Gestion Estrategica 2

1
GESTION ESTRATEGICA DE
COSTOS Y PRESUPUESTOS
EN MINERIA
MSc Carlos Reátegui Ordoñez
Consultor Intercade
INDICE
1. Introducción 3
2. Planeamiento estratégico 7
3. Cadena de valor 70
4. Posicionamiento estratégico 107
5. Causales de costo 142
6. Balance score card 162
7. Herramientas de gestión 204
8. Bibliografía 259
9. Información de la empresa 264
10. Análisis de costos 282
11. Análisis de presupuestos 331
12. Costos operativos en mina 371
13. Incremento del valor de la empresa 422
14. Due diligence 460
15. Bibliografía 503
MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor Intercade
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
2
3
1. INTRODUCCION
El objetivo principal es que nuestros egresados del

diplomado se encuentren capacitados para contribuir a
la optimización en las operaciones de perforación/
voladura, excavación, transporte servicios,
procesamiento de minerales y todas los procesos de
soporte.
Para esto debemos tener una visión estratégica y global

del negocio minero así como de la cadena de valor
minera.
3
5
Este módulo trata sobre la elaboración y comprensión

del planeamiento estratégico, sus técnicas y control.
También acerca de la realización de presupuestos y

control de costos como herramienta para el
cumplimiento de la misión de la empresa.
GESTION ESTRATEGICA
4
7
2. PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
EL PLANEAMIENTO
“Proceso en que se establecen las metas y las

directrices apropiadas para el logro de las mismas”.
5
9
Es tomar en cuenta las situaciones pasadas (experiencias

positivas y negativas) y el presente para diseñar un estado
futuro deseable, a través de los medios (recursos)
necesarios para alcanzarlo.
10
Para ser efectivo, debe empezarse en la cima de la

organización y filtrarse hacia los niveles inferiores.
La alta gerencia debe establecer la misión, objetivos y

estrategias para que los gerentes divisionales y
funcionales fijen efectivamente metas y políticas.
6
11
Es generalmente la tarea más descuidada del trabajo de

un gerente.
Incrementa la probabilidad de lograr los resultados

deseados.
Es la piedra angular de una efectiva formulación

estratégica.
12
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO
PERMITE A LA ORGANIZACION
IDENTIFICAR Y APROVECHAR
LAS OPORTUNIDADES
AMBIENTALES.
PERMITE DETECTAR Y REDUCIR

LOS RIESGOS AMBIENTALES.
PERMITE DETERMINAR LA
PROBABILIDAD QUE TIENEN LOS
SUCESOS Y TENDENCIAS DE SER
DAÑINOS O BENEFICIOSOS
PARALA EMPRESA.
7
13
PERMITE A LA ORGANIZACION
DESARROLLARSE SINERGICAMENTE.SE
PUEDEN DERIVAR PODEROSAS
VENTAJAS COMPETITIVAS.
PERMITE A LA COMPAÑIA ADAPTARSE A

LOS ENTORNOS CAMBIANTES Y ASI DAR
FORMA A SU PROPIO DESTINO.
OFRECE LA OPCION DE SEGUIR

ESTRATEGIAS PROACTIVAS Y NO
REACTIVAS.
SE SABE QUE LOS ORGANISMOS Y

ORGANIZACIONES QUE NO SE
ADAPTARON AL ENTORNO CAMBIANTE
SE HAN EXTINGUIDO.
14
FILOSOFIA DE PLANEAMIENTO
SATISFACCION • Bastante bien
OPTIMIZACION • Lo mejor posible
ADAPTACION • Innovación
8
15
SITUACION DE PLANEAMIENTO
16
•Ascendente
•Orientación táctica
REACTIVA •Eliminar deficiencias
•Mejoras localizadas
•Descendente
•Orientación estratégica
PREACTIVA •Predicción-formulación
•Dependencia de pronósticos
•Holístico
PROACTIVA O •Orientación estratégica
INTERACTIVA •Diseñar futuro deseable
•Obtener “control” del futuro
9
17
TIPOS DE PLANES
Planes permanentes Planes de uso único

Políticos Programas
Procedimientos Presupuestos
Reglas
18
PLANES PERMANENTES
POLITICOS
Plan permanente que proporciona guías generales para
canalizar el pensamiento administrativo en direcciones
específicas.
10
19
PROCEDIMIENTOS
Plan permanente que designa una serie de acciones que
deben efectuarse para el logro de una tarea en
particular. Describen acciones más específicas que las
políticas.
20
REGLAS
Plan permanente que designa una acción específica
requerida. Indica lo que un miembro de la organización
debe o no debe hacer.
11
21
PLANES DE USO UNICO
PROGRAMAS
Plan operativo de uso único diseñado para ser ejecutado
en un tiempo establecido.
22
PRESUPUESTOS
Plan financiero de uso único que cubre un periodo
específico.
12
23
Niveles del planeamiento

Estratégico
Táctico
Operativo
24
Niveles de la gerencia
Corporativa
estratégica
Divisional
Funcional
13
25
LOS NIVELES DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
• De dos a cinco años
• De seis meses a
TACTICO dos años
• De una semana a
OPERATIVO seis meses
26
SECUENCIA DE LOS PLANES
PLAN PLANES PLANES

ESTRATEGICO TACTICOS OPERATIVOS
MISION Y PLANES
METAS FUNCIONALES PRESUPUESTOS
ESTRATEGIAS Y DE RECURSOS
14
27
DIFERENCIAS ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO

Y LOS PLANES OPERATIVOS
Los planes operativos surgen de los planes estratégicos

y de la definición de la misión, además, se diferencian
por
• Los horizontes temporales
• El alcance
• El grado de complejidad e impacto
• La independencia
28
RELACION ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS

PLANES OPERATIVOS
PLAN ESTRATEGICO
Contribuyen al logro de
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Plan de cartera
PLANES OPERATIVOS
Plan de Plan de Plan de Plan de Planes de
producción ventas RR. HH. finanzas desarrollo de
mina
• Objetivos
• Pronóstico
• Presupuestos
• Estrategias y programas
• Políticas
15
29
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL
¿Cómo vamos?
Estrategias
¿Dónde ¿A dónde
estamos? Proyectos vamos?
• Análisis estratégico • Visión

• Factores críticos de éxito • Misión
• Fuerzas competitivas • Objetivos
• Metas
30
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Son los planes diseñados por los altos ejecutivos y los

administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de una organización (J. Stoner).
16
31
Proceso continuo que consiste en adoptar decisiones

empresariales con el mayor conocimiento acerca de sus
posibles repercusiones; en organizar sistemáticamente los
esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en
medir los resultados que se obtienen para compararlos con
las expectativas mediante la retroacción sistemática
organizada (Peter Drucker).
32
En el planeamiento estratégico, se identifican las

orientaciones fundamentales que guiarán en el mediano y
largo plazo el funcionamiento de una empresa; debido a
ello, resulta importante dar respuesta a las siguientes
preguntas :
¿Quiénes somos?
¿Por qué existimos?
¿Hacia dónde vamos?
17
33
Formulación de
metas
Medición y Identificación de los

control de los objetivos y estrategia
avances actuales
Implementación,
Análisis
ejecución o
ambiental o del
aplicación de la
entorno
estrategia
Toma de
decisiones Análisis interno
estratégicas
Determinación Identificación
del grado de de las
cambio oportunidades
estratégico y amenazas
requerido estratégicas
34
Formulación
Análisis Visión- Oportunidades Plan
del plan y amenazas Estrategias Control
estratégico
FODA Misión operativo
18
35
1. Formulación del plan estratégico

2. Análisis FODA
3. Estrategias
4. Plan operativo
5. Control
36
¿COMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO?
Se presentan las siguientes preguntas:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Hacia dónde queremos llegar?
3. ¿Cómo alcanzamos la meta?
4. ¿Cómo lo hacemos?
19
37
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO
1 ¿Quiénes somos y por qué estamos aquí?
VISION
MISION
4 ¿Cómo lo hacemos y cómo 2 ¿Dónde estamos?

sabremos si hemos llegado?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 ¿A dónde queremos llegar?
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
38
¿DONDE ESTAMOS?
Se requiere hacer lo siguiente:

a) Un diagnóstico de la situación actual
b) Un análisis del entorno
c) Un análisis interno
d) Un análisis de la competencia
20
39
¿DONDE QUEREMOS IR?
Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.
40
¿COMO PODEMOS LLEGAR?
Se requiere lo siguiente:
• Comprender las fuerzas del sector.
• Conocer a la competencia.
• Diseñar estrategias apropiadas.
21
41
VISION
Son las aspiraciones o metas que pretende alcanzar la

organización. La visión debe ser compartida por todos
los miembros de la empresa.
42
VISION ESTRATEGICA
Es el diseño de la estrategia empresarial. Es aquella que

se encuentra en la mente de los directivos y los dueños
del negocio, pero necesariamente deben pasar por un
esquema metodológico de alto nivel. Dichos resultados
se conocen como
• Visión, misión, objetivos, estrategias, metas, factores
críticos de éxito, análisis de fortalezas y debilidades y
análisis del entorno competitivo.
La visión estratégica nos aleja de la improvisación

empresarial.
22
43
MISION
Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de

la misión es determinante para el futuro del proceso del
planeamiento estratégico.
44
¿QUE DEBE CONTENER LA MISION?
La misión debe contener

• La estructura organizacional
• Los criterios de asignación de recursos
• La capacitación permanente
La misión será el factor condicionante para el análisis de

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA).
23
45
ADMINISTRACION DE LAS METAS

ESTRATEGICAS
generan Proyectos
estratégicos:
Los
objetivos y * Corto
metas * Mediano
* Largo plazo
El plan estratégico genera valor en el manejo organizado y coherente.
46

2. Análisis FODA
3. Estrategias
4. Plan operativo
5. Control
24
47
FODA: ETAPA ANALITICA
El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas) es un proceso que busca explicar y
planear de manera clara, amplia y objetiva el presente y
el futuro de la empresa.
48
FODA: ANALISIS DEL MERCADO
Analizar nuestra empresa mediante la definición de

• Fortalezas
• Debilidades
• Amenazas
• Oportunidades
Analizar a la competencia
• Conocer su naturaleza
• Sus características tácticas
• Sus estrategias comerciales
25
49
Análisis social del entorno en cuanto a

• Las amenazas y oportunidades
• Posibles regulaciones gubernamentales
• Factores políticos
• Factores medioambientales
50
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:
COMPONENTES
VISION CONCEPCION MISION
NEGOCIO
DIAGNOSTICO
INTERNO
ANALISIS FODA
PROPUESTA PROPUESTA
DE DE
ASPIRACIONES
GESTION
Y
METAS FUTURA
La visión y la misión en el concepto del planeamiento estratégico compromete

a toda la organización.
26
51
ANALISIS EXTERNO DEL ENTORNO
Nos permite conocer los elementos que se encuentran

fuera de la organización y que no son controlables por la
gerencia.
Este entorno tiene aspectos positivos (oportunidades) y

negativos (amenazas).
52
ANALISIS RELEVANTE
El análisis del entorno nos permite conocer áreas como
• Aspectos económicos del país e internacionales

• Mercado de minerales
• Condiciones de crecimiento del sector minero
• Relaciones internacionales y comerciales
• Cambios que alteran los niveles de la demanda
• Riesgos de los factores ambientales, políticos y los
planes de contingencia
• Aspectos legales y tributarios
• Aspectos económicos en términos presupuestales
27
53
IDENTIFICACION DE AMENAZAS
El análisis relevante nos permite orientarnos y

ordenarnos hacia la identificación de las amenazas y
oportunidades principalmente.
54
ANALISIS INTERNO DEL ENTORNO
En este caso, todos los elementos están bajo control de

la gerencia en el día a día de la gestión.
Del análisis de estos elementos obtenemos fortalezas y

debilidades para mejorar nuestras acciones y cumplir
con la misión.
28
55
RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNO
Tecnología
Redes de comunicación
Capacidad financiera
El clima laboral
Los recursos humanos y materiales disponibles
Los cambios en nuestra organización
El cumplimiento de las disposiciones legales y tributarias
Relaciones comunitarias e institucionales, etc.
56

2. Análisis FODA
3. Estrategias
4. Plan operativo
5. Control
29
57
ESTRATEGIA DA-DO
La estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades vs.
amenazas) es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Una institución que esté enfrentada solo con
amenazas externas y con debilidades internas puede
encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal
institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta
su liquidación.
La estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia DO (debilidades vs. oportunidades)
intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institución podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo, pero podría tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
58
ESTRATEGIA FA -FO
La estrategia FA (Maxi-Mini)
La estrategia FA (fortalezas vs. amenazas) se basa en las
fortalezas de la institución que pueden reducir las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una institución fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo
para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.
La estrategia FO (Maxi-Maxi)
A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO
(fortalezas vs. oportunidades).Tales instituciones podrían echar
mano de sus fortalezas, y utilizar recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
30
59
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNI APROVECHAR FO OPONER DO

DADES MAXI-MAXI=OFENSIVOS MAXI-MINI= DEFENSIVOS
Estrategia para fortalecer tanto Estrategia para minimizar las

las fortalezas como las debilidades y maximizar las
oportunidades. oportunidades.
AMENAZAS TRANSFORMAR FA EVITAR DA

MAXI–MINI= REORIENTACIÓN MINI-MINI=SUPERVIVENCIA
Estrategia para fortalecer la Estrategia para minimizar tanto las

organización y minimizar las debilidades como las amenazas.
amenazas.
60

2. Análisis FODA
3. Estrategias
4. Plan operativo
5. Control
31
61
PLANES ESTRATEGICOS Y PLANES

OPERATIVOS
Planificación Es Largo plazo Que hacer y como hacer en el
Estratégica
plazo largo.
Énfasis en la búsqueda de permanencia de la

institución en el tiempo
Grandes lineamientos (general)
Incluye: misión, visión de futuro, valores

corporativos, objetivos, estrategias y políticas
62
PLANES ESTRATEGICOS Y PLANES

OPERATIVOS
Planificación Es Corto y mediano plazo
Operativa.
Que, como, cuando, quién, dónde y con qué?
Énfasis en los aspectos del "día a día"
Desagregación del plan estratégico en programas

o proyectos especificos
Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y

responsables
32
63
PLAN OPERATIVO
CRONOGRAMA INDICADOR
ACTIVIDADES RESPONSABLE DE
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic GESTIÓN
1.
2.
3.
4.
5.
64

2. Análisis FODA
3. Estrategias
4. Plan operativo
5. Control
33
65
AMBITO DE ACTUACION DEL CONTROL
Organización
Planificación
Dirección
Control y
ejecución
66
PROCESO QUE INTEGRA LA PLANIFICACION

Y EL CONTROL
Visión-Misión
Medición
• Objetivos • Difusión
estratégicos
• Comunicación
• Indicadores
• Compensación
clave
• Iniciativas y
metas
34
67
VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Ofrece lineamientos coherentes para la organización.
Permite tener propósito y dirección claros.
Ayuda a anticiparse a los problemas y a enfrentarlos

antes de que se agraven.
Ayuda a tomar buenas decisiones.
Reduce el riesgo de cometer errores y evita enfrentarse

a situaciones desagradables.
68
Los KPI (del inglés key performance indicators) o

indicadores clave de desempeño miden el nivel del
rendimiento de un proceso, enfocándose en el cómo y
qué tan buenos son los procesos para que pueda
alcanzar se el objetivo fijado.
Los KPI constituyen un conjunto de medidas que se

encargan de cuantificar aquellos aspectos de
desempeño organizacional que impactan en mayor
dimensión en el éxito actual y futuro de la empresa.
35
69
Los índices de gestión son unidades de medida que

permiten evaluar el nivel de desempeño de una empresa
entre los objetivos y estrategias planeadas, y los
resultados logrados.
Eficiencia es el grado de aprovechamiento de los

recursos. Se sitúa entre los recursos y el grado de
aprovechamiento de los procesos.
Eficacia es el cumplimiento de los objetivos (producto) y

la situación de los usuarios, es decir, se sitúa entre el
usuario y el producto.
70
3. CADENA DE VALOR
36
71
La filosofía de la cadena de valor permite examinar, en

forma sistemática, todas las actividades y procesos que
una empresa desempeña, y analizar cómo interactúan
para conocer las fuentes de ventaja competitiva con las
que cuenta.
72
Cada empresa es un conjunto de actividades para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a
los productos.
La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia

y enfoque que permiten implementar las actividades
económicas de una organización.
37
73
CADENA DE VALOR
Las diferencias entre las cadenas de valor de los

competidores son fuente clave de la ventaja competitiva.
El obtener y mantener ventajas competitivas depende de

comprender y manejar la cadena de valor.
74
CONCEPTO DE VALOR
El valor es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que la empresa les
proporciona.
Se mide por los ingresos totales: precio unitario x

unidades.
El valor debe exceder a los costos implicados en crear el

producto.
38
75
Esto implica que el valor es también un concepto no

cuantificable en términos monetarios, y se refiere a la
reputación frente los actores relevantes del entorno de la
empresa (personas e instituciones).
En minería esta reputación es decisiva y se debe

manifestar como
• Responsable con el ambiente
• Segura
• Responsable con la comunidad, etc.
76
Actividades de valor
• Son actividades físicas y tecnológicamente distintas.

Son los conductos diferentes entre sí con tareas
afines; la empresa entrega un producto de valor a sus
clientes.
Margen
• Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo

de desempeñar las actividades de valor.
39
77
El valor (no el costo) debe ser usado en el análisis de la

posición competitiva.
La cadena de valor despliega el valor total y está

conformada por las actividades de valor y margen.
78
Actividades de valor
• Actividades primarias
Encargadas de la creación física del producto,
venta/transferencia y asistencia postventa al
comprador.
• Actividades de soporte
Sustentan a las actividades primarias y a ellas
mismas.
40
79
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Ma
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
r ge
n
COMPRAS
LOGISTICA OPERACIO- LOGISTICA MARKETING SERVICIOS

INTERNA NES EXTERNA Y VENTAS POST VENTAS
Ma
rge
n
40
79
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Ma
rg e
n
COMPRAS
LOGISTICA OPERACIO- LOGISTICA MARKETING SERVICIOS

INTERNA NES EXTERNA Y VENTAS POSTVENTAS
Ma
rge
n
80
El margen es el precio de venta menos el costo de la

materia prima comprada.
El margen no es una base sólida de análisis de costos y

ventajas competitivas, ya que no distingue el costo de
materias primas ni otros insumos que son adquiridos
(comprados) y que se utilizan en las actividades de una
empresa.
41
81
El comportamiento de los costos no puede ser

comprendido sin examinar, simultáneamente, los costos
de los insumos usados para lograrlos.
82
Los costos son considerados estratégicos en Minería

por los siguientes motivos:
• Ayudan a planificar mejor el futuro de la organización.
• Informa a tiempo a los responsables de los procesos.
• Corrige la asignación de los recursos.
• Permite lograr una ventaja competitiva.
42
83
Están basados en una filosofía de cadena de valor.
Permiten conocer la performance de los responsables

de las actividades.
Incentiva la productividad.
Es de amplia participación.
84
En la cadena de valor, se realza las relaciones entre la

empresa y sus proveedores; esto puede reducir el costo
o aumentar la diferenciación (la diferencia que una
empresa establece al proporcionar algo único que es
valioso para los compradores más allá de ofrecer un
precio bajo).
43
85
Actividades primarias
• Logística interna. Actividades relacionadas con la

recepción, almacenamiento y distribución de insumos
del producto (manejo de materiales, control de
inventarios, devolución a los proveedores, etc.).
86
Operaciones. Actividades relacionadas con la

transformación de insumos en la forma final del
producto (perforación/voladura, excavación, transporte,
chancado, molienda, recuperación de mineral,
fundición).
44
87
Logística externa. Actividades asociadas con la

recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacén de
concentrados, transporte ,embarque en puerto, etc.
88
CADENA DE VALOR
Mercadotecnia y ventas. Actividades relacionadas

con proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan adquirir un producto e inducirlos a hacerlo.
45
89
CADENA DE VALOR
Servicios. Actividades relacionadas con la prestación

de servicios para realizar o mantener el valor del
producto, como energía eléctrica, reparación,
mantenimiento, etc.
90
Actividades de apoyo
• Compras. Se refiere a la función de adquirir insumos

utilizados en la cadena de valor; no, insumos
comprados en sí.
46
91
Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor

representa tecnología, sea conocimientos (know how),
procedimientos, o tecnología dentro del proceso.
92
Administración de recursos humanos. Actividades

implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo, etc. de todos el personal.
47
93
Infraestructura de la empresa. Consiste en varias

actividades: la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales, relaciones
comunitarias etc. Apoya normalmente a toda la cadena
de valor y no a actividades individuales.
94
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en

las actividades de valor y del margen.
• El margen es la diferencia entre el valor total y el costo

colectivo de desempeñar las actividades de valor.
48
95
CADENA DE VALOR EN MINERIA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Ma
rg e
n
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MARKETING SERVICIOS

INTERNA EXTERNA Y VENTAS
Ma
control de inventarios
r ge
Transporte de
concentrados
n
Entrega de concentrados
al comprador
Muestreo
Canje de leyes
96
El margen de la empresa está limitado por el valor de sus

productos minerales, los cuales están en función a los
precios internacionales de los metales y a los costos de
sus actividades primarias y de apoyo. ¿Qué variables son
las controlables por los ejecutivos y operadores de la
empresa?
49
97
Los precios de los metales está completamente fuera de

su control del operador minero y dependen de los
mercados internacionales.
Las oferta puede presionar precio a la baja cuando el

volumen de producción aumenta por nuevos ingresantes
o mayores volúmenes de producción.
Cuando el precio cae a un punto específico, se produce

el cierre de algunas minas. El ciclo se invierte cuando
empiezan a subir los precios.
98
Por tanto, la variable costos es la única sobre la que se

puede tener cierto control.
Pero, ¿cuál es la actividad sobre la que se deben

concentrar los mayores esfuerzos para aumentar el
valor en la organización?
La respuesta a ello depende de cada empresa, pues se

requiere analizar la composición de su cadena de valor
en términos económicos.
50
99
Sin embargo, todas tendrán un común denominador: las

operaciones mina (extracción y obtención del mineral)
representan más del 70% del costo de la empresa; por
tanto, el rol que juegan los responsables de cada área
en la unidad operativa es crucial.
Asimismo, el soporte que se debe recibir de un buen

sistema de costos es determinante.
100
Bajo esas premisas, el análisis de la cadena de valor se

hace indispensable tanto para la alta gerencia como
para la gerencia intermedia.
Inclusive si se quiere tener una buena estrategia de

costos, este análisis de la cadena de valor debería ser
alcanzado a toda la línea de mando en operaciones.
51
101
La estrategia para conocer adecuadamente el

comportamiento de los costos dentro de la cadena de
valor debería incluir los siguientes puntos o
consideraciones:
102
Determinar qué actividades pueden generar mayor valor

por medio de índices de productividad, el
establecimiento de programas serios de reducciones de
dilución, modificaciones de mallas de perforación,
mejoras en el uso de energía por TM, etc.
52
103
¿Qué tecnología se puede comprar? Software

especializado, controladores electrónicos de procesos
en planta, nuevas formas de proteger el movimiento de
concentrados minerales, etc.
¿Qué área genera el mayor costo y en qué tipo de

gasto?. A su vez, ¿cuál es el mayor tipo de gasto y qué
área lo genera?
104
El sistema de costos actual, ¿permite medir y reportar a

los operadores el resultado de las acciones que se
toman? O, ¿es de uso solo contable?
¿El sistema de costos se "comunica" con el de

presupuestos ?, ¿se reportan comparativos en los
diferentes aspectos de la empresa?
Las condiciones comerciales, el planeamiento tributario.
53
105
¿La infraestructura empresarial es la adecuada para la

operación?, ¿se administra adecuadamente el recurso
humano?
También se puede crear valor mediante la revisión del

detalle de las ventas, infraestructura empresarial y la
administración de recursos humanos.
106
Como se aprecia, las actividades de la cadena en las que

se debe de enfocar con prioridad la empresa minera hoy
son desarrollo de tecnología, operaciones y logísitica
externa.
54
107
4. POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO
108
POSICIONAMIENTO
Una empresa debe crear una posición en la mente de sus

stakeholders (quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de la empresa). Una posición que debe
tener en cuenta no solo sobre las fortalezas y debilidades
de la compañía, sino también acerca de sus competidores.
55
109
PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Defina el sector económico
de la empresa
Posicione Identifique ventajas

comparativas
Defina la
Confirme el percepción de las
engranaje ventajas
comparativas
Determine el
Combinación
posicionamiento de
atributos del cliente
los competidores
110
1. Defina el sector económico en el que se competirá.

Mercado
• Tamaño
• Comportamiento de la oferta/demanda
• Particularidades del mercado
Competidores directos e indirectos

• Tamaño en relación a nuestra empresa
• Fortalezas/debilidades
• Relaciones con la comunidad/ gobiernos
• Responsabilidad social/ medio ambiental
56
111
2. Identifique las ventajas comparativas de la empresa.
Por gestión de los costos

• Obtención de economías de escala por medio de
la tecnología.
• Efectos de la curva de experiencia o de
aprendizaje.
• Estrecho control de los costos.
• Optimización de los costos mediante el
establecimiento de vínculos con los proveedores
y los clientes a fin de obtener costos finales
óptimos.
112
Por diferenciación e imagen empresarial

• Se debe establecer vínculos con los gobiernos
locales y regionales.
• Se debe establecer vínculos con la comunidad.
• Considerar la responsabilidad medio ambiental,
de seguridad y calidad.
• Tener en cuenta la responsabilidad tributaria.
57
113
Areas geográficas donde se compite
• Características económicas, sociales y culturales.

• Accesibilidad, presencia del estado, etc.
• Infraestructura de carreteras, electricidad,
servicios básicos, etc.
• Presencia de otras empresas de mismo sector.
114
3. Reúna información de los stakeholders sobre su

percepción de los atributos más relevantes.
Estructure un plan de marketing institucional.

Realice seminarios, talleres, encuestas, jornadas.
Obtenga información de su empresa y la
competencia y con ella realice un mapa
perceptual.
58
115
4. Determine el posicionamiento actual de los

competidores.
Imagen o percepción
Costos, tecnología, innovación
Relación con la comunidad/estado
5. Determine la combinación preferida de atributos que

deben ser asimilados por los stakeholders; esto se
conoce como el vector ideal.
116
6. Confirme el engranaje entre la posición de los

competidores, la posición de su empresa y la posición
del vector ideal.
7. Colocar su producto por medio de las diversas

estrategias de posicionamiento.
59
117
ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Posicionamiento por identidad corporativa
Se utiliza el posicionamiento global de la empresa

para tratar de posicionar la compañía en un país,
región o comunidad específica.
Se utiliza para implicar la reputación empresarial para

influir en los stakeholders.
118
Posicionamiento por endoso de marca
Se explota el éxito de la percepción de la empresa (marca)

en operaciones similares para ingresar a una nueva región.
Se conoce como “marca paraguas”.
Ser cuidadoso para balancear cuánto se va a enfatizar en la

operación existente (marca existente), y cuándo se hará la
nueva operación.
60
119
Posicionamiento relacionado a los beneficios
Se debe enfatizar los beneficios de la empresa con

respecto a los stakeholders (trabajo, sueldos, canon,
tributos, obras, seguridad, etc.).
120
LA PROPUESTA DE VALOR
Para crear la propuesta de valor debemos tener en cuenta

lo siguiente:
¿Quiénes son nuestros stakeholders?

¿Qué haremos por ellos?
¿Por qué lo que haremos es diferente de las ofertas
del resto de competidores?
¿Por qué la solución que ofrecemos le importa al
mercado objetivo?
61
121
Partes interesadas Partes interesadas externas

internas
Proveedores
Empleados Sociedad
Gerentes EMPRESA Gobierno
Propietarios Acreedores
Clientes
122
Debemos seguir los siguientes pasos:
1. Evalúe
2. Defina y clarifique
3. Compruebe lo que dice
4. Haga una prueba con su propuesta única de valor
(PUV)
62
123
1. Evalúe
Las fortalezas de la empresa.

• Cómo mejora la actividad de la empresa en la
vidas de las comunidades.
• Qué lo enorgullece de su negocio.
• Qué dicen los stakeholders sobre la empresa.
• En dónde radica su pericia.
124
2. Defina y clarifique
Una propuesta de valor efectiva debe poder ser

explicada en una o dos oraciones.
No lo haga solo, reúnase con varias partes

interesadas y defina los beneficios más apreciados
de su empresa.
63
125
3. Compruebe lo que dice
Utilice testimonios de sus comunidades, empleados y

proveedores sobre
a. Qué buen trabajo hizo usted.
b. Lo rápido que resolvió sus problemas.
c. Cuán frecuentemente usted estuvo en contacto.
d. Cuánto tiempo y dinero ahorraron trabajando con
usted.
La gente le creerá más a los otros que a usted mismo.
126
4. Haga una prueba con su propuesta única de valor

(PUV)
Pruebe en la comunidad o con las personas

implicadas.
Utilizar su sitio web.
Analice la validez de su PUV.
Analice los resultados y tome los correctivos de ser
necesario.
64
127
MAPAS PERCEPTUALES
1. Se toman atributos de la empresa que sean apreciados

por los stakeholders.
2. En un plano cartesiano, se ubican los extremos de

cada atributo uno en el eje de las ‛x’ y otro, en el eje de
las ‛y’.
3. Lleve a cabo una pequeña y rápida investigación a los

consumidores preguntando su percepción sobre cómo
cada competidor se desempeña en ambos atributos.
128
MAPAS PERCEPTUALES
4. Es buena idea darle a una escala de 1 a 4 (1 menor

desempeño y 4 mayor desempeño).
5. Se puede acoplar varios factores, para analizar

combinaciones de dos factores por cada mapa.
6. Grafique las posiciones en el plano utilizando las

escalas ofrecidas y las calificaciones.
65
129
MAPAS PERCEPTUALES
A
C B
Buen lugar para trabajar

D
Respeta el medio ambiente
130
GESTION DE LA ESTRATEGIA
CON EL MODELO DELTA
¿Qué es estrategia?
A continuación, anotamos los tres postulados de una
estrategia:
El logro de un desempeño económico superior.

El establecimiento de un vínculo con el cliente a
través de una proposición de valor única y
diferenciada.
La creación de un espíritu de éxito a través de la
incorporación y retención de talento superior.
66
131
Vínculo con el cliente
Entendemos el profundo conocimiento y la cercana

relación entre nuestra empresa, sus clientes y
stakeholders.
En vez de desarrollar y vender productos

estandarizados y aislados, buscamos proveer un
portafolio coherente de productos y servicios
destinados a expandir la capacidad de nuestros
clientes para crear riqueza.
132
En lugar de enfocarnos al interior de nuestra cadena de

valor, buscamos desarrollar una que sea expandida e
integre a nuestros clientes y complementadores clave.
En lugar de enfocarnos en lo que están haciendo

nuestros competidores y buscar imitarlos, nos
dedicamos a redefinir las maneras en que podemos
atraer y servir a nuestros clientes al consolidar un
conjunto de competencias propias, construyendo
alianzas con complementadores, de manera que
podamos enriquecer nuestra proposición de valor.
67
133
Consolidación
del sistema
Solución integral Visión Mejor

al cliente producto
Gestión de la estrategia Análisis de relaciones

con clientes
con el modelo Delta:
Misión
Alcance del negocio
Posicionamiento Competencias
estratégico
Análisis de la red de valor Análisis de la red de valor
externa interna
Formulación
Strategy map
Strategic business plan
Balanced scorecard
Gestión de relaciones con

clientes
Gestión de operaciones Gestión de innovaciones
Gestión de relaciones con

otros agentes
Implementación
Strategic business plan
Balanced scorecard
134
MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Consolidación del sistema

Atrayendo de los complementadores
Solución integral Mejor

para el cliente producto
Reduciendo sus costos, Menos costo,
incrementando sus ingresos más características
68
135
MEJOR PRODUCTO
La opción Diferenciación busca atraer clientes
Consolidación ofreciéndoles características distintivas en los
productos, características por la cuáles están
del sistema incluso dispuestos a pagar un precio más alto.
Por ejemplo, los televisores SONY WEGA
ofrecen como distintivo un diseño moderno y
coordinado con equipo de audio y video de
Sony.
Diferenciación
Bajo costo
La opción bajo costo busca atraer clientes
ofreciéndoles una ventaja de precio. Por ejemplo,
Nucor pronto será el productor de acero más grande en
los Estados Unidos al obtener un precio-por-tonelada
de $40 a $50 más barato que cualquier productor.
136
Mejor producto
• El cliente es atraído por las características inherentes al

producto (por ejemplo, bajo costo), el cual proporciona un
ventaja de precio al cliente. También, se le puede convencer
por la diferenciación, pues el producto presenta características
únicas que los clientes valoran y por las cuales están
dispuestos a pagar un precio más alto.
• La debilidad de este enfoque es que genera la relación más

débil con el cliente (menor vínculo con el cliente), ya que
siempre existe la amenaza de que los competidores ofrezcan
un menor costo. Por otro lado, la opción de diferenciación no
es sostenible a largo plazo, porque los competidores pueden
siempre igualar las características del producto.
69
137
SOLUCION INTEGRAL PARA EL CLIENTE

La opción de integración con el
cliente puede tomar la forma de Consolidación del
un outsourcing o la facilitación sistema
de actividades realizadas
previamente por el cliente.
Ejemplos:
EDS, Dell.
Integración con el cliente

Portafolio extendido

Redefiniendo la
experiencia del cliente
La opción de portafolio Esta opción comprende el replanteamiento de
extendido consiste en proveer la relación con el cliente desde el momento de
un conjunto más completo de adquisición del producto o servicio a lo largo
productos y servicios alrededor de todo el ciclo de vida del este: Ejemplos:
de las necesidades del cliente. Saturn y Digital Island.
Ejemplos: MCI WorldCom,
Fidelity y Amazon.
138
Solución integral para el cliente

• Comprende un posicionamiento estratégico
completamente opuesto a mejor producto.
• En esta opción, buscamos lograr conocer a

profundidad a nuestros clientes para desarrollar
proposiciones que se ajusten a sus necesidades.
• En vez de enfocarnos en superar a nuestros

competidores, dirigimos nuestra atención en
profundizar la relación con nuestros clientes (mayor
vínculo). Se ofrece un conjunto más completo de
productos y servicios que incrementen el valor que
perciben.
70
139
CONSOLIDACION DEL SISTEMA

Un negocio que se encuentra en esta opción
crea una interfaz entre compradores y
vendedores. Una vez que un negocio logra
una masa crítica, es muy difícil de desplazar.
Ejemplos: Páginas amarillas, Visa/Master
Card. Un negocio que ha logrado
posicionarse con éxito con
estándares propietarios atrae a
En este caso, los competidores Consolidación sus clientes debido a la extensa
están restringidos en el acceso del sistema red de complementadores que
para el cliente, ya que el canal utilizan el estándar. Ejemplos:
tiene capacidad limitada para Intercambio
Microsoft, Intel.
manejar múltiples proveedores. dominante Estándares
Ejemplos: Bimbo, Sabritas. Acceso propietarios
restringido

140
Consolidación del sistema
El posicionamiento estratégico consolidación del sistema

tiene el alcance más amplio, al incluir a la empresa
extendida a nuestra empresa, nuestros clientes,
nuestros proveedores y, sobre todo, nuestros
complementadores.
• Los complementadores son aquellos proveedores de

productos y servicios, cuyos ofrecimientos
incrementan el valor que perciben nuestros clientes
en los productos y servicios que ofrecemos.
71
141
La variedad y la profundidad de la relación con nuestros

complementadores ayuda al lock-in de nuestro producto
o servicio en el sistema, y al lock-out de la competencia
fuera del sistema.
142
5. CAUSALES DE COSTO
72
143
Los costos son impulsados por muchos factores. Estos

también explican las distintas variaciones de costos en
cada actividad.
En la contabilidad tradicional, el costo es una única

función del volumen de producción; en cambio, en la
gerencia estratégica, se introducen otros factores que
causan variaciones en los costos, lo cuales pueden ser
estructurales o de ejecución.
144
El control gerencial depende de la estrategia elegida

para obtener la ventaja competitiva.
La estrategia responde a la formulación de la misión y a

la opción de la empresa en la ventaja competitiva:
• Liderar en costos
• Diferenciación del producto en el sector
73
145
En minería, la gestión de los costos es la estrategia

competitiva a optar, debido que es un sector que
depende directamente de los precios internacionales de
los metales.
Es decir, que la variable controlable por los operadores

mineros es el costo del proceso. Entonces, los costos
en la actividad minera deben de ser calificados como
estratégicos, debido a que las decisiones que se tomen
en torno a ellos tendrán impacto sobre la viabilidad de la
empresa.
146
Veremos los dos enfoques de la aplicación de la ventaja

competitiva.
• Jhon Shank plantea que la ventaja competitiva se

logra a partir de una gerencia estratégica de
costos, es decir, depende exclusivamente del
control de estos en el proceso.
• Michel Porter plantea que, dependiendo de la

empresa y el sector, puede haber un liderazgo en
costos o una diferenciación del producto.
74
147
VENTAJAS COMPETITIVAS
Gestión estratégica
John Shank
de costos
Michael Porter Estrategias

competitivas
Dos tipos básicos de ventaja competitiva
Liderazgo en costos
Diferenciación de
producto
148
Respecto del concepto de posicionamiento estratégico,

es necesario señalar que el análisis de costos puede
variar sensiblemente, según la manera de competir que
haya elegido la empresa.
De acuerdo con Porter, una empresa puede competir,

bien teniendo costos bajos (liderazgo en costos), o bien
ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación
de productos).
75
149
Diferenciación de productos Liderazgo en costos
Papel desempeñado por costos No muy importante Muy importante

de ingeniería del producto al
evaluar el desempeño.
Importancia del concepto De moderada a baja De alto a muy alto

de presupuestos flexibles
para el control de costos de
fabricación.
Importancia dada al De moderada a baja De alto a muy alto

cumplimiento de presupuestos.
Importancia de análisis de Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia sobre

costos de marketing. bases informales
Importancia del costeo de Baja Alto

producto en calidad de
elemento para tomar decisiones
de precios.
Importancia del análisis de Baja Alto

costos de la competencia.
150
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Reducción de costos
• Llegar a ser el producto de menor costo en su

sector industrial.
• Se debe realizar un análisis de los elementos

estratégicos que permiten la reducción de costos.
76
151
Fuentes de la Son variadas

ventaja en costos Dependen de la
estructura del sector
industrial
Riesgos del Los competidores imitan

liderazgo en costos La tecnología cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos
Posición
Precios equivalentes Mayores retornos
de costo que la competencia
Precios menores
bajo
152
Diferenciación de los productos
• El producto debe ser único en el sector y debe

poseer características ampliamente valoradas por
los compradores.
• Selecciona atributos que muchos compradores

perciben como importantes. Es exclusiva para
satisfacer esas necesidades.
77
153
Diferenciación Se recompensa con un

precio superior
• Producto
Bases para la • Servicio
diferenciación • Precio
• Distribución
154
Los mayores costos de la diferenciación deben ser

inferiores al mayor precio obtenido.
Los mayores costos de la diferenciación se deben

cubrir con mayor volumen si el precio es igual.
78
155
GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS (GEC)
Consiste en la utilización que la gerencia hace de la

información de costos para tomar decisiones que
incrementen el valor de los accionistas.
La GEC resulta de la combinación de tres temas

fundamentales: análisis de la cadena de valor, del
posicionamiento estratégico y de causales de costos.
156
La cadena de valores, en cualquier área de la empresa,

define el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor. Se extiende durante todos los
procesos, desde la consecución de fuentes de materias
primas para proveedores de componentes hasta que el
producto terminado se entrega finalmente al
consumidor.
79
157
En la contabilidad gerencial tradicional, el costo está,

básicamente, en función a un solo causal de costos: el
volumen de producción.
En la GEC, el volumen de producción capta muy poco

de la riqueza del comportamiento de los costos, según
esto, las causales de costos se dividen en dos grandes
clases:
• Las causales estructurales
• Las causales básicas de ejecución
158
CAUSALES DE COSTO
Los costos son causados o impulsados por diversos

factores que se interrelacionan en forma compleja.
Entender el comportamiento de los costos significa

comprender las compleja reciprocidad del conjunto de
causales de costo.
80
159
Estructurales Escala
Relacionadas con la Extensión

estructura Experiencia
económica, causan
posición de costos Tecnología
para un grupo
determinado. Complejidad
CAUSALES
De ejecución Compromiso del grupo de trabajo
DE
COSTOS Gerencia de calidad total
Son decisivos para
establecer la
posición de costos Utilización de la capacidad
de una empresa.
Dependen de la Eficiencia en la distribución de la planta
habilidad en el
manejo de los Configuración del producto
costos para
Aprovechamiento de lazos, a través de la
alcanzar el éxito. cadena de valor
160
IDEAS CLAVES DE CAUSAL DE COSTOS
En el análisis estratégico, generalmente, el volumen no

es el mejor medio para explicar el comportamiento de
costos.
En un sentido estratégico, es mejor explicar la posición

de costo en función a las opciones estructurales y de las
habilidades de ejecución que configuran la posición
competitiva de la empresa.
Para cada causal de costos, existe un marco individual

de análisis, el cual es decisivo para el entendimiento del
posicionamiento de una compañía.
81
161
162
6. BALANCED SCORECARD
82
163
¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?
El balanced scorecard es una metodología de trabajo

que ayuda a las empresas a traducir la estrategia en
términos mesurables, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeño de las personas hacia
el logro de los objetivos estratégicos.
Es la organización enfocada
en la estrategia.
164
Los principios de la organización enfocada en la estrategia

Movilizar el cambio a través del liderazgo
directivo
Movilización
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestión estratégica
Hacer que la estrategia sea
ance
Traducir la estrategia a un proceso continuo
al
términos operativos
Vincular presupuestos y estrategias
Mapas estratégicos
B
Sistemas analíticos y de información

Balance scorecard
Aprendizaje estratégico
ESTRATEGIA
rd
co
S
reca
Alinear la organización Hacer que la estrategia sea
con la estrategia trabajo de todos
Papel de la empresa Conciencia de la estrategia

Sinergias de las unidades de negocios BSC personales
Sinergias de los servicios compartidos Sueldos conectados a incentivos
83
165
¿PERO COMO NOS

ASEGURAMOS QUE TODAS
LAS INICIATIVAS
ESTRATEGICAS SE
IMPLEMENTEN?
166
ALTERNATIVA 1: METODO TRADICIONAL
Asignando responsables y fechas de cumplimiento.
Factores a tomar en cuenta:

• Que no se llegue a realizar.
• ¿Por qué?
a) El corto plazo se impone al largo plazo.
b) Lo urgente pasa a ser más importante que lo
estratégico.
c) Separamos lo táctico de lo estratégico. Se
considera que lo estratégico es un trabajo extra y
no parte del trabajo.
84
167
ALTERNATIVA 2: BALANCED SCORECARD

Es un método que nos organiza y otorga disciplina.
Es una metodología que integra y balancea corto y largo plazo.
Permite traducir la estrategia en acciones concretas.
• La estrategia se traduce en objetivos concretos y

medibles para los distintos niveles de la organización.
Permite alinear la organización con la estrategia.
Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso para

realizar la estrategia.
168
METODOLOGIA
I. Definición del foco estratégico

II. Establecimiento de mediciones a través del
balanced scorecard (tablero de comando)
III. Despliegue del tablero de comando hacia abajo y
alineamiento
IV. Establecer las pautas de ejecución de los trabajos
85
169
Los cuatro pasos indicados son indispensables para

alcanzar los objetivos estratégicos.
II
Medición
I III
Foco Alinear
IV
Cultura
170
UN CONJUNTO DE INDICADORES NO ES UN
BALANCED SCORECARD
La mayoría de las empresas cuentan con indicadores
operacionales; sin embargo
• Usan algunas perspectivas según les acomode.
• No están relacionados con los objetivos estratégicos.
• No tienen las relaciones articuladas causa-efecto.
• Se usan básicamente para emitir informes.
Un BSC captura tanto impulsores como resultados.
El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica.
El BSC promueve el aprendizaje y la acción.
86
171
I. COMO SE LOGRA EL FOCO ESTRATEGICO
Construyendo el mapa estratégico o mapa de relación

causa-efecto (visión hacia futuro).
172
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FORMULACION IMPLEMENTACION
Objetivos Estrategias
Conclusiones
Obj. 1 Estr
Realizar -Oportunidades 1.1
análisis
del -Amenzas
entorno
Obj. 2 Estr
2.1 Asignar
Balanced
Generación recursos
scorecard
y
Establecer Fijar la evaluación
misión misión de plan
actual y futura
objetivos
estratégico
Obj. 3 Estr
3.1
Conclusiones
Realizar sobre la
análisis organización Obj. n Estr
interno n.1
-Fortalezas
-Debilidades
87
173
La estrategia del crecimiento del ingreso La estrategia de la productividad

“Mejorar la estabilidad mediante la ampliación de las “Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los
fuentes de ingresos que se obtienen de los clientes actuales” clientes a canales de distribución más efectivos”
Perspectiva Mejorar
financiera retornos
Ampliar combinación Mejorar eficiencia

de ingreso operativa
Perspectiva del Incrementar la confianza Incrementar la satisfacción

cliente del cliente en nuestra del cliente mediante un
consultaría financiera desempeño superior
Perspectiva
interna
Entender los Desarrollar Vender a nivel Trasladar al Minimizar Proporcionar
segmentos productos general la línea canal problemas una respuesta
de clientes nuevos de productos apropiado rápida
Perspectiva de Incrementar la
productividad de
aprendizaje y los empleados
desarrollo
Desarrollar Alinear los

Tecnología de
capacidades objetivos
información
estratégicas personales
174
Mapa estratégico Objetivos
88
175
II. COMO SE LOGRA LA MEDICION
Construyendo el balanced scorecard o tablero de

comando.
176
LA PREMISA DEL BSC ES QUE LAS

MEDICIONES MOTIVAN EL COMPORTAMIENTO
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
scorecard
89
177
El BSC DESPLIEGA INDICADORES DEL

DESEMPEÑO DEL NEGOCIO DESDE DISTINTAS
PERSPECTIVAS (NO SOLO FINANCIERO)
Perspectiva
financiera
¿Cómo son nuestros

resultados financieros?
Perspectiva
Perspectiva
de los procesos
de los clientes
¿En qué procesos
¿Cómo nos ven
debemos lograr la
nuestros clientes?
excelencia ?
Perspectiva
de aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los

RR. HH. y las
tecnologías de información
para crear valor?
178
EN CADA PERSPECTIVA SE DEFINEN

OBJETIVOS, MEDIDAS, METAS Y MEDIOS
( LAS 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente Procesos Internos

Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios
ESTRATEGIA
Aprendizaje y crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
90
179
SIGNIFICADO DE LO QUE SE ENTIENDE POR

MEDICIONES, METAS Y MEDIOS ( LAS 3 M )
Mediciones o indicadores (key performance

indicator, KPI)
• La forma en la que se van a medir los objetivos.

• Deben ser lo más cuantitativo posible.
• Consistentes simples en la estrategia.
• Pueden ser uno o más indicadores.
• Pensados como un sistema de gestión.
180
METAS
Logros concretos a conseguir.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para
lograr metas.
91
181
RELACION ENTRE EL OBJETIVO Y LA ACCION
Objetivo Dirección deseada ¿Qué queremos?
¿Cómo sabemos si
Mediciones Control del nivel de logro
vamos bien?
Metas Resultado esperado ¿Cuánto lograremos?
Planes o proyectos para

Medios lograr el objetivo
¿Cómo lo lograremos?
Implementación, avance de Acciones, productos,

Planes de acción medios y aprendizaje tiempos, responsables
Y recursos
182
EJEMPLO DE LAS 3 M
Dirección Medidas Metas Inductor
Toma de Plan de
Objetivos Medidas Metas Inductor Proyecto
decisiones acción
Indicador Reducir costo -Qué

Optimizar
de minado Gerencia Compra
C1 -Cómo
permama- máquinas
Indicador Incrementar Acciones -Quién
nentemente recuperación Superintendente
el costo de C2 operativas -Cuándo
Mejora PAD
la UM Indicador Bajar inventarios Jefe de área -Cómo
SX/EW
C3 -Para qué
¿Cómo me ¿Cuánto voy a

¿Qué quiero
aseguro ¿Cómo logro la meta?
lograr? conseguir en un plazo?
de lograrlo?
92
183
MEDIOS
Es importante señalar que los medios que se utilizarán

para obtener el resultado esperado deben transformarse
en un plan de acción concreto.
El plan de acción concreto se debe transformar en un

presupuesto de gastos e inversión.
Finalmente, se debe establecer un diagrama de Gantt

de implantación.
184
CASO PRACTICO 1
Objetivo
Optimizar permanentemente los costos de la unidad.
Indicador C.1. Costo (total y por centro de costo) de producción de cobre fino, en
centavos por libra, controlado con un reporte mensual a cargo del gerente de
operaciones.
Indicador C.2. Cantidad de dinero inmovilizado en inventarios controlados a través de

un reporte mensual a cargo del área de contabilidad.
Indicador C.3. Cantidad de dinero inmovilizado en activos fijos controlados a través

de un reporte mensual a cargo del área de contabilidad.
Responsable
Gerente de la unidad (todos los SI)
93
185
Este objetivo se logrará cuando se alcancen las

siguientes metas:
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Meta C.1 1.54 1,27 1,04 1,04 1,06
Mina 0.67 0.57 0.47 0.47 0.47
Planta 0.57 0.47 0.37 0.37 0.37
Mant. y SA 0.09 0.08 0.07 0.07 0.07
Administración 0.20 0.15 0.13 0.13 0.13
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Meta C.2 2 MM 1.5 MM 1 MM 0.75 MM .5 MM
Año 2012 2013 2014 2015 2016

Meta C.3 20 MM 18MM 15MM 15MM 15MM
186
Objetivo
Optimizar permanentemente los costos de la empresa.
Iniciativas de mina
• Reducir costos en explotación superficial.
•Adquirir equipos propios para la explotación superficial.
Iniciativas de planta
• Incrementar la recuperación de cobre en las pilas.
• Incrementar el uso de lo disponible en la planta.
• Reactivar y utilizar el centro de control de mando (CCM).
Iniciativas de otras áreas

• Optimizar nivel de rotación de inventarios en suministros críticos.
• Optimizar el uso de activos.
94
187
Objetivo operativo
Reducir costos de explotación superficial.
Meta operativa
Reducción sostenida del costo de producción en tajo abierto.
Acciones operativas Año 2011 Año 2012

S O N D E F M A M J J A S O N D Resp.
Análisis y plan de reducción de Sup.
costos en tajo abierto mina
Informe comparativo mensual de Sup.

costos y operaciones unitarias mina
Mantener y mejorar el consumo Sup.

de explosivos y combustibles mina
Mantener/mejorar el costo de Sup.

explotación de tajo abierto mina
Responsable
Superintendente de mina
188
Objetivo operativo
Adquirir equipos propios para la explotación superficial.
Meta operativa
Completar adquisición de equipos propios en el segundo trimestre 2012.
Acciones operativas Año 2011 Año 2012

1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T Responsable
Elaboración de proyecto de adquisición de Sup.

equipos propios planeamiento
Elaboración de AFE Sup.

planeamiento
Aprobación de AFE Gerente
unidad
Licitación y compra de equipos Gerente
logística
Licitación de servicios de mantenimiento Gerente

logística
Responsable
Gerente de la unidad
95
189
Objetivo operativo
Incrementar la recuperación de cobre en las pilas.
Meta operativa
Lograr recuperación de cobre a 90%.
Acciones operativas E F M A M J J A S O N D Responsable
Optimizar granulometría del mineral Sup. planta
chancado a un P 80-10 mm
Optimizar la adición de raff y acido, Sup. planta

modificando el sistema de inyección
de raff y ácido
Optimizar la conductividad del Sup. planta

mineral aglomerado
Implementar nueva tecnología de Sup. planta

riego en las pilas de lixiviación
mediante la aplicación del LRR
Responsable
Superintendente de planta
190
III. COMO SE LOGRA EL ALINEAMIENTO
Se logra a través de la comunicación e integración.
96
191
¿QUE ES ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE?
Es lograr que todos los miembros de una empresa,

desde el gerente hasta el empleado recién contratado,
compartan un entendimiento de lo que es la compañía,
su misión y objetivos.
Es lograr que todo los miembros de la mina sepan cómo

contribuyen en la estrategia.
Es lograr la participación en la elaboración de los planes

de la gente que los ejecuta.
192
Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y

abajo) en la empresa.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinación operativa,

involucramiento y compromiso
97
193
¿COMO SE APLICA EL ALINEAMIENTO O

DESPLIEGUE?
Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard
con las distintas unidades organizacionales de la
empresa: dirección, operación, procesos y negocios.
Se debe lograr que los procesos de la compañía tengan
conexión y consistencia con la estrategia y las
necesidades de los clientes (internos y externos).
Cada unidad operativa y de apoyo desarrolla un plan y
su propio BSC que concuerde con las estrategia
generales.
194
Los planes y BSC deben servir para crear sinergias

entre todas las unidades operativas o de apoyo e
incrementar el valor de la empresa.
Planes y relaciones con stakeholder para que

concuerden con la estrategia de la unidad de negocio.
98
195
IV. COMO SE LOGRA LA CULTURA

DE EJECUCION
Se logra principalmente a través de un proceso de

alineación de competencias e incentivos.
196
Estrategia
Recursos Evaluación
humanos
Selección
Tradicional
Satisfacción
Capacitación
Pobre
Compensación
desempeño
Falta de alineación
99
197
Estrategia
Procesos Selección
alineados C
Evaluación O
M
P
Capacitación E
T
E
Alto BSC
N
C
I
desempeño A
Compensación S
Satisfacción
198
¿CUANDO SE LOGRA UN BUEN BALANCED

SCORECARD?
Involucramiento de los directivos. Los directivos

deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas
mediciones.
Relaciones causa-efecto. Cada objetivo debe ser parte
de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.
Balance entre indicadores. Debe existir un balance
entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan
la gestión.
100
199
Enlace financiero. Cada objetivo debe poder

relacionarse con un resultado financiero.
Relación entre iniciativas y mediciones. Cada

iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta.
200
BENEFICIOS AL APLICAR EL BSC

Mejora la efectividad, ya que permite tener una visión
ejecutable de la estrategia.
Asegura la obtención de resultados.
Optimiza los recursos asignados para implementar la

estrategia.
Permite que los funcionarios trabajen en forma

coordinada para la consecución de los objetivos de la
institución.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor, pues

permite tomar decisiones más informadas.
101
201
¿QUE PUEDE FALLAR EN UN PROCESO

DE BSC?
Falta de compromiso de directivos.
Mantener el BSC solo en los niveles superiores.
Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
Pensar que el BSC es un proyecto de RR. HH.
Pensar que el BSC es un proceso de una sola vez.
202
IDEAS IMPORTANTES
El problema más importante radica en la implementación
de la planificación estratégica.
El BSC es una herramienta para facilitar la

implementación de la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones,

metas concretas y medios que se utilizarán para lograrlos
en la estructura organizacional de la institución.
La medición es el lenguaje de los negocios, el cual da

claridad a la estrategia.
102
203
La disciplina es la clave para su implementación.
El BSC debe ser sincronizado con las otras áreas de la

institución.
El BSC debe llegar a las personas que laboran en la

empresa, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas
de control de gestión de RR. HH.
204
7. HERRAMIENTAS
DE GESTION
103
205
Las herramientas de gestión empresarial son técnicas de

administración o gestión que permiten a una empresa
hacer frente a los constantes cambios del sector, así como
asegurar una posición competitiva en este.
206
Estas pueden ser

• Estratégicas
Empoderamiento
Outsourcing
Benchmarking
Downsizing
Reingeniería
Calidad total
• Operacionales, las cuales se usan para la aplicación

y control del software (ISO, OSHA, etc.).
104
207
Empoderamiento
Es una técnica o herramienta de gestión que

consiste en delegar, otorgar o transmitir poder,
autoridad, autonomía y responsabilidad a los
trabajadores o equipos de trabajo de una empresa
para que puedan tomar decisiones, resolver
problemas o ejecutar tareas sin necesidad de
consultar u obtener la aprobación de sus superiores.
208
Un principio de liderazgo: Delegue lo que otros puedan

hacerlo, estimule las ideas, iniciativas y toma de riesgos;
asegúrese de que la gente tenga metas; desarrolle e
infunda empoderamiento: asesore para asegurar el
éxito, refuerce el buen trabajo y los buenos intentos.
Valore, confíe y respete a cada persona.
Con la canalización de energías para un objetivo común,

se logra que se hagan las cosas que no se puedan
realizar individualmente; esto es SINERGIA
105
209
Síntomas de las empresas tradicionales
El puesto Trabajo repetitivo y

pertenece a la sin importancia
compañía
Falta de confianza
Solo se reciben
órdenes
Falta de contribución
en las decisiones
No siempre se
sabe si está
trabajando bien No se sabe si se
trabaja bien
Siempre tiene
que quedarse
callado Nadie sabe lo que
está sucediendo
Su puesto es
diferente a lo No se da crédito a la
que usted es gente por sus ideas o
esfuerzos
Tiene poco o
ningún control Falta de recursos,
sobre su trabajo conocimientos,
entrenamiento
210
Experimentando el empoderamiento
Su trabajo es
significativo
El puesto le
pertenece a cada
persona Su rendimiento puede
medirse
Los puestos generan

valor, debido a las Su trabajo significa un
personas que están reto, y no una carga
en ellos
Participación en la
La gente tiene el toma de decisiones
poder sobre la forma
en que se hacen las
cosas Se escucha lo que
dice
El puesto es parte de Saben participar en

lo que la persona es equipo
Desarrollan sus
La persona tiene el conocimientos y
control sobre su habilidades
trabajo
Tienen verdadero
apoyo
106
211
El outsourcing
También conocido como subcontratación o

tercerización, es una técnica o herramienta de gestión
que consiste en la contratación de terceros (otras
empresas) para que realicen actividades, funciones o
procesos complementarios que no formen parte del giro
principal del negocio.
212
A través de la aplicación del outsourcing transferimos

actividades, funciones o procesos a empresas
especializadas que los puedan hacer mejor que nosotros
y a un menor costo, para lograr así una mayor eficiencia
y eficacia.
Su aplicación también nos permite concentrarnos en las

actividades, funciones o procesos esenciales que sí
formen parte del giro principal del negocio, para lograr
así una mayor calidad y competitividad.
107
213
Importancia
• Agilizar y economizar procesos.
• Apertura de nuevas empresas y oportunidades

laborales.
• Las empresas subcontratadas tienen autonomía.
214
Objetivos del outsourcing
• Optimizar y adecuar los costos.
• Eliminar los riesgos.
• Concentrarse en la propia actividad de la

organización.
108
215
Razones para subcontratar

• Alcanzar efectividad.
• Aumentar flexibilidad .
• Mejorar el rendimiento organizacional.
• Reducir inversiones.
• Ganar acceso al mercado.
• Recibir ideas innovadoras.
• Mejorar la credibilidad de la empresa.
216
Riesgos por subcontratar
• Perder el control sobre el proveedor.
• Perder la filosofía de la empresa.
• Depender de los proveedores
• Perder la confidencialidad.
• Temor a que los contratistas se expandan dentro de

la empresa.
109
217
¿Qué se puede subcontratar?
• Las áreas que son relativamente independientes.
• Los servicios que sean especializados.
• Aquellas que están sujetas a un mercado

rápidamente cambiante.
• Aquellas que cuentan con tecnología rápidamente

cambiante.
218
¿Qué no se puede subcontratar?
• Estrategia
• Finanzas corporativas
• Control de proveedores
• Calidad
• Normas ambientales
• Seguridad
110
219
El benchmarking
Es una técnica o herramienta de gestión que consiste

en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o
de empresas líderes en el mercado, con el fin de
evaluar sus productos, servicios, procesos y demás
aspectos, compararlos con los nuestros y con los de
otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a
nuestra empresa, pero agregándole nuestras mejoras.
220
Objetivos
• Conocer las características de los productos y

servicios de la competencia que afectan
favorablemente al cliente.
• Detectar los mejores procesos productivos y

administrativos que puedan incorporase a la
compañía para hacerla más competitiva.
• Recopilar información necesaria para realizar un

proceso de reingeniería, e implantar medidas de
desempeño para incorporarlas en las metas y
objetivos de la organización.
111
221
EL BENCHMARKING
Es un proceso sistemático y continuo de investigación y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
Aprendizaje Investigación
Productos
Mejores
Servicios
prácticas
Procesos
222
Benchmarking exitoso
• Búsqueda del cambio
• Orientación a la acción
• Apertura frente a nuevas ideas
• Concentración en la mejora de las prácticas
Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
112
223
El downsizing
Es una técnica o herramienta de gestión que consiste

en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la
reducción de su tamaño en términos de estructura,
procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos
humanos.
224
Tipos
Reactivo. Responde al cambio, a veces, sin un estudio

minucioso de la situación. Los problemas que se
derivan de esta posición suelen ser predecibles.
Proactivo. Es un proceso de anticipación y

preparación para eventuales cambios en el entorno.
Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.
113
225
Condiciones para un downsizing estratégico
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una

metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse

hacia los procesos o hacia una verificación de los
objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a

llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se

emplearán.
226
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el

desempeño durante y después del downsizing.
Considerar quiénes serán los afectados del proceso

de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo

disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar,

fusionar o redefinir.
114
227
Ventajas
Disminución de costos al reducir algunos departamentos

que integraban la empresa y que no son necesarios en
ese momento.
Las organizaciones pueden ser más flexibles y ligeras.
228
Conceptos relacionados con el downsizing
Resizing. Es volver a dimensionar o medir. Surge a

consecuencia de una política de downsizing que ha
producido un déficit de productividad o incremento de
resultados negativos.
Rightsizing. También conocido como “medición

correcta“. Es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de
beneficios, a partir de una organización flexible. Implica
la creación e innovación con nuevos productos, nuevos
servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades
del cliente (deleitándolos y convenciéndolos).
115
229
Principios básicos del rightsizing
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no

agregue valor.
Reducir los procesos, hacerlos más cortos, simples y

productivos.
Promueve la descentralización de las decisiones, mediante el

cambio de la actitud del personal desde una perspectiva de
mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente, esto
requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de una administración

estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades
y nuevas formas o herramientas de la administración.
230
La reingeniería de procesos
Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en

reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de
una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr
mejoras esperadas en medidas críticas tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
116
231
Hacer reingeniería no es hacer mejoras, correcciones o

modificaciones, no es mejorar lo que ya está instalado,
corregir las piezas del proceso ni hacer cambios
superficiales en este; sino hacer un cambio radical.
232
FUNDAMENTAL
Examinar las reglas tácticas
RADICAL
y los supuestos en que Significa llegar hasta la
descansa el manejo de sus raíz de las cosas.
negocios. Rediseñar o reinventar
el negocio.
PROCESO
ESPECTACULAR Un conjunto de
No es cuestión de hacer actividades y crea un
mejoras marginales, sino
producto de valor para
dar saltos gigantescos en
rendimiento. el cliente.
117
233
1. Desarrollar la visión y
los objetivos de los
procesos de la empresa.
Establecer prioridades y
metas.
2. Identificar los
5. Diseñar y elaborar procesos que son
un prototipo del necesarios volver a
proceso. Implementar diseñar. Reconocer los
técnica. procesos críticos,
cuellos de botellas, etc.
4. Reunir a las
personas involucradas 3. Entender y medir
y realizar sesiones de los procesos
trabajo. actuales.
234
PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
Formulación de una Desarrollo de Desarrollo de la

estrategia productos capacidad de
manufactura
•Capacidad instalada,
•Identificación de •Tecnologías para diseñar recursos tecnológicos y
mercados, qué productos y y producir nuevos humanos con los que se
servicios poseen. productos. cuenta para el desarrollo de
los productos.
118
235
TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON

REINGENIERIA
Cambian El papel El enfoque de

las del medias de
trabajador desempeño y
unidades de compensación
trabajo cambia se desplaza
La Cambian
Los oficios preparación los criterios
cambian para el de ascenso
oficio
cambia
236
Estructuras
Los valores organizacionales
cambian
cambian
Los
Los gerentes ejecutivos
cambian cambian
119
237
La calidad total
Es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que

involucra a todos los miembros de una organización en
el mejoramiento continuo de la calidad en todos los
aspectos de la empresa.
238
En la calidad total, todos los miembros de la

organización buscan mejorar la calidad de manera
continua y gradual, no solo en los productos, sino
también en todos los aspectos de la empresa, por
ejemplo, en los trabajadores, los insumos, los procesos,
la atención al cliente, y los proveedores.
120
239
FILOSOFIA DE CALIDAD
La filosofía de la calidad total proporciona una

concepción global que fomenta la mejora continua en
la organización y la involucración de todos sus
miembros. Se centra en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente)
total (todo miembro de la organización está
involucrado, incluso el cliente y el proveedor cuando
sea posible).
240
CONCEPTOS DE CALIDAD
‛Calidad’ es cumplir siempre los requisitos que

acordamos con los clientes. Es cumplir con las
expectativas del consumidor (“¿para qué fue
diseñado?”).
La calidad en la organización va más allá de crear un

producto de calidad superior; se refiere también a lograr
productos y servicios cada vez más competitivos.
121
241
Hacer las cosas bien a la primera.

Reducción de la variabilidad y la mejora continua en los
procesos.
Adecuarse al uso.
Cumplir con los requisitos del cliente e ir más allá de sus
expectativas.
El proceso siguiente es nuestro cliente.
Administración de la calidad total (ACT).
Sistema integral de instrumentos, técnicas y
capacidades orientadas a conseguir constantemente la
satisfacción del consumidor.
Esto implica la superación constante de los procesos de
la organización, la cual deriva en productos y servicios
de alta calidad.
242
14 PRINCIPIOS DE DEMING
Si los principios de Deming los aprehende la empresa , "la calidad aumenta,
los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los
clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores
ingresos y la economía crece.
• Punto uno. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio. Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que
desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer
en el negocio proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
• Punto dos. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era

económica. Para la nueva gerencia, la palabra ‛control’ significa
conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los
procesos. La nueva filosofía comprende educación continua,
entrenamiento y alegría en el trabajo.
122
243
• Punto tres. No depender más de la inspección masiva. La

inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos
malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La
calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento
del proceso. La calidad debe ser diseñada en el producto desde
el principio, no puede crearse a través de la inspección. La
inspección provee información sobre la calidad del producto final,
pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque
este solo reciba productos de primera calidad. La inspección
hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad
al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados
en el sistema. El grueso de los problemas son del sistema, y este
es responsabilidad de la Gerencia.
244
• Punto cuatro. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de

compra basándose exclusivamente en el precio. Esto tiene tres
serias desventajas:
1. Es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación
de proveedores.
2. Ello hace que los compradores vayan de proveedor en
proveedor.
3. Se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el
mejoramiento continuo.
• Punto cinco. Mejorar continuamente y por siempre el sistema

de producción y de servicios. Cuando mejora un proceso, Ud.
mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo.
Mejoramiento del producto y el proceso van paralelamente con
mayor comprensión y mejor teoría.
123
245
Punto seis. Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil

borrar la capacitación inadecuada; esto solamente es posible si
el método es totalmente diferente o si a la persona la están
capacitando en una clase distinta de habilidades para eso.
Punto siete. Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere

conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de
variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que
sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un
líder reconoce las destrezas, talentos y habilidades de los que
trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuándo alguien está
fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Punto ocho. Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos

tienen que ver con el miedo. Solo eliminándolo puede la gente
trabajar en forma efectiva a favor de la empresa. El miedo viene
de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente
desconocida.
246
Punto nueve. Derribar las “barreras” que hay entre las áreas del
staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y
no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las
políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas
trabajen adecuadamente en sus respectivos departamentos, si
sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía.
Punto diez. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas

numéricas para la fuerza laboral. Los eslóganes, dice el Dr.
Deming, generan frustraciones y resentimientos. Una metas sin
un método para alcanzarlas es inútil. Un trabajador no puede
lograr mejor calidad de lo que el sistema le permite. Las
exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de
los problemas de calidad son causados por el sistema (causas
comunes), y solo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia
es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la
ayuda de todos.
124
247
Punto once. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros

estándares de trabajo, tales como el trabajo diario calculado,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo.
Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto
costo. A menudo, incluyen tolerancia para artículos defectuosos
y para desechos, lo cual es una garantía de que la Gerencia los
obtendrá.
Punto doce. Derribar las barreras que impiden el orgullo de

hacer bien un trabajo. Una de las prácticas más perniciosas es
la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación
intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para
eludir su responsabilidad.
248
Punto trece. Instituir un programa vigoroso de

educación y reentrenamiento. Se puede lograr
productividad de varias formas: mejorando la
maquinaria existente, rediseñando los productos y el
flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes
trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los
individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y
los mismos son necesarios para la planificación a largo
plazo.
Punto catorce. Tomar medidas para lograr la

transformación. Una empresa que emprende la ruta del
mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de
negocio, sino los aspectos fundamentales de cómo
funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas
empresariales.
125
249
En los años 60, Phil Crosby propuso un programa de

catorce pasos tendiente a lograr la meta de cero
defectos.
El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr

la perfección mediante la motivación de los trabajadores
por parte de la dirección de la organización, y brindarle un
gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Las empresas despilfarran recursos realizando

incorrectamente ciertos procesos.
250
Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos

establecidos.
El sistema que causa la calidad es la prevención. El

único estándar de rendimiento válido es el cero
defectos.
La única medida válida de la actuación de la

organización es el coste de calidad: calidad 100%.
126
251
14 PUNTOS DE CERO DEFECTOS

1. El cumplimiento del programa de actuación error cero es un
compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y
comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora

mediante los representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para

analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de
la organización.
4. El costo de la calidad: es el costo de no hacer las cosas

inadecuadamente en el primer intento.
5. Tener conciencia de la calidad: se capacitará a toda la

organización respecto del coste de la no calidad con el objetivo
de evitarlo.
252
6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre

posibles desviaciones.
7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación

con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación

sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la

organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida llegar a

conseguir las metas.
127
253
12.Reconocimiento: se determinarán recompensas para

aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.Consejos de calidad: se pretende unir a todos los

trabajadores mediante la comunicación.
14.Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo

continuo que no termina.
254
El diagrama de Kauro Ishikawa ayuda a graficar las

causas del problema que se estudia y analiza.
Es llamado ‛espina de pescado’ por la forma en que se

van colocando cada una de las causas o razones que
originan un problema.
128
255
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera

muy rápida y clara la relación que tiene cada una de las
causas con las demás razones que inciden en el origen
del problema.
En algunas oportunidades, son causas independientes;

en otras, existe una íntima relación entre ellas, ya que
pueden estar actuando en cadena.
256
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
ESPINA PRINCIPAL ESPINA ESPINA PRINCIPAL

MENOR
ESPINA
COLUMNA ESPINA
VERTEBRAL MENOR
CABEZA
ESPINA PRINCIPAL ESPINA PRINCIPAL
129
257
El control total de calidad empieza con educación y

termina con educación. Se debe capacitar en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los
operarios.
El control de calidad es una revolución conceptual en la

administración; por tanto, hay que cambiar los procesos
de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es
preciso repetir la educación una y otra vez.
Dentro de su filosofía, la calidad debe ser una revolución

de todas las gerencias. Da a conocer al mundo sus siete
herramientas básicas que son las siguientes:
258
1 Gráfica de Pareto
2 Diagrama de causa-efecto
3 Estratificación
4 Hoja de verificación
5 Histograma
6 Diagrama de dispersión
7 Gráfica de control de Shewhart
130
259
8. BIBLIOGRAFIA
260
Porter Michael (1992). Ventaja competitiva. México:

Cecsa.
Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia

estratégica de costos. Colombia: Norma.
MA. Luis Iriarte (2006). Sección Ingeniería de Minas –

Society for Mining Metallurgy and Exploration SME
(2006) “Curso de Finanzas en Minería y Presupuestos”:
PUCP.
MA. Luis Felipe Iriarte Página - Blog de– “Estrategia

Minera: Retomando el enfoque en costos” - Web:
http://blog.pucp.edu.pe/item/35453
131
261
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Scorecard : Translating Strategy into Action. (1994).
Planeamiento estratégico aplicando el balanced

scorecard : Lic. German Salazar Ocampo. (2008).
Balanced scorecard tablero de comando

CMI, Dirección Apoyo Desarrollo Institucional.
Universidad de Santiago de Chile
262
Michael J. Spendolini. Benchmarking. Ed. Norma 1994.
Harold Konntz & Heinz Weihrich (1998). Administración

Ed. McGrawHill.
Humberto Cantú Delgado (2007). Desarrollo de una

cultura de calidad. Ed. McGraw Hill.
132
263
COSTOS Y PRESUPUESTOS
264
9. INFORMACION
DE LA EMPRESA
133
265
LOS SISTEMAS DE INFORMACION

EN LA EMPRESA
¿Qué es un sistema de información?
Un conjunto de componentes interrelacionados que

reúnen, procesan, almacenan y distribuyen información
para apoyar la toma de decisiones y el control en una
organización.
266
NIVELES DE INFORMACION
El nivel estratégico ayuda a los encargados de

gerencia a determinar la estrategia de la
organización.
El nivel de administración ayuda a los

encargados de tomar decisiones no rutinarias,
para distinguirlas de las del nivel operativo.
El nivel de conocimientos ayuda a las personas

que trabajan con datos, por ejemplo, ingenieros,
contadores, etc.
El nivel operativo apoya a los encargados de las

operaciones rutinarias de la empresa, por ejemplo,
perforación voladura, acarreo, chancado, entre
otros.
134
267
ESQUEMA DE UN SISTEMA
Los sistemas están compuestos por los siguientes

elementos:
Universo o entorno
Límites o contorno
ENTRADA PROCESA SALIDA
268
Entrada de información
• Es un proceso en el cual el sistema toma los

datos que requiere para procesar la
información por medio de estaciones de
trabajo, teclado, discos duros, instrumentos de
control, etc.
135
269
Almacenamiento de información
• Es una de las actividades más importantes que

tiene una computadora, ya que a través de esta
propiedad el sistema puede recordar la
información guardada en la sesión o proceso
anterior.
270
Procesamiento de la información
• Esta característica de los sistemas permite la

transformación de los datos fuente en información,
la cual puede ser utilizada para la toma de
decisiones.
136
271
Salida de información
• Es la capacidad de un sistema de información

para sacar la información procesada; o bien, datos
de entrada al exterior.
272
Entre los factores externos (entorno) que se encuentran

en el universo o entorno están los siguientes;
• Los clientes
• Las entidades reglamentadoras
• Los proveedores
• Competidores
• Accionistas
137
273
Los sistemas de información se desarrollan con

diferentes propósitos:
• De procesamiento de datos
• Sistemas de información para la administración o

gerencia
• Sistemas de apoyo para la toma de decisiones
• Sistemas expertos
274
Para alcanzar sus objetivos, el sistema de información

debe ser capaz:
• Recibir datos con el menor coste posible y sin errores

(lector de código de barras).
• Evaluar la calidad e importancia relativa de los datos

de entrada. La disposición de filtros hace que no se
pueda pedir operaciones imposibles al ordenador. El
establecimiento de jerarquías posibilita la
racionalización de los recursos y el consiguiente
beneficio operativo.
138
275
Procesar la información sin corromperla ni transformarla

y sea útil para el usuario. Existen casos en que los
errores de redondeo inapreciables conducen muchas
veces a resultados absurdos e inútiles.
Almacenar los datos de forma que sean de fácil acceso

cuando se los necesite.
Ofrecer la información de acuerdo con las necesidades

del usuario, y distribuirla de la forma más conveniente.
276
GESTION DE LA BASE DE DATOS

Y APLICACION DE MEJORAS
La cantidad de datos producidos en las operaciones se ha

incrementado significativamente debido a los avanzados
dispositivos utilizados para recolectar datos.
Sin embargo, intentar leer los datos para hacer cálculos

en una base de datos relacional se hace imposible.
Se requiere de un “almacén” para la limpieza, integración

y análisis de los datos.
139
277
Devlin (1997) define el ‛almacén de datos’ como «un

único, completo y consistente conjunto de datos
obtenidos de una variedad de fuentes, disponibles para
los usuarios de manera que puedan ser entendidos y
utilizados en un determinado contexto».
Las definiciones demuestran que es una técnica muy

conveniente para el manejo de millones de registros.
278
Componentes del almacén de datos

Sistemas Area de Area de Herramientas de
originadores acondicionamiento presentación acceso de datos
de datos de datos de datos
Servicios: Tienda de datos 1: Herramientas de

Extracción
limpiar, combinar dimensionales consulta ad hoc
Carga atomizados y
y estandarizar,
definir dimensiones, sumarizados,
basados en un solo Generadores de
no hay consultas
proceso de negocios reportes
de usuario
Almacén de datos: Aplicaciones
Extracción Bus de
archivos planos y analíticas
tablas relacionadas almacén de
datos Modelamiento:
Procesamiento: pronóstico,
Extracción clasificación y Tienda de datos 2 calificación,
proceso secuencial Carga (similar) minería de datos
140
279
En minería, es necesario entender todas las relaciones

que deberán ser documentadas. El objetivo será probar
todas las relaciones posibles y trazar una ruta de
variables cuantificables a través de los procesos
intermedios (administración, finanzas , contabilidad,
ingeniería, operaciones, comercialización).
280
Es posible establecer diseños conceptuales consistentes

y definir enlaces jerárquicos entre las bases de datos
para su seguimiento.
Se puede acceder a estos datos mediante interfaces

SQL(lenguaje de consulta estructurado).
141
281
La primera fuente de datos proporciona las tablas para

estados. Se encontrarán variables potenciales para
llaves primarias, con información sobre ubicación de
taladros y sus características.
Puede accederse a estos datos mediante interfaces

SQL.(lenguaje de consulta estructurado)
282
10. ANALISIS DE COSTO
142
283
COSTO
Constituye la medida monetaria de los recursos

“sacrificados” por la empresa para obtener los factores
que se usan para producir bienes y servicios, cuyos
importes quedan registrados en el activo del balance
general:
• Inventarios
• Activos fijos tangibles
• Activos fijos intangibles
• Cargas diferidas
284
COSTOS Y ESTADOS FINANCIEROS
COSTOS
INVENTARIARSE CAPITALIZARSE ACTIVARSE GASTARSE
COSTOS DE GASTOS
COSTOS DE INVERSION
OPERACION OPERATIVOS
GANANCIAS Y
BALANCE GENERAL
PERDIDAS
143
285
COSTOS EXPIRADOS Y GASTOS

COSTOS
ACTIVOS FIJOS ACTIVOS FIJOS

INVENTARIOS CARGAS DIFERIDAS
TANGIBLES INTANGIBLES
a.Mercaderías a. Terrenos a. Concesiones y a.Intereses por

b. Productos terminados b. Edificios y otras derechos devengar
c. Productos desechos y construcciones b. Patentes y marcas b. Seguros y alquileres
desperdicios c. Maquinaria y c. Gastos de pagados por
d. Materias primas y unidades de investigación, adelantado
auxiliares transporte explotación, estudios c. Entregas a rendir
e.Envases y embalajes d. Muebles y enseres de proyectos, promo- cuenta
f. Suministros diversos e. Equipos diversos ción y preoperativos d. Adelanto de
d. Gastos de emisión de remuneraciones
obligaciones e.Otras cargas
SE CONVIERTEN EN GASTOS CUANDO
a. Se venden a.No se convierten en a.Se amortizan a. Vencen las cuotas

b. Se venden gastos, salvo los b. Se amortizan interés
c. Se venden terrenos agrícolas c. Se amortizan b. Vencen las alícuotas
d. Se integran al b. Se deprecian d.Se amortizan c. Se liquidan las
PT y vendido c. Se deprecian entregas
e. Forma parte del PT y d. Se deprecian d. Se liquidan los
vendido e.Se deprecian adelantos
f. Se integran al PT y e. Se liquidan
vendido
286
COSTOS DE INVERSION Y OPERACION

EN PROYECTOS DE INVERSION
1. Intangibles (amortización 4 años) 3024
Gastos legales de constitución 1024
Gastos preoperativos 2000
2. Tangibles (depreciación 5 años) 4800
Muebles 2800
Equipos 2000
3. Capital de trabajo 13 000
Mercaderías sin IGV (20 PC × 650 um) 13000
4. Otros activos (crédito fiscal) 2340
IGV de mercaderías (tasa de IGV 18%) 2340
5. Cargas diferidas 6000
Alquiler anual pagado por anticipado 6000
6. Total inversión (1+2+3+4+5) 29 164
Detalle Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Número de PC vendidas 15 22 25 28
Precio de venta unitario de PC sin IGV 850 850 900 900
Número de PC compradas 20 0 18 28 30
Precio de compra unitario de PC sin IGV 650 650 650 680 700
Sueldos área de administración 1000 2000 2000 2000
Gastos generales (excluye la depreciación) 300 300 300 300
Sueldos área de ventas 400 700 700 700
Publicidad 300 300 300 300
144
287
CLASIFICACION Y SEGMENTACION DE COSTOS
Clasificación de costos
Segmentación de costos semivariables
Ajuste lineal simple y estimación de costos
288
FUNCIONES DE COSTOS
145
289
AJUSTE LINEAL DE LA FUNCION DEL COSTO
En este punto asumiremos los supuestos siguientes:
El costo total en el corto plazo puede expresarse

correctamente como una función CT, la cual es lineal
simple o lineal múltiple.
La función CT es igual a la suma de una función CF

constante correspondiente al costo fijo total, y una
función CVT correspondiente al costo variable total.
290
CVT es la suma de una o más funciones lineales

simples, cada una de las cuales es dependiente de un
factor de costos fácilmente identificable como el número
de unidades producidas, la cantidad de mano de obra
directa empleada, el volumen de producción, etc.
Si conjuntamente con el costo fijo total, existen costos

semivariables; entonces, estos son susceptibles de ser
segmentados o divididos a su vez en costos fijos y en
costos variables:
146
291
METODOS PARA SEGMENTAR

COSTOS SEMIVARIABLES
y = a + bx (3.1) y = a + b1x1 + b2x2 + .. + bnxn (3.2)
∑X2 ∑Y − ∑X∑XY n∑XY − ∑X∑Y

a= b=
n∑X2 − ( ∑X) 2 (3.3) n∑X2 − ( ∑X) 2 (3.4)
Variable Representa Siglas

y = Dependiente Costo total CT
a = Constante Costo fijo CF
b = Constante Costo variable unitario CVu
x = Independiente Número de unidades producidas Q
292
CLASIFICACION DE COSTOS
Materia prima
directa
Costo primo
Mano de obra Costo de artículos
directa fabricados
Mano de obra Costo de producto
indirecta
Costo indirectos Mano de obra Costo de
de fabricación indirecta producción
Costo de Otros costos
conversión indirectos
Gastos de
administración
Gastos operativos
Gastos de venta
Gastos
Gastos financieros
Otros gastos
Gastos
excepcionales
147
293
COSTOS EN RELACION CON EL VOLUMEN

DE PRODUCCION
COSTOS EN
RELACION CON EL
VOLUMEN
FIJOS VARIABLES MIXTOS
Comprometidos Continuos Semivariables
Discrecionales Discretos Escalonados
294
ACUMULACION DE COSTOS Y VALUACION

DE INVENTARIOS
Costos del producto. Costos que se identifican con los

bienes producidos o comprados para su reventa.
Costos del periodo. Son gastos que se deducen como

tales durante el periodo en curso, sin poder ser
activados como inventarios.
148
295
ACUMULACION DE INVENTARIOS
296
SISTEMA PERPETUO
DE ACUMULACION DE INVENTARIOS
149
297
SISTEMA PERIODICO
DE ACUMULACION DE INVENTARIOS
298
METODOS DE VALUACION
DE INVENTARIOS
150
299
COSTEO ABSORBENTE Y COSTEO VARIBLE

Costo de producción Balance general R esultados
MPD
Se activa en el
balance general
Se convierte en
MOD como produc to
costo de venta
terminado
cuando el producto
terminado se vende
CIF variable COST EO
ABSORBENT E
C IF fijo
MPD
Se activa en el
balance general Se convierte en
como produc to costo de venta
terminado cuando el producto
MOD terminado se vende
COST EO VARIABLE
CIF variable
Es un gasto del
C IF fijo
periodo
300
COSTEO VARIABLE
El costeo variable asume que los costos indirectos de

fabricación fijos (CIF) son en función del tiempo y
consecuencia de decisiones anteriores sobre capacidad
instalada; por lo tanto, no tienen relación con el volumen
de producción. Estos costos son tratados contablemente
como costos del periodo, en contraposición con los
ingresos en el momento en que se incurren, o que se
calculan como costo estándar.
151
301
SUPUESTOS DEL COSTEO VARIABLE
Todos los costos pueden dividirse en fijos y variables;

por lo tanto, los costos semivariables o semifijos deben
ser reclasificados en fijos o en variables.
Los costos tienen un comportamiento lineal conocido

como la linealidad de los costos contables.
302
El precio de venta y los costos variables unitarios

permanecen sin variación durante el periodo de estudio.
Dentro de una escala relevante, los costos fijos

permanecen constantes.
152
303
ESTADO DE RESULTADOS CON COSTEO

VARIABLE
304
COSTEOS: ABSORBENTE Y VARIABLE
(− ) (− )
(= ) (= )
(− ) (− )
(= ) (= )
153
305
COMPORTAMIENTO DE LAS
UTILIDADES: ABSORBENTE Y VARIABLE
Unidades producidas = Unidades vendidas
Utilidad absorbente = Utilidad variable
Unidades producidas > Unidades vendidas

Utilidad absorbente > Utilidad variable
Unidades producidas < Unidades vendidas

Utilidad absorbente < Utilidad variable
306
CONCILIACION DE LAS UTILIDADES:

ABSORBENTE Y VARIABLE
(− ) (= ) (− ) (× )
(= ) (× )
154
307
CARACTERISTICAS DEL COSTEO VARIABLE
Costeo absorbente Costeo variable

Inclusión de los CIF fijos en los inventarios Sí No
¿Existe variación precio y variación cantidad? Sí Sí
¿Existe variación volumen? Sí No
¿Clasifica los costos en fijos y variables? No Sí
La utilidad se vincula con Producción y ventas Ventas
Los cambios en los niveles de inventarios sobre la utilidad son
Unidades producidas = unidades vendidas = utilidad = utilidad
Unidades producidas > unidades vendidas > utilidad < utilidad
Unidades producidas < unidades vendidas < utilidad > utilidad
¿Se puede calcular directamente el punto de equilibrio? No Sí
¿Es aceptado por las autoridades tributarias? Sí No
¿Puede utilizarse en el costeo real, normal y estándar? Sí Sí
308
COSTEO ABC
Centra su atención en la gestión de actividades.
Una actividad es un subsistema de recursos: insumos,

personas, tecnología, etc., utilizado para elaborar un
producto.
Las actividades describen lo que hace la empresa, lo

que “insume” (uso de insumos) y lo que obtiene.
Las actividades consumen recursos y los productos

consumen actividades.
155
309
COSTEO ABC
310
COSTEO TRADICIONAL
156
311
COSTEO ABC
312
COSTEO ABC
El ABC
Reconoce la existencia de distintos niveles de costos y
actividades.
Agrupa los costos en categorías diferenciadas.
Usa múltiples inductores de costo para imputar el costo

a los distintos productos/servicios.
El método ABC se centra en la imputación de costos a

los productos y servicios, sobre la base de las
actividades usadas para producir, desarrollar y distribuir
los mismos.
157
313
El sistema de imputación de costos basado en

actividades ABC localiza los costos indirectos a través
de la identificación de múltiples actividades, y los asigna,
posteriormente, a los productos mediante el empleo de
inductores de costo.
En este método, una actividad se define como cualquier

evento, acción, transacción o secuencia de trabajo que
implique la incurrencia del costo en la fabricación del
producto o la prestación del servicio.
Un inductor de costo es cualquier factor que tiene un

efecto directo (causa/efecto) con el consumo de
recursos.
314
Concepto de proceso dentro del sistema ABC
• Conjunto de recursos y actividades interrelacionados

que transforman elementos de entrada con
elementos de salida. Los procesos son
combinaciones de distintos modos de actuar, los
cuales permiten obtener un resultado preciso.
158
315
El ABC imputa, en primer lugar, los costos a las

actividades; después , se traslada a los productos en
función del uso que cada producto hace de las
mismas.
Razonamiento subyacente: los productos consumen

actividades, y las actividades consumen recursos.
316
Atención centrada en las actividades como objetos de

costo fundamentales:
COSTO DE LAS OBJETIVO DEL

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES COSTO
La atención en las actividades dará como resultado el uso

de inductores de costos más apropiados; en consecuencia,
se calcula un costo de los productos más cercano a la
realidad.
159
317
El sistema ABC sigue un proceso de dos etapas para la

asignación de costos indirectos a los productos:
Primera etapa. Identificar

actividades relevantes y
asignar los costos
indirectos a cada
actividad en proporción al
empleo de los recursos.
Segunda etapa.
Identificar inductores de
costo apropiados para
cada actividad e imputar
los costos indirectos a los
productos.
318
COSTOS INDIRECTOS
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
Recepción
Arranque de Inspección
de Maquinado Ensamblado Administra- Supervisión
máquinas y control
materiales ción
Horas de
N.º de N.º de N.º de N.º de N.º de mano de
Horas
pedidos arranques compo- tests partes
máquina obra
nentes directa
PRODUCTOS
160
319
Selección de inductores de costo
• Una vez que los costos han sido imputados a las

distintas actividades se hace necesario seleccionar el
inductor o inductores de costo para cada una de ellas.
Para poder calcular costos del producto próximos a la
realidad, se hace necesario seleccionar inductores que
presenten un elevado grado de relación con el
consumo de recursos en la actividad analizada.
Ejemplo
Actividades Inductores de costo Inductor por actividad
Arranque máquinas N.º de arranques 1500 arranques
Maquinado Horas máquina 50 000 horas máquina
Inspección N.º de inspecciones 2000 inspecciones
320
Fases y etapas del modelo ABC
FASES ETAPAS
1.ª La Localización de los costos indirectos en los centros.

DETERMINACION
2.ª Identificación de actividades.
DEL COSTO
3.ª Elección de cost-drivers o generados de costos.
DE LAS
4.ª Reclasificación de actividades
ACTIVIDADES
DE CADA 5.ª Reparto de los costos entre las actividades.
CENTRO 6.ª Cálculo del costo de los generadores de costos.
7.ª Asignación de los cotos de las actividades a los productos.

DETERMINACION
DEL COSTO DE LOS
PRODUCTOS
8.ª Asignación de los cotos directos a los productos
161
321
VENTAJAS DEL ABC

Facilita la eliminación de despilfarros, y permite destacar las
actividades que no añaden valor.
Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total.
Segrega los gastos indirectos y justifica los recursos por

actividades.
Proporciona una base más confiable para la fijación de precios.
Levanta el plano de las actividades de la compañía.
Permite identificar si hay productos o servicios sobre costeados o

subcosteados.
322
DESVENTAJAS DEL ABC

Su implementación puede resultar una inversión
improductiva, sino se adopta como un sistema de
gestión.
No acertar con adecuados direccionadores o

conductores del costo sería aceptar las inconsistencias
de los métodos tradicionales.
Trabajar con ABC y no con ABM es sacrificar los

beneficios de esta filosofía.
Requiere una logística que le de mantenimiento, pues

es un sistema dinámico que propende al mejoramiento
continuo.
162
323
ABC un cambio de paradigmas
ABC un cambio de paradigmas

DE HACIA
Reducción indiscriminada de costos Prevención de costos
Información exacta y real Información revelante y oportuna
Relato histórico Estructura futura de costos
Busca áreas culpables Participación proactiva
Visión esencialmente funcional Visión del proceso del negocio
Naturaleza de los costos: salarios, sisternas Actividades que consumen recursos
324
El método ABC será más adecuado cuando
• Existan múltiples productos o servicios.

• Una alta proporción de costos sean indirectos.
• Productos y servicios consumen recursos de acuerdo con
diferentes patrones.
Los sistemas de costos más refinados son efectivos

para el tratamiento de costos cuando
• Los diferentes trabajados consumen los recursos de forma

diferenciada.
• El mercado es altamente competitivo.
• Los costos de procesamiento de información son reducidos.
163
325
PROPOSITO DEL ABC
Este sistema se crea como instrumento de control y de

gestión de los costos, con el fin de conocer el nivel de
excelencia empresarial alcanzado.
Además, a fin de obtener productos competitivos

minimizar costos de producción y responder
oportunamente a las necesidades del cliente.
326
ABC VS. METODOS TRADICIONALES

Métodos tradicionales Costo basado en ABC
Una única o unas pocas El uso de actividades para la

bases de distribución para imputación de costos indirectos
cada departamento o planta, facilita el empleo de bases de
generalmente, con poca reparto homogéneas. El
homogeneidad entre las personal de operaciones
mismas. cumple un rol fundamental en el
diseño de las áreas de
Las bases de imputación de actividades a emplear.
los costos indirectos pueden
ser o no ser inductores de Las bases de imputación de
costo. costos indirectos son
frecuentemente inductores de
Las bases de imputación de costo.
costos indirectos son
frecuentemente financieras: Las bases de localización de
costos de mano de obra costos indirectos suelen ser no
directa o costos de materias financieras, por ejemplo, el
primas. número de componentes o de
horas de inspección.
164
327
CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Dentro de este sistema, es usual clasificar las

actividades con relación a los siguientes aspectos:
• Su actuación con respecto al producto o servicio
• La frecuencia en su ejecución
• Su capacidad para agregar valor al producto o

servicio
328
TIPOS DE ACTIVIDADES
NIVEL DE UNIDAD
Trabajos que conducen a la transformación de recursos en productos y
servicios individuales
NIVEL DE LOTE
Tecnología de fabricación o servicio que afecta a múltiples unidades o
actividades de forma simultánea e igual
NIVEL DE PRODUCTO
Soporte de productos específicos o líneas de producto
NIVEL DE CLIENTE
Destinados a conocer/satisfacer las necesidades de clientes específicos
NIVEL DE ORGANIZACION
Soporte de todos los procesos de la organización
165
329
Nivel unidad
Actividad desempeñada para cada unidad de
producción (materias primas, horas de mano de obra
directa, componentes, etc.)
Nivel lote
Actividad desempeñada para cada lote de productos,
en lugar de cada unidad de producción (arranque de
máquinas, órdenes de compra, etc.)
330
Nivel de producto o proceso

Actividad desempeñada para soportar la producción
de un producto dado (diseño del producto,
administración de partes, expediciones, cambios de
ingeniería, etc.)
Nivel de organización
Actividad desempeñada para el sostenimiento de la
fabricación de productos en general (seguridad,
mantenimiento, gestión de planta, etc.)
166
331
10. ANALISIS
DE PRESUPUESTO
332
Administración basada en actividades (ABM)
• Para que se desarrolle el ABM, debe apoyarse en la

información que se obtiene del ABC. Este sistema
(ABM) pueda comprender y hacer cambios
beneficiosos dentro de la organización.
167
333
ABC con relación al ABM

Objetivos
• Medir el costo de los recursos consumidos.
• Identificar y eliminar los costos sin valor añadido.
• Determinar la eficacia y eficiencia de las actividades

principales.
• Identificar y evaluar nuevas actividades que puedan mejorar

el desempeño futuro.
334
PRESUPUESTO
Un presupuesto es un documento que traduce los

planes en dinero: dinero que necesita gastarse para
conseguir actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costos de finalización
del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las
necesidades en términos monetarios para realizar un
trabajo.
168
335
Es la expresión cuantitativa de las metas de la gerencia

y un medio de control de logro de estas metas.
Pueden cubrir periodos de acuerdo con el tipo de

planeamiento (largo plazo o corto plazo).
Se deben elaborar para cada proceso o actividad. Es

necesario que cada responsable conozca sus funciones
en la elaboración y control.
336
¿Para qué presupuestar?
• Es un instrumento de programación, ejecución y

control.
• Sirve para coordinar entre diferentes áreas y
establecer responsabilidades.
• Mide la eficiencia y el compromiso para lograr las
metas.
• Es un instrumento para la asignación de recursos y
desarrollo.
169
337
El presupuesto indica cuánto dinero se necesita para

llevar a cabo las actividades.
El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las

consecuencias de la planificación de actividades. Hay
momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario obliga a replantear los planes de acción.
338
El presupuesto constituye una buena base para la

contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos
pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido,
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre
discrepancias.
No se puede recaudar dinero de accionista o bancos a

menos que se tenga un presupuesto. El presupuesto se
utiliza como base para decidir si lo solicitado es
razonable y está bien planificado.
170
339
Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica

cuándo se requerirán ciertas cantidades de dinero para
llevar a cabo actividades.
El presupuesto permite controlar ingresos y gastos e

identificar cualquier tipo de problemas.
340
Presupuesto maestro o general

• Es el documento que contiene el resumen de los
objetivos de toda la empresa (de cada una de las
áreas funcionales)
• Debe incluir
Comercialización
Producción
Administración
Finanzas
171
341
Presupuesto de ventas
Comercialización
Producción
.
Administración
Finanzas
342
TIPOS DE PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
FINANCIEROS
NO FINANCIEROS
Cuantifican expectativas con
Respaldan presupuestos
respecto
financieros
a la utilidad, estados
Ej.: TM de cátodos producidos.
financieros, etc.
172
343
CICLO
PRESUPUESTAL
Planificacíón de Análisis de
Análisis de resultados Planificación periodo
desempeño compañía y desviaciones y
reales vs. planificado siguiente
subunidades. acciones correctivas
344
VENTAJAS
• Promueven la coordinación y la comunicación entre

las subunidades dentro de la compañía.
• Proporcionan un marco de referencia para evaluar el

desempeño.
• Motivan a los gerentes y a los empleados.
173
345
IMPORTANCIA
• Minimiza riesgo en las operaciones .
• Mecanismo para la revisión y dirección de políticas y

estrategias de la empresa.
• Cuantifican en términos financieros los diversos

componentes de su plan total de acción.
• Sirven como guías durante la ejecución de programas

de personal en un determinado periodo.
346
Ayuda a la determinación adecuada de capital, costos e

ingresos necesarios en una organización.
Ayuda a la debida utilización de los recursos disponibles

acorde con las necesidades de cada una de las
unidades y departamentos.
Suministra expectativas definidas acerca de los

resultados de las decisiones.
174
347
Limitaciones
• Solo es una estimación.
• No debe sustituir a la administración.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada

hecho o actividad.
• Atribuye demasiado énfasis a los datos provenientes

del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.
348
Están basados en estimaciones y pronósticos, no

permite la consideración de hechos imprevisibles, como
cambios de preferencia del mercado o acciones
sorpresivas de la competencia.
Su objetivo no es minimizar el riesgo: si una actividad es

riesgosa, lo que hará el presupuesto es simplemente
reflejar dicho riesgo.
175
349
PRESUPUESTO DE VENTAS
El objetivo es determinar el pronóstico de ventas sobre

la base del volumen en períodos anteriores: las
condiciones económicas e industriales, los estudios de
investigación de mercado, las políticas de fijación de
precios, promociones, competencias, etc.
Base sobre la cual descansan los demás presupuestos.
350
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Está estrechamente relacionado con el presupuesto de

ventas y los niveles de inventario deseado.
Muestra lo que se necesita producir para cumplir con los
niveles de venta esperados.
Unidades Unidades Inv. final Inv. inicial

de producción = de venta + productos - productos
presupuestadas presupuestadas terminados terminados
176
351
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO
Y COMPRA DE MATERIA PRIMA
El número de unidades a producir es clave.
Dependen de la eficiencia con la cual se consumen los
materiales.
Compra Uso Inv. final Inv. inicial

material = material + material - material
directo directo directo directo
Costos compra Cantidad

Costos
material = compra material x de compra
directo directo
352
PRESUPUESTO DE COSTOS MANO

DE OBRA DIRECTA
Diagnóstico para contar con factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de producción planeados.
El número de unidades a producir es clave.
Dependen de los salarios, métodos de producción y

planes de contratación.
Costos mano
Horas de MOD Costo hora
obra directa = x
requeridas MOD
(MOD)
177
353
PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS

DE FABRICACION
Son estimaciones que, directa o indirectamente,

intervienen en toda la etapa del proceso de producción.
Son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Se sustentan horas hombre requeridas, operatividad de

máquinas y equipos, stock de accesorios y lubricantes,
entre otros.
354
PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCION

Y COSTO VENTA
Es el presupuesto del total de los costos de fabricación
en los que se incurrirá.
Costo de Inv. inicial Costo Inv. final

bienes = productos + bienes - productos
vendidos terminados fabricados terminados
Costo de Material Mano obra Costo

bienes = directo + directa + indirecto
fabricados utilizado utilizada fabricación
178
355
PRESUPUESTO DE GASTOS,
ADMINISTRACION Y VENTAS
Comprende gastos fijos y variables.

Comprende todo el marketing.
Es base para calcular el margen de utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplía mercado de consumidores.
Son gastos considerados dentro del precio que se fija al
producto o servicio.
356
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Resume todos los presupuestos operativos: ventas,

costo de ventas, gastos administrativos, entre otros.
Muestra el resultado neto de las operaciones del periodo

presupuestado.
179
357
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Ventas (presupuesto de ventas)

(-) Costo de ventas (presupuesto de costo de ventas)
(=) Utilidad bruta
Gastos operacionales:
• Gastos de venta
• Gastos administrativos
• Gastos de intereses
(-) Total gastos operacionales
(=) Utilidad neta antes de impuesto
(-) Impuesto a la renta
(=) Utilidad neta
358
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Resume todos las cuentas presupuestadas de activo y

pasivo.
Muestra el resultado neto de las operaciones del periodo

presupuestado que debe coincidir con el que se obtuvo
en el estado de resultados.
180
359
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Activos
• Circulante
• Fijos
• Otros
Pasivos
• Exigible C/P
• Exigible L/P
• Capital
Activos – (Pasivos + Capital) = Util.(Pérdida del ejercicio)
360
ESTADO FLUJO EFECTIVO PROYECTADO
Ayuda a evitar cambios arriesgados en la situación de

efectivo que puedan poner en peligro la posición de
crédito de la empresa.
Son útiles en la toma de decisiones, en cuanto a

endeudarse o invertir en determinado momento.
181
361
Entradas de caja
• Ingresos por ventas al contado
• Recaudación cuentas x cobrar
Salidas de caja
• Pago de proveedores
• Pago de sueldos
• Pago de créditos (capital e interés)
• Pago de gastos
362
Saldo inicial de caja

(+) Entradas estimadas
(=) Cantidad esperada de dinero disponible cada mes
(-) Salidas esperadas de caja
(=) Superávit o déficit de caja al final del mes
Superávit: inversión a corto plazo
Déficit: préstamo bancario
182
363
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES

(ABB)
Para este tipo de sistema, se necesita que la empresa

haya elaborado sus estimaciones sobre la base de
actividades con este tipo de información.
Tiene por objetivo evaluar la actuación y el rendimiento

alcanzado por la empresa, para lo cual se efectúan
comparaciones entre las previsiones y las realizaciones.
364
Con este sistema, también se trata de medir el impacto

que tiene la estrategia sobre las actividades.
Este sistema pondrá de manifiesto los costos

correspondientes sobre cuáles son los inductores y
cómo pueden comportarse ante diferentes
circunstancias.
183
365
Sin duda lo que primero se deberá evaluar es la cadena

de valor que resulta más apropiada para la empresa, a
fin de establecer la estrategia que se empleará. Por lo
mismo, se deberá tener un exhaustivo presupuesto de
las actividades.
Una vez identificadas las actividades se procederá a

presupuestar; por lo tanto, a estimar el consumo de
factores necesarios en cada una de las actividades.
366
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Cadena de valor
Desarrollo de Administración de
Elaboración de Ventas y
MARKETING productos y servicios la distribución y la
productos y servicios servicio al cliente
logística
Procesos de soporte
Mejora de procesos Administración financiera
Administración ambiental Administración de los recursos humanos
Administración de relaciones externas Administración de los servicios legales
Administración de servicios corporativos Compras
Planificación Desarrollo y mantenimiento de sistemas
184
367
Estrategias
Previsión y
planificación
Estudio de la
cadena de valor
Costes y
rendimientos de
actividades
368
Análisis de
actividades
y procesos
Desarrollo de
actividades y
sus costes
Determinación
de costes
presupuestados
185
369
ANALISIS COMPARATIVO ENTRE ABB

Y PRESUPUESTO TRADICIONAL
No se parte del presupuesto de ventas, sino de unos

costes y rendimientos objetivos para las actividades.
Por tanto, el presupuesto de producción no viene

determinado por las previsiones de venta.
No se ofrece la clasificación funcional de los costes

presupuestados.
370
ANALISIS DE DESVIACIONES
Desviaciones sobre costes y rendimientos de

actividades
Desviaciones de ventas
Desviaciones sobre costes directos
Desviaciones sobre costes indirectos
186
371
11. COSTOS OPERATIVOS
372
La gestión de costos operativos en minería es

importante, porque de ella dependen los resultados
financieros de la empresa.
En minería, se debe optimizar los costos en toda la

cadena de valor; sin embargo, los costos de operación
representan más del 70% de la actividad.
Según la ley de Pareto, debemos optimizar estos costos.
187
373
Para una buena gestión de costos, se requiere una

visión global del proceso de minado, para ello se
necesita:
• Entender la manera en que se generan los costos

a lo largo de todo el proceso.
• Identificar las causales de costo (inductores).
• Conocer el comportamiento del costo en función

de los factores operacionales.
• Medir parámetros e insumos.
374
Para una buena gestión de costos operativos, se

necesita definir indicadores sobre la base de insumos y
parámetros operacionales. Esto sirve para establecer el
comportamiento del costo a lo largo del tiempo.
Los indicadores no deben tener relación con variables

externas a la operación, ya que traen distorsiones al
momento de evaluar las mejoras en el tiempo.
188
375
Para tener una visón completa de lo que sucede en el

proceso, se debe responder las siguientes preguntas:
• ¿Dónde y en qué se gasta?
• ¿Cómo cambian los costos por variaciones del

proceso?
• ¿Cuál es el flujo de dinero a través de la cadena

de producción?
376
Identificar los causales del costo y definir su relación de

valor permiten hacer gestión.
• En caso de los costos fijos, los causales son las

decisiones de los responsables de la ejecución del
presupuesto (gerentes, superintendentes, jefes de
área, etc.).
• Para los costos variables (insumos), los causales son

variables del proceso.
189
377
Entonces, identificar las variables y conocer el proceso

adecuadamente nos permite entender y determinar los
costos operacionales.
Estos costos se determinan para cada fase del proceso

y si se requiere mayor detalle para cada subfase.
En la práctica, se asignan centros de costos, los cuales

relacionan cada actividad del proceso con el gasto que
realizamos.
378
• Gerencia
• Superintendencia de perforación y
voladura
• Superintendencia carguío y
transporte
Centro de costo • Superintendencia de
planeamiento corto plazo y control
de procesos
• Superintendencia de
mantenimiento
• Superintendencia de servicios
190
379
• Insumos o suministros
• Recursos o máquinas
El costo se categoriza por
su naturaleza de gasto
• Dotación o mano de obra.
• Gastos coorporativos
380
Costos por categoría [US$]

Area Insumos Recursos Rotación
Gerencia 270 722 641 204 470 602 148 029 1 530 557
Suptcia C y T 45 498 778 1 873 822 18 103 577 41 574 65 517 751
Suptcia P y T 21 841 415 2 913 187 72 669 25 776 097
Suptcia CP y CP 211 292 1 001 724 2 257 226 0 3 470 242
Suptcia mantención 30 263 062 30 802 563 10 557 806 1569 71 625 001
Suptcia servicios 6 19 .862 6 392 978 6 303 796 18 902 295
Total 104 277 133 43 625 479 38 641 832 277 499 186 821 942
Tabla 2: costos según categoría
Costos por categoría [US$]

Area Insumos Recursos Rotación
Gerencia 0,14% 0,34% 0,25% 0,08% 0,82%
Suptcia C y T 24,35% 1% 9,69% 0,02% 35,07%
Suptcia P y T 11,69% 1,56% 0,51% 0,04% 13,8%
Suptcia CP y CP 0,11% 0,54% 1,21% 0% 1,86%
Suptcia mantención 16,2% 16,49% 5,65% 0% 38,34%
Suptcia servicios 3,31% 3,42% 3,37% 0,01% 10,12%
Total 55,82% 23,35% 20,68% 0,15% 100%
191
381
Estructura del proceso
• Para poder determinar todos los costos que

intervienen en el proceso, se estructura un diagrama
donde se detallan los costos según su naturaleza.
• Para determinar los costos en cada fase, se

privilegian las fases que tienen los equipos
principales, ya que son los que mayor gasto generan.
382
Esquema de proceso
Actividades Petróleo
Gerencia Energía eléctrica
Explosivos Insumos
Planificación Detonadores
Repuestos
Mantención Perforación ...
Equipos
Recursos
Servicios Tronadura Talleres
...
Carguío
Dotación
Dotación supervisores
Transporte
Mineral
Lixiviable Necesidades del proceso
Estéril
192
383
Línea mineral
384
Posteriormente, se definen las tareas que no son

asignables a ningún equipo, pero que representan un
costo considerable.
Generalmente, esta partición se asigna como un centro

de costo y se codifica cada máquina o actividad para
poder asignar los costos correspondientes.
193
385
ACTIVIDADES DE PRODUCCION
Area Actividad Función
Perforadora N.º 6
Perforadora N.º 7
Superintendencia Perforación y Perforación Perforadora N.º 8
Tronadura Perforadora N.º 9
Perforadoras arrendadas
Tronadura Tronadura
area Actividad Función

Pala Bucyrus N.º 3
Pala Bucyrus N.º 5
Pala Bucyrus N.º 6
Carguío Pala Demag N.º 4
Superintendencia Carguío y Cargador N.º 6
Transporte
Servicios eléctricos
Flota camiones 830-E
Transporte
386
ACTIVIDADES DE APOYO
Gerencia Gerencia Gerencia

Aljibe
Bulldozer
Motoniveladoras
Rodillos
Wheeldozer
Retroexcavadores
Servicios Camión salero
Manipulador
Camión Kenworth
Cargador 980-G
Eléctricos alta
Drenaje mina
Laboratorio predictivo
194
387
Aljibe
Bulldozer
Motoniveladoras
Rodillos
Wheeldozer
Retroexcavadoras
Camión salero
Cargador 980-G
Cargadores menores
Superintendecia Mantención Camión Kenworth
Mantención
Manipulador
Otros equipos
Pala Bucyrus N.º 3
Pala Bucyrus N.º 5
Pala Bucyrus N.º 6
Pala Demag N.º 4
Cargador N.º 6
Cargador N.º 7
Perforadora N.º 6
Perforadora N.º 7
388
Perforadora N.º 8
195
389
El siguiente paso es relacionar todos los centros de

costos con los gastos que generan.
Cada fase de la operación genera actividades

principales (operacionales) que tienen gastos y también
actividades de apoyo que deben ser costeadas.
El siguiente diagrama muestra esta relación en una

mina.
390
Gerencia
Perforación
Mantención
Servicios Tronadura
Planificación
Corto Plazo y Carguío
Control de
Procesos
Transporte
Actividades de producción
Actividades de apoyo
196
391
Para asignar los costos de todas las actividades de la

mina, se debe establecer el siguiente modelo:
• Asignar costos por actividad (centro de costo).
• Asignar costo por cuenta (naturaleza de gasto).
• Asignar costo por ítem (costo unitario)
392
Item de costo 1
Cuenta 1
Item de costo N
Actividad 1
Cuenta N Item de costo 1
Actividad N
197
393
• Se asignan los costos

El siguiente unitarios o del ítem (costo
diagrama unitario).
muestra un • Estos se asignan a cada
ejemplo de equipo (costo por cuenta).
cómo se deben • La suma de costos es el
asignar los costo de la actividad (costo
gastos. del centro costo).
394
Gastos propios
Pala 3
Energía eléctrica
Pala 5
Repuestos
Pala 6
Actividad carguío
Pala Demag
Petróleo Cargador 6
Cargador 7
198
395
Para poder hacer esto, se debe establecer la clase de

costo en los que se incurrirá y codificar cada ítem.
Esta codificación sirve para poder automatizar el

proceso de asignación de costos operativos.
Es importante tener en cuenta que el usuario es el que

mantendrá la base de datos, es decir, que debe reportar
todos los costos debidamente asignados (por centro de
costo y ítem).
396
INSUMOS
300-OTROS REACTIVOS
301-CONDUCTORES, CABLES
303-MOTORES Y GENERADORES
305-ARTICULOS Y MAT.ELECT.EN GRAL.
309-REPUESTOS ELECTRICOS
311-FULMINANTES/CONECTOR
314-NITRO CARBONITRATOS/ANFO
319-OTROS EXPLOSIVOS
324-EXTRACTANTES
329-ACIDO SULFURICO
332-COMBUSTIBLES GASEOSOS
334-GASOLINA 93/95/97
335-PETROLEO DIESEL/MEZC.
338-LUBRICANTES, GRASAS Y OTROS
339-GAS NATURAL
344-MANGUERAS HIDRAULICAS-FRENOS
348-NEUMATICOS/CAMARAS/CADENAS PROTEC.
351-ACEROS DE PERFORACION (BITZ. BARRA, TRICONO)
353-ORUGAS-GANCHOS Y CADENAS PARA NIEVE
355-ACEROS DE DESGASTE (LABIOS, BALDES)
359-OTRO ACEROS
360-REPUESTOS
199
397
366-REPUESTOS PARA CHANCADORES

376-REPUESTOS VARIOS
392-UTILES DE DIBUJO Y OFIC./FORM.
399-VARIOS SUMINISTROS Y MATERIALES DE OPERACION
801-ENERGIA ELECTRICA
812-OTROS SERVICIOS
DOTACION
121-SUELDO BASE SUPERIOR VISORES
129-FACTOR BENEFICIO SUPERVISORES
131-SUELDO BASE EMPLEADOS
134-SOBRETIEMPO EMPLEADOS
139-FACTOR BENEFICIO EMPLEADOS
141-MANO DE OBRA MANTENCION
192-DISTRIBUCION MANO DE OBRA
RECURSOS
342-REVESTIMIENTOS
343-CORREAS TRANSPORTADORAS
368-TRANSMISION
369-CHASSIS Y ESTRUCTURA
398
370-MATERIALES MECANICOS
379-ITEMS REPARADOS
381-HERRAMIENTAS VARIAS
382-EQUIPO E INSTRUM. DE LABORAT.
383-EQUIPO DE MEDICION
384-EQUIPO DE COMUNICACION
394-MATERIALES DE SEGURIDAD
396-ROPA DE TRABAJO
701-TRANSP. MATERIALES
706-TRANSP. DE PERSONAL
708-TRANSP. ESPECIALES
713-MAQUINARIA, EQUIPOS, CAMIONETAS Y OTROS
719-CAMIONETAS Y JEEPS
730-ALIMENTACION
731-ASEO (OFIC. CAMP.,ETC)
733-CAPACIT. Y ENTRENAM. D
734-CAPACIT. Y ENTRENAM. D
736-SUBSIDIO AL PERSONAL
737-GASTOS PREOCUPACIONAL
740-CONTRATISTAS PARA PR.
741-OTROS TRABS. REALIZADS POR CONTRATS. PARA MANT.
742-OTROS TRABS. REALIZADS POR CONTRATS. PARA OPERACIONES
743-ESTUDS. Y ASESORIA DE CONTRATISTAS
744-CONTRATOS MANTENCION EQUIPOS MINA
200
399
748-CONTRATOS DE SONDAJES
750-SOFTAWARE, HARDWARE DE SISTEMAS
751-SOFTAWARE DE APLICACION
753-COMPUTARS. T PERIFERICOS
754-SERVICIOS DE COMPUTACION Y COMINICACIONES
759-MANTENCION DE SISTS. COMPUTACIONALES
760-TALLERS MESTRANZA, TERCEROS
780-GASTOS DE VIAJE, PASAJES, ALIMENTACION Y ESTADIA
781-HOTELES Y ALOJAMIENTO
784-OTROS GASTOS DE VIAJE
804-PERSONAL A TECEROS
807-SERVICIOS DE VIGILANCIA
809-AVISOS PUBLICITARIOS
814-EXAMENES (OCUPACIONAL, LABORATORIOS Y OTROS)
995-MATERIAL OBSOLETO
GASTOS CORPORATIVOS
803-GASTOS MISCELANEOS
853-GASTOS LEGALES Y NOTARIALES
858-IMPTOS. SOBRE LA PROPIEDAD Y PATENTES
861-INTERESES Y MULTAS POR ATRASO
862-SERVIDUMBRE
863-IVA NO RECUPERABLE
400
ANALISIS DE COSTOS
Se debe determinar los gastos de mayor impacto en el

proceso de minado.
Normalmente, los costos de gran impacto son los que

determinan el costo final del proceso.
La forma de determinar estos costos es con el Análisis

de Pareto.
201
401
El Análisis de Pareto es la comparación cuantitativa y

ordenada de los elementos según su contribución a un
determinado efecto.
En nuestro caso, es la identificación de los costos de

mayor impacto en el proceso.
En el ejemplo, se va a proceder a aplicar este concepto

para identificar los pares costo-proceso en la operación
y su impacto en el costo total.
402
Pares costo-proceso Total costo

[Nº] [US$]
18 670 525 10% del costo
4415 pares
168 151 417 90% del costo
297 pares
202
403
De este resultado, se puede seguir filtrando los costos

más relevantes, es decir, que se puede hacer un nuevo
análisis para los 297 pares que representan el 90% del
costo.
Luego de examinar el resultado del análisis, notaremos

que los costos de los pares insumos-proceso son los
más relevantes. En el ejemplo representan el 94% del
costo total.
404
Pares costo-proceso Total costo

[Nº] [US$]
6 692 862 6% del costo
1854 pares
97 584 271 94% del costo
130 pares
203
405
Lo siguiente es determinar cuáles son los insumos y cuál

es su peso porcentual dentro del costo.
Costos en insumos relevantes (%)

Otros insumos
Aceros de desgaste
13% Petróleo diésel
Lubricantes 2%
3% 39%
Energía eléctrica
3%
Neumáticos
3%
Explosivos Repuestos
14% 17%
406
Clases de costo Total (US$)

Petróleo diésel 37 445 800
Repuestos 16 526 547
Explosivos 13 281 698
Neumáticos 9 065 073
Energía eléctrica 3 4003 448
Lubricantes 2 848 879
Aceros de desgaste 2 411 261
Otros servicios 2 369 302
2 305 213
Artículos y mat. elec. gral. 1 785 238
Suministros de operación 1 702 564
Orugas, ganchos y cádenas 1 185 768
Aceros de perforación 1 024 958
Otros aceros 572 707
Repuestos mecánicos 563 140
Repuestos eléctricos 349 018
Conductores, cables, etc. 302 668
Mangueras hidráulicas frenos 213 203
Reactivos 124 846
Gasolina 1 059 398
204
407
La gestión de costos necesita establecer relaciones de

su tipo de costo en función al factor causal, en este
caso, insumo causal (ƒ).
La forma de establecer estas relaciones es mediante

diagramas de dispersión, en los que se muestren los
insumos consumidos en el mes y los factores causales
del mes.
408
Veremos este diagrama para el petróleo, que es el

insumo que más impacta de acuerdo con el Análisis de
Pareto
El insumo es el petróleo y el factor causal, el consumo

en la flota de camiones 930 en base a T-km.
205
409
Litros [lt]
Consumo petróleo vs. T-km Flota Camiones 930
2 500 000
y= 0,0718x + 92125
R 2 =0,9648
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000 30 000 000
T-km [Tkm]
410
Es necesario determinar bien el factor causal; este debe

representar los que queremos evaluar.
• En el ejemplo, la elección de factor causal T-km es

mejor que la de litros-hora, porque, como se ve en el
gráfico, representa mejor la relación entre el costo y
la producción (costo que nos interesa evaluar).
206
411
También es necesario determinar la relación del insumo

con las actividades relevantes; en el caso que
mostramos, el petróleo es el insumo de muchas
máquinas, así que se debe determinar una función para
cada una de estas. []
Este análisis se extiende a todos las fases de las

operaciones y de la actividad de la empresa.
412
Coeficiente (Y=AX + B)
Tipo de gasto Función Factor casual
A B
Flota 830 0,0719 163 857
Flota 930 0,0718 92 125
Cargador 6 167,57 19 967
Cargador 7 190,22 12 917
Pala Demag 167,69 10 779
Petróleo Bulldozers 48,166 33 579
Motoniveladoras 21,803 2049
Aljibes 52,14 0
Wheeldozers 54,312 15 223
Retroexcavadora 42,895 1011

Rodillos 8,129 1173
207
413
Consumo energía vs. Horas operacionales, perforadora N.º 7
y = 951,92x + 20360
2
R = 0,7739
300 000
200 000
150 000
50 000
0
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Horas operacionales [h]
Consumo explosivo ANFO Eq. vs. Toneladas tronadas

2 500 000
y = 218,52x
R 2 = 0,7438
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500.000
0 0
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000
Toneladas tronadas [Kton]
414
[N.º] Consumo neumático vs. T-km Flota Camiones 930

16
14
12
10
0
0 5 000 000 10 000 000 12 000 000 20 000 000 25 000 000 30 000 000
T-km [Tkm]
208
415
Si analizamos los gráfico, observamos que la mayoría

tiene una intersección con el eje y diferente de cero.
Esto se explica porque no se ha discriminado en el

análisis (real) si la máquina estaba operativa o estaba
parada por cualquier razón (mantenimiento).
El hecho de que la máquina esté parada implica que

existen costos fijos en los que se incurre; esta es la zona
del origen al punto de intersección con el eje ‛y’.
416
Litros [lt]
Consumo petróleo vs. T-km Flota Camiones 830
2 000 000
1 800 000
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000
0
0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000
T-km [Tkm]
209
417
INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI)
Podemos determinar los KPI en función a los causales

de costo; esto hace que este indicador sea más preciso.
La razón de que sean más precisos radica en que

representan analíticamente la dependencia funcional
con los factores que los generan (insumos con los
factores físico/químicos que determinan su uso).
Es importante que estos indicadores se realicen sobre la

base de unidades físicas del proceso para evitar sesgos.
418
Es importante notar que, cuando un KPI es igual a una

constante, se genera un error de definición que conduce a
errores de evaluación y gestión del proceso.
Por ejemplo, si definimos un KPI = 80 (lt x hora), como

constante, y lo comparamos con nuestro gráfico real vemos:
• Antes de las 200 h el KPI subestima el valor real (1).
• Sobre las 350 h el KPI sobreestima el valor real (4).
• Los puntos (2) y (3) están en el rango, pero no

representan el mejor valor esperado.
210
419
Litros [lt] Consumo petróleo vs. Horas operacionales, cargador N.º 7

140 000
Límite superior 4
120 000 Límite inferior
Relación Banda de
100 000 Línea KPI
3 { desviación
Proyecciones
80 000
60 000
2
40 000
20 000 1
0
0 100 200 300 400 500 600
Horas operacionales [h]
420
Finalmente, establecer un análisis gráfico de los costos

en función de su factor causal permite lo siguiente:
• Establecer costos futuros (presupuestos).
• Controlar que el costo esté en el rango.
• Determinar los factores que haces que el

indicador esté fuera de rango.
211
421
Litros [lt]
2 000 000
1 800 000
MALO
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
BUENO
600 000
400 000
200 000
0
0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000
T-km [Tkm]
422
12. INCREMENTO
DE VALOR DE LA EMPRESA
212
423
¿QUE ES VALOR ?
Se crea valor cuando se produce algo que vale más que

los recursos utilizados para producirlos (mano de obra,
materia prima y capital).
El valor es obtener un rendimiento sobre la inversión que

supere el costo de esta última, en la que se incluya,
además, el costo de capital (o el costo de oportunidad
del capital), a través del tiempo en el que la inversión
tuvo el capital comprometido.
424
¿CUAL ES LA ESENCIA DEL NEGOCIO?
Es incrementar su valor mediante
• Productos más valiosos para sus clientes.
• Aumento de sus ventas.
• Minimización de los costos de operación.
• Optimización del financiamiento.
213
425
¿QUE ES INCREMENTO DE VALOR

EN LA EMPRESA?
El incremento de valor de la empresa es el objetivo de
toda buena gerencia. Si el objetivo era antes la
maximización del beneficio contable, ahora este objetivo
de beneficio ha sido suplantado por la creación de valor.
Es lo que queda una vez que se han cubierto todos los

gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada
por parte de los accionistas. En consecuencia, se crea
valor en una empresa cuando la rentabilidad generada
supera el costo de oportunidad de los accionistas.
426
¿QUE ES EL EVA? (ECONOMIC VALUE ADDED)
El EVA es una forma de medir el incremento de valor en

una empresa.
Es el dinero ganado por una compañía, menos el costo

de capital necesario para conseguir estas ganancias.
El EVA es también un conjunto de herramientas

administrativas (management) que tiene muy en cuenta
la cantidad de ganancia que se debe obtener para
recuperar el costo de capital empleado.
214
427
Es una herramienta que permite calcular y evaluar la

riqueza generada por la empresa, teniendo en cuenta el
nivel de riesgo con el que opera.
Es un indicador orientado a la integración, puesto que

considera los objetivos principales de la empresa.
428
La evaluación de la gestión gerencial y operativa en la

toma y ejecución de decisiones estratégicas se
sintetizan en cuatro grandes elementos:
• Medición
• Sistema gerencial
• Motivación
• Evaluación
215
429
Los anteriores elementos deberán integrase para lograr

excelentes resultados en el manejo de EVA .
EVA es una de las medidas más conocidas de

productividad, y su grado de aceptación se refleja por la
demanda de parte de los administradores y accionistas
de las empresas.
Implementando en forma adecuada la medición del EVA,

se pueden convertir resultados contables en ganancias
reales, en tesorería y, finalmente, en mayor valor de la
empresa.
430
Medición
• Para el cálculo del EVA, inicialmente, se requiere hacer

algunos ajustes a las ganancias que reflejan las cifras
contables tradicionales.
• El objetivo es eliminar discrepancias en el capital

invertido y, en lo posible, expresar las ganancias y el
costo del capital contable de forma más realista.
• Entre algunas de las cuentas del balance general que

deben ajustarse se encuentran por ejemplo: el costo del
inventario, depreciación, provisión de deudas malas,
reestructuración de deudas, amortizaciones.
216
431
Cada empresa, de acuerdo con el impacto de su manejo

financiero, deberá ajustar las cuentas del balance general
que impliquen una mejora en su desempeño.
Como mecanismo de control en la gestión del EVA se

tienen en cuenta:
• Resultados tangibles
• Disponibilidad de la información financiera y operativa
• El cambio que produce implementar las decisiones que

afectan en una forma positiva el costo efectivo de la
empresa.
432
Administración
• El EVA afecta varios aspectos: las decisiones

administrativas, incluyendo la planeación estratégica,
la cual fija metas anuales mediante la toma de
decisiones operativas y financieras.
• El proceso de cambio que conlleva a una empresa a

manejar el sistema de EVA puede, al principio,
cambiar la estructura y su sistema de administración,
para evitar decisiones erradas.
217
433
Uno de los aspectos de mayor impacto en la

implementación del EVA es la seguridad que los
administradores deben sentir al momento de tomar
las mejores decisiones a favor de los accionistas.
Existen varias formas de incrementar el valor para los

accionistas y para la empresa:
a) Incrementar el valor de los activos sin
necesidad de invertir en capital.
b) Invertir en capital adicional.
c) Hacer inversiones de capital en donde el
negocio crezca agresivamente con el retorno
esperado.
434
Motivación
• Bajo el sistema del EVA, los administradores

obtienen bonificaciones por los logros en las metas
anuales y por exceder las expectativas de los
accionistas.
• El valor del bono debe estar relacionado directamente

con el aumento esperado en el nivel del EVA.
Además, el valor del bono debe involucrar metas de
largo plazo para que los administradores puedan ser
medidos cuantitativamente por los accionistas.
218
435
Mentalidad
• La implementación del EVA como sistema corporativo

causa un “trastorno” en la cultura de la empresa.
Para lograr resultados exitosos con el sistema, es
necesario llegar hasta el nivel de la operación y
función de los empleados, con el objetivo de hablar el
“mismo idioma” en toda la empresa.
436
El EVA integra todas las divisiones de la empresa e

involucra la planeación estratégica de los departamentos
financieros y logísticos.
El marco del EVA es un sistema de manejo corporativo

interno, que direcciona a los empleados y
administradores hacia el logro de mejores resultados
para los accionistas.
La clave para implementar la cultura corporativa del EVA

es hacer que este sea el punto central de las decisiones,
de la planeación y del manejo, en general, de todos en
la empresa.
219
437
Existen dos requerimientos relevantes en el manejo del

sistema:
• El EVA no se deberá incluir como una medida de

desempeño adicional a otros sistemas
tradicionales. Si se añade, se generará una
confusión en el sistema de desempeño .
• El EVA deberá incluirse en el proceso de toma de

decisiones.
438
CALCULO DEL EVA
En término sencillos, el valor económico agregado EVA

puede ser representado de la siguiente manera:
EVA = UNODI - CCPP * CE
EVA = Valor económico agregado

UNODI = Utilidad neta operativa después de
impuestos
CCPP = Costo de capital promedio ponderado
CE = Capital neto empleado
220
439
UTILIDAD NETA OPERATIVA DESPUES

DE IMPUESTOS UNODI
Ingresos operativos (IO)
- Costo de la operación (CO)
= Margen bruto operativo (MO)
- Gastos de adm. y ventas (GAV)
= Utilidad operativa (UOAI)
- Impuestos operativos (IMPO)
= UNODI
440
COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
El costo de capital promedio ponderado es una medida

de la mínima tasa de retorno que los inversionistas
esperan recibir por invertir en otras opciones de riesgo
comparable.
CCPP = Kp * P / VM + Kd * ( 1 - T ) * D /VM
Donde:
Kp Costo del patrimonio
P Valor de mercado del patrimonio
VM Valor de mercado de la empresa
Kd Costo de la deuda
D Valor en libros de la deuda
T Tasa marginal de impuestos
221
441
CAPITAL NETO EMPLEADO:

DOS PUNTOS DE VISTA
Operativo Financiero
Capital
de trabajo neto
Deuda
Propiedad
planta
y equipo
Patrimonio
Otros activos
Ajustes EVA Ajustes EVA
442
ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR
EVA = ( RSCE - CCPP ) * CE
1. Operar para aumentar

retorno sobre el CE
RSCE = UNODI/CE
2. Invertir cuando el retorno

exceda el CCPP
3. “Desinvertir” para reubicar el capital

cuando el retorno no satisfaga el CCPP
222
443
LA ESTRATEGIA FINANCIERA Y EL COSTO

DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
La estrategia financiera óptima, que minimiza el costo de
capital promedio ponderado, estará basada en la mayor
proporción de deuda que sea consistente con el riesgo
total del negocio, y flexible al punto de apoyar las
exigencias de las estrategias de inversión y
adquisiciones.
• Deuda (variable, fija, convertible etc.)
• Capital de riesgo (acciones preferenciales, normales, etc.)
• Método de distribución de excedentes de caja a los
accionistas
Política de dividendos
Recompra de acciones (subasta holandesa)
444
EL EVA GENERA ENFASIS PARA LA

ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Planeación estratégica
Definición Toma de
de metas decisiones
Plan de
Presupuesto
incentivos EVA anual
Asignación
Comunicación Análisis de desempeño de recursos
del negocio
223
445
VENTAJAS DEL SISTEMA EVA
Enfoque en una sola medida de desempeño.

Toma en cuenta el costo de capital.
Extiende la perspectiva del gerente en la toma de
decisiones.
Coloca en línea el interés del gerente con el de los
accionistas.
La generación del EVA es la base de una empresa

valiosa.
446
EL VALOR DE LA COMPAÑIA
Incremento
esperado
EVA
EVA
VAN EVA
(premio) EVA
Nivel actual de VEA

Valor de Capital VAN es igual al
mercado = valor presente neto
total Deuda de los EVA futuros
+
Patrimonio
224
447
SOBRE MEDIDAS EQUIVOCAS
RSCE
RSCE ≥ CCPP
No Sí
Destrucción Creación
de valor de valor
448
GUIARSE POR LA GENERACION

DE UTILIDADES PUEDE SER AMBIGUO
Negocio nuevo Negocio actual
Utilidades
+
Nuevas
utilidades
Sí
Solo si RSCEn > CCPP
Creación
de valor?
RSCEn < CCPP
No
225
449
GUIARSE POR LA RENTABILIDAD SOBRE

EL CAPITAL PUEDE SER AMBIGUO

RSCEn RSCEa
RCEa
<
RCEn
Sí
Creación
de valor?
RSCEn < CCPP
No
450
GUIARSE POR LA RENTABILIDAD SOBRE

EL CAPITAL PUEDE SER AMBIGUO

RSCEn RSCEa
RSCEa
>
RSCEn
Sí
Creación
de valor?
RSCEn < CCPP
No
226
451
¿Porqué necesitamos el EVA? (¿Las mediciones

tradicionales pueden engañar?)
¿Si el costo de capital de una empresa fuera del 15%, un

proyecto que genere un 17% de retorno agregaría valor?
¿Qué pasaría si el proyecto disminuye su retorno del 23 al

20%?
¿Invertiría usted en ese proyecto?
452
Negocio Nuevo Resultado

Concepto
existente negocio neto
UNODI 230 170 400
Capital 1000 1000 2000
RSCE 23% 17% 20%
CCPP 15% 15% 15%
Cargo de capital 150 150 300
EVA 80 20 100
Una inversión puede disminuir el retorno sobre la

inversión, pero incrementar el EVA.
227
453
Negocio Nuevo Resultado

Concepto
existente negocio neto
UNODI 70 65 135
Capital 1000 500 1500
RSCE 7% 13% 9%
CCPP 15% 15% 15%
Cargo de capital 150 75 225
EVA (80) (10) (90)
Una inversión puede aumentar el retorno sobre la

inversión, pero disminuir el EVA.
454
EL FLUJO DE CAJA LIBRE
Valoración con EVA

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UNODI 0 84 324 324 324 324
Depreciación 0 0 300 300 300 300
Capital Inicial 0 1,500 1,200 900 600 300
Costo de capital 12% 12% 12% 12% 12% 12%
Cargo de capital 0 180 144 108 72 36
EVA 0 -96 180 216 252 288
VPN EVA 535.09
Valoración con FCL

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UNODI 0 84 324 324 324 324
Inversión neta 1,500 -300 -300 -300 -300 -300
Flujo de caja -1,500 384 624 624 624 624
VPN FCL 535.09
228
455
DIAGRAMA DE INVERSIONES
Retorno
sobre
capital
2. Neutral
1.Creación
de valor
CCPP
3. Destrucción
de valor
No
Invierte invierte
Capital
456
PLAN DE COMPENSACION VARIABLE

ENFOQUE TRADICIONAL
Desempeño
sin recompensa
Meta de
bonificación
Desempeño
sin penalización
80% 100% 120%

Utilidades presupuestadas
229
457
PLAN DE COMPENSACION VARIABLE
El plan de incentivos provee un perfil

de desembolsos similar al del patrimonio. Bonos
Está basado en la mejora continua del EVA positivos
y no en presupuestos; “no tiene techo ni piso”.
Meta de
bonificación
Bonos Ventana
negativos de desembolsos
Meta de Desempeño
desempeño sobresaliente
458
LAS CUATRO CARACTERISTICAS

FUNDAMENTALES DE UN SISTEMA EVA
Medición. El EVA mide el verdadero valor económico de
un negocio en lugar de solo su valor contable. Esto
motiva a los gerentes a considerar el costo de
oportunidad del capital que emplean en cada decisión
del negocio. Es una medida sin equívocos de la
generación de valor.
Gerencia. El EVA está directamente alineado con la

creación de valor para los accionistas; asimismo, es una
herramienta de asignación de recursos óptima.
Conectado con el valor agregado de mercado (VAM),
comunica las señales correctas al mercado de capitales.
230
459
LAS CUATRO CARACTERISTICAS

FUNDAMENTALES DE UN SISTEMA EVA
Motivación. El EVA requiere de un plan de

compensación basado en bonificaciones. Introduce un
sistema de cuentas que transfiere al ingreso de los
empleados los conceptos de desempeño sostenido y
riesgo.
Mentalidad. El EVA genera una cultura organizacional

de extraordinaria fuerza pues alinea los intereses de los
empleados a todo nivel con los de los accionistas
facilitando el empoderamiento y la liberación de las
energías generadoras de valor en toda la compañía.
460
13. DUE DILLEGENCE
231
461
¿Qué es una due diligence?
• Se presenta luego de un periodo de negociación y

aproximación entre los vendedores y los inversores
(compradores), y una vez que el inversor muestre un
interés real, normalmente reflejado mediante una
“carta de intenciones”, en la que, precisamente, se
muestra la intención de adquirir la totalidad o una
parte de una sociedad en determinadas condiciones.
462
El proceso denominado de due diligence o diligencias es

cuando el comprador de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio,
a fin de conocer con mayor profundidad aquello que se
desea adquirir.
Para la mayoría de los compradores, esta es la primera

oportunidad de conocer el negocio al detalle.
232
463
¿Por qué debería llevarse a cabo una due diligence?
El principal propósito de la due diligence es reducir el

riesgo de la transacción: al comprador se le presenta
una evaluación independiente y detallada del
negocio, en la que se revisa la existencia de posibles
pasivos ocultos o contingencias en todas las áreas
de estudio o revisión.
464
.
Se enfoca en las siguientes acciones profesionales:
• Las empresas interesadas en comprar o

fusionarse con otras empresas tengan la menor
cantidad de riesgos.
• Verificar la situación legal, laboral, tributaria y
ambiental a fin de contribuir con la decisión.
• Investigar los aspectos significativos de su pasado,
presente y futuro predecible.
233
465
Permite evaluar a la empresa en marcha: sus activos y

pasivos.
Conocer los aspectos legales, contratos y estatutos, y el
cumplimiento de la legislación vigente, así como marcas
registradas y activos intangibles.
Determinar riesgos contingentes del negocio, juicios
actuales y potenciales y determinar la existencia de
pasivos ocultos, reales o potenciales.
El informe final contiene observaciones y
recomendaciones base para la negociación del acuerdo
final referidos a potenciales riesgos contingentes,
cláusulas de garantías, etc.
466
Al due diligence se conoce como auditoría de compra.
Es un error creer que para obtener un due diligence no

se necesita más que adaptar los procedimientos de
auditoría de estados financieros.
Con el due diligence, el auditor busca cierta certidumbre

de la compra.
234
467
Ayuda a evaluar la empresa en la que se está

interesado, y evitar, posteriormente, enfrentarse a
fuertes problemas financieros y legales.
Es un error pensar que un equipo de administración

puede sacar adelante un due diligence financiero.
468
¿POR QUE EL VENDEDOR DESEA VENDER

SU EMPRESA?
Esto puede ser por varias razones, por ejemplo:
• Intención de cambiar el giro del negocio.
• Carencia de resultados esperados.
• Falta de fondos y, a su vez, dificultades para obtener

financiamiento.
• Mudarse a otra población o país.
• El conocer los motivos de la venta pueden brindar ciertas

pautas para que el inversionista y auditor se eviten problemas
al decidir la adquisición.
235
469
Un due dilligence es un proceso de revisión de los

aspectos financieros, impositivos y operacionales del
negocio.
Aspectos a tener cuenta:
• El sostenimiento de los ingresos reportados.
• La existencia de estrategias de crecimientos

temporales en los ingresos: introducción de nuevos
productos, descuentos adicionales o promociones
especiales.
• La estacionalidad de las ventas.
470
OBJETIVO PRINCIPAL DE LA REVISION
Revisar impuestos de los últimos cuatro años.

Diferenciar los principios contables, referidos al
reconocimiento de ingresos o la valuación de activos.
Revisar contratos y compromisos a largo plazo:
• Legales
• Tributarios
• Laborales
• Concursales
• Registrales
236
471
¿POR QUE FRACASAN LAS ADQUISICIONES?
Compradores: solicitar una carta de intención, en la que

el vendedor se comprometa a no recibir más ofertas y a
indemnizar al comprador en caso de decidir no vender o
cambiar las condiciones acordadas.
Razones frecuentes:
• Ser demasiado optimista, pagar un valor alto no
acorde con la realidad actual.
• Es común tener una visión general, sin profundizar en
la realidad de la entidad.
• Desconocer la cultura corporativa de la organización
adquirida.
472
Desconocer los antecedentes de la empresa y su

potencial futuro.
Desconocer todos los giros de la entidad económica. Es

frecuente que, al estudiar a la entidad económica, se
detecte que los ingresos son de uno de los giros y que
otros operan negativamente. Además, que se haya
adquirido porque se tenía una visión diferente del
negocio.
237
473
La información financiera altera de manera significativa,

el proceso de adquisición.
El desconocimiento de razones de éxito del negocio del

vendedor ocasiona que cambie la forma de operar y la
pérdida de recursos económicos y tiempo.
474
Es común que, en la adquisición, se sustituya a uno o

varios funcionarios de la dirección por personal de
confianza de la otra entidad. Si las personas que fueron
retiradas eran líderes e idóneas para el puesto y se
coloca a otras que carezcan de estas características, es
frecuente que no se cumplan las expectativas; no
siempre el colocar “gente de confianza” es sinónimo de
éxito.
238
475
BENEFICIOS
Históricamente, la adquisición de empresas ha

representado, en la mayoría de los casos, gratos
beneficios para los inversionistas.
No obstante, si se decide invertir sin realizar una

adecuada auditoría a la empresa que se tiene interés en
adquirir, se puede generar muchos inconvenientes más
que posibilidades de expansión para cualquier entidad.
476
ANALISIS DE INFORMACION FINANCIERA
Ratios financieros
• Liquidez
• Solvencia
• Gestión
• Bursátiles
• Rentabilidad
239
477
RATIOS FINANCIEROS
Estructura
ANALISIS
DE RATIOS
LIQUIDEZ SOLVENCIA
GESTION RENTABILIDAD
RATIOS BURSATILES
478
RATIOS FINANCIEROS
Son únicamente una forma de recopilar grandes

cantidades de datos financieros y comparar la evolución
de las empresas.
Se realizan en función de los estados financieros y sus

correspondientes limitaciones.
No hay cifras perfectas, dependen de la industria, giro y

situación general. El análisis puede tener
interpretaciones distintas para cada persona.
240
479
No indican problemas ni sus causas, solo muestran las

áreas que podrían ser problemáticas o que requieren
mayores investigaciones.
No es necesario calcular todos los ratios, sino los que se

necesitan para cada caso.
Los ratios ayudan a plantearse preguntas que no se

responden habitualmente.
480
Ratios financieros: de liquidez
• Indican la capacidad del negocio para satisfacer sus

obligaciones a corto plazo.
• El efectivo es clave en tiempos de crisis.
• Es importante complementar el análisis con el flujo de

caja proyectado (presupuesto de caja).
241
481
Liquidez general = Activo corriente

Pasivo corriente
Una razón mayor a 1 indica que parte de los activos corrientes están siendo
financiados con pasivos a largo plazo o patrimonio.
Si es muy bajo, puede indicar un margen insuficiente de seguridad para
pagar los pasivos corrientes.
Si es muy alto, puede indicar la presencia de inventarios excesivos y de un
exceso en las cuentas por cobrar.
El ratio ideal depende de la industria, el negocio y las condiciones
económicas generales.
En empresas con fondos estables, los ratios son más bajos que en aquellos
negocios que se caracterizan por tener mercados con elevada
incertidumbre.
Debe interpretarse con cautela, pues no se toma en cuenta la liquidez de
los componentes del activo corriente.
482
Prueba ácida = Activo corriente – Inventarios – Gastos pagados por anticipado

Pasivo corriente
Prueba defensiva = Caja y bancos + Valores negociables

Pasivo corriente
Ratios de Liquidez
Prueba ácida
• Descarta los activos de más difícil realización.
• Es usualmente menor a 1, pues se supone que las
existencias se venderán en el ciclo normal del negocio.
Prueba defensiva
• Es más exigente, ya que solo considera activos de
realización inmediata, descartando, así, la incertidumbre
de lo exigible y realizable.
• Es usualmente 0,10 a 0,20.
242
483
Días disponible para enfrentar los pagos = Caja y valores negociables

Pasivo corriente / 365
Capital de trabajo = Activo corriente – Pasivo corriente
Días disponible para enfrentar pagos

• Válido en empresas que no tengan estacionalidad en
cobros y pagos.
• Indica el número de días en los que se podrán atender
los pagos con el dinero disponible.
Capital de trabajo
• Indica con cuánto dispone la empresa luego de hacer
frente a todos sus obligaciones inmediatas.
484
Ratios financieros: de solvencia
• Indican hasta qué punto la empresa está endeudada.
• Evalúan el respaldo que tienen frente a las deudas

totales.
• Permiten monitorear la relación deuda/patrimonio.
243
485
Grado de endeudamiento = Pasivos totales

Activos totales
Indica el apalancamiento financiero de una empresa. El

porcentaje de deuda de una empresa en relación a sus activos
totales.
Una razón alta indica mayor apalancamiento financiero; por lo
tanto, mayor riesgo por el uso de este financiamiento.
Una razón baja indica mayor fuerza financiera a largo plazo, ya
que se hace un menor uso de deudas.
La magnitud del ratio depende del tipo y tamaño del negocio,
estabilidad de los ingresos, utilidades y susceptibilidad ante
cambios económicos.
486
Grado de propiedad = Patrimonio total

Activo total
Endeudamiento patrimonial = Pasivo total
Patrimonio total
Cobertura del activo fijo = Deuda a largo plazo + Patrimonio
Activo fijo
La relación entre el pasivo y el patrimonio puede ser medida

de varias maneras.
Un bajo nivel de endeudamiento no significa capacidad de la

empresa para pagar sus deudas.
Cobertura del activo fijo, indica las veces en las que el activo
es financiado con recursos de largo plazo. Mientras más alto,
indica mayor solvencia financiera.
244
487
Cobertura de intereses = Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT)

Gastos financieros
Mide la capacidad para pagar los cargos provenientes del

financiamiento .
• Relaciona los fondos disponibles con las operaciones

periódicas y los requerimientos de intereses. El número de
veces que el interés está cubierto por las utilidades indica la
capacidad de la empresa para manejar los pasivos o atender
sus obligaciones.
• Se usa antes de impuestos, porque los intereses son de

crédito fiscal.
• Algunos contratos de bonos y préstamos exigen ratios

mínimos en el futuro.
488
Costo de la deuda = Gastos financieros

Pasivos con costo financiero
Mide el costo del financiamiento.
• Cuanto menor sea el ratio, más barata será la deuda.
• Debe compararse durante varios periodos para ver la

consistencia de los gastos financieros.
• Debe compararse con el costo financiero del mercado

para comprobar si el financiamiento tiene un costo
razonable.
245
489
El endeudamiento ideal varía en función de la estabilidad

de los flujos de caja de la empresa.
Un bajo endeudamiento no significa que la empresa

tenga capacidad para asumir una nueva deuda. Si una
empresa tiene pérdidas antes de intereses e impuestos,
perderá más con los gastos financieros de la deuda.
Un buen complemento del análisis es un cuadro de las

deudas, vencimientos, costos financieros y garantías.
490
Ratios financieros: de gestión

• Permiten evaluar los efectos de las decisiones y
políticas seguidas por la empresa para la utilización
de sus recursos respecto a cobros, pagos,
inventarios, activos.
• Miden la eficacia con la que se han utilizado los

recursos disponibles a partir del cálculo de rotaciones
de determinadas partidas del balance general, la
estructura de las inversiones y el peso relativo de los
diversos componentes del gasto sobre los ingresos.
246
491
Rotación de cuentas por cobrar = Ventas al crédito

Promedio de cuentas por cobrar
Días promedio de cobro = 365
Rotación de cuentas por cobrar
Mide la velocidad o lentitud con la que las cuentas por cobrar se

convierten en efectivo.
• Mientras más alta sea la rotación, más corto será el intervalo

entre la venta y la cobranza en efectivo.
• Los días promedio de cobranza deben compararse con las

políticas crediticias. Si se acerca a la política de créditos, la
eficiencia en la cobranza es buena.
• Un incremento constante en los días de cobranza puede indicar

una situación que se está saliendo de control.
492
Rotación de cuentas por pagar = Compras (costo de ventas)

Promedio de cuentas por pagar
Días promedio de pago = 365
Rotación de cuentas por pagar
Indica los días promedio de pago de las cuentas.

• En general, es preferible un periodo promedio de pago alto,
siempre que los costos financieros asociados sean
convenientes.
• Si es muy bajo respecto a la industria, puede indicar que la

empresa es considerada como de alto riesgo.
• Se debe comparar el periodo medio de pago con el de cobro

para analizar el periodo de efectivo. Vender al contado y pagar
a 60 días puede ser una ventaja competitiva importante.
247
493
Rotación de inventarios (veces) = Costo de ventas

Promedio de inventario
Rotación de inventarios (días) = 365
Rotación de inventarios
Indica la velocidad con la que el inventario disponible se vende

normalmente y se convierte en cuentas por cobrar o en efectivo.
Puede revelar una sobre inversión o subinversión en inventarios.
Si disminuye constantemente, puede indicar una inversión
inadecuada para satisfacer el volumen actual de ventas (política,
fondos).
Si aumenta constantemente, puede indicar una inversión excesiva.
Depende de la industria: las joyas rotan menos que artículos de
consumo masivo.
Ambos ratios indican el tiempo total promedio que transcurre antes
que un inventario se convierta en efectivo. Mientras más
prolongado resulte es peor.
494
Rotación del activo (veces) = Ventas

Activos total
Indica el rendimiento que se obtiene de los activos.
Mientras más elevado sea este rendimiento es mejor,

porque incrementa la rentabilidad.
Es importante conocer esta situación en los diferentes

sectores de la economía.
248
495
Ratios financieros: bursátiles
• Se usan cuando se analiza una empresa que cotiza

en términos de bolsa.
• Muestran cuán alta es la valoración de la empresa

para sus inversionistas.
496
PER (price earnings ratio) = Precio de mercado de la acción

Utilidades por acción
Dividendos por acción (DPS) = Dividendos____

Número de acciones
Utilidades por acción (EPS) = Utilidades

Número de acciones
Rentabilidad por dividendo (Dyield) = Dividendos por acción

Precio de mercado de la acción
249
497
Ratios financieros: de rentabilidad
Analizan la eficiencia de la empresa en el uso de

sus activos.
ROTACION
Activo Ventas
APALANCAMIENTO
MARGEN NETO
Patrimonio Utilidad
RENTABILIDAD
498
Rendimiento sobre los activos (ROA) = Utilidad neta

Total activos
Rendimiento sobre el patrimonio (ROE) = Utilidad Neta
Total patrimonio
Margen neto, margen operativo y margen bruto
Reflejan el poder de generación de utilidades de la

empresa.
Debe calcularse sobre saldos promedio y realizar los

ajustes necesarios.
250
499
ENFOQUE DUPONT
El modelo Dupont analiza el rendimiento de la empresa
utilizando las herramientas tradicionales de medición.
Su simplicidad permite su implementación; sin embargo, no

incluye el costo de capital, ya que se elabora a una fecha
determinada.
Relaciona el ROA de la empresa con su retorno sobre el

patrimonio ROE, a través del multiplicador de apalancamiento
financiero (MAF).
La ventaja es que permite a la empresa dividir su retorno sobre

el patrimonio ROE en un componente de utilidad sobre las
ventas (margen de utilidad neta), un componente de eficiencia
en el uso de activos (rotación de activos totales) y un
componente de uso de apalancamiento financiero (MAF).
500
Rentabilidad sobre activos (ROA) = Margen de utilidad neta * Rotación de activos totales
ROA = Utilidad neta x Ventas

Ventas Total activos
ROE = Utlidad neta x Ventas x Total activos

Ventas Total activos Total patrimonio
Rentabilidad sobre patrimonio (ROE) = ROA x MAF
251
501
ENFOQUE DUPONT
The DuPont Model
Net Profit Margin x Total Assets Turnover = Return on Assets
Net Operating
Profit After Taxes x Sales
= Return on Assets
Sales Average Net Assets
Cost of
Goods Sold Sales
Measures of the
effectiveness with
S, G & A -
Expenses
which assets are Interest Income
Expense -/-
used to produce
Income Net Profit
revenues. Taxes Sales Margin
Cash
Measures of Accounts Return on
investments in Receivable x Assets
working capital Inventories Current
Assets
assets needed for Marketable
sustaining ongoing Securities Sales Total Assets
Turnover
operations. Other -/-
Total
+ Assets
Land
Measures of Buildings
investments in long- Non - Current
Machinery & Assets
term, revenue-
producing assets.
502
14. BIBIOGRAFIA
252
503
Saavedra García María Luisa (2002). Valuación de

empresas. Enfoques teóricos y aplicación de los
modelos Black y Scholes, valor económico agregado y
flujo de efectivo disponible en México: 1991-2000. Tesis
de Doctorado en Administración, FCA-UNAM.
Stewart Bennett (1991). The quest for value. The EVA

management guide. EE. UU.: Harper Collins, Plubishers
Inc.
Stewart Bennett (2001). All About EVA The real key to

creating wealth. EE. UU.: Evaluation, Stern Stewart y
Co. Research, january (pp. 1-16).
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Kaplan Robert (1993). En defensa de la gestión basada

en el costo por actividades. España: Revista Costos y
Gestión, septiembre 1993.
Manuel López A. Análisis y gestión de costos en

explotación minera a tajo abierto. Memoria para optar el
título de ingeniero de minas. Universidad de Chile
(2008).
Luis Mejía Robles (2006). Valor económico agregado.
. Carlos Aliaga Valdez. Costo y presupuestos, MBA.

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Planes permanentes Planes de uso único

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PLANES DE USO UNICO

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Niveles del planeamiento

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LOS NIVELES DEL PLANEAMIENTO

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SECUENCIA DE LOS PLANES

PLAN PLANES PLANES

METAS FUNCIONALES PRESUPUESTOS

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DIFERENCIAS ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO

Los planes operativos surgen de los planes estratégicos

• El grado de complejidad e impacto

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RELACION ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL

• Análisis estratégico • Visión

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Son los planes diseñados por los altos ejecutivos y los

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Proceso continuo que consiste en adoptar decisiones