L2 Estrategia Corporativa de Logistica PDF

Latin America Logistics Center  ADLOG -
CURSO ADLOG 101
ESTRATEGIA CORPORATIVA DE LOGÍSTICA,

OPERACIONES &
REDES DE ABASTECIMIENTO1
Alta Dirección en Logística, Operaciones y Gerencia de Redes de

Abastecimiento - ADLOG
© Latin America Logistics Center
1
Estas notas de clase fueron desarrolladas como soporte a las discusiones de clase de los
cursos del LALC y como material de referencia para los asistentes al programa ADLOG. Las
notas son incompletas sin la extensa elaboración oral y los ejercicios que hacen parte de la
clase y que son conducidos por el instructor líder.
Copyright © Maria F. Rey   1

 Bienvenido a ADLOG 101!
... y al programa de Alta Dirección en Logística, Operaciones y Gerencia de Redes de

Abastecimiento (ADLOG - 2003) del Latin America Logistics Center. Este programa está
diseñado para ejecutivos y profesionales responsables de estrategia general de logística y la
gerencia de la red de abastecimiento en sus organizaciones. Los participantes en el programa
ADLOG también tienen responsabilidades en la visión operacional y la ejecución de las
estrategias seleccionadas. El programa ADLOG se desarrolla en 14 cursos que analizan todos
los componentes detallados de la planeación, la operación y la ejecución de la estrategia de
logística y la gerencia de la red de abastecimiento de una organización. Esperamos que este
viaje sea placentero para todos y de beneficio mutuo para la región, sus organizaciones y sus
profesionales.
 Los objetivos de este curso ...
... es la identificación del papel crítico de la logística en la estrategia corporativa de la

organización. Los estudiantes deberán articular claramente al final del módulo cómo la
logística crea ventajas competitivas, apoya a la diferenciación de la empresa frente a la
competencia, crea valor al cliente y al accionista y le da soporte a la estrategia de servicios al
mercado.
También se busca introducir a los asistentes en el pensamiento sistémico aplicado a las

actividades y funcionamiento del sistema logístico y a la gerencia de la red de abastecimiento.
Se revisarán los principales conceptos y definiciones de logística, cadenas y redes de
abastecimiento. Durante el curso se discutirán los elementos de una estrategia de logística
para el sistema de abastecimiento de la organización, los procesos que hacen parte de la
estrategia y los contextos en que la estrategia se ejecuta en los tiempos modernos.
Este curso sirve varios objetivos adicionales, uno de ellos es proporcionar el marco teórico y
conceptual para abordar más adelante y con mas detalle cada una de las actividades y los
procesos que hacen parte de la gerencia de logística y de operaciones de la organización.
 A manera de validación...
... de los conceptos aprendidos, los participantes en el programa deberán poder definir el
alcance de las actividades y funciones de logística y gerencia de redes de abastecimiento,
explicar la interdependencia con otras funciones corporativas y los diferentes contextos en los
que se ejecutan y planean las funciones de logística y operaciones. Los estudiantes aplicarán
estos conceptos fundamentales a la construcción de su propia estrategia de logística,
evaluando las fuerzas internas y externas que determinan uno u otro curso de acción.
 Otros recursos...
... que se encuentran al final de este libro de trabajo le ayudarán a profundizar los conceptos
presentados durante el curso y prepararse para los cursos siguientes. Entre ellos está un un
glosario de términos, referencias y material de lectura adicional.
Bienvenido al viaje de diseño de la estrategia de logística de su organización!
Latin America Logistics Center

1. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE LOGÍSTICA Y

OPERACIONES
Introducción
Las redes de abastecimiento son sistemas complejos donde se concentran
múltiples agentes (u organismos) ejecutando procesos interdependientes con
objetivos en conflicto. A esto se le denomina un “ecosistema” de negocios o
un ecosistema económico o productivo. En este “ecosistema” coexisten
consumidores, distribuidores, productores, vendedores, comerciantes,
competidores, extractores, que deben tomar decisiones permanentemente
sobre la mejor manera de cumplir sus objetivos individuales a la vez que
mantienen el balance de ese ecosistema donde operan. A todos ellos los
llamaremos “agentes” del sistema de aquí en adelante.
Cuando se habla del diseño de la estrategia de logística y operaciones de una

organización nos estamos refiriendo a la manera como un agente (empresa)
individual optimiza los recursos escasos disponibles para maximizar su
capacidad de atender las necesidades crecientes de los demás agentes que le
proporcionan sus ingresos (clientes y consumidores). Esta estrategia se ejecuta
en diferentes contextos: a nivel interno dentro de la misma organización, entre
diferentes unidades de negocios, en cadenas de abastecimiento simples entre
proveedores y clientes, en redes de abastecimiento complejas con múltiples
niveles de distribución e incluso en redes de abastecimiento globales
(múltiples países) y virtuales (donde las interacciones son electrónicas).
La estrategia de logística y operaciones es crítica no solamente para el

desempeño corporativo interno de la organización interesada sino para
garantizar el bienestar de los diferentes agentes que operan en el ecosistema
productivo, de manera que sigan siendo confiables como fuente de

abastecimiento de bienes y servicios o como fuente de ingresos vía la compra

de los productos y servicios que ofrece la organización.
Al iniciar la construcción de una estrategia de logística aparece un primer

imperativo de diseño: ALINEAMIENTO. Alinear la estrategia de logística
con los objetivos corporativos de la organización es el primer imperativo de la
gerencia de logística. La estrategia de logística y operaciones debe entender
que su actividad completa está al servicio de los objetivos corporativos
generales. Estos objetivos generalmente son crecimiento y penetración de
nuevos mercados, generación de ingresos, reducción de gastos operacionales,
reducción de costos de capital, aumento de retorno sobre las inversiones y
creación de valor para los inversionistas de la organización.
En este sentido la tarea del gerente de logística y abastecimiento es identificar

claramente cómo las funciones y actividades que están bajo su control ayudan
a cumplir estos objetivos corporativos. En materia de generación de ingresos
logística es crítica para el aumento de las ventas, cumpliendo la promesa de
servicio al mercado, e instrumentando la penetración de nuevos canales y
mercados al innovar con estrategias de distribución y abastecimiento.
Logística es instrumental en todas las iniciativas de reducción de gastos y
costos asociados con el servicio a los mercados incluyendo gastos tales como
fletes, empaques, almacenamiento, procesamiento de transacciones, etc. En
cuanto a la reducción de costos de capital y el aumento de retorno sobre las
inversiones, logística tiene un valor estratégico sin igual ya que al ser una
función intensiva en uso de activos2, cualquier optimización en su consumo se
traduce en beneficios corporativos inmediatos.
Logística & Creación de Valor Económico

El segundo imperativo de diseño de la estrategia de logística es la verificación
de que la actividad es VALIOSA para la organización y sus accionistas. La
creación de valor al accionista3 se conoce como el verdadero indicador de
éxito en el desempeño corporativo. Teóricos del tema financiero definen la
creación de valor como la resultante de las utilidades del ejercicio financiero
tradicional (ingresos – gastos operacionales) menos los costos del capital
utilizado en la generación de esos ingresos. La actividad de logística tiene una
relación directa con la creación de valor al accionista ya que incide
directamente en las tres variables que aumentan el valor agregado: ingresos,
gastos operacionales y costos de capital. Logística además es una actividad
intensiva en el uso de capital, como la inversión en inventarios, equipos de
2
Imagine las inversiones en flota de transporte, equipos de cargue y descargue, instalaciones
de almacenamiento y manipulación, equipos de manejo de materiales, materiales de empaque,
pallets, y sin lugar a dudas el inventario de materias primas y producto terminado hacen parte
de los activos más costosos de la organización.
3
El indicador de desempeño financiero al que me refiero se conoce como EVA (Economic
Value Added), marca registrada de la firma Stern Stewart de Nueva York, creadores
intelectuales de este concepto par determinar valor futuro de una acción en el mercado
financiero.

transporte, infraestructura de almacenamiento, equipos de manejo de

materiales e infraestructura de sistemas y comunicaciones.
Veamos si usted podría probar este punto a la alta dirección de su

organización. Este ejercicio consiste en que usted identifique que iniciativas
en logística contribuyen a la creación de valor al accionista (VAA). Sea
creativo (pero realista) en la construcción de esta tabla.
Procesos de Aumento de los Reducción de Gastos Reducción de Costos

Logística y VAA Ingresos y Ventas Operacionales de Capital
Gerencia de   
Demanda   
  
Abastecimiento   
(Inventarios)   
Abastecimiento   
(Compras y   
Manufactura)
Fulfillment   
(Transporte y   
Distribución)   
Fulfillment   
(Almacenamiento)   
  
Nota: Si está interesado en que revisemos sus respuestas y le enviemos una versión de respuestas con las que más
éxito hemos tenido en creación de VAA, envíenos un mail a m.rey@logisticamerica.net con la referencia
”respuestas ejercicio 1” y a vuelta de correo le haremos llegar comentarios a su ejercicio y algunas iniciativas
sugeridas.
En la medida en que la rentabilidad y la creación de valor al accionista, siguen

siendo los pilares del crecimiento y la permanencia de las empresas en los
mercados, y la logística es una actividad crucial para la mejora de estas
variables de futuro corporativo.
Logística & Diferenciación Competitiva

Además de los objetivos de alineación y creación de valor, la estrategia de
logística de la organización debe ser diferenciadora, es decir debe promover la
creación de ventajas competitivas y barreras de entrada a otros agentes
competidores del sistema. Esto garantiza no solo un buen desempeño en el
corto y mediano plazo, sino una mayor probabilidad de que en el largo plazo
la organización permanecerá en el mercado, aumentando sus márgenes de
participación y creando valor no solo a accionistas sino a los clientes que
sirve.
La diferenciación de las organizaciones en los mercados, tradicionalmente se
asociaba a diferenciaciones por producto o por precio. La competencia actual,
la estandarización del conocimiento, la disponibilidad de información que

poseen los consumidores han eliminado virtualmente esas alternativas.

Vivimos en un mundo de productos prácticamente homogéneos4 y con
tendencia a la perfección y vivimos en un mundo de precios prácticamente
homogéneos y con tendencia a la baja, destruyendo los bajos márgenes que ya
existían. En ese orden de ideas, el sector empresarial descubrió hace varios
años el nuevo factor fundamental de diferenciación frente a la competencia: El
SERVICIO!
La estrategia de logística tiene un potencial enorme para posicionar la

organización frente a la competencia vía servicio. Una estrategia de logística
correctamente diseñada y alineada es una herramienta poderosa de
competitividad en costos, en servicio y en creación de barreras de entrada.
Adaptado de “The Experience Economy”, J. Pine & J. Gilmore, HBS 2002
Qué es Logística y Porqué es Importante en la Gerencia de Hoy

En el mundo de la administración pareciera que hay ciertos temas se ponen de
moda. Las revistas, seminarios de gurús corporativos, artículos de prensa y
firmas de consultoría contribuyen a crear ese sentido de urgencia por
“mejorar” o incorporar algunos procesos o funciones críticas en la empresa.
En los últimos años hemos asistido a diferentes “reinados organizacionales”.

Hasta los años 70´s, los reyes de la empresa eran los gerentes de planta y de
producción (con el dominio de la tecnología y el know-how). En los 80´s el
reinado se cedió a los gerentes financieros (en dominio del uso de los recursos
4
Como excepción a esta realidad hay una serie de pocas industrias donde aún se ve la
diferenciación por producto y naturalmente por precio. Son aquellas cómo la industria
farmacéutica, alta electrónica, bio-ingeniería, etc., donde se subsiste con base en investigación
y desarrollo y aún hay grandes diferenciadores vía producto y precio. Infelizmente estas
industrias son las menos desarrolladas en América Latina y las menos abundantes en el
mundo.

productivos) y los 90´s fueron la década de los gerentes de mercadeo

(dominando sobre la creación de demanda). En que reinado estamos? En los
últimos años las corporaciones exitosas como Microsoft, Intel, Wal-Mart,
Carrefour y revistas como Forbes y Business Week coinciden en afirmar que
estamos en el reinado de los gerentes de logística. Cuál es el dominio de esa
función? Esfuerzos de simplificación: reducción de instalaciones y almacenes,
reducción de proveedores y materiales, reducción de proveedores de servicios
logísticos, reducción de clientes marginales, reducción de códigos / variedades
de productos, reducción de la complejidad de la red en general5.
La formación profesional en logística busca que los ejecutivos aprendan a
distinguir entre los principios fundamentales del comportamiento de los
sistemas logísticos y las respectivas las visiones innovadoras frente a de las
iniciativas de moda publicadas por prensa especializada o por empresas de
consultoría.
Qué hay en común entre la integración vertical de Henry Ford y la Planeación

Colaborativa? Entre integración de cadenas de abastecimiento y la gerencia de
redes de valor? Es una diferencia semántica o es conceptual? Estas respuestas
son las que los asistentes deberán estar en capacidad de discutir al final de este
curso. Puede usted ahora explicar a la Alta Dirección de su organización el
valor estratégico de la función logística? Sabe ahora porque está de moda en
el mundo corporativo moderno?
Concluyamos con una visión final de los sistemas logísticos. Aplicado de la
biología y la ecología se define la “Ley de la Tolerancia” como aquella donde
un organismo (agente en nuestra terminología) busca para distribuirse cuales
son los entornos que están dentro de los límites que puede tolerar para vivir.
En el caso de los sistemas logísticos la “Ley de la Tolerancia” se aplica para
determinar la zona en la cual puede “vivir” o desarrollarse una función
logística.
5
Resultados del estudio Supply Chain 2000 de Michigan State University donde se muestran
las estrategias de optimización de logística de empresas de los Estados Unidos con base en
entrevistas a 306 ejecutivos sobre el papel estratégico de logística y cadena de abastecimiento
en sus empresas. Los resultados de este estudio se publicaron en “Supply Chain Management
Review”, September/October 2000. pp 70-78.

2. DEFINICIONES DE LOGÍSTICA Y LA EVOLUCIÓN

HACIA LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS DE
ABASTECIMIENTO
Definición
Muchos hemos oído como definiciones populares, que la logística se encarga
de poner el producto correcto, en el lugar correcto, a tiempo y en el menor
tiempo posible. Esta definición es parcialmente correcta. Su principal falencia
es que solo considera como campo de acción de logística el flujo de materiales
(productos).
Hay varias definiciones de logística de manera funcional entre ellas la del

Council of Logistics Management (CLM) en Estados Unidos, de gran
aceptación en la industria pero también limitada a nuestro juicio6 en cuanto no
considera los flujos financieros ni define claramente que “efectiva y eficiente”
se refiere a la optimización de los recursos del sistema a la vez que satisface el
objetivo general del mismo. Para efectos de este documento y nuestra
metodología preferimos una definición que se ve así ...
Dentro de una organización (agente) se define como logística la función encargada

de “optimizar los flujos de materiales, información, fondos y decisiones entre todos
los agentes miembros de la red de abastecimiento (ecosistema) a que pertenece la
organización”. La optimización de estos flujos se hace respetando dos restricciones:
a) considerando los recursos escasos disponibles (menor costo total posible) y b)
satisfaciendo las necesidades de los clientes (agentes demandantes) del sistema.
Los sistemas logísticos pueden caracterizarse de diferente manera según el

grado de control sobre las actividades de los agentes, el consumo de recursos
dentro del sistema, y la definición de las salidas del sistema. El grado de
influencia del entorno del sistema también es uno de los elementos a
considerar en los tipos de sistemas que encontramos. Veamos algunos
ejemplos:
1. Logística de Flujo Cerrado

2. Logística de Flujo Semi-Abierto
3. Logística de Flujo Abierto Local
4. Logística de Flujo Abierto Global
5. Logística de Flujo Electrónico
6
CLM define logística como: ... (sic) “Logística es la parte del proceso de cadena de
abastecimiento que planea, implementa y controla la efectividad y la eficiencia de los flujos
(inicial y de retorno) y el almacenamiento de bienes, servicios, y de información relativa entre
los puntos de origen y de consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes”

6. Logística de Flujos Revertidos

7. Eco-Logística
La logística de flujo cerrado7 se caracteriza por ejecutarse en instalaciones

controladas y/o controlables. Es la logística típica del interior de plantas de
producción, logística de manejo de materiales en almacenes y bodegas,
logística en los patios de contenedores de un puerto, etc. La denominamos de
flujo cerrado porque la función controla los inputs, las transformaciones y los
outputs del sistema y en general existe control sobre el consumo de recursos.
La logística de flujo semi-abierto es la que llamamos logística corporativa

donde se presentan interacciones de los flujos arriba descritos entre diferentes
funciones corporativas, típicamente las funciones de manufactura, ventas,
servicio a clientes, distribución, compras entre otros. Puede decirse que
aunque no es un entorno completamente controlable, aun nos encontramos en
el terreno de control de recursos y actividades de la organización.
En la logística de flujo abierto local encontramos interacciones con agentes

cuyo comportamiento se escapa completamente del control de la organización.
Estos agentes pueden ser nuestros consumidores, usuarios, clientes,
distribuidores, detallistas, productores, operadores terceros, proveedores,
transportadores, competidores, entre otros. En estos sistemas de flujo abierto
el uso de recursos y las entradas y salidas del sistema son mucho más difíciles
de controlar ya que muchos de los agentes externos del sistema tienen
diferentes limitantes de recursos y adicionalmente tienen objetivos
conflictivos (financieros principalmente!). En este tipo de contexto, el
ambiente externo que rodea a los agentes no determina de manera
significativa el comportamiento ni las actividades de éstos. Por eso la
llamamos un sistema de logística de flujo abierto local.
Cuando el entorno y los factores ambientales que rodean a los agentes del
sistema son significativos en determinar los comportamientos de éstos,
llamamos al contexto un sistema logístico de flujo abierto global. Los
factores ambientales externos que inciden en el sistema son típicamente el
marco regulatorio en que opera (las reglas del juego), las condiciones de
infraestructura operativa del sistema (comunicaciones, transporte, etc.), las
condiciones demográficas, entre otros.
En los últimos años hemos asistido a la aparición de varios otros contextos de

operación de los sistemas logísticos de flujo abierto. El concepto de sistemas
de flujos electrónicos o virtuales, donde el flujo de materiales y de
información se realiza entre agentes que no tienen contacto directo bien sea
7
A este tipo de sistemas se les llama en inglés “facility logistics” o logística de cuatro paredes
ya que se realizan normalmente en instalaciones físicas cerradas. El control de este tipo de
sistemas es el asociado a la función de “Gerente de Materiales o Jefe de Materiales” en
algunas organizaciones.

con el uso de Internet o de operadores logísticos que han separado la

negociación de la transacción frente a la ejecución de la operación de
“delivery” o de entrega.
Puede decirse además que estos contextos de análisis de la logística
corresponden también a diferentes momentos cronológicos en que las
organizaciones empresariales definían sus estrategias de negocios8. Una
aproximación evolutiva de la definición de logística puede verse en la tabla
que presentamos a continuación.
CRONOLOGÍA CONTEXTO CONSIDERACIONES FUNCIONES ASOCIADAS Y ORGANIZACIÓN

ESTRATÉGICAS ACEPCIONES IMAGEN
Antes de Flujo Flujo Materiales Logística en el contexto Ejércitos
19509 Cerrado militar como Explotación de
aprovisionamiento a tropas Productos
y operaciones. Básicos
1950-1960 Flujo Flujo de Materiales “Manejo de Materiales” Plantas de
Cerrado Almacenamiento Producción
Transporte Almacenes y
Abastecimiento Bodegas
1960 - 1970 Flujo Semi- Flujos de “Distribución Física” (DFI) Agentes de
Abierto Materiales Internos = Transporte + Carga y de
e Información Almacenamiento Aduanas
Interna Logística Comercial = Departamentos
Servicio a Clientes + de Tráfico
Compras JIT en Plantas
1970 – 1980 Flujo Flujos de Concepto de “Logística Visión
Abierto Materiales e Integrada” o logística a Corporativa a
Local Información nivel corporativo lá Wal-Mart10
Internos y Externos
1980 – 1985 Flujo Materiales + Visión de Logística en la ECR12 en la
Abierto Información “Cadena de industria de
Local Externas con Otras Abastecimiento”11 alimentos
Organizaciones VMI13 en
8
Un artículo interesante sobre este tema es “The Evolution of Logistics” preparado por John
A. White en 1995, donde aproxima la evolución de la industria de logística a través de las
asociaciones de profesionales logísticos en Estados Unidos. La referencia está en “The
Logistics Handbook”, de Robertson & Copaccino, Capítulo 42, The Free Press, NY, 1994.
9
La década de los 50´s es importante para la logística corporativa porque al finalizar la II
Guerra Mundial la mayoría de los especialistas en “logística militar” se enganchan en la
empresa privada dando un gran empuje a la logística y su aplicación en la corporación
americana.
10
Siempre es significativo considerar que en 1972 (hace más de 30 años!) Wal-Mart creó por
primera vez la posición de Chief Logistics Officer en el ámbito corporativo con la misma
importancia del área financiera o comercial.
11
Se dice que el término “Supply Chain” fue introducido por la firma consultora Booz Allen
and Hamilton en 1982 como una acepción del término “value chain” de Michael Porter pero
aplicado a logística y operaciones.
12
Efficient Consumer Response, iniciativa de integración de la cadena de abastecimiento en la
industria de supermercados y de consumo masivo. Iniciada a mediado de los años 80´s con el
objetivo de hacer surtidos eficientes de producto, introducciones y promociones eficientes y
reposición eficiente de inventarios en la góndola del supermercado. Promovida en sus inicios
por Kroger y Procter & Gamble en Estados Unidos y adoptadas con variados niveles de éxito
en otros países.

CRONOLOGÍA CONTEXTO CONSIDERACIONES FUNCIONES ASOCIADAS Y ORGANIZACIÓN

ESTRATÉGICAS ACEPCIONES IMAGEN
Compras
1985 – 1995 Flujo Flujos de: Visión de la “Logística Trading
Abierto Materiales + Global” como respuesta al Companies
Global Información + modelo económico de la Japonesas14
Flujos Financieros globalización de los Multinacionales
entre agentes del mercados de Consumo
sistema localizados “Outsourcing Logístico” Masivo
en entornos
globales y algunos
como operadores
tercerizados
1996 - 2000 Flujo Flujos de “Logística-E” como soporte Amazon.con
Electrónico información y de al comercio electrónico Dell Computers
materiales sin Foco en el “ultimo UPS y Exel
contacto físico con kilómetro” al consumidor Logistics
origen / destino.
2000 - 2010 Flujos Flujos de “Logística Revertida” Hewlett-Packard
Revertidos materiales de Logística de feedback del y sus cartuchos
reversa (reciclables sistema. de tintas de
o no) al origen. impresión.
Envases de
bebidas
retornables.
2010 - 2050 Flujos Coordinación e “Eco-logística”
Integrados y integración de “Bio-logística” o modelaje
Optimizados todos los flujos de de los sistemas logísticos
los agentes entendiendo las propiedades
operando en el biológicas de los agentes del
mismo eco-sistema sistema y su entorno
corporativo.
Las preguntas que el gerente o director de un sistema logístico debería hacerse

serían entonces...
a) Cuál es nuestra definición del sistema logístico?
b) Qué flujos estamos gerenciando y en qué contextos?
c) La definición y gerencia de logística es consistente con la evolución
del modelo de negocio corporativo?
3. ACTIVIDADES DE LOS AGENTES DEL SISTEMA

LOGÍSTICO
13
Vendor-Managed Inventory, sistema de asignación del control de inventarios de materias
primas y/o de productos terminados al proveedor, quien debe monitorear los niveles de
abastecimiento de productos y determinar puntos y cantidades de reorden. Mas detalle sobre
este tema en el capitulo de integración de la red de abastecimiento.
14
Conocidas por pertenecer al Kereitsu japonés, el triángulo de “distribuidor” + “banco” +
“naviera”, que logró dominar el comercio global de bienes de consumo masivo en los 80´s.

Dentro de la revisión del concepto de “logística” y la gerencia de redes de

abastecimiento, es importante definir el sistema logístico alrededor de las
actividades o procesos que se llevan a cabo al interior de sistema. Esta es la
aproximación más intuitiva desde el punto de vista gerencial y operacional
sobre “que se hace” en logística!
Los Procesos (Actividades) del Sistema Logístico

En toda visión sistémica se deben definir claramente las actividades que se
realizan al interior del sistema para conseguir los resultados deseados. Es en
estas actividades donde se consumen los recursos de entrada al sistema y al
nivel donde se mide el desempeño (o la eficiencia) del sistema.
Cuando hablamos de actividades de logística vamos a definir 3 grandes

categorías de actividades y procesos
I. Gerencia de Demanda
II. Gerencia del Abastecimiento15
III. Gerencia del Fulfillment16
Algunos autores llaman estos los “macroprocesos17” de la función logística.

La función general del sistema que discutimos en páginas anteriores se
articula con los procesos que consiguen el objetivo de servicio y optimización
de recursos.
Las actividades agrupadas bajo el proceso de I. Gerencia de Demanda

inician con el objetivo de a) definir la promesa de servicio al cliente (interno o
externo), b) procesar las transacciones (ordenes) donde el cliente hace
explícitos sus requerimientos de servicio, y c) analizar la información
transaccional (histórica y predictiva) del comportamiento de la demanda. La
definición y coordinación de políticas de precios (y descuentos) es todavía un
área donde logística recién inicia su participación. Alrededor de estas tres
actividades se desarrollan otras asociadas con funciones de mercadeo y ventas
como serían el análisis de demanda para inteligencia de mercados. Otro
vínculo de la Gerencia de Demanda es con las áreas financieras de la
organización pues en la Gerencia de Demanda es donde se generan los
recursos de ingresos de la organización (en caso de clientes externos) y por lo
15
Es el concepto de manejo del “supply”. Se conoce como suministros o aprovisionamiento
en varios textos.
16
En lo personal hago un esfuerzo importante para evitar el uso de palabras en otros idiomas
en este texto, sin embargo es difícil encontrar en Español una palabra que signifique como
“fulfillment” el cumplimiento de una promesa de servicio, desde el punto de vista de la
ejecución física de actividades para entrega de los materiales solicitados por el mercado.
17
Ver referencias de Sunil Chopra y Peter Meindl en su libro “Supply Chain Management:
Strategy, Planning and Operation”, www.prenhall.com/chopra

tanto se deben coordinar las políticas de facturación, créditos, descuentos,

precios y cobros desde la perspectiva financiera y logística.
Bajo el proceso de II. Gerencia de Abastecimientos, incluimos aquellas

actividades asociadas a definir la cantidad óptima de productos para satisfacer
la demanda de los usuarios-clientes, evaluar y seleccionar las fuentes óptimas
de abastecimiento de productos y servicios y ejecutar el proceso de
abastecimiento. a) La gestión de inventarios debe entonces definir los niveles
óptimos de productos a mantener en el sistema con base en los objetivos de
optimización de recursos de capital pero satisfaciendo los niveles de servicio
definidos en el proceso anterior. b) La gerencia de compras y abastecimientos
evalúa cual es la forma ideal de abastecerse de ese material y generalmente
decide entre “comprar hecho” o “hacer internamente”, o una mezcla de las dos
estrategias. Una vez tomada la decisión estratégica ideal, viene la c) ejecución
o la implementación de esas políticas lo cual se hace en el procesamiento de
las transacciones de abastecimiento del sistema (ordenes de compra u ordenes
de producción según sea el caso).
Relaciones entre actividades del sistema logístico
Las actividades asociadas a la III. Gerencia de Fulfillment son aquellas que

están se realizan en el terreno de la planeación y ejecución de los movimientos
físicos de conexión entre los puntos de origen del abastecimiento y los puntos
de consumo o de demanda. La gerencia del fulfillment es el verdadero puente
que mucha gente asocia con el concepto tradicional de “logística”. Bajo este
proceso se ejecutan las funciones del a) diseño de la red de abastecimiento y
distribución de la organización, que es la base de la ejecución del transporte y
el almacenamiento. A partir del diseño de la red se determina la b) operación
de transporte entre orígenes y destinos (inbound y outbound) que se ocupa del
manejo de flujos dinámicos de materiales entre parejas O-D, y el c)
dimensionamiento del almacenamiento o el manejo de los puntos estáticos de
acopio y re-distribución.
4. GERENCIA DE SISTEMAS LOGÍSTICOS – UN

MÉTODO PROBADO DE TRABAJO
Asumo que ahora cada uno de ustedes tiene una idea clara de qué es logística,
que es un sistema de logística y cuales son los procesos y actividades que se
ejecutan al interior del sistema. Sin embargo ustedes están en este programa
con el objetivo de mejorar el sistema actual, hacerlo más eficiente en el uso de
recursos disponibles y más efectivo en el cumplimiento de la promesa de
servicio. El LALC ha desarrollado y refinado desde 1995 un método de

trabajo, en constante evolución, que permite gerenciar efectivamente sistemas

logísticos en cualquier contexto y alcance. A esta metodología la llamamos
/C/E/B/O/R/
/C/E/B/O/R/ es un método desarrollado con el objetivo de optimizar las

actividades realizadas al interior del sistema logístico. El método contiene
cinco fases que corresponden a las letras del método18.
/C/onceptualización del sistema
/E/valuación del desempeño del sistema
/B/alanceo de inputs y outputs del sistema
/O/ptimización de procesos y actividades del sistema
/R/econfiguración de la estructura del sistema
Veamos a continuación cuales son las actividades de cada una de las fases del
método y cómo se desarrollan estas fases en la construcción de una estrategia
de logística para la organización.
/C/onceptualización  También se conoce como la fase de clasificación

del Sistema Logístico del sistema o el profiling19 del sistema.
 En esta fase se busca que la organización entienda
el sistema que pretende gerenciar y optimizar hacia
futuro.
 Las tareas básicas de este paso incluyen definir las
fronteras de alcance del sistema, los agentes que
participan, el alcance de las actividades al interior del
sistema, el contexto de operación, los flujos y
relaciones entre los agentes y las interdependencias
visibles.
 Los desafíos fundamentales de esta etapa son la
definición del alcance del sistema que no sea muy
pequeño (optimización de partes y no del todo) ni muy
grande (sin real control sobre el sistema).
 En esta fase se hace uso de la teoría de sistemas y
de las herramientas gráficas del pensamiento sistémico.
/E/valuación del  Una vez conceptualizado el sistema, la gerencia del
Sistema Logístico sistema buscará explicar cuantitativamente el sistema a
través de identificar el desempeño actual del sistema.
 El desempeño se explica como una relación de tres
grandes variables del sistema: las salidas del sistema20,
la velocidad de ejecución de las actividades y la calidad
de los resultados producidos.
 El throughput del sistema se define por la relación
entre las entradas (inputs) y las salidas (outputs) del
18
También corresponde a las siglas de las palabras en inglés del método /C/E/B/O/R/:
“Conceptualization, Evaluation, Balancing, Optimization and Reconfiguration of Logistics
Systems” © Rey, LALC 1996-2003.
19
Entendido como la definición del “perfil” del sistema.
20
También conocido como el “throughput” o el “output” del sistema.

sistema. Esta relación crea los indicadores de

productividad o de eficiencia del sistema.
 La velocidad es una medición del tiempo elapsado
de ejecución de actividades desde el principio a fin.
 La calidad se evalúa como la probabilidad de que
las salidas del sistema correspondan exactamente a lo
requerido por los usuarios del sistema.
/B/alanceo del  En la fase de balanceo se definen las actividades y
Sistema Logístico los procesos que se deberían estar ejecutando al interior
del sistema logístico. Esta fase exige un alto nivel de
consenso dentro de la organización para asignar roles y
responsabilidades a cada uno de los agentes del sistema.
 Durante esta etapa se busca identificar y gerencial
(o priorizar o eliminar, si es posible) los principales
dilemas de objetivos locales entre las partes del sistema.
Estos dilemas (o trade-offs en inglés) se causan por las
interdependencias entre las actividades de cada agente
y/o proceso.
 En la fase de balanceo se debe garantizar un
alineamiento de prioridades de cada proceso y
actividades con los objetivos generales del sistema
logístico.
/O/ptimización del  Esta fase pretende mejorar la ejecución del sistema
Sistema y las actividades actuales. En pocas palabras es la fase
que manteniendo el “qué” busca cambiar (optimizando)
el “cómo”!
 Los métodos de optimización del sistema actual
hacen uso de recursos de mejores prácticas conocidas y
aplicadas por otros sistemas similares.
 Es durante esta fase donde se hace uso de
herramientas como benchmarking de procesos y
actividades con el fin de que el sistema “aprenda”
nuevas maneras de ejecutar las relaciones y procesos
actuales.
/R/econfiguración  En esta última fase, su busca identificar nuevas
del Sistema maneras de ejecutar el objetivo general del sistema
logístico. No es solamente mejorar el “cómo” de la fase
/O/ es cambiar el “qué” y el “cómo”.
 Esta fase busca crear nuevas formas en que los
agentes del sistema se comportan para alcanzar los
objetivos de un sistema generalmente de mayor
alcance.
 El nuevo sistema debe pasar nuevamente por la
fase /C/ para conceptualizarlo, /E/valuarlo y así
sucesivamente buscando un mejoramiento continuo del
desempeño del sistema.
Este método y sus sucesivos ajustes ha sido empleado en sistemas logísticos

de flujo cerrado, como plantas de producción y centros de distribución, donde
los agentes son locales y controlables y el entorno es determinado por clientes

internos o externos, y por fuerzas internas de la organización. Sabemos que

funcionará bajo su liderazgo en la suya!
En sistemas logísticos de flujo abierto global los agentes pueden incluir

proveedores, bancos, transportadores, agentes de aduanas, autoridades, etc.
Las interdependencias son complejas y los flujos con los que el sistema
trabaja son flujos de materiales, flujos de información, flujos de decisiones y
flujos financieros todos de doble vía (salida y retorno).
En adelante el objetivo es aplicar este método de mejoramiento de sistemas

logísticos a su organización en conjunto con los principios teóricos de los
procesos y las actividades que ejecutan estos sistemas.
Ejercicio
Trate de definir con sus propias palabras estos conceptos y de explicarlos a alguien en su
organización o en clase.

5. /C/ ONCEPTUALIZACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO

- EL PRIMER PASO DE ENTENDIMIENTO
En nuestra experiencia entrenando gerentes de logística y en proyectos de

consultoría una de las dificultades más grandes que observamos es la
dificultad en definir el “problema” que quieren resolver. Sin la claridad mental
requerida para esta identificación pueden buscarse las soluciones para el
problema equivocado.
En inglés se llama a esta actividad “profiling” que significa entender el perfil

de la situación entre manos. Definir los límites del problema y abrirse a
posibles respuestas no consideradas antes. En métodos de pensamiento es dar
las respuestas a las preguntas de...
a) Qué? y Cómo?
b) Porqué? y Cuando?
c) Cuantos? y Donde?
d) Quienes?
Los ejercicios de conceptualización requieren de herramientas gráficas como

diagramas de espina de pescado, el llamado “maping” o mapeo de ideas, uso
de la notación de conjuntos, y en muchos casos manejo de herramientas de
estadística descriptiva para entender el comportamiento del sistema.
Realmente lo que usted quiere saber es cuál es el “sistema” sobre el que tiene
responsabilidad y el cual quiere optimizar su funcionamiento.
Un ejercicio de /C/onceptualización del sistema logístico llevado a cabo por la

gerencia de logística o de SCM de la organización debe contestarse entonces
las siguientes preguntas: (30 minutos de trabajo)
1. Qué tipo de sistema representa su sistema actual? Revise los contextos

que más se acercan a la realidad de sus actividades actuales.
2. Cuales son las fronteras de su sistema logístico? Cuál es el alcance de

sus funciones?

3. Cuales son los agentes que intervienen en su sistema logístico?

Quiénes son, donde están ubicados? Cuantos intervienen?
4. Qué flujos relacionan a los diferentes flujos? Cuales son las

magnitudes de esos flujos? Cuales son las relaciones de
interdependencia entre los agentes?
5. Tome una hoja de papel en blanco y grafique su sistema logístico

actual. Trate de ser lo más detallado posible. Su gráfico representara
posiblemente una “telaraña” o una red de relaciones entre varios
agentes. Inicie graficándolos a ellos y luego defina sus inter-
relaciones.
6. Después de finalizar el gráfico, describa el “ecosistema” que rodea a

su sistema. Para entender el eco-sistema deberá considerar el entorno
de la industria o de negocios donde el sistema ejecuta sus actividades.
Considere el entorno geográfico, el entorno regulatorio, el entorno
demográfico, el entorno tecnológico, etc. (Positivas + Negativas)
7. Trate de identificar no solo las fuerzas que afectan el sistema sino el

impacto que tienen sobre las actividades del sistema logístico y sus
procesos. Una vez finalice el ejercicio, valide su visión con la de otras
personas de su organización. Se puede sorprender con las diferencias y
las similitudes.
Una vez finalizada esta primera fase, estamos listos para pasar a la fase de
/E/valuación del desempeño del sistema logístico.

6. /E/ VALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SISTEMA

LOGÍSTICO
Qué nos pagan por hacer?

Describir en pocas palabras el objetivo de una función corporativa cualquiera
no es sencillo. En nuestra experiencia un gerente de logística podría usar esta
expresión para hacer, o alguna similar.
Minimizar: Costo Total de Logística21
Sujeto a: Cumplimiento de la Promesa de Servicio
Esta expresión considera la importancia de optimizar el uso de los recursos

escasos y costosos del sistema, a la vez que exige de la gerencia el
cumplimiento de los requerimientos de servicio que se han acordado.
Considere la importancia de tener la función de minimización en paralelo con
la restricción de servicio.
Qué pasaría de tener solamente una de las dos? Es factible, pero la tarea queda
incompleta. Minimizar costos sin consideración de servicio es una actividad
realizable por cualquier individuo. Por el otro lado maximizar la satisfacción
de los clientes sin consideraciones de costos tampoco parece una tarea muy
compleja.
Para gerenciar un sistema logístico hay que evaluarlo y para evaluarlo hay que
definir correctamente el “objetivo” general del sistema y ALINEAR las
mediciones contra este objetivo. Si el objetivo está mal formulado, si no tiene
el suficiente alcance, el sistema de logística puede estar desperdiciando
esfuerzos o trabajando hacia una meta equivocada.
Los estudios de investigación del LALC22 reportan que en la empresa típica

latinoamericana, la cultura cuantitativa no está altamente desarrollada. La
medición, la estandarización, la comparación de variables cuantitativas son
actividades que deben ser promovidas deliberadamente en la organización en
conjunto. No es algo que se deja al azar o como esfuerzos individuales.
21
Esta formulación también se conoce como la gerencia del “Costo Total” o la visión
holística del sistema como un todo y no sus partes.
22
“Reporte de Benchmarking de Indicadores de Desempeño en Logística en la Organización
Latinoamericana”, LALC www.logisticamerica.net/benchmarking 2002

Los indicadores de desempeño del sistema logístico deben respetar varios

principios; veamos algunos de ellos...
a) ...deben respetar el principio de la alineación, estar alineados con los
objetivos generales de la organización y con los indicadores de
medición del sistema superior a que pertenece logística
b) ... deben respetar el principio de control, nadie puede ser medido por
algo que no puede controlar o que no está bajo su responsabilidad.
c) ... deben ser agregables, desde los niveles más transaccionales de la
operación hasta los indicadores de planeación y estrategia. Debe
poderse construir una línea de agregación desde el indicador de un
operario de montacargas en el almacén, hasta el del vicepresidente de
logística de la compañía.
d) ... deben medirse con la frecuencia apropiada de acuerdo con la
variabilidad del evento o la actividad a medir. Demasiada frecuencia
es un desperdicio de recursos de medición y baja frecuencia impide
reaccionar correctamente a las variabilidades de los síntomas y
corregir lo necesario.
e) ... se debe considerar el nivel de detalle y el alcance de cada indicador
para aprovechar el potencial gerencial de cada uno de ellos.
 Gerenciar un sistema logístico es imposible si no se sabe cuál es el objetivo

que se busca... Si su objetivo consiste en minimizar el costo total de
logística, satisfaciendo simultáneamente los requerimientos de la
política de servicio...
 Conoce usted cual son los niveles de servicio requeridos por los clientes del
sistema?
 Conoce usted su costo total de logística?
 Es difícil saber si va ganando o perdiendo cuando no sabe que juego está
jugando!
Cómo diseñar los indicadores de desempeño del sistema logístico?
Usaremos lo que llamamos el “TRÍPODE DE MEDICIÓN” que se presenta en el

gráfico a continuación. El trípode sugiere que para el diseño de indicadores de
desempeño, es necesario definirlos en el marco de tres dimensiones. Todo
sistema de medición tiene que incluir indicadores en estas tres dimensiones.
DIMENSIÓN APLICACIÓN DIMENSIÓN ESPECIFICA

Tipos de Expertos en sistemas de indicadores Es así como en logística típicamente
Indicadores balanceados como Norton y Kaplan consideramos 4 dimensiones de la
(The Balanced Scorecard) enfatizan medición del desempeño:
en 4 factores críticos de •Indicadores Financieros (costo de los
competitividad: recursos)
Las empresas... •Indicadores de Productividad
•compiten con base en sus costos, (eficiencia en el uso de los recursos)
•compiten con base en la eficiencia •Indicadores de Tiempo (velocidad en el
en uso de sus recursos, proceso)
•compiten con base en la velocidad 1. •Indicadores de Calidad (errores
de acceso a los mercados, y cometidos en el proceso)

DIMENSIÓN APLICACIÓN DIMENSIÓN ESPECIFICA

•compiten con base en la calidad de Estos tipos de indicadores determinan el
sus productos, servicios y procesos. grado de balance de la medición de
Estos elementos de competitividad desempeño del sistema.
determinan los tipos de indicadores y
las actividades a considerar en la
medición de desempeño.
Contextos de Los indicadores de desempeño tienen Estos indicadores deben considerarse para
Medición que considerar los contextos en los logística como un todo y para cada uno de
cuales se desarrollan las actividades los 3 procesos que la componen: gerencia
y procesos a medir. No existen de demanda, gerencia de abastecimientos
indicadores generales que funcionen y gerencia del fulfillment. Esto es una
para toda la organización. Deben visión de contexto de los indicadores de
adaptarse a diferentes contextos de desempeño
operación de acuerdo con las Otras alternativas mediciones en
decisiones que se pretendan tomar en diferentes contextos como:
cada uno de ellos. Individuo, Equipo, Departamento
Funcional, Proyecto, División
Geográfica, Corporación o la Red de
Abastecimiento
Interesados23 Esta tercera dimensión del trípode Algunos de esos interesados
en busca que los indicadores de “stakeholders” son los empleados de la
Desempeño desempeño consideren no solamente organización, los proveedores, los
los de interés para la alta gerencia, clientes, el gobierno, los accionistas, la
sino aquellos que son relevantes para comunidad, el medio ambiente, etc...
otros actores claves en el desarrollo
de la organización.
Trípode de Medición de Desempeño: Tres Dimensiones C x I x T

Indicadores Financieros
Los indicadores financieros miden el COSTO de los recursos en los diferentes
procesos logísticos. Su primera tarea es identificar cuales son los recursos
utilizados en cada proceso. Recuerde definir claramente las actividades de
cada proceso para no interferir midiendo las responsabilidades de otra
actividad.
Los indicadores financieros se presentan en forma agregada (como la

sumatoria simple de los costos), en forma relativa (como proporción o
porcentaje a otro valor agregado), o en forma unitaria, midiendo los costos de
algunas transacciones o actividades individuales como pedidos, ordenes de
compra, caja, empleado, SKU, etc.
Estos indicadores pueden ser aplicados en evaluación de propuestas de

tercerización de operaciones logísticos, en benchmarking interno y externo, en
23
En ingles la expresión que utilizamos es “stakeholders”, es decir todos aquellas partes que
tienen interés particular en el resultado de un proceso o una organización. Se diferencia del
concepto de “stockholder” quién se traduce como el accionista o tenedor de acciones, pero
que se agrupa como parte de los interesados!

iniciación de programas de costeo por actividad y en programas de

compensación por costos o por productividad.
EJERCICIO
Escriba algunos indicadores financieros que necesitaría crear para evaluar su sistema
logística. Considere las tres dimensiones del Trípode de Medición. Cree indicadores para los
procesos del sistema logístico que han sido definidos: Gerencia de Demanda, Gerencia de
Abastecimientos y Gerencia de Fulfillment.
Los indicadores financieros también pueden construirse como un

subconjunto de los indicadores financieros corporativos.
Es cada vez más popular el considerar la actividad de logística como un
“proveedor interno” de servicios, en cuyo caso un gerente de logística debe
estar preparado para construir los Estados Financieros del Sistema Logístico:
Estado de Resultados (ganancias y pérdidas), Balance General (Activos,
Pasivos y Capital), Estado de Flujo de Caja (Pagos a terceros y recuperación
de Efectivo. La medición del estado de resultados y de las ganancias y
pérdidas es un ejercicio interesante para búsqueda de eficiencias.
La comprensión de la estrategia de logística como actividad que deberá

agregar valor por si misma es un primer paso en la construcción de la
estrategia de competitividad logística. En empresas proveedoras de servicios
logísticos este enfoque es básico ya que la logística no es solo el soporte al
negocio, es el NEGOCIO!
Indicadores de productividad...
... miden la relación entre el output (salida) de un proceso respecto al consumo

de recursos involucrado en ese proceso. Estos indicadores miden la eficiencia
en el uso de los recursos mientras los financieros miden el costo de los
recursos. El primer paso para calcular los indicadores de productividad es
definir los recursos utilizados y como se mide el consumo de esos recursos
y el segundo es determinar los procesos a medir productividad y el output
esperado o real de cada proceso.
En el ámbito de los diferentes procesos de logística, el output varía y los

recursos empleados también.

En la Gerencia de Demanda y las actividades de procesamiento de pedidos el

objetivo de salida es procesar pedidos. Cuales son los recursos empleados para
esto?
En la planeación y gerencia de inventarios (P&GI) el objetivo final de tener
inventarios es generar ventas. Cuál es el recurso utilizado?
En Gerencia de Abastecimientos, la salida esperada es la colocación de
ordenes de compra, en Gerencia de Fulfillment es el transporte de mercancías
y en almacenamiento el objetivo es la preparación de pedidos y el
almacenamiento de las mercancías.
Utilizan estos procesos los mismos recursos?
Los indicadores de tiempo ...
... consideran el tiempo elapsado entre el inicio de un proceso y su

finalización. La clave de buenos indicadores de tiempo esta en la
definición del principio y el final de la actividad. Algunos procesos de
logística con actividades continuas, como la planeación de inventarios, tienen
una mayor dificultad en la medición de indicadores de tiempo. La medición de
indicadores de tiempo se hace en unidades de tiempo: horas, minutos, días,
meses.
Ciclo Total del Pedido del Cliente: Logística
Nota: hablar de horas-hombre (ver indicadores de productividad) no implica hablar de

indicadores de tiempo aunque lleve la palabra “horas”. En ese caso hora-hombre es la
medición del consumo de un recurso.
El ciclo total del pedido del cliente es el indicador por excelencia de velocidad
del sistema de logística. Este indicador refleja el tiempo total de respuesta al
cliente desde la organización en conjunto. Agrega todos los procesos de
logística en un único indicador de cara a las expectativas de servicio del
cliente.
En operaciones de manufactura sobre pedido o de alta velocidad (Dell

Computers) el ciclo total de respuesta incluiría el ciclo de producción y/o el de
adquisiciones del producto o sus partes.
¿Cuál es el beneficio financiero interno de reducir los ciclos totales de
respuesta al cliente? Podrían cuantificarse?
Indicadores de Calidad
La medición de calidad total en logística busca la perfección en los procesos y

las actividades del sistema. Logística es una combinación de actividades
complejas con altas interdependencias donde el potencial de errores y fallas es
alto.
Para el diseño de indicadores de calidad se miden los aciertos y errores de
los diferentes procesos interdependientes de logística. Su tarea consiste en

identificar las actividades de cada proceso y definir (y medir) los aciertos /

errores en cada una de ellas.
Para cada proceso las preguntas serían: Ejemplo: Planeación de Inventarios:
Qué hace, cual es la perfección en su actividad y cómo se mide?
Si combináramos los aciertos y los errores de todos los procesos de logística,

de cara a la satisfacción del cliente, el objetivo es producir “Pedidos
Perfectos”.
Qué tiene que suceder para que un pedido sea perfecto?
Ejercicio
Ahora evaluemos las probabilidades en su organización de que cada factor / elemento salga
perfecto. Escriba al frente de cada factor la probabilidad en porcentaje de que se cumpla esa
condición. Para calcular los pedidos perfectos multiplique las probabilidades24 de cada una de
las condiciones.
El resultado final es la probabilidad de que su sistema logístico “produzca” un pedido
perfecto! Veamos cuál es el resultado.
% de ordenes capturadas correctamente %

% de ordenes verificadas25 correctamente %
% de ordenes con el producto disponible en %
inventario en el tiempo prometido
% de ordenes preparadas sin errores de cantidad o %
de referencia de producto en el almacén
% de ordenes entregadas a tiempo %
% de ordenes entregadas sin daños, en el lugar %
correcto
% de ordenes con la documentación perfecta %
% de Ordenes PERFECTAS... %
El resultado es la probabilidad total de pedidos perfectos!

Asustado (a)?
Qué resultado estima de los datos particulares de su organización?
Cuál es el costo de los pedidos imperfectos?
Un sistema balanceado de indicadores del sistema logístico se construye al

determinar indicadores para cada proceso, en los diferentes contextos, cada
tipo de indicadores, y con la medición adecuada para cada uno de los
interesados en el desempeño del sistema.
El ideal de la construcción y mantenimiento de un sistema balanceado de

indicadores de logística exige el uso de la tecnología para el mantenimiento y
24
Estos cálculos se basan en teoría de probabilidades; la probabilidad de un evento
dependiente es la multiplicación de las probabilidades de cada uno de los eventos
independientes que lo compone.
25
La verificación incluye actividades como chequeo de crédito, aprobación de precios,
verificación de precios, etc.

actualización de la información. Dado que logística es una actividad altamente

transaccional la alimentación de los sistemas de medición deberá ser
automática y facilitada por el computador.
Benchmarking & Auditorias de Desempeño
Hay algunos indicadores básicos de desempeño que reflejan de manera más o

menos acertada, el estado de la logística en la organización. Les llamamos
signos vitales de la logística. Estos son los indicadores que se usan
típicamente en ejercicios de benchmarking externo.
Las metodologías de cálculo están relativamente estandarizadas y permiten

comparaciones válidas por industria y país.
Un ejercicio de benchmarking o de auditoria se presenta gráficamente en

gráficos de araña26 o de gaps. La línea externa presenta el punto de referencia
seleccionado en cada uno de los indicadores y la línea interna refleja el
desempeño particular frente a la comparación. Los indicadores a considerar
puedan variar pero para efectos de construcción del gap se normalizan a
“excelencia = 1” y desempeño real = [0,1]
Gráfico x. Análisis de gap o de “araña” para comparar desempeño
de indicadores de logística frente a un punto de referencia
26
Usamos el término “araña” agradeciendo a uno de nuestros clientes quienes después de
finalizar una auditoria de desempeño realizada en sus compañías instó a todos sus ejecutivos a
hacerle seguimiento a las “arañas” de logística a ver si mejoraban!

7. /B/ALANCEO DEL SISTEMA LOGÍSTICO
En el proceso de construcción de un sistema óptimo de logística es

necesario considerar el diseño de las actividades y procesos que garantizan el
cumplimiento del objetivo del sistema: cumplimiento de la promesa de
servicio al cliente, y la optimización de los costos totales de la operación.
En la fase de /B/alanceo del sistema logístico debemos considerar los

principales dilemas (trade-offs) que caracterizan los sistemas logísticos. Una
vez identificados estos sistemas queremos llevar a cabo las acciones
necesarias que restauren el “balance” o el “equilibrio” del sistema. Para este
efecto es primordial entender las actividades que se realizan y las
interdependencias entre ellas. Durante esta sección nos concentraremos en
describir y entender las actividades logísticas del sistema, sin importar si estas
actividades se realizan interna o externamente y sin precisar el contexto o la
dimensión del sistema.
En el sistema logístico se diferencian dos tipos principales de actividades,

las de ejecución y las de planeación. Las actividades de “ejecución” son
realizadas por cualquier sistema logístico sin importar el grado de conciencia
o de deliberación. Cualquier sistema, organización, empresa, operación
“ejecuta” actividades de logística sin pensar necesariamente en la
racionalidad, optimización o relevancia de las mismas.
Cuando estas consideraciones entran a hacer parte del pensamiento de la

organización y de los agentes del sistema estamos en presencia de las
actividades de “planeación” dentro del sistema logístico con la plena
conciencia de los agentes planeadores de considerar cuales son las mejores
maneras de ejecutar las actividades diarias de manera que se optimicen los
recursos de la organización y se cumplan los objetivos finales con los que la
estrategia de logística debe alinearse con objetivo fundamental.
Ejercicio
Como una forma de fijar estos conceptos, defina o explique la diferencia entre:
 actividades de ejecución y de planeación
 procesos y actividades
 agentes y clientes
 sistema logístico y estrategia de logística
Independientemente de la naturaleza de “ejecución” o “planeación” de las

actividades de logística, se reconocen algunos procesos básicos dentro del
sistema logístico. Como notación usaremos la letra inicial de cada proceso
para definirlos (D, A y F inicialmente), usaremos “E” para definir las
actividades de ejecución dentro del proceso y “P” para describir las de

planeación. Dentro de cada proceso y de cada actividad específica

denotaremos con números las actividades específicas.
Gerencia de /D/emanda
Este proceso y las actividades que lo componen, se ocupan de capturar,

analizar y procesar los requerimientos de los agentes externos a los que el
sistema debe atender. Estos agentes pueden ser clientes externos que pagan
por los servicios o compran productos de la organización. También pueden ser
clientes internos que son atendidos sin costo por el sistema logístico como
parte de la función de soporte interno a manufactura o mantenimiento. En
algunos casos son usuarios finales que son servidos por otros agentes del
sistema que fueron clientes externos en una fase anterior, esto en el caso de
programas de logística de partes y repuestos en garantía o soporte técnico.
En la tabla a continuación se presentan las principales actividades de

ejecución que se realizan en el proceso /D/ (Gerencia de Demanda).
Actividad DE - Ejecución DP – Planeación

Proceso
D - Gerencia de DE1 Captura de Ordenes DP1 Definición de
Demanda DE2 Verificación y Promesa de Servicio
Procesamiento de Ordenes DP2 Gerencia de
DE3 Documentación, Relaciones con Clientes
Facturación y Cobranza (CRM)
DP3 Estimación de
Demanda
DP4 Pricing
Tabla x. Actividades de la Gerencia de Demanda
El proceso de gerencia de demanda al interior del sistema es el proceso que

determina la respuesta del resto del sistema para satisfacer sus
requerimientos. La gestión de todo lo relativo a la captura, verificación y
procesamiento de la orden es crítica en la medida en que es la transacción por
excelencia que gatilla la respuesta del sistema en sus procesos de
abastecimiento y fulfillment. Veamos con más detalle bajo cada actividad las
subactividades que se ejecutan. El conocimiento de estas actividades es
CRITICO para balancear el sistema logístico y gerenciar los dilemas
inherentes a los procesos de Demanda, Abastecimientos y Fulfillment.
En la Gerencia de Demanda se distinguen los dos tipos de actividades

claramente: las actividades de ejecución y las actividades de planeación.
Como dijimos anteriormente las actividades de ejecución son realizadas por
cualquier tipo de sistema sin importar el grado de conciencia o deliberación en
la optimización de esas funciones. Cualquier sistema logístico DE1 = Captura
órdenes de los clientes, DE2 = Verifica y procesa estas transacciones y DE3 =

Documenta, factura y cobra los flujos financieros asociados a las ordenes de

los clientes. Por esto llamamos estas actividades de “ejecución”. En la fase de
/O/ptimización veremos algunas de las mejores prácticas que pueden ser
implementar en estas actividades.
GERENCIA DE DEMANDA SUB-ACTIVIDADES

- EJECUCIÓN - DE EJECUCIÓN
DE1 Captura de Incluye todas las actividades de captura de demanda, es
Ordenes decir la conexión de la organización oferente de
productos y servicios con los agentes compradores o
demandantes (clientes, consumidores, usuarios) de
estos. Desde el punto de vista de ejecución la actividad
consiste en capturar la información de demanda (o la
orden del cliente o pedido), con todos los datos de
información necesaria y correcta y proporcionar
información relacionada con la aceptación de la orden
en el sistema.
Esta actividad es crítica en la medida en que la orden
del cliente es el “gatillo” del sistema logístico!
DE2 Verificación y Una vez recibida la orden del cliente se procede a
Procesamiento de verificar la información (manual o electrónicamente),
Ordenes realizar las autorizaciones necesarias (créditos, forma
de pago, etc.) y confirmar la orden en el sistema al
asignarla a los centros de ejecución de la orden. Dentro
de esta actividad se ejecutan las funciones de
comunicación del estado de la transacción reactiva o
proactivamente según se haya definido en la promesa
de servicio.
DE3 Documentación, Es considerado como parte de la gerencia de demanda
Facturación y la preparación y comunicación de TODA la
Cobranza documentación asociada a la transacción del cliente.
Esto incluye la documentación de facturación,
cobranza, acuerdos de servicio de post-venta, etc.
Algunas organizaciones incluyen las funciones de
cobranza como parte de las actividades de gerencia de
demanda bajo responsabilidad del sistema logístico.
En Gerencia de Demanda hay otra serie de actividades, las que conocemos

como actividades de “planeación” donde se requiere un grado deliberado de
diseño y negociación entre diferentes áreas de la organización y entre los
agentes del sistema para el cumplimiento óptimo del objetivo del sistema.
Entre estas actividades encontramos: DP1 = Definición y gerencia de la
política de servicio al cliente, DP2 = Gerencia de relaciones con clientes y
usuarios, DP3 = La estimación (o pronóstico) del comportamiento de la

demanda y DP4= la fijación de precios a productos y/o servicios o mas

conocida como “pricing”.
GERENCIA DE DEMANDA SUB-ACTIVIDADES

- PLANEACIÓN - DE EJECUCIÓN
DP1 = Definición y  En materia de actividades de planeación, el
gerencia de la política proceso de CGD se concentra en la definición de
de servicio al cliente una respuesta concertada de la organización a los
requerimientos de servicio de los clientes y
usuarios de la organización. A este proceso
sistemático de definición lo llamamos la
construcción de la promesa de servicio o de la
política de servicio al cliente de la organización.
 A partir de este punto, se construye toda la
respuesta concertada de la organización asignando
recursos escasos pero maximizando la
probabilidad de cumplir con las exigencias de
servicio de los agentes compradores del sistema.
DP2 = Gerencia de  La sistematización de esta información en
relaciones con clientes bases y bodegas de datos inteligentes, la dispersión
y usuarios y análisis de los datos y la redefinición de cursos
de acción con base en esta información recolectada
es lo que conocemos como Gerencia de Contactos.
 La gerencia de contactos deberá coordinarse
con las operaciones de mercadeo y ventas y las
áreas de tecnología e informática. Estas
actividades usan algunas de las aplicaciones de
estas tecnologías en los sistemas llamados CRM
(Customer Relationship Management).
 En un mundo donde el micro mercadeo, la
customización de servicios y la gerencia de
clientes son la respuesta mínima para enfrentar la
competencia, el manejo de la información
generada en la toma y transmisión de pedidos es
CRITICA!
DP3 = La estimación  La estimación de la demanda es una labor
(o pronóstico) del crítica de la gerencia de demanda. Esta tarea se
comportamiento de la conoce como los pronósticos de demanda o los
demanda estimados y su objetivo es cuantificar de manera
matemática el futuro del volumen y tipo de
demanda que la organización experimentará en el
futuro.
 Los resultados de esta actividad y el grado de
exactitud de las estimaciones son críticos para el
proceso de abastecimiento, (planeación de
inventarios, compras y planeación de producción).

En la estrategia de servicio al cliente se determina el objetivo de desempeño

de los demás procesos de logística. Es la guía de ruta de actividades en
inventarios, suministros, transporte y almacenamiento. La estrategia de
servicio al cliente también cuantifica de manera formal las expectativas de
servicio de otras áreas de la organización.
Gráfico Ejemplo de una matriz segmentada de servicio, correctamente documentada para

una organización.
En la creación de una estrategia de servicio al cliente deben participar todas

las áreas de la organización que inciden en la determinación de políticas de
servicio.
Quiénes definen en su organización la promesa de servicio?
Hacia delante la Gerencia de Demanda también da a conocer el patrón de

comportamiento de demanda del producto final a estimar. Este paso no solo es
importante para el entendimiento del mercado sino crítico para ejecutar los
procesos de Gerencia de Abastecimiento en cuanto al control de los
inventarios, la gestión de compras y la programación de la producción.
La tarea de Gerencia de Demanda en cuanto a los pronósticos apunta a
“descubrir” las variables explicativas de la demanda del producto y enlazarlos
con los modelos estadísticos apropiados a utilizar en la predicción. Definir el
patrón de comportamiento de la demanda (tendencias crecientes o
decrecientes, ciclos y estacionalidades etc.), además ayuda a definir los
horizontes de planeación del pronóstico.
Una vez conocidos los patrones de demanda al haberse alimentado con los
datos históricos, la labor del analista de demanda consiste en seleccionar el
modelo o modelos estadísticos que mayor ajuste tiene con las series históricas.
Los sistemas actuales de pronósticos de demanda / consumo tienen capacidad
de construir y evaluar de 20-50 modelos simultáneos. El principio a aplicar es
que “El modelo que mejor pronostica el pasado tiene mayor probabilidad de
explicar el futuro”27. Estas labores a veces se realizan fuera de la gerencia de
logística en las áreas de mercadeo, inteligencia de mercados o ventas.
Independientemente de donde se llevan a cabo, la integración con el resto de
los procesos del sistema logístico es FUNDAMENTAL!
27
Cuándo se habla de que este es el curso de la “frustración” este es un buen ejemplo!
Quisiéramos trabajar con mas detalle en este y muchos otros temas pero tendremos que
esperar al ADLOG 301 para entrar al mundo de la gerencia de inventarios y al TELOG 302
para estudiar específicamente el tema de pronósticos. En cualquier caso si necesita
información adicional avíseme para enviársela.

El /B/alanceo a llevar a cabo en la Gerencia de Demanda consiste entonces

en:
1. Definir correctamente el campo de acción del proceso en el marco del
sistema logístico, de la organización en la que opera, del ecosistema
que la rodea y comunicar este campo de acción a los agentes
interesados del sistema (especialmente a los clientes)
2. Balancear la ejecución de actividades como DE1 y DE2 con las áreas
de mercadeo y financieras. La concertación en la creación y ejecución
de la política de servicio es crítica para los procesos subsiguientes de
abastecimiento y fulfillment.
3. Medir el desempeño del proceso es crítico. Esta medición es una
medición tridimensional (el trípode completo) ya que considera los
“tipos de indicadores”, en varios contextos de este proceso particular y
en posiblemente algunos de los “interesados” en el desempeño del
sistema.
Gerencia de /A/bastecimiento
Conocidos los parámetros y promesa de servicio de la organización al resto

del sistema, la gerencia del sistema logístico debe planear la manera en que se
va a abastecer de los materiales, productos y servicios de que precisa. Este
proceso general lo conocemos como la Gerencia de Abastecimientos donde el
sistema de logística determina la o las fuentes óptimas de abastecimiento,
planea la mezcla de orígenes, costos del abastecimiento, etc.
El Dilema a Resolver...
• ¿Cómo aumentar el nivel de servicio del inventario sin aumentar los niveles de inventario
(disminuir la rotación)?
• ¿Cómo mejorar la disponibilidad de producto sin aumentar los costos de manejo del
inventario?
Cualquier alternativa excluyente de una de las dos variables no
representa creación de valor a la organización!
El objetivo es la satisfacción simultánea de las expectativas de mercadeo y finanzas!
Tabla y. Descripción de Actividades de la Gerencia de Abastecimientos
Actividades Ejecución Planeación

Procesos
A. Gerencia de AE1 Política de Control AP1 Definición de Niveles de
Abastecimiento de Inventarios Servicio Optimos
AE2 Colocación de AP2 Definición de Cantidades
Ordenes de Compra Optimas de Reposición de
AE3 Creación del Plan Inventarios
de Producción AP3 Selección y Gerencia de
Proveedores

que se realizan de manera repetitiva para garantizar que el “sistema logístico”

tenga suficientes “entradas de material” para ser transformado y garantizar las
“salidas” a los agentes demandantes del sistema que fueron prometidas en la
política de servicio.
En AE1 (ver gráfico de “Control de Inventarios” en la página siguiente) la

actividad fundamental es el monitoreo de los niveles de inventarios del
sistema, siendo la estadística crítica a monitorear el “on-hand” del inventario,
o el nivel de inventario disponible28 en el sistema. De esta información se
tomarán decisiones con base en algunos supuestos:
Decisiones: Cantidades máximas a reordenar, Lote óptimo de reorden, punto

de reorden del inventario, cálculo del stock de seguridad
Supuestos conocidos o confiables: Estimación de la demanda durante el lead-
time, variabilidad del lead-time de proveedores (internos o externos), niveles
de servicio ofrecidos (fill rate vs tiempo de respuesta).
Estas decisiones implican un profundo nivel de relación de la gerencia de

abastecimiento con los demás procesos del sistema logístico. En especial dado
que la primera respuesta de logística a los requerimientos de servicio al cliente
es la “disponibilidad” de producto.
El objetivo primordial entonces de la actividad de control de inventarios es

garantizar la disponibilidad de producto y minimización de costos generados
por el mantenimiento del mismo. Aquí aparece una relación única con AE2
Procesamiento de Ordenes de Compra o con AE3 Programación de la
Producción.
En las siguientes actividades de planeación de la Gerencia de

Abastecimientos, el objetivo es ejecutar el plan de control de inventarios que
se discutió anteriormente en AE1. Esta ejecución implica la coordinación con
fuentes de abastecimientos internas (plantas propias de producción), externas
(proveedores) o una combinación de ambas (Contract Manufacturing).
Seleccionadas estas fuentes con los volúmenes a recibir o solicitar es un
requerimiento en la fase de /B/alanceo el coordinar con la Gerencia de
Fulfillment lo relativo al transporte inbound de los productos y a la capacidad
de almacenamiento de los mismos. Fallas en esta coordinación son las
responsables de grandes errores en la gerencia del sistema logístico con
implicaciones de costos y de servicio.
Consideremos ahora las actividades de planeación de la Gerencia de

Abastecimiento. Entre las más significativas vamos a considerar AP1-
28
El concepto de disponible implica que el inventario NO está comprometido, que incluye el
inventario en tránsito que se espera llegue dentro del lead-time considerado y que refleja un
conocimiento de la demanda tal que el número de unidades “disponibles” efectivamente va a
satisfacer la demanda durante el lead-time.

Definición de Niveles de Servicio, AP2 – Cálculo de Lotes Optimos de

Reposición y AP3 – Gerencia y Selección de Proveedores.
Cálculo de Niveles de Servicio del Inventario. Esta actividad es un ejercicio

matemático (no intuitivo) que busca definir para cada SKU29
•Describimos tres tipos de mediciones de nivel de servicio:
•Nivel de Servicio Requerido (Política de Servicio – Rango entre
[competencia, cliente])
•Nivel de Servicio a Optimizar (Análisis de Inventario)
•Nivel de Servicio Real (Demanda Satisfecha / demanda Total)
•El nivel de servicio real puede medirse a nivel de unidades, líneas, u órdenes
– Ver conversiones de uno a otro
•El Nivel de Servicio óptimo es función de múltiples variables y parámetros

por tipo de producto.
•Algunas de ellas son: tasa de manejo del inventario, costo de ordenar o
reponer, factores de escasez, tiempo de entrega, valor del inventario, demanda
anual estimada, demanda estimada en el tiempo de entrega, error de la
estimación.
•El objetivo de estas variables es el cálculo de las funciones de costo de
manejo del inventario y del costo de la venta perdida (faltante) con el fin de
crear los costos totales de la política seleccionada y sobre estos seleccionar el
óptimo.
Después de la Optimización del Servicio (%) es importante el cálculo de la
demanda o el consumo real...
Finalmente la aplicación de los niveles de servicio se va a llevar a cabo sobre
una demanda o consumo esperado para poder determinar las cantidades de
inventario a mantener.
La calidad de la estimación de la demanda / consumo depende de las técnicas
utilizadas para este pronóstico.
La función primordial de la estrategia de suministros es la definición de las

fuentes óptimas de abastecimiento de los productos y las cantidades sugeridas
en el plan de inventarios.
La decisión estratégica básica es el análisis de aprovisionamiento por fuentes
internas o externas. Hacer o Comprar?
De esta decisión se desprende la ejecución de la política de abastecimientos en
cuanto a políticas de servicio de proveedores, la gerencia de la orden de
compra (de producción), iniciativas de integración de proveedores a la
estrategia de logística y en general la gerencia de la cadena de suministros.
Las decisiones de hacer o comprar dependen de consideraciones estratégicas,
de costos, de manejo de riesgos, etc. Estas decisiones se toman con la
29
SKU = Stock Keeping Unit (item, producto, referencia única de producto en el catálogo de
la organización)

participación de otras áreas de la organización además de las áreas de

logística.
Independientemente de la decisión tomada, para efectos de la gerencia de
suministros las organizaciones con manufactura propia, se entienden como el
manejo de un proveedor cualquiera con la diferencia de que es un proveedor
interno.
De la misma manera que debemos definir los requerimientos de servicio a los
clientes, en este proceso definiremos las exigencias de servicio a los
proveedores. Aclarando la relación entre estos dos niveles.
La política de servicio a proveedores deberá ser segmentada por proveedor /
producto, deberá ser formal y única para toda la organización. En esta política
de servicio se incluyen elementos de servicio exigidos como tiempos de
entrega, disponibilidad del inventario, ubicación del inventario, formas de
pago, exigencias de calidad, etc.
En la estrategia de suministros la orden de compra es el equivalente al pedido
de los clientes y la mayor parte de los principios de optimización aplican en
esta transacción.
Más que el enfoque hacia el manejo de la transacción individual, para efectos
de la estrategia de logística es importante la coordinación de las operaciones y
planes entre los diferentes miembros de una red de aprovisionamientos.
A esto lo llamamos la integración de la cadena de suministro, que incluye
elementos de planeación, elementos transaccionales, intercambios de
información, coordinación de actividades, etc.
Otros ejemplos de integración, no liderada por una organización, se
encuentran con el uso de operadores logísticos (LSP – Logistics Service
Providers) como elemento de coordinación y planeación de logística entre
diferentes miembros de la cadena.
La aparición de entes neutrales de integración y prestación de servicios
logísticos ha hecho que se replantee el rol de algunos miembros de la cadena
como los distribuidores mayoristas.
Este es un ejemplo de integración de la red de abastecimiento en la industria

de salud en Estados Unidos. El esfuerzo, liderado por un distribuidor
mayorista llamado Owens & Minor ilustra la manera en que operan los flujos
de información, transacciones y fondos entre diferentes miembros de la red.
Cada uno de ellos ha modificado su sistema logístico interno para atender las
necesidades últimas del último consumidor, “el paciente”. Algunas de las
premisas de integración incluyeron a) un foco colaborativo en manejo de
flujos de información desde las diferentes áreas del hospital (punto de
consumo) hasta los productores iniciales de bienes hospitalarios; b) uso de
tecnología para dispersar rápidamente este conocimiento y capturar la
demanda; c) uso de costeo ABC30 para definir la asignación de recursos y
costos a cada actividad y cada miembro de la cadena; d) reconfiguración física
30
En este contexto ABC significa Activity-based costing, o el método basado en costeo por
actividad, definiendo el recurso utilizados en una actividad especifica y su valor. Se diferencia
de la contabilidad tradicional o contabilidad de costo por recursos consumidos en general.

de algunas instalaciones para soportar los requerimientos de flujos de

materiales a diferentes velocidades.
El ejemplo anterior y otros en diferentes industrias, permiten identificar

algunas tendencias en construcción de cadenas de suministros...
1)Evolución del concepto de cadenas lineales a sistemas o redes complejas de
abastecimiento
2)Inclusión y prioridad de las iniciativas de integración asociadas a la
información y no al material
3)Paso del uso de sistemas empresariales a sistemas interempresariales o de
planeación de recursos de la cadena (cross-enterprise applications – CEA)
4)Uso de herramientas de transmisión de conocimientos en la operación de la
cadena
5)Estandarización
6)Centralización virtual de inventarios
La planta de producción como proveedor ideal
Evaluando la habilidad de la planta de producción, de convertirse en un

proveedor interno ideal, estos serían algunos de los principios de manufactura
eficiente que deberían estar implementados.
1. Medición de desempeño, de la misma manera que se aplica a
proveedores externos.
2. Tecnologías de manufactura que mejoren la flexibilidad de la planta a
cambios en requerimientos de producción y que mejoren la velocidad
de respuesta a las solicitudes de los clientes internos.
3. Si en su organización hay producción interna, discuta con estas áreas
las actividades que permitirán hacer de la planta de producción el
PROVEEDOR IDEAL de logística!
Evaluando el Grado de Integración con otros

Miembros de la Red de Abastecimiento31
1. Se usa a tiempo la información del punto de venta (punto de consumo) para

anunciar de cambios rápidos en la demanda?
2. Cuando se necesita, se acuerdan estimados de demanda precisos para
“halar” productos/servicios a través de la cadena de suministro, en las
cantidades correctas y en los surtidos correctos? Los clientes principales
31
Este test ha sido desarrollado y puesto en práctica por la Dirección de Supply Chain
Management de la firma Hanes, una subsidiaria de Sara Lee Co. En Estados Unidos.

proporcionan regularmente sus proyecciones de demanda y sus planes de

crecimiento?
4. Los proveedores principales proporcionan regularmente planes de negocios
y sus propias proyecciones de demanda?
5. La información de las transacciones de compras, manufactura, niveles de
inventario, despachos y otras transacciones, fluye sin tropiezos a través de
la cadena de suministro?
6. Hay un vinculo electrónico con los principales clientes (ej. para mediciones
de demanda, pronósticos, reposición automática, transferencia electrónica
de fondos)?
7. Hay un vínculo electrónico con los principales proveedores (ej. para
pronósticos conjuntos, reposicionamiento automático, MRP transmitido como
una orden de compra, pagos electrónicos)?
8. Hay un vínculo electrónico con los principales proveedores de transporte (ej.
para planeación de cargas, negociación de tarifas, ASN32)?
9. Se han implementado indicadores de desempeño entre cada una de las
etapas de la cadena de suministro para monitorearla?
10. Están los procesos de suministros coordinados y gerenciados
horizontalmente a través de la organización para minimizar el papeleo y
reducir los ciclos de tiempo?
F. Gerencia de Fulfillment
La gerencia del fulfillment es la ejecución y planeación de la respuesta de la

organización a las demandas de los agentes compradores o usuarios y a las
caracteristicas de las fuentes de almacenamiento.
Transporte & Distribucion: Definición
En el proceso de transporte y distribución la responsabilidad prioritaria es

cómo garantizar los tiempos de entrega ofrecidos en la política de servicio al
cliente, a la vez que se minimicen los costos totales de transporte.
En este proceso es donde se abordan la optimización de la red de distribución
(número de centros de distribución, misión, ubicación y tamaño), las
estrategias de ruteo y programación, la gerencia de despachos (cargues,
secuencias, rastreos, tarifas, etc), la gerencia de la flota de transporte y la
gerencia de proveedores externos de transporte.
La estrategia de transporte es la primera respuesta de logística al

requerimiento de tiempos de entrega de la política de servicio al cliente.
Previo a la optimización de este proceso, la organización de logística deba
haber resuelto el problema de disponibilidad de producto (inventarios y
suministros) y es momento de avanzar en la manera de cómo éste será
entregado y distribuido. La estrategia de transporte es el inicio de los procesos
de logística asociados a la distribución física de bienes.
El diseño de la estrategia de transporte comparte la misma metodología de la
planeación general de logística y contiene los mismos elementos.
32
Advance Shipping Notificacion –ASN documento EDI para notificación de despachos

Los procesos de transporte se agrupan por las actividades de las cuales son
responsables: a nivel de planeación, el diseño y optimización de las redes de
transporte y a nivel de ejecución, las estrategias de ruteo y programación, el
manejo de despachos, flota, fletes y proveedores de transporte.
Actividades Ejecución Planeación

Procesos
F - Gerencia de FE1 Transporte de Entrada FP1 Evaluación de Fuentes
Fulfillment33 (Inbound) de Abastecimiento
FE2 Recibo y Verificación FP2 Diseño de Redes de
de Materiales Distribución
FE3 Ubicación de Material a FP3 Configuración de
Posición Física (Put-away) Almacenes (Lay-out)
FE4 Preparación (Picking) FP4 Ruteo
de Ordenes FP5 Slotting de Almacenes
FE5 Empaque FP6 Selección y Gerencia
FE6 Documentación y de Transportadores
Control de Salida FP7 Gestión de Flota de
FE7 Programación de Transporte
Despachos
FE8 Entrega a Cliente
FP1 Fulfillment – Planeación – Evaluación de Fuentes de Abastecimiento
Previo al diseño de la red de distribución, la Gerencia de Fulfillment debe

trabajar en conjunto con la Gerencia de Abastecimiento para determinar la
selección de las MEJORES fuentes de abastecimiento, considerando no solo
los precios, niveles de servicio de las fuentes (proveedores y plantas) sino
además la ubicación física y la facilidad geográfica de operar con ese “punto
de origen” dentro de la red de distribución.
Esta es la función de /B/alance más importante entre Abastecimientos y

Fulfillment que se debe considerar!
FP2 Fulfillment – Planeación – Diseño de Redes
El diseño de la red de distribución es sin lugar a dudas la actividad y la

decisión MAS compleja en materia de planeación del Fulfillment del sistema
logístico. Es la primera prioridad... diseñar y/u optimizar la red de flujo de
circulación física del flujo de materiales en la red de abastecimiento. Las
decisiones a considerar son varias:
33
Recuerde que cuando hablamos de “fulfillment” incluimos las funciones tradicionales de
transporte y almacenamiento en sus actividades tanto de ejecución (repetitiva, posiblemente
intuitiva) como de planeación (deliberada, anticipada a la ejecución)

a) Cuantos puntos de almacenamiento de inventario son los

ideales?
b) Donde ubicar esos puntos de almacenamiento?
c) Cuál es la operación primordial de esos puntos de
almacenamiento?
d) Qué productos y qué cantidades deben ser posicionadas en
cada punto?
e) Qué clientes serán atendidos desde cada punto?
f) A cuales de los puntos deberán entregar los proveedores?
g) Qué modos de transporte son los correctos para operar la red?
Es una red monomodal o una red multimodal?
Una red óptima y racionalizada busca minimizar los puntos de manejo del
inventario y los costos totales de distribución, la vez que satisface los tiempos
de entrega de la política de servicio. La clave en diseño de redes es la
inclusión de todas las variables de costo que inciden en la decisión y
naturalmente el uso de herramientas para considerar todas las posibilidades.
Podría usted listar las variables, parámetros e información requerida

para alimentar un sistema de diseño de redes?
Este es un ejemplo de una red de distribución optimizada para Europa
Occidental donde se asignaron de manera óptima puntos de abastecimiento a
puntos de consumo en la red. Ese arco lo llamamos O-D (origen-destino)
Las tecnologías para optimización de redes de distribución varían en

complejidad y costo. Hay sistemas relativamente simples de diseño de redes
básicamente intuitivos considerando la ubicación de la demanda o de la oferta
si estas están altamente concentradas. Se usan los llamados métodos
heurísticos con una serie de recomendaciones pre-aceptadas a ciertas
situaciones, está el método de escenarios, métodos de optimización y
simulación en los casos más complejos. Cuál método es el ideal? Depende del
problema específico que se esté tratando de resolver, del número de variables
en juego, de la complejidad de los arcos O-D, pero fundamentalmente en
diseño de redes, el desafío fundamental esta en la ... DISPONIBILIDAD DE
INFORMACIÓN PARA ALIMENTAR LAS HERRAMIENTAS QUE
USAN LOS DIFERENTES MÉTODOS!
FP3 Fulfillment – Planeación – Configuración Física34 de Almacenes
La evolución de los almacenes de puntos de “bodegaje de largo plazo” hacia

verdaderos centros dinámicos de flujo de información y de materiales (centros
de logística) ha implicado manejos diferentes de los procesos tradicionales de
recibo, picking, empaque, despachos, almacenaje y conteo de inventarios. En
la medida en que las funciones cambian y la red de distribución le asigna al
almacén “funciones” diferentes es necesario considerar una nueva
34
En la literatura se conoce esto como el lay-out de almacenes o de bodegas.

Configuración Física del edificio donde se almacena, del flujo de procesos, la

ubicación de los equipos y la viabilización de nuevas actividades de valor
agregado.
La configuración física del edificio deberá facilitar la implementación de

buenas prácticas como cross-docking, acomodo directo, evaluación de
proveedores, optimización de procesos de picking, etc.
Las configuraciones en “U” son de las más flexibles en términos de soporte a
prácticas innovadoras en centros de distribución. Pero dependiendo de la
operación pueden favorecerse otro tipo de configuraciones.
Este es un ejemplo de configuración en “U” en un almacén de un distribuidor

de libros y materiales impresos35.
Las iniciativas para minimizar el inventario en la cadena de suministro

reducen severamente el márgen posible de error en la logística de la cadena de
suministro. De esta manera las presiones sobre el desempeño de la bodega en
términos de la exactitud y el tiempo en las operaciones son inmensas.
Las estrategias de excelencia en almacenamiento definen cuales son los
objetivos de exactitud y desempeño y define cuales son los procesos de
excelencia que producen esos indicadores de desempeño de excelencia.
De esta manera, las estrategias para lograr operaciones de almacenamiento de
excelencia, incluyen una manera sistemática de evaluar el desempeño de la
bodega, el rediseño de los procesos y actividades de fulfillment, la definición
de requerimientos para los sistemas de información y de manejo de materiales
y los requerimientos de la organización en el almacén.
Estos elementos considerados sistemáticamente garantizan que la operación
del centro de distribución está bajo los parámetros de excelencia. Revisar los
siete principios de excelencia en almacenamiento y aplicarlos a estos
elementos, es la función fundamental del gerente de almacenamiento
Ejercicio:
Su tarea consiste en identificar las diferentes funciones dentro de esta configuración y en identificar las
ventajas (y desventajas) de esta configuración para un negocio que como el editorial tiene un gran volumen
de SKUs algunos de ellos con rápidas introducciones y purgas y voluminosos en el picking y el acomodo.
35
Diagrama preparado por Paul Le y Lee Marston, Logistics Technology Group, 1994. Usado
con autorización de los autores.

8. /O/PTIMIZACIÓN Y /R/ECONFIGURACIÓN DEL

SISTEMA LOGÍSTICO
En una encuesta reciente publicada en la revista Foresight de Australia36 se le
preguntaron a más de 200 ejecutivos en Asia y Australia acerca de los
principales objetivos en los próximos 12 meses en materia de cadenas de
abastecimiento. Estos fueron algunos de los resultados:
1. Reducción general de los costos de inventario y reducción de los

costos de manejo (propiedad) del inventario
2. Mejoramiento de las eficiencias del fulfillment y exactitud en el
desempeño
3. Mejoramiento de la capacidad de respuesta al cliente y de los tiempos
de entrega
4. Mejoramiento de las eficiencias del almacén, su desempeño y
exactitud.
5. Reducción de costos de abastecimiento externo y de los costos del
proceso de compra
Fuente: Dawson Consulting, Foresight© Survey Report, 2002-2003
En logística, la complejidad está en la simultaneidad!

Las herramientas matemáticas para hacer estos cálculos han estado presentes
desde hace tiempo. El álgebra lineal, la investigación de operaciones, solución
de matrices son técnicas que ayudan a resolver cuantitativamente estos
problemas. El desafío está en entender las variables y las implicaciones
estratégicas de los resultados. Los resultados pueden visualizarse en
estrategias específicas por producto que consideran niveles de servicio
competitivos con consideraciones de minimización de costos.
Una vez más, la habilidad a desarrollar consiste en los cálculos de las
variables de costo y en los planteamientos de las ecuaciones. La solución
matemática es proporcionada por especialistas y herramientas de software.
Es un lenguaje común por estos días hablar de “clase mundial”, “excelencia”,

“mejores prácticas” y toda clase de adjetivos que califican la mejor forma de
hacer las cosas en diferentes ámbitos de la organización. Por supuesto
logística no escapa a esta situación y con frecuencia vemos seminarios, libros
y eventos donde se discuten prácticas de logística “world-class”! La pregunta
es qué es excelencia? Que diferencia una buena práctica de una mala práctica
en algún proceso específico?
Excelencia en prácticas de gerencia del sistema logístico, a mi juicio, se

traduce en dos elementos fundamentales: 1) una práctica de excelencia
mejora los indicadores de desempeño del sistema y los mejora en mayor
proporción que otras iniciativas menos atractivas, 2) prácticas de excelencia
36
www.dawsonconsulting.com.au

tienen como común denominador que eliminan o minimizan contenido de

trabajo y papel en una actividad de logística, requiriendo por ellos menos
recursos y liberándolos para otras funciones de servicio.
En el ámbito de una metodología de gerencia de sistemas logísticos a

continuación hay unos denominadores comunes asociados al proceso de
/R/econfiguración del sistema. Recuerden que cuando se menciona el
concepto de /R/econfiguración se hace referencia a no solamente “nuevas”
maneras de hacer las cosas, sino a “nuevas cosas” por hacer, incluido el
eliminar algunas de ellas.
Su misión, si decide aceptarla, es iniciar el análisis y entendimiento de estas

buenas prácticas sugeridas y ser capaz de demostrar el impacto, si existe, en
su organización al implementarlas.
Utilice los recuadros de chequeo para identificar si una práctica

específica está o no en implementación en su sistema logístico.
9. /O/ Y /R/ EN GERENCIA DE DEMANDA

 Indicadores de desempeño en todo el proceso de Gerencia de Demanda
 Políticas de servicio segmentadas, proactivas, formales y concertadas
con toda la organización
 Modelos de cálculo, vía optimización, del nivel de servicio al cliente
 Índice de satisfacción de servicio con herramientas tipo “Mapas
Preceptúales”37
 Pedidos ayudados por computador
 Pedido de contacto único
 Comunicación en línea del status del pedido
 Información de disponibilidad de inventario en tiempo real
 Asignación Inventario-a-Pedido en línea
 Criterio de Liberación segmentado por categoría de clientes
 Racionalización de SKU’s
 Reportes proactivos de excepciones
En DP3 – Estimación de la Demanda

 Estimaciones usando datos “Top-Down” y “Bottom-Up”
 Calendarios de eventos
 Incorporación de indicadores macroeconómicos e industriales
relevantes
 Responsabilidad individual por la exactitud del pronóstico
 Uso de técnicas estadística de eliminación de datos foráneos como
“Suavizamiento Estacional”
37
En este tema vale la pena estudiar el llamado Walker System que permite crear mapas
comparativos de percepciones de servicio y calidad.

 Selección de modelos de estimación de “Mejor Ajuste”

 Captura y medición de demanda real
 Medición de exactitud del pronóstico por SKU y canal
10. /O/ Y /R/ EN GERENCIA DE ABASTECIMIENTO

En Control de Inventarios
 Análisis y simulación para determinar los puntos ideales de reorden,

por ítem ABC y por proveedor ABC
 Resultados expresados en días de suministro para facilitar
comprensión
 Estándares ajustados estacionalmente, cantidades eficientes de reorden
con ajustes menores basados en señales de demanda actualizadas
 Revisiones periódicas con reposición coordinada
 Considera la capacidad de almacenamiento
 Indicadores de la Gerencia Eficiente de Inventarios
 Optimización de Niveles de Servicio
 Ingeniería de EOQ´s
 Cantidades Logísticas Eficientes
 Reposición Inteligente
 Puntos Rodantes (Rolling Points) de Reorden
 Ordenes Electrónicas
 Política de Control por SKU
 Visibilidad Global
 Aplazamiento - Postponement
 Consolidación de “C´s”
 Conteo Cíclico por Actividad
En Gestión de Compras
 Indicadores Críticos de Desempeño

 Política Segmentada de Servicio a Proveedores
 Racionalización de Proveedores
 Integración de la Cadena de Suministro
 Integración Virtual Vertical
 Mediciones & Certificación de Proveedores
 Modelo Estándar de Reposición con Tiempo en Semanas
 Entrada Electrónica de la Orden de Compra
 Ordenes en Cantidades Económicas EOQ
 Compras Consolidadas
 Programa Rojo/Amarillo/Verde de Certificación de Proveedores
En Gerencia de Producción

 Líneas Dedicadas
 Corrida de Cantidades Eficientes
 Cambios Rápidos de Programación
 Tecnologías de Grupo
 Programación Automática de Producción
11. /O/ Y /R/ EN GERENCIA DE FULFILLMENT

En Redes de Distribución y Transporte

 Modelo de Optimización de Transporte & Distribución
 Estrategia de Transporte Alineada con SC, IN, ALM.
 Racionalización de Redes
 Consolidación & Pools
 Uso Estratégico de Terceros
 Tamaños Estándares de Contenedores y Vehículos
 Planeación Automática de Despachos con Ajustes Manuales
 Ruteo & Programación Automática
 Visibilidad & Rastreo de Despachos
 Mediciones & Monitoreo de Transportadores
 Diseño de un Núcleo de Transportadores
 Sistemas de Gerencia de Transporte
En Operación de Centros de Distribución
 Indicadores de Desempeño
 Cross-Docking
 Prelocalización & Acomodo Directo
 Intercalamiento de Tareas (Interleaving)
 Asignación de Bodegaje en Lotes
 Pasillos Angostos
 Almacenaje Híbrido
 Slotting Inteligente
 Almacenamiento sin Papel
 Selección de Pedidos por Lotes y/o en Olas
 Pre-Empaque
 Inspección Selectiva y Segmentada
 Análisis de Capacidad de Almacenaje
 Conteo de Inventarios Cíclicos
 Inspección por Pesos
 Zonas de Finalización de Pedidos
 Correspondencia entre Bahias Adyacentes
 Centros Flexibles de Logística

Como notara, en estas secciones de /R/econfiguración de los procesos del

sistema logístico, hay mucho denominadores comunes...
Discutamos en grupo algunos de ellos y generemos ideas para aplicar en

nuestro sistema los que sean relevantes!

12. /R/ECONFIGURACIÓN DEL SISTEMA

LOGÍSTICO VIA TECNOLOGÍA Y
ORGANIZACIONES
Una vez /B/alanceado y /O/ptimizado el sistema logístico, éste requiere de
herramientas adicionales para continuar la reconfiguración necesaria. La
reconfiguración se llevará al nivel necesario para que el sistema se desempeñe
en los niveles requeridos por la promesa de servicio y los niveles de
utilización de recursos. Para la implementación exitosa de las prácticas ideales
de logística en una organización discutiremos las dos herramientas
fundamentales de cambio e implementación de buenas prácticas: tecnología y
talento humano!
Iniciemos con las herramientas de tecnología...
Cuando de discute sobre herramientas de tecnología para la gerencia de

sistemas logísticos se diferencian dos grandes categorias: herramientas de
procesamiento de transacciones de logística y herramientas de soporte de
decisiones38 (o los llamados sistemas inteligentes). Sobre estos dos tipos de
sistemas corren los sistemas de comunicaciones y la infraestructura39 general
de computación de la organización.
El objetivo de esta sección es presentar algunas ideas de las características de

un sistema de información que gerencie los flujos de decisiones e información
en la red de abastecimiento interna y externa de la organización. En cursos
adicionales definiremos con mayor detalle las herramientas y la metodología
de construcción de estos sistemas.
En la metodología de dimensionamiento de una infraestructura de logística (a

cualquier nivel) identificamos 5 elementos básicos:
1)La definición de requerimientos: estrechamente relacionada con los
procesos optimizados que requieren de cierto soporte físico y computacional.
2)La construcción de la arquitectura general de los sistemas: como se van a
relacionar con otros elementos de la organización y como van a interactuar
entre ellos.
38
Conocidos hoy en día como DSS o Decision-Support Systems.
39
En la definición de la “infraestructura” del sistema de logística realmente no solo incluimos
las herramientas de tecnologia (o los sistemas de información) sino adicionalmente los
equipos de manejo de materiales (flota de transporte, bandas transportadoras, estanterías, etc),
sistemas de comunicaciones e infraestructura física para manejo de flujos de materiales
(bodegas, patios, etc.). Para efectos de este curso no revisaremos estos elementos que serán
considerados en los cursos correspondientes.

3)La selección de las mejores alternativas de soluciones: como resultado de la

definicion de requerimientos y de la infraestructura, se identificaran socios
candidatos con las soluciones ideales y se seleccionara entre ellos
4)La implementación de la solución: donde las soluciones seleccionadas se
integran efectivamente con otras areas funcionales y otros sistemas
5)Una vez ejecutada la implementación, la gerencia de logística deberá
monitorear permanentemente que los requerimientos y la integración exigida
son satisfechos por la solución implementada.
El objetivo del uso de sistemas de computación es la mejoría de la calidad de

la toma de decisiones en logística. La razón fundamental que exige el uso de
sistemas computacionales es el aumento de la complejidad de las
transacciones y de las decisiones a tomar, lo que exige un soporte permanente
de sistemas computacionales automáticos.
La discusión hoy es si estamos hablando de una logística gerenciada por
personas y asistida por computador, o una logística gerenciada por
computador y asistida por las personas...
La respuesta depende en gran parte de la naturaleza del negocio, la criticidad
de las decisiones y la existencia de las herramientas requeridas para optimizar
los objetivos estratégicos de la firma.
Ha aumentado la complejidad en su operación logística?
La naturaleza de su negocio hace que las decisiones de logística sean criticas?
Tiene o puede tener acceso a herramientas que racionalicen la toma de
decisiones en logística y le ayuden a conseguir los objetivos estratégicos de la
empresa?
Los sistemas de información aumentan la visibilidad de las transacciones, el

control de los recursos, la velocidad en la toma de decisiones y permiten
anticipar situaciones inesperadas.
Al avanzar en la construcción de un sistema de información de logística es

necesario hacer dos tipos de análisis.
1)Un análisis técnico: donde se consideran los estándares corporativos de la
empresa para las aplicaciones, la tecnología a utilizar, las estructuras de
soporte, los lenguajes preferidos, etc.
2)Un análisis de usuarios: donde se determinen las necesidades de
funcionalidad de las aplicaciones, los perfiles de usuarios, los niveles de
seguridad requeridos, los sistemas de administración, etc.
Es importante considerar en el análisis funcional cuales son las alternativas de
la empresa para adquirir las aplicaciones y ya discutiremos más adelante sobre
esto.
Las principales aplicaciones de logística hoy permiten virtualmente la

eliminación del uso del papel en el manejo de transacciones. Esta es ademas

una ventaja buscada en los sistemas corporativos B2B de colaboración en

diferentes mercados.
Recuerde que la eliminación del papel como medio de comunicación exige
que las areas de IT propongan y ofrezcan soluciones alternativas de
comunicación con radio-frecuencia, voz, medios digitales, luz, etc para
cumplir el mismo propósito sin las limitaciones de las comunicaciones por
papel.
El sistema de información de logística está inmerso en el sistema general

corporativo de la empresa, donde es necesario considerar sus relaciones con
los sistemas de contabilidad y gerencia de activos, los sistemas de contraloría
y de recursos humanos en lo que se refiere al uso de recursos corporativos en
logística.
El sistema de logística per se tiene funcionalidades bien definidas en lo
transaccional: sistemas de captura de pedidos y ordenes, sistemas de reorden
de producto, sistemas de compras y sistemas de transporte y distribución.
Los sistemas transaccionales de logística están alimentando los demás
sistemas como los sistemas de ventas y contabilización de pedidos, los
sistemas de gerencia de materiales y planeación de producción.
Es importante considerar en este análisis los sistemas de soporte de decisiones
que analizan la información interna y externa para modificar las reglas y
parámetros de los sistemas transaccionales.
La información utilizada por los sistemas de SD reside típicamente en
bodegas de datos con las transacciones de logística de donde se toman
archivos de históricos, se hacen peportes, queries, y planes ad-hoc.
El acceso a estas funcionalidades e información se hace más racional en
arquitecturas cliente-servidor o en arquitecturas distribuidas soportadas por la
internet o la intranet.
Quienes diseñan la funcionalidad y la infraestructura de sistemas de logistica
tienen que considerar adicionalmente cual va a ser la gerencia de
comunicaciones entre los usuarios, el diseño de las redes de procesamiento,
reglas de manejo de bases de datos y la gerencia de web
Hace 5 años la utilización de sistemas ERP (enterprise resource planning)

significaba un atraso importante en la funcionalidad requerida para logística.
Estos sistemas al ser transaccionales consideraban muy bien los aspectos
administrativos y contables de la logística pero no la optimizacion de esta
función.
Con el paso del tiempo los sistemas ERP han adicionado a los sistemas
transaccionales, sistemas de optimizacion de procesos y de soporte de
decisiones. En algunos procesos como la gerencia de ordenes, los sistemas
permiten la toma del pedido, revisión de status, cambios, etc. En planeación
de suministros hoy los sistemas ofrecen MRP (Material Requirements
Planning), programación de producción, pronósticos, y compras. En
almacenamiento los sistemas WMS (warehouse management systems) ofrecen

sistemas localizadores de producto, ayudan a la planeación de la fuerza de

trabajo, la administración de inventarios, zonificación y slotting de posiciones.
Las alternativas siguen siendo varias: Best-of-breed, ERP, ASP, outsourcing,
desarrollo contratado, etc.
Las ha considerado y evaluado todas?
Los sistemas de información han migrado de sistemas por silos funcionales, a

sistemas empresariales, a sistemas interempresariales o llamados CEA: Cross-
Enterprise Applications. En estos sistemas la funcionalidad es utilizada por
varios miembros de la cadena de suministros o de la comunidad de trabajo en
logística.
Los sistemas CEA se apoyan además en tecnologías basadas en web para
acceso a las aplicaciones y además permiten la creación de interfases con el
uso de otras aplicaciones paralelas llamadas EAI (Enterprise Application
Interfase) que permiten la comunicación entre sistemas de diferentes
corporaciones.
Alrededor de este concepto se vienen construyendo alternativas como las
comunidades colaborativas de negocios, los mercados digitales, los PTX
(private trading exchanges) y otras modalidades de trabajo conjunto en la red
de suministros.
Esta introducción a los sistemas de información de logística no puede estar

completa sin una reflexión sobre el impacto de internet en nuestras empresas.
Expertos en historia de la ciencia igualan la revolución de internet con la
revolución industrial y proponen algunas teorias sobre el impacto de esta
tecnología en nuestras vidas. Incluso la crisis de las “dot coms” a las “dot
bombs” fue predicha en el curso de este análisis.
Que significa Internet para logística? Muchisimo...
1)Un nuevo modelo de negocio al que darle soporte con caracteristicas

diferentes a los modelos tradicionales
2)Una fuente de acceso a la información universal, barata, rápida y con
infraestructura virtualmente infinita
3)Un vehículo para usar aplicaciones transaccionales y de soporte de
decisiones nunca antes conocido.
Además de esto, si las predicciones de organizaciones como el Forrester
Research se cumplen, solamente en Estados Unidos estaremos viendo en el
2003 comercio digital B2B por mas de US$1.4 trillones y comercio B2C por
US$1 billon.
Recuerde que al definir sus estrategia de logística asistida por computador las
diferentes opciones tienen diferentes beneficios.

Si opta por utilizar aplicaciones ya construidas (compradas o en sistema ASP)

algunos de los beneficios son: implementaciones mas cortas, poca o ningunao
adaptación, existencia de algunas configuracíones alternativas, actualizaciones
planeadas, son en general menos costosos y mas faciles de mantener.
Si opta por utilizar aplicaciones desarrolladas en casa o contratar el desarrollo
de aplicaciones específicas para su organización algunas de las ventajas son el
tener una funcionalidad cercana a la selección perfecta, creación de ventajas
competitivas exclusivas alrededor de los sistemas, pero tambien tiene que
vivir con algunas de las desventajas como sus altos costos, la dificultad de su
mantenimiento y actualización.
Toda esta infraestructura que estamos considerando debe ser construida bajo
las premisas de la racionalidad económica. Es decir la relación beneficio-costo
de cada inversión que se planee hacer.
En logística y en sistemas de información de logística hay algunas actividades
y procesos que generan los mayores beneficios y por supuesto que deberían
considerarse como prioritarios de inversión.
Toda organización de logística y de IT debería conducir de manera periódica

análisis de gap sobre los sistemas actuales y los sistemas deseados...
Este análisis debería cubrir tanto las consideraciones de funcionalidad del
sistema (qué hace y cómo lo hace) como las consideraciones técnicas y de
arquitectura (qué herramientas utiliza) del sistema y cómo se integra con el
resto de las aplicaciones corporativas y interempresariales.
El análisis gráfico de gap sigue siendo una forma interesante de ver los
resultados normalizados de ese proceso de evaluación...
Si tuvieramos que resumir algunas de las características básicas de los

sistemas de información de logística en su forma ideal, podríamos incluir
algunas de las que presentamos arriba...
1)Que le den soporte a los procesos de excelencia que queremos implantar. El
área de logística no puede comprometer esta necesidad
2)Que los sistemas ayuden a mejorar la calidad de la toma de decisiones y
eliminen las ineficiencias provenientes del papel
3)Que sean flexibles permitiendo la implementacion incremental,
procesamiento distribuido y el almacenaje distribuído
4)Y, principalmente que el sistema de información de logística con todo sus
componentes soporte nuevos modelos de negocios para la empresa y su
acceso a la economía digital.
5)Están preparados usted y sus sistemas?
El diseño de la organización logística...
... es un tema complejo pero clave para garantizar el éxito en la

reconfiguración del sistema logístico. Sin considerar el talento humano en el

rompecabezas de /C/E/B/O/R/ no será posible avanzar en la consecución del

objetivo último de desempeño.
En el caso de organizaciones de sistemas logísticos debemos incluir tópicos

como definición de las funciones de cada área, alineamiento interno y
externos de las funciones con el resto de la organización y los programas de
desarrollo y evaluación del personal. Estos temas implican una colaboración
con las áreas administrativas y de recursos humanos de la organización y por
supuesto con las demás funciones corporativas involucradas.
El elemento organizacional deberá ser el último elemento a considerar dentro

de la planeación de la estrategia de logística ya que en nuestra experiencia
hemos visto que es importante que aspectos como indicadores de desempeño
y actividades bajo cada proceso estén bien maduros antes de hacer cambios
dramáticos en la estructura organizacional. De la paciencia en esperar a este
punto depende el éxito de los cambios realizados!
Para el diseño de la organización logística es importante considerar varios

aspectos:
1. La estructura organizacional: Decidir si la estructura será horizontal,

vertical, matricial por procesos, por geografía, etc.
2. El perfil de los cargos funcionales: cuál será el perfil técnico y gerencial de
los líderes de los diferentes procesos logísticos.
3. Gerencia de la organización de logística de terceros: manejo de
proveedores, operadores logísticos, clientes. Análisis de las habilidades
gerenciales para navegar en estos terrenos. Estrategias de negociación,
comunicación y liderazgo.
4. Manejo interno del factor humano: Ergonomía, Logística Amigable, feng-
shue, Ecología de trabajo
5. Gerencia de las funciones transaccionales vs. planeación
Nuestra recomendación, por obvias razones, es que la actividad de logística

pertenezca a la primera línea de la organización. Es decir que reporte a la
Presidencia o a la Gerencia General. La razón detrás de esta sugerencia está en
la necesidad de que la función de logística esté alineada con la estrategia
corporativa y la función estratégica de logística como creador de ventajas
competitivas. Gráficamente se representaría como en la Gráfica x. que además
incluye unas ideas de cómo alinear los indicadores de desempeño en cada una
de las áreas.
El diseño de una organización de logística no es un proceso inmediato ni

rápido. Es un proceso que requiere de adaptación a la cultura empresarial,
educación y capacitación respecto a la importancia del tema y posiblemente
inicios de creación de una estructura que no sean amenazantes para el resto de
la empresa.

Dentro de la organización de logística, deben estar incorporados cada uno de

los procesos y funciones de logística. Los procesos de planeación y medición
de desempeño son los que logran la alineación última de las funciones. Los
procesos de logística pueden agruparse de acuerdo con sus funciones:
Servicio al Cliente (Toma y Transmisión de Pedidos), Suministros
(Inventarios, Compras y Programación de Producción responsables por el
nivel de disponibilidad) y Distribución (Transporte y Almacenamiento
responsables por los tiempos de entrega de pedidos a clientes internos y
externos).
Esta alineación es virtualmente la estructura perfecta, lo que no indica que

sea la ideal para todas las industrias o empresas. Veamos algunos otros
elementos a considerar. Dentro de la estructura de logística podemos
encontrar sub-estructuras organizacionales por ubicaciones geográficas o
por líneas de productos.
En este caso los gerentes de las áreas geográficas o de cada línea de producto,
son responsables de la gestión de cada uno de los procesos de logística.
Estas estructuras son populares en organizaciones multinacionales, empresas

recientemente fusionadas con líneas de productos disímiles y con estructuras y
canales de distribución diferenciadas.
Organizaciones de cobertura nacional o regional limitada o con líneas de
productos similares podrían no requerir de esta estructura matricial.
Además de la estructura de gerencia de transacciones logísticas, hemos
precisado con anterioridad de la importancia de considerar en paralelo los
aspectos transaccionales y de planeación en logística.
Planeación vs. Ejecución
En el caso de las organizaciones logísticas la tensión entre planeación y

ejecución es evidente. Logística es una actividad intensa que demanda la
atención diaria de sus profesionales, sin embargo la organización de logística
debe abrir los espacios para ejecutar las transacciones del día-a-día y además
realizar análisis y estudios de mejoramiento y de preparación a las
condiciones cambiantes del negocio.
Los equipos multidisciplinarios son una manera de crear estos espacios. La

participación de diferentes procesos de logística e incluso de áreas fuera de
logística es lo ideal.Educación y Talento Humano en Logística
Sólo 1 de cada 10 ejecutivos o profesionales trabajando en logística, ha tenido

educación formal en logística. Esta estadística recopilada en The Logistics
Institute en Georgia Tech explica el boom de programas de formación
profesionales en el área de logística y de cadenas de abastecimiento.

En América Latina la situación puede ser aún más crítica, ya que incluso la
presencia de profesionales en funciones de logística es escasa.
Un denominador común de excelencia en organizaciones de logística, con

resultados concretos en términos de indicadores y procesos es la formación y
educación permanente de ejecutivos, profesionales, analistas y operarios de
logística.
Empresas como Lucent Technologies, UPS, Delta Airlines y Nestlé tiene

procesos internos de formación de una masa crítica interna en logística que
lleve a las compañías a la excelencia en esta diferenciación estratégica.
Estas necesidades de educación se resumen en la importancia de certificar los
conocimientos y experiencia de todos aquellos que participan en los procesos
logísticos. Después de implementados los cambios estructurales, de perfiles,
de alineación y demas, es importante mantener un programa permanente de
mejoramiento en lo técnico y lo gerencial de la organización.
Empresas como The Coca-Cola Company han implementado programas
permanentes de mejoramiento de las organizaciones técnicas de sus
embotelladores que incluyen 5 áreas de desarrollo: mediciones permanentes
(en el pasado llevadas a cabo por empresas medidoras de ratings), auditorías
de procesos manejadas por expertos internos de la compañía, programas de
benchmarking y aprendizaje de buenas prácticas internas y externas, y planes
permanentes de educación y herramientas de planeación.
Organizaciones Logística en Modelos Colaborativos

Y en este nuevo mundo de negocios que pareciera dominado por el
consumidor y el usuario final, la presión está alineando organizaciones
“enemigas” hacia el mismo bando. Las organizaciones gerenciales de logística
pertenecerán a una red de valor cuyo único objetivo será satisfacer las
necesidades de un usuario (consumidor) final. Estas necesidades son tan altas,
tan exigentes y crecientes que la única solución serán grupos de empresas con
objetivos comunes de soporte. Ya aparecen ejemplos en la industria americana
que vale la pena seguir: www.broadlane.com, www.covisint.com entre otros.

REFERENCIAS SUGERIDAS PARA ADLOG 101
1. Gestión logística de la Distribución Física

by Alberto Ruibal Handabaka (Abril 1999) ISBN: 9580425841
2. Logística Empresarial
by Eduardo A. Arbones Malisani (September 2000) ISBN:
9701504763
3. Manual de logística Integral
by Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascues (August 2000) ISBN:
8479783451
4. Logística y distribución física: evolución, situación actual, análisis
comparativo y tendencias (1998) Gutiérrez Casas, Gil Editor:
McGraw-Hill / Interamericana de España , S.A. ISBN 84-481-
1366-7
5. Logística (2002) Roig Sancho, Luis Editor: Action Learning, S.L.
ISBN-84-95778-11-
6. Ballou, R. H. (1998). Business Logistics Management: Planning,
Organizing, and Controlling the Supply Chain.(4th ed.). New York:
Prentice Hall.
7. Dornier, P., Ernst, R., Fender, M., & Kouvelis, P. (1998). Global
operations and logistics: Text and cases. New York, New York: John
Wiley & Sons.
8. Flaherty, M. T. (1996). Global Operations Management. New York:
McGraw-Hill.
9. Lambert, D. M., Stock, J. R., Ellram, L. M., & Stockdale, J. (1997).
Fundamentals of logistics management. New York, NY: McGraw Hill.
10. Berman, Barry, Marketing Channels (1996). John Wiley and Sons,
Inc.
11. Copaccino, William C., Supply Chain Management: The Basics and
Beyond (1997). Saint Lucie Press.
12. Handfield, Robert B. and Ernest L. Nichols Jr., Introduction to Supply
Chain Management (1996). Prentice Hall, Inc.
13. Lambert, Douglas M. and James R. Stock, Strategic Logistics
Management, Fourth Edition (1996). R.D. Irwin Publishing Company,
Inc.
14. Poirier, Charles C., Advanced Supply Chain Management: How to
Build a Sustained Competition (1999). Publishers' Group West.
15. Simchi-Levi, David and Philip Kaminsky, Edith, Designing and
Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies,
(1999). Irwin/McGraw-Hill.
16. Stalk Jr., George and Thomas M. Hout, Competing Against Time: How
Time Based Competition is Reshaping Global Markets, (1990). The
Free Press, Inc.
17. Stern, Louis W., Adel I. El-Ansary, and James R. Brown, Marketing
Channels, (1995). Prentice-Hall, Inc.

LINKS DE SITIOS INTERESANTES EN INTERNET PARA EJECUTIVOS

LOGÍSTICOS
1. American Product and Inventory Control Society (APICS)

http://www.apics.org/
1. American Society of Transportation and Logistics (AST&L)
http://www.astl.org/
2. Council of Logistics Management (CLM)
http://www.clm1.org/
3. The International Society of Logistics (SOLE)
http://www.sole.org/
4. Warehouse Education and Research Council (WERC)
http://www.werc.org/
5. The Institute of Logistics and Transport
http://www.iolt.org.uk/
6. ELA European Logistics Association.
http://www.elalog.org/
ALGUNOS SITIOS DE INTERÉS EN E- LOGISTICS
http://www.business2.com
http://www.ebcentral.com/
http://www.forrester.com/
http://www.idsystems.com/
http://www.thestandard.com
http://www.redherring.com
http://www.rosettanet.org/
http://www.upside.com
ASCET
www.ascet.com
Supply Chain Management Research Center (CIO)
www.cio.com/research/scm
Supply Chain Management Review
www.manufacturing.net/scm
Supply Chain Brain
www.supplychainbrain.com
Supply Chain Today
www.supplychaintoday.com
ABOUT: Logistics/Supply Chain
http://logistics.about.com
Purchasing for purchasing and supply chain managers in manufacturing
http://www.manufacturing.net/pur/
The Journal of Supply Chain Management
http://www.napm.org/Pubs/journalscm/index.cfm

PREGUNTAS DE REVISIÓN ADLOG 101
1. Defina logística desde el punto de vista de los flujos que la componen
2. Explique los componentes del sistema logístico
3. Defina algorítmicamente el objetivo general del sistema logístico en la

organización
4. Cuales son los indicadores financieros más relevantes para medir el

desempeño del sistema logístico
5. Bajo el concepto de calidad total, cómo mediría calidad total en la

salida de logística? Explique su respuesta
6. Explique las características de una política ideal de respuesta al cliente

y su importancia
7. Cuales son los componentes del costo del manejo del inventario.
Explique los efectos sobre el sistema de logística cuando hay
subvaloración de este costo.
8. Mencione tres beneficios de la integración de la red de abastecimiento

(múltiples sistemas logísticos interconectados) y el trabajo coordinado
con los proveedores
9. Cual es el algoritmo de optimización del diseño de redes de

distribución
10. Mencione y desarrolle algunos indicadores de tiempo en el proceso de

transporte y distribución.
11. Elabore sobre el papel estratégico de la operación de centros de

distribución como parte del proceso de Gerencia del Fulfillment.
12. Cómo mediría indicadores de productividad en la operación de

almacenamiento?
13. Cómo se clasifican las herramientas de tecnología de soporte a la

gerencia del sistema logístico.
14. Cuales son las dimensiones del trípode de medición para el sistema
logístico?
15. Mencione algunas mejores prácticas en el diseño de una organización

ideal de logística.

L2 Estrategia Corporativa de Logistica PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

L2 Estrategia Corporativa de Logistica PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Latin America Logistics Center  ADLOG -

CURSO ADLOG 101

ESTRATEGIA CORPORATIVA DE LOGÍSTICA,

Alta Dirección en Logística, Operaciones y Gerencia de Redes de

Copyright © Maria F. Rey   1

 Bienvenido a ADLOG 101!

... y al programa de Alta Dirección en Logística, Operaciones y Gerencia de Redes de

 Los objetivos de este curso ...

... es la identificación del papel crítico de la logística en la estrategia corporativa de la

También se busca introducir a los asistentes en el pensamiento sistémico aplicado a las

Bienvenido al viaje de diseño de la estrategia de logística de su organización!

Latin America Logistics Center

Copyright © Maria F. Rey   2

1. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE LOGÍSTICA Y

Cuando se habla del diseño de la estrategia de logística y operaciones de una

La estrategia de logística y operaciones es crítica no solamente para el

Copyright © Maria F. Rey   3

abastecimiento de bienes y servicios o como fuente de ingresos vía la compra

Al iniciar la construcción de una estrategia de logística aparece un primer

En este sentido la tarea del gerente de logística y abastecimiento es identificar

Logística & Creación de Valor Económico

Copyright © Maria F. Rey   4

transporte, infraestructura de almacenamiento, equipos de manejo de

Veamos si usted podría probar este punto a la alta dirección de su

Procesos de Aumento de los Reducción de Gastos Reducción de Costos

En la medida en que la rentabilidad y la creación de valor al accionista, siguen

Logística & Diferenciación Competitiva

Copyright © Maria F. Rey   5

poseen los consumidores han eliminado virtualmente esas alternativas.

La estrategia de logística tiene un potencial enorme para posicionar la

Adaptado de “The Experience Economy”, J. Pine & J. Gilmore, HBS 2002

Qué es Logística y Porqué es Importante en la Gerencia de Hoy

En los últimos años hemos asistido a diferentes “reinados organizacionales”.

Copyright © Maria F. Rey   6

productivos) y los 90´s fueron la década de los gerentes de mercadeo

Qué hay en común entre la integración vertical de Henry Ford y la Planeación

Copyright © Maria F. Rey   7

2. DEFINICIONES DE LOGÍSTICA Y LA EVOLUCIÓN

Hay varias definiciones de logística de manera funcional entre ellas la del

Dentro de una organización (agente) se define como logística la función encargada

Los sistemas logísticos pueden caracterizarse de diferente manera según el

1. Logística de Flujo Cerrado

Copyright © Maria F. Rey   8

6. Logística de Flujos Revertidos

La logística de flujo cerrado7 se caracteriza por ejecutarse en instalaciones

La logística de flujo semi-abierto es la que llamamos logística corporativa

En la logística de flujo abierto local encontramos interacciones con agentes

En los últimos años hemos asistido a la aparición de varios otros contextos de

Copyright © Maria F. Rey   9

con el uso de Internet o de operadores logísticos que han separado la

CRONOLOGÍA CONTEXTO CONSIDERACIONES FUNCIONES ASOCIADAS Y ORGANIZACIÓN

Copyright © Maria F. Rey   10

CRONOLOGÍA CONTEXTO CONSIDERACIONES FUNCIONES ASOCIADAS Y ORGANIZACIÓN

Las preguntas que el gerente o director de un sistema logístico debería hacerse

3. ACTIVIDADES DE LOS AGENTES DEL SISTEMA

Copyright © Maria F. Rey   11

Dentro de la revisión del concepto de “logística” y la gerencia de redes de

Los Procesos (Actividades) del Sistema Logístico

Cuando hablamos de actividades de logística vamos a definir 3 grandes

Algunos autores llaman estos los “macroprocesos17” de la función logística.

Las actividades agrupadas bajo el proceso de I. Gerencia de Demanda

Copyright © Maria F. Rey   12

tanto se deben coordinar las políticas de facturación, créditos, descuentos,