota el ciclo de
vida.
• Diseño de Servicio, Transición de Servicio y Operación de Servicio son fases progresivas en el
ciclo de vida, representan cambio y transformación a través de la estrategia implementada.
• Servicio Continuo de Mejoramiento incluye aprendizaje y mejoramiento, emplazando y priorizando
los programas de mejoras y los proyectos acordes a los objetivos estratégicos.
Figura 1-7
Importante: El grafico ilustra los desafíos continuos de la Gestión de Servicio (y la entrega de servicio).
• Seria inusual para cualquier organización empezar de la nada - así que no hay un punto de entrada
obvio al grafico.
• Este viaje nunca termina - así que no hay una salida fácil.
1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La
estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseñado para un
rendimiento sustentable.
• Entender su estructura
• La interconexión entre todos sus componentes.
• Como afectan los cambios al sistema y sus componentes
Figura 1-9
Los procesos ITIL en la Versión 3 de los libros centrales basados en el ciclo de vida.
Figura 1-10 (pagina siguiente) entrega una revisión detallada de los procesos de ITIL, diagramando la visión
del ciclo de vida del servicio (desde ITIL V3) con la visión tradicional de los Procesos (desde ITIL V2).
Las columnas representan los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de cada una de las 5 etapas
de Ciclo de Vida y las filas representan los procesos. Algunos procesos existen en múltiples etapas del Ciclo
de Vida y otros encajan sólo en una de las etapas.
El color de un proceso es el mismo que el color del libra de ITIL que contiene la definición completa y revisión
de ese proceso.
Figura 1-10
Figura 1-11
Utilidad de un servicio
• La utilidad es lo que el cliente obtiene. Se deriva de los atributos de un servicio que tienen un efecto
positivo en el rendimiento o los resultados deseados.
• La remoción o disminución de las restricciones en el rendimiento puede ser también un efecto positivo
= Adecuación al Propósito
• La Utilidad aumenta el rendimiento promedio.
• Garantía de un servicio
• La garantía es la seguridad que algunos productos o servicios proveerán, y la forma en que es provista
contiene ciertas especificaciones
• Ej. Disponible cuando sea necesario, en capacidad y magnitud suficientes en términos de continuidad
y seguridad = Adecuación al uso
• La Garantía reduce variaciones en el rendimiento.
• Cualquier duda en la producción de un servicio crea escepticismo sobre el valor de los servicios, los
costos pueden ser ciertos pero la utilidad puede variar de una unidad de producción a otra. Para
disipar esas preocupaciones y convencer a un cliente de las posibles perdidas y ganancias, el valor de
un servicio debería estar descrito en términos de utilidad y garantía. Los clientes no pueden
beneficiarse de algo que esta adecuado a un propósito pero no a un uso, y el propósito del diseño,
desarrollo y mejoría. (De izquierda a derecha, de arriba a abajo)
Figura 1-12
3 ETAPAS:
• Los Servicios que se encuentran en desarrollo están en Flujo de Creación (pipeline) de Servicio.
• Aquellos que se ofrecen y son consumidos por los clientes, constituyen el Catalogo de Servicios.
• Los servicios retirados persisten en el Portafolio de Servicios
Figura 1-13
Figura 1-14
Algunas organizaciones tienen o un Catalogo de Servicios de Negocios o uno de Servicios Técnicos. Las
organizaciones mas maduras mantienen ambos aspectos dentro de un solo Catalogo de Servicios, el cual es
parte de un Portafolio de Servicios totalmente integrada, respaldada por la Gestión de Servicio. La
combinación de un Catalogo de Servicios de Negocios y uno de Servicios Técnicos es invalorable para
calcular rápidamente el impacto de incidentes y cambios en el negocio.
Figura 1-15 ilustra la relación ente los dos aspectos del Catalogo de Servicios:
• Catalogo de Servicios de Negocio
• Catalogo de Servicios Técnicos.
Figura 1-15
1.4.6. Riesgo
El riesgo es definido como falta de certezas en los resultados, así sea una posibilidad positiva o una amenaza
negativa.
El manejo de riesgos requiere la identificación y control de la exposición al riesgo (vulnerabilidad), lo
cual puede impactar en el alcance de un objetivo.
Gestión de Riesgo
• Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una información
actualizada sobre riesgos
• Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo
• Tener procesos de tomas de decisión respaldados por un marco de evaluación y análisis de
riesgos.
•
Figura 1-16
Figura 1-17
Figura 1-17 ilustra:
• Los Modelos de Servicio describen como interaccionan los recursos de servicio con los clientes y
crean valor para un portafolio de contratos dada la Interacción significa que la demanda se conecta
con la capacidad de servir.
• Los acuerdos de servicio especifican los términos y condiciones de cómo ocurre esta interacción
con los compromisos y las expectativas de cada lado.
• Los resultados definen el valor creado para el cliente, el cual descansa en la utilidad provista y en
la garantía.
• El modelo de servicio codifica la estructura y la dinámica del servicio, que están influenciadas por
los factores de la utilidad y la garantía entregados al cliente.
Figura 1-18
Figura 1-19
La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho más grande de conocimiento, por ejemplo:
• La experiencia del staff
• Informes de asuntos periféricos, Ej. Números de usuarios y comportamiento, rendimiento de
las organizaciones
• Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas
• Niveles típicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.
Figura 1-20
1.5.3. RACI
El modelo RACI es beneficioso para permitir que las decisiones a tomar sean hechas con confianza y buen
ritmo.
• Deja en claro para todos los involucrados que actividades se espera que cumplan.
• Identifica cualquier hueco en el proceso de entrega.
• RACI es la sigla para los cuatro roles principales:
• Responsable - La o las persona/s responsables de que el trabajo este hecho. Responsable de
ejecución
• Accountable (Responsable directo) - Solo 1 persona puede ser responsables directo de cada tarea.
Responsable de cumplimiento
• Consultar - Aquellas personas a quienes se les consulta y cuya opinión debe aprobada o no la
actividad
• Informar - Las personas que se mantienen en progreso de actualización constante Una versión
extendida de RACI se la llama RACI-VS, que incluye dos roles más:
• Verificar - Las personas que controlan que se halla alcanzado el criterio aceptado
• Serial - Es la persona que aprueba la decisión V y autoriza que el producto sea entregado. Es la
persona A
Una tercera variante del modelo RACI es el RASCI, en donde la S representa Soporte. Este rol provee
recursos adicionales para conducir el trabajo, juega un rol de soporte en la implementación, lo que puede ser
beneficioso para la implementación de servicios Tl.
Figura 1-21 ilustra la tabla RACI.
Figura 1-21
Para construir una tabla RACI son necesarios los siguientes pasos: Identificar las actividades / procesos
Identificar / definir los roles funcionales
Conducir las reuniones y asignar los códigos RACI
Identificar cualquier bache o solapamientos por Ej. Donde hay 2 A' o ninguna R Distribuir la tabla e incorporar
el feedback Asegurar que las asignaciones sean realizadas
Esto permite una pre definición y control de los procesos ya definidos tales como Ciclo de Vida del Incidente,
Ciclo del Problema, Modelo de Cambio, etc. Esto debería permitir que puedan ser pre definidos y
automáticamente manejados las responsabilidades, actividades, escalas de tiempo y alertas.
• CMS integrado
Esto permite que los recursos de infraestructura de las organizaciones Tl, componentes, servicios y cualquier
CI's suplementario (contratos, locaciones, proveedores, etc. -cualquier cosa que la organización Tl quisiera
controlar) sean retenidos en conjunto, junto con todos los atributos relevantes, en una locación centralizada.
Para permitir la relación entre cada uno, de manera que puedan almacenarse y mantenerse, y enlazarse a
Incidentes, Problemas, Errores Conocidos, Registros de Cambio, en tanto sea apropiado.
• Descubrimiento/Despliegue/Tecnología de licenciamiento
Para verificar la información de CMS y asistir a la Gestión de Licencias, se requiere de herramientas de
autodescubrimiento o de auditoria automatizadas. Tales herramientas tiene que ser capaces de poder correr
desde cualquier red y permitir la interrogación y el recupero de información relacionada con todos los CI's de la
infraestructura. Deben permitir filtrar y desplegar nuevo software para las locaciones apuntadas. Es deseable
una interfaz con las habilidades de 'Auto-ayuda'...
• Control remoto
Permitir que los grupos de soporte tengan control sobre el escritorio de los usuarios (bajo las condiciones de
seguridad apropiadas) de manera que puedan llevar adelante investigaciones o establecer Configuraciónes
adecuadas, etc. Se necesitan ciertas instalaciones para permitir este nivel de control remoto.
• Utilitarios de diagnostico
Uso de guiones de diagnostico u otros similares (por ejemplo, herramientas basadas en casos) para asistir con
diagnósticos tempranos para los incidentes. Lo ideal es que sea contextual y que los guiones sean
presentados de manera automatizada tanto como sea posible.
• Reporte
Debe incorporar buenos reportes de capacidades, al tiempo que permita interfases Standard, las cuales
puedan utilizarse para introducir información, paquetes de reportes Standard, tableros, etc. Lo ideal es que sea
instantáneo, en la pantalla, aunque también puede ser impreso.
• Tableros
Para permitir ver de un vistazo todo el rendimiento del servicio Tl y de los distintos niveles; pueden ser
incluidos en los reportes de nivel de gestión para los usuarios y clientes. Pueden dar información en tiempo
real y ser utilizados como soporte o con propósitos de investigación. Las capacidades para soportar la visión
de información de los clientes pueden ser muy útiles para alcanzar niveles específicos de interés. Si solamente
representan una visión técnica más que de servicio sobre la infraestructura, pueden resultar de bajo interés
para los clientes y usuarios.
2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que
es: "los clientes no compran productos, compran la satisfacción de necesidades particulares."
Por ello, para tener éxito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor
suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.
2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a través del diseño, desarrollo, implementación y practica de la
gestión de servicio:
• Como una capacidad organizacional
• Como un recurso estratégico
Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estén en sintonía con las Estrategias Tl
Actividades Principales:
• Definir el mercado
• Desarrollar las ofertas
• Desarrollar recursos estratégicos
• Prepararse para la puesta en marcha
2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relación mas clara entre los distintos servicios, sistemas o
procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan.
• Mejorar el impacto estratégico de la Gestión de Servicio
• Transformar la gestión de servicio en un recurso estratégico
• Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o
estrategias que ellos respaldan.
• Proveer el foco de la gestión estratégica en lo concerniente a Servicios Tl
Recursos:
Los recursos son entradas directas para la producción tales como dinero (recursos financieros),
infraestructura, aplicaciones, información, gente
Los recursos son más fáciles de adquirir que las capacidades
Capacidades:
• Las capacidades por si solas no pueden producir valor sin los recursos adecuados:
• Un proveedor de servicio depende de los recursos que tenga bajo control.
• Por ejemplo, capacidades como la gestión de capacidad y de disponibilidad se las usa para manejar el
rendimiento y el uso de los procesos, aplicaciones e infraestructura, asegurando que los niveles de
servicio sean efectivamente entregados
•
Capacidad representa:
• Coordinación
• Control
• Despliegue de recursos para producir valor
• Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero
con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante:
• Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y
acceso financiero.
• Sin embargo, sus capacidades difieren en términos de sistemas de gestión, estructura organizacional,
procesos y conocimiento.
• La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual.
Figura 2-1 provee una revisión de para que están hechos las Capacidades y los Recursos.
Figura 2-1
Figura 2-2
Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos
particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor
debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que
surja un punto referencial de valor más alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia
ultimo nos da el "valor económico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.
Figura 2-3
Requisitos de la Actividad:
• ENTENDER AL CLIENTE
En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debería ser el foco primario
de la gestión de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un
servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos.
• ENTENDER LAS OPORTUNIDADES
Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de
un negocio, el cual, luego, permitirá la creación de valor, y es por esto que la organización debe entender las
oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que
un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado.
• DENTRO DEL NEGOCIO
El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de
cada estrategia en particular
Figura 2-4
Figura 2-5
Figura 2-6
• PORTAFOLIO DE SERVICIO
(Expuesto en Conceptos Generales en el párrafo 1.4.2)
El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor
atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye:
• Información precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y
estatus de servicios
• Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio
iniciados por CSI
Figura 2-7
Portafolio de Servicio (Figura 2-7) consiste en:
Catalogo de Servicio
• 'Menú de los servicios activos, aprobados y planeados
• Subconjunto del Portafolio de Servicios visible a los clientes.
• Consiste de servicios activos en la fase de Operación y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo
inmediato a clientes actuales o futuros.
Flujo de Creación de Servicio (pipeline)
• Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado
• Servicios son puestos en operación a través de Transición de Servicio, luego de completar el diseño,
el desarrollo y las pruebas.
• La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto.
• También refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejoría están siendo
alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseño y Mejoramiento Continuo
Servicios Retirados
• Servicios fuera de fase o retirados
• Una vez que los compromisos están completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos
Los cambios de portafolio están gobernados por políticas y procedimientos.
Figura 2-8
Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente:
Figura 2-9
EVALUACION ESTRATEGICA
La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un núcleo de
diferenciación podría ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las
capacidades actuales o relevar patrones que le prestarían decisiones y objetivos a las estrategias futuras:
1. ¿Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo?
• Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan
encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades
de aprovisionamiento, capacidades técnicas o estructuras de soporte globales.
2. ¿Cuál de nuestros servicios es el mas provechoso?
• El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el
crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'.
3. ¿Cuál de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho?
4. ¿Qué clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas?
• El valor puede ser monetario, social u otro.
5. ¿Cuál de nuestras actividades en la cadena de valores es las más eficiente y diferenciada?
ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE
Los proveedores de servicios deben Gestiónar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto
asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que
minimizar riesgos y costos para el proveedor.
Figura 2-10
Figura 2-11
SPM es responsable del Portafolio de Servicio (Servicios en cualquier estado- del ciclo de vida), la cual
consiste en:
• Flujo de Creación de Servicio (Pipeline) - Servicios desarrollados y planeados
• Catalogo de Servicio - Servicios ofrecidos a & consumidos por el cliente
• Servicios Retirados
Figura 2-12 ilustra la postillón del Desarrollo de Servicio, el Catalogo & los Servicios Retirados en relación al
Portafolio de Servicios.
Figura 2-12
Objetivos
• Aplicar prácticas comparables para Gestiónar el portafolio de negocios
• Maximizar el valor mientras se Gestiónan riesgos y costos
Valor del Negocio
El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la
documentación de servicios. SPM demuestra valor a través de la habilidad para anticipar cambios y de
mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la
fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a través del ciclo de vida, haciéndolo valoradle para:
• Tomar decisiones en términos del plan apropiado para la Transición de Servicio,
• Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio.
La Gestión de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La
realización de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes
están mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados.
SPM busca reducir costos a través de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio.
Conceptos Básicos
La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinámico y continuo con los siguientes métodos de
trabajo:
• Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la información del portafolio.
- Establecer el Portafolio de Servicio - La creación actual para el Portafolio de Servicios. Puede
ser tan extenso como decir:
¿Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos
pueden formar del Flujo de Creación de Servicio).
- Recolectar información de los servicios existentes y propuestos.
• Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros.
- Establece la "concentración estratégica"
- Responder las preguntas determina los resultados de SPM
2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto
Es un rol central dentro de la Gestión del Portafolio de Servicios.
• Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida
• Coordina, orienta y es dueño del Catalogo de Servicio
• Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes
• Reconocido como el experto en materia de Líneas de Servicio
• Evalúa las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologías, y las necesidades
emergentes de los clientes.
Objetivos
La Gestión Financiera provee a la empresa de visibilidad operacional, con capacidad de tomar decisiones
superiores y más profundas.
Figura 2-13
2.5.2.1 Roles
Gestión Financiera Tl
• Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio
• Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa)
• Provee el costo de información para la Gestión de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad
regular de acuerdo a los asuntos financieros
Figura 2-14
2.5.3.1 Roles
Director de Demanda
• Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades
• Participar en la creación de Acuerdos de Niveles de Servicio.
• Monitorear toda la demanda y la capacidad
• Dirigir el potencial de los recursos individuales
• Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA)
Los esquemas influenciaran la demanda.
Ejemplo de esquema:
Las técnicas de la Gestión de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de
servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones específicos.