Gerencia de la calidad: un

proyecto para la organización

Luis Paipa Galeano, M.Sc., Ph.D.
Assistant Professor
Industrial Engineering Program - Faculty of Engineering
Universidad de La Sabana
¿Cómo lograr que una organización
sea eficiente?
 Calidad en los procesos

Proveedores

Diseño e ingeniería Compras y

Cliente Marketing y ventas
del producto recepción

Instalación y Ingeniería Industrial Ingeniería de

servicio y diseño de proceso herramientas Planeación y
programación de la
producción

Manufactura y ensamble

Empaque, embarque
Inspección y prueba de bienes terminados
y almacenamiento
Calidad en los procesos
Calidad en los procesos
Calidad y rentabilidad
Principios de la calidad
 Principios de la calidad

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras, deben satisfacer
sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
 Principios de la calidad
Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear
y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organización.
 Principios de la calidad

El personal, a todos los niveles, es la esencia de

una organización, y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organización.
 Principios de la calidad

La gestión eficiente de una

organización se logra a partir
de entender cómo operan y
se relacionan cada uno de
los procesos.
Principios de la calidad

A través de una perspectiva

sistémica como lo es el
enfoque de los procesos se
contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización
en el logro de sus objetivos.
 Principios de la calidad

La mejora continua debe considerarse como una filosofía,

un objetivo permanente de cualquier organización.
 Principios de la calidad

Las decisiones eficaces se basan en el

análisis de los datos y la información.
 Principios de la calidad

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una

relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
 1. Introducción a los procesos
Un proceso es…
• Un conjunto de “causas” que provoca uno o más “efectos”.

Diagrama causa-efecto

CAUSA 1 CAUSA 2 “Causas” probables (8Ms):

Money Máquina
EFECTO Mano de obra Mantenimiento
Materiales Método
Mediciones Medio ambiente
CAUSA 3 CAUSA 4
 1. Introducción a los procesos

Un proceso es…
PROCESO

INPUTS OUTPUTS

• Cualquier actividad o conjunto de actividades secuenciales que

transforma elementos de entrada (“inputs”) en elementos de salida
(“outputs”).
 1. Introducción a los procesos
Proceso: “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”.

• NOTA 1 - Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.

• NOTA 2 - Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo
condiciones controladas para aportar valor.

• NOTA 3 - Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante, no pueda ser fácil o
económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”.

ISO 9000:2005, punto 3.4.1

 1. Introducción a los procesos

IMPACTO EN
COSTO TIEMPO AÑADIR O NO
CALIDAD
VALOR
Entradas
Q 1+1=3 Resultados

Proceso
2. Elementos de un proceso
 2. Elementos de un proceso

1. PROVEEDOR: suministra los elementos necesarios requeridos en la entrada del proceso.

2. ENTRADAS: elementos necesarios para realizar el proceso.
3. SALIDAS: elementos que genera el proceso.
4. RECURSOS: elementos fijos necesarios para realizar el proceso.
5. PROCEDIMIENTO: secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas.
6. CLIENTE: destinatario de la salida del proceso.
7. INDICADOR: medida de una característica del proceso.
8. PROPIETARIO: responsable del proceso.
 ¿Cuántos procesos hay en una empresa?

¿Hay más de un tipo de procesos?

¿Cómo se interrelacionan entre sí?

¿Cómo se mide el desempeño de cada uno?

 3. Mapa de procesos

Satisfacción del cliente

Requisitos del cliente

Todos los procesos

de la organización
 3. Mapa de procesos

Satisfacción del cliente

Requisitos del cliente

1. Identificación de las líneas de negocio de la compañía

2. Identificación de todas las relaciones entre los procesos - TRIPROL.
3. Clases de procesos (estratégicos, operativos y de apoyo)
4. Identificación de los procesos críticos y claves de la compañía
(Proceso crítico: aquel proceso que tiene la capacidad de impactar
negativamente en la satisfacción del consumidor. Proceso clave:
aquel proceso que tiene una interacción directa con el consumidor).
5. Identificación del sistema de producción o prestación del servicio
(push, pull). Secuencia de los procesos.
6. Posición del proceso. A la derecha, relación con la satisfacción del
cliente. A la izquierda relacionado con la identificación de sus
necesidades).
7. Visión integral de todos los indicadores a nivel de procesos.
8. Correspondencia entre la Misión de la compañía y sus procesos.
3. Mapa de procesos
3. Mapa de procesos
 3. Mapa de procesos

Tipos de procesos que hay que saber:

a. Procesos estratégicos
b. Procesos operativos
c. Procesos de soporte
d. Procesos críticos
e. Procesos clave
3. Mapa de procesos
 3. Mapa de procesos

Procesos estratégicos (o “de dirección”)

• Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la

organización, sus políticas y estrategias.
• Permiten llevar las riendas de una organización.
• Están muy relacionados con la misión/visión.
• Involucra al nivel jerárquico más alto.
 3. Mapa de procesos

Procesos operativos (o “de realización”)

• Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega

al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente
final.
• Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
• Involucra, fundamentalmente, a funciones de líneas productivas o de
atención al cliente.
 3. Mapa de procesos

Procesos de soporte (o “de apoyo”)

• Son procesos que apoyan los procesos operativos.

• Normalmente, están dentro de una función y sus clientes son internos.

 3. Mapa de procesos

Procesos críticos

• Procesos que tienen la capacidad de generar insatisfacción en el

consumidor.
• El grado de insatisfacción puede hacer que el cliente compre a la
competencia
 3. Mapa de procesos

Procesos clave

• Procesos que tienen una interacción directa con el consumidor

• La presentación personal, la cordialidad, el trato amable, entre otros,
son aspectos claves que deben poseer las personas que desarrollan
actividades en estos procesos
3. Mapa de procesos
3. Mapa de procesos
Otro ejemplo: Volkswagen Navarra, España

3. Mapa de procesos
 3. Mapa de procesos
Otro ejemplo: los 3 procesos, en la administración pública
 3.1 Matriz de requerimientos
PROCESO CLIENTE

Proceso 1 Proceso 2 Proceso A Proceso B Proceso C

PROCESO PROVEEDOR

Proceso 1

Proceso 2

Proceso A

Proceso B

Proceso C
 4. Representación de procesos

• Los procesos identificados en el mapa de procesos se llaman “procesos

principales”.

• Los procesos principales suelen estar formados por “subprocesos” o

por “procesos secundarios”.

• Esto puede seguir desagregándose de acuerdo con el tamaño y

complejidad de la empresa.
4. Representación de procesos
 4. Representación de procesos
Ejemplo: llenado del tanque de gasolina

NIVEL O NIVEL 1 NIVEL 2

Inicio

10 10
10 Salir del vehículo Coger manguera
Conducir hasta surtidor

20
20 Insertar manguera
20 Quitar tapón depósito
Decidir tipo de gasolina y
cantidad
30
Apretar gatillo
30 30
Poner gasolina Bombear gasolina
40
Llenar el depósito
40
Pagar 40
Colocar tapón depósito 50
Colgar manguera
Fin
 4. Representación de procesos

• El paso siguiente es representar de forma clara y lo más exacta posible

lo que sucede en cada proceso, subproceso, actividad, tarea, etc.

• Dos herramientas muy útiles en ingeniería:

• Flujogramas
• Cursogramas (analítico y sintético)
 4.1 Diagrama de flujo

• Es un diagrama que muestra la evolución (temporal) del proceso.

• Contempla básicamente actividades, inspecciones y decisiones.

 Simbología
4.1 Diagrama de flujo
Inicio / Final A A
Conexión entre diagramas
Suceso
del proceso

Actividad que será detallada

Actividad Subproceso en otro diagrama de flujo

No
No O.K.
Decisión Inspección

Sí O.K.

Líneas de flujo Base de datos

 4.1 Diagrama de flujo
Ejemplo 1: apertura de una cuenta
 4.1 Diagrama de flujo
Ejemplo 2: gestión de pedidos
 4.2 Cursogramas

• Es un diagrama que muestra un conjunto especial de actividades en un

proceso:

• No contempla decisiones.
 4.2 Cursogramas
• Dos tipos de cursogramas

• Analítico

• Sintético
 4.2 Cursogramas

• Dos tipos de representaciones

• Gráfica

• Tabular
 4.2 Cursogramas
• Representación gráfica clásica
 4.2 Cursogramas
• Representación tabular clásica
 5. Indicadores

• Un indicador es una medida que sirve para describir el desempeño de

un proceso.

• Frecuentemente, se los asocia con medidas de productividad.

 5. Indicadores

¿Para qué sirve un indicador?

• Para analizar la situación actual del proceso:

• Sobre la base de hechos
• Sobre la base de datos
• Para establecer objetivos y planes de futuro consistentes
• Para evaluar y reconocer el trabajo de las personas implicadas en el proceso
• Para gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso
 5. Indicadores

Dos tipos de indicadores

• Indicadores de EFICACIA: miden la manera en que un proceso

cumple con sus objetivos

• Ejemplos: % de aumento de ventas, grado de conocimiento de la

marca, % de disminución de productos rechazados.
 5. Indicadores

• Indicadores de EFICIENCIA: miden la cantidad de recursos que

necesita el proceso para consguir un determinado nivel de eficacia.

• Ejemplos: segundos dedicados a cambiar un neumático de F1, número

de médicos de guardia en un hospital.
 5. Indicadores

Elementos de un indicador:

1. Nombre del indicador

2. Fórmula de cálculo
3. Responsable de recogida
4. Periodicidad de recogida
5. Responsable de la actuación
6. Valor objetivo
7. Dirección y sentido de la mejora
 5. Indicadores
- Nombre del indicador: Quejas mensuales.
- Fórmula: Número total de quejas que se reciben durante un mes.
- Responsable de recogida: Atención al cliente
- Periodicidad de recogida: Mensual
- Responsable de actuación: Director de calidad
- Valor objetivo: Menos de 260 Quejas mensuales
Sentido de mejora: hacia abajo 350

300
Objetivo
250

200

150

100

50

e
re
o

zo

o
o
ro

lio
il

br

br

br
er

br

ay
MEJOR

st
ni

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ne

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Ju
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Ju

go
A

M
M

ct
tie
E

ie

ie
Fe

ov

ic
ep

D
N
S
 Técnicas Lean para mejorar
conceptualmente los procesos de la
organización
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos

• En este punto ya se tiene un completo análisis de cómo es en la actualidad cada

proceso. Ahora el reto consiste en poder mejorarlo mediante la aplicación de sencillas
técnicas como las que se relacionan a continuación:

• Eliminar o minimizar pasos que no agregan valor.

• Desarrollar y aplicar estándares en puntos de decisión o inspección.
• Mover puntos de inspección antes de que ocurran los defectos.
• Eliminar la necesidad de puntos de inspección.
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos

Eliminar o minimizar pasos que no agregan valor

• Una actividad que no agrega valor es aquella que no contribuye a la
satisfacción del cliente interno o externo.
• En otras palabras, es una actividad que consume recursos y no aporta
valor al producto o al servicio.
• Por tanto, el primer paso para mejorar un proceso es eliminar aquellas
actividades que no agregan valor.
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos

Eliminar o minimizar pasos que no agregan valor

• La clave de esta técnica es reconocer con claridad cuáles son las

necesidades y expectativas del cliente (interno o externo) – en sus
palabras. ¿qué necesitan, qué quieren y qué esperan?, ¿qué es lo más
importante para ellos?, ¿qué es lo menos importante?
• Escriba, en tarjetas blancas, sus requerimientos (en palabras de los clientes)
y fíjelos sobre la superficie de trabajo para poder tenerlos presentes todo el
tiempo
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos
Desarrollar y aplicar estándares en puntos de decisión o
inspección
• Cualquier punto de decisión o inspección tiene una entrada
(acción que proviene de la actividad que le antecede) y dos
salidas (una para cuando se cumple la condición y otra para
cuando no se cumple).

No
No O.K.
Decisión Inspección

Sí O.K.
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos
Desarrollar y aplicar estándares en puntos de decisión o
inspección
• El objetivo de esta técnica es tener completa claridad de las
especificaciones por las que se cumple o no cada una de las
condiciones.
• El paso o no paso a través de un punto de decisión o inspección
debe darse de manera objetiva y ser reconocido bajo los mismos
criterios por todas las personas participantes en esa acción del
proceso. A esto se le llama desarrollar estándares.
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos
Desarrollar y aplicar estándares en puntos de decisión o
inspección
• En tarjetas blancas se escribirá aquellas especificaciones que sean
necesarias para lograr que el punto de decisión o inspección sea
objetivo. La redacción de la especificación debe cumplir con las
siguientes características:
• La especificación debe ser clara, breve y precisa.
• La especificación debe ser, en lo posible cuantificable.
• En su redacción no se pueden usar condicionales (y/o).
• Fijar las tarjetas cerca del punto de decisión o inspección.
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos
Mover puntos de inspección antes de que ocurran los
defectos
• Un principio clave en la calidad es prevenir los errores para
evitar hacer re-procesos. Una forma consiste en colocar los
puntos de inspección lo más cerca posible del paso donde es
posible que ocurra el error.
• El equipo de trabajo debe primero identificar en que parte del
proceso se tiene la mayor posibilidad de cometer errores. De ser
necesario, desplazar el punto de inspección hacia tras o crearlo
junto con los estándares respectivos.
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos
Mover puntos de inspección antes de que ocurran los
defectos
• Eliminar la necesidad de puntos de inspección significa identificar
posibles acciones que permitan evitar que un error se
produzca durante el proceso.
• La gran mayoría de los puntos de inspección consiste en
actividades que consumen recursos y no agregan valor al
cliente, por el contrario, el coste se transfiere al cliente
 6. Aplicación de técnicas para mejorar
procesos

Eliminar la necesidad de puntos de inspección

• En el diagrama de proceso identificar el punto de inspección que
puede ser eliminado.
• El equipo de trabajo mediante un brainstorming generará un
número de posibles acciones (sin juzgarlas) que podrían llevarse a
cabo para eliminar la necesidad del punto de inspección.
• Evaluar cada idea considerando sus fortalezas y debilidades.
• Desarrollar la solución y un plan de acción para la implantación
(dejarlo por escrito)
 7. Referencias

• Ilzarbe, Laura (2006). Presentaciones de la Cátedra de Calidad Volkswagen.

Universidad de Navarra.
• Falconi Campos, Vicente (1992). Control de la calidad total (al estilo japonés).
Fundação Christiano Ottoni. Universidade Federal de Minas Gerais.
• Falconi Campos, Vicente (2004). Gerenciamiento de la rutina del trabajo
cotidiano. Fundação Christiano Ottoni. Universidade Federal de Minas Gerais.
• Gygi y col. (2005). Six Sigma for Dummies. Wiley.
• OIT (2000). Introducción al estudio del trabajo. Tercera edición. Limusa Noriega.