127 1032 1 PB2015

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Validación de un instrumento de medición que analiza la cultura organizacional

desde dos perspectivas.
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Ma de Lourdes Elena Garcia

Autonomous University of Hidalgo
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Revista de Estudios en Contaduría,
Administración e Informática
Validación de un instrumento de medición que

analiza la cultura organizacional desde dos
Historial Editorial perspectivas
Recepción: 11-09-2015
Aceptación: 18-12-2015 Ma. de Lourdes Elena García Vargas
Escuela Superior de Tepeji del Río
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
ada_17_lds@hotmail.com
Gerardo Reyes Ruiz

Centro Universitario UAEM. Valle de Chalco
Universidad Autónoma del Estado de México
Tirso Javier Hernández Gracia

Instituto de Ciencias Económico Administrativas
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

Año 4. No. 10 (Mayo – Agosto, 2015). ISSN: 2007-5278. Págs.: 21-42
21
Validación de un instrumento de medición que analiza la cultura organizacional desde dos
perspecttivas
The validation of a measurement instrument to analyze organizational culture from two

perspectives
Resumen
La cultura organizacional se entiende como el conjunto de creencias y significados que han sido
naturalizados por los miembros de la organización en el marco de un orden hegemónico,
convirtiéndose en simbolismo de interpretación, orientador de conductas y prácticas. Con este
enfoque, el presente estudio se interesa en validar un instrumento de medición que permite
analizar la cultura organizacional desde dos perspectivas: la real e ideal, y reconocer cómo las
personas que laboran en una organización entienden e interpretan su experiencia y cómo se
conectan en su entorno, es decir, con la comunicación existente, los conflictos, la creatividad, cómo
los discursos y prácticas que circulan en la organización están inmersos en relaciones de poder y
por supuesto, en la lucha por el control, por lo que se realiza una validez de criterio al
correlacionar las puntuaciones de los participantes obteniendo una correlación positiva cercana a
la media. En una primera aproximación se comprueba, para 35 casos de estudio, que existe una
asociación positiva entre las culturas ideal y real percibida por los integrantes de la organización,
posteriormente, y con miras hacia una cultura óptima o necesaria, se hace uso de la distancia de
Hamming la que permitió visualizar una mayor apreciación en la administración de conflictos y
una menor apreciación para la planeación. Conocer esta relación es fundamental, ya que a partir
de la determinación del gap o brecha existente entre ambas culturas se podrán plantear acciones
para cerrarla.
Palabras Clave: Comportamiento organizacional, instrumento de medición, distancia de Hamming,

culturas real e ideal.
Abstract
Organizational culture is defined as the set of beliefs and meanings that have been naturalized by
members of the organization in the framework of a hegemonic order, becoming symbolic
interpretation, guiding behaviors and practices. With this approach, the present study is interested

22
in validating a measuring instrument to analyze the organizational culture from two perspectives:
the real and ideal, and recognize how people who work in an organization understand and
interpret their experience and how they connect in their environment, with the existing
communication, conflict, creativity, how discourses and practices that circulate in the organization
are immersed in power relations and of course in the struggle for control so valid is performed
criterion by correlating the scores of participants obtaining a positive correlation close to the
average. In a first approximation it is found to 35 case studies, there is a positive association
between the ideal and real cultures perceived by members of the organization, then, with a view to
optimal or necessary culture, use is made of the distance Hamming display that allowed a greater
appreciation in conflict management and less appreciation for planning. Knowing this relationship
is critical because after determining the gap or gap between the two cultures may propose actions
to close.
Keywords: Organizational behavior, measuring instrument, Hamming distance, ideal and present
cultures.
1. Planteamiento del problema.
Es difícil conocer a simple vista como las personas que laboran en una organización perciben e
interpretan la cultura organizacional real e ideal y cómo se conectan con su entorno. Conocer
cómo los miembros de la organización perciben el desarrollo de la propia cultura organizacional
necesaria para cumplir con los objetivos establecidos, elevar el nivel de productividad propiciando
un clima de trabajo confortable es vital para dicha organización, por lo tanto requiere de un
estudio de investigación que permita interpretarla desde el punto de vista de sus miembros, como
un primer acercamiento para que las organizaciones reflexionen sobre sus futuras decisiones,
acertadas o no, tomando en consideración las razones que inducen a su personal para pensar de
esa manera y tomar una postura frente a su ambiente laboral.
Cameron y Quinn (2011) sugieren que los encargados de estudiar la cultura organizacional sean
capaces de medir las dimensiones clave para conocer a sus miembros así como el desarrollo de
destrezas para cambiarla. Este enfoque considera que cada cultura está conformada por un
lenguaje único formado por símbolos, reglas, percepciones, sentimientos que hacen que cada una
sea especial. Algunos autores como García (2012), Hernández (2008), Muro (2008) han incluido en
sus estudios el Modelo de Valores en Competencia propuesto por Cameron y Quinn.

23
1.1 Pregunta de investigación.
¿El instrumento logra medir las culturas real e ideal percibidas por los miembros de las
organizaciones?
1.2 Justificación.
Es prioridad para los directivos contar con un instrumento de medición que permita analizar
comparar e identificar la brecha entre la cultura real e ideal, conocer cómo se perciben estas
culturas por los miembros de la organización y cómo les gustaría que fuera, ya que puede ser un
factor de éxito o fracaso en sus empresas y por lo tanto, en el papel protagónico de la economía
del país.
El beneficio que se espera al realizar el estudio está validar un instrumento que permita reconocer
el impacto que estas culturas tienen entre los miembros de la organización y posteriormente
proponer alternativas específicas de mejora en los puntos considerados vitales como la
comunicación (difusión de la cultura), la educación (desarrollo de las competencias requeridas) y la
alineación (consistencia de las políticas, procedimientos y sistemas para lograr la cultura óptima).
Al aplicar un instrumento de medición que permita caracterizar la cultura real e ideal en cada una
de las instituciones se conoce cómo piensan los individuos y, a su vez, los directivos podrán
interpretar como son vistas las funciones por otros miembros de la organización (García, 2012).
En este contexto, se considera factible el presente estudio para las denominadas MIPYMES
ubicadas en la región Tula Tepeji y donde se detectaron 7 empresas de esta naturaleza, las cuales,
a su vez, sirvieron para identificar 35 casos donde aplicar el instrumento y posteriormente
validarlo.
1.3 Objetivo general.
o Validar un instrumento que logre medir la cultura real y la cultura ideal percibidas por los
miembros de un determinado conglomerado de organizaciones.

24
1.4 Objetivos específicos.
o Identificar la cultura organizacional real e ideal de las 7 MIPYMES en la región.

o Determinar las tendencias de la cultura organizacional real e ideal de las MIPYMES en la región.
1.5 Delimitación espacio temporal.
La presente investigación aplica un instrumento de medición para validarlo en 7 MYPIMES de la

región Tula-Tepeji todas ellas enfocadas al sector de servicios.
La población objeto de estudio son 35 empleados de las 7 empresas.
1.6 Hipótesis central.
Se logra validar un instrumento que mide la cultura real y la cultura ideal percibidas por los
miembros de las organizaciones.
2. Marco Teórico.
En términos de los expertos, la cultura es definida desde enfoques multidimensionales y holísticos,

que incluyen expresiones artísticas, sociales, políticas, educativas. El término "cultura" se refiere a
un conjunto relativamente sólido de creencias, valores y comportamientos practicados y
compartidos por la sociedad. Esta concepción se deriva de la antropología social como marco para
la comprensión de sociedades "primitivas" (Kotter y Heskett, 1992) y utilizado en el contexto de las
organizaciones a través del desarrollo de personal motivado, comprometido con un conjunto
común de valores, creencias y suposiciones (Denison, 1996) citado por García, Hernández, Vargas
y Cuevas (2012). El término cultura es referido al entendimiento de las artes, ciencias y a otros
logros intelectuales; aplicado a la organización es la creencia y práctica individual influenciada por
el contexto social en el cual se desenvuelve la empresa. Guberman, Fournier, Belleau, Beeman y
Gervais (1994) consideran algunos factores que afectan a las organizaciones y particularmente a su
cultura organizacional, estos son: (1) la estructura y manera de gestionar, (2) informes a los
integrantes de la organización, (3) reportes a trabajadores asalariados, (4) reporte de la vida
personal, y (5) reporte a la dirección. Además de estos factores, también se pueden considerar la
disponibilidad de recursos, giro de la empresa, país de origen de los dueños y tomadores de

25
decisiones, estructura organizacional y jerárquica, nivel de educación del personal en su conjunto,
la región y localización de la empresa.
Marcondes y Oliveira (2014) señalan que la cultura organizacional es un conjunto de características

preestablecidas y determinadas por la empresa, siendo éstas, creencias, valores, éticas, principios y
normas que, a su vez, tienen influencia sobre el comportamiento de los miembros de la
organización para el logro de los resultados finales de la misma.
En la expresión "cultura organizacional", se engloba el funcionamiento y la organización formal de

trabajo, la división y asignación del trabajo, la jerarquía de los miembros, la distribución del poder
y determinados valores y representaciones de los miembros de la organización (Guberman et al ).
Además de lo anterior, para Robbins y Coulter (2005), la cultura organizacional es una
característica importante de una organización que aprende e incluye algunos aspectos como:
fuertes relaciones mutuas, sentido de comunidad y cuidado.
Dextras (2014) manifiesta que el concepto de cultura organizacional, ha sido objeto de un gran
número de trabajos que divergen entre la definición adoptada y los tipos de cultura, esto en parte
por los elementos que caracterizan a este concepto y, en particular, por el hecho de que es elusivo,
complejo, paradójico, dinámico y abstracto. En este sentido, Lima, Fleith de Medeiros, Carvalho y
Meurer (2013) exponen que las organizaciones necesitan perpetuar el conjunto de presupuestos
que representan su imagen e identidad, utilizando para ello estrategias de gestión y comunicación
organizacional, lo que contribuye a la difusión y promoción de la cultura al interior de las
organizaciones, pudiendo asegurarse la apropiación de dicha cultura o identidad en las personas al
interior de la propia organización.
Para Wu (2008) la cultura organizacional es considerada como la suma de las decisiones tomadas
en el pasado o bien las interacciones entre las masa crítica de la organización. Por su parte Dextras
(2014) define a la cultura organizacional desde dos perspectivas: 1) La corriente “simbólica”, la cual
refiere a la concepción de la cultura organizacional como un constructo social, formada por
visiones del mundo, como parte de simbolismos aportados desde la propia cultura social, siendo
ésta más que simples hábitos o formas no razonadas de actuar y girando en torno a productos
más estructurados como planes estratégicos (financieros, de mercadeo, de compras, de ventas, de
crecimiento, etc.), programas de producción, proyectos de desarrollo (de personal, de
infraestructura, de investigación), entre otros; 2) La corriente “funcionalista” manifiesta que la

26
cultura organizacional puede ser influenciada y/o motivada por la alta dirección, en ella los
tomadores de decisiones de mayor rango definen y/o redefinen los medios simbólicos en los cuales
se basa la cultura organizacional, como las actitudes, creencias, normas de comportamiento,
percepciones, supuestos y valores.
En este contexto, el presente trabajo de investigación se interesa por validar un instrumento que
logre medir la cultura real y la cultura ideal percibidas por los miembros de las organizaciones.
Ello con la finalidad de precisar sobre cómo las personas que laboran en una organización
entienden e interpretan su experiencia y cómo se conectan en su entorno, es decir, con la
comunicación existente. Este análisis puede resultar comprometido, ya que al medir y evaluar la
cultura ideal y real de una organización en un tiempo determinado podría conducir a una
evaluación limitada e imperfecta por lo que, derivado de este estudio, se recomienda realizar
evaluaciones periódicas.
2.1 Modelos de Cultura Organizacional (MCO).
Existen diversos modelos para establecer las dimensiones de la cultura organizacional pero es
fundamental usar uno que se enfoque en la búsqueda de las dimensiones culturales claves. Ningún
modelo es completamente incluyente ni totalmente correcto, pero aquél que se seleccione debe
describir la realidad con exactitud, ser válido y además que pueda integrar y organizar la mayoría
de las dimensiones propuestas (Hernández, Fernández, y Baptista, 2010) y, sobre todo, que a través
de su estudio y aplicación se obtengan los resultados deseados.Para generar el instrumento de
medición se consideró que la cultura organizacional está formada, generalmente, por las
suposiciones que tienen las personas y por las interpretaciones que hacen de las situaciones y que
el personal tiende al actuar según piensa.
Además se considera que la esencia de la gestión de quienes toman decisiones al más alto nivel
implica comprender con claridad hacia dónde se deben dirigir los esfuerzos de una organización
para con ello obtener resultados al menor costo. Para que esto suceda es importante conocer
ampliamente la cultura organizacional ideal y real percibidas por los miembros en la organización
y generar estrategias para llegar a la cultura óptima.
2.2 Estudios sobre cultura organizacional.

27
Los estudios para conocer la cultura organizacional en México por García, Hernández, Vargas y
Cuevas (2012) consideran la cultura organizacional dominante y preferida en el ámbito educativo
bajo el Modelo de Valores en Competencia (MVC) de Cameron y Quinn (2010), de acuerdo este
modelo los productos presentados en las dos instituciones denominadas como de reciente y
antigua creación mostraron una mezcla de valores en sus cuadrantes, resultando predominante en
las dos instituciones la cultura actual de mercado y como cultura preferida la del clan en la
universidad de reciente creación y adhocrática en la universidad antigua. Los autores consideraron
útil el MVC por su amplia evidencia, el instrumento de evaluación (OCAI) les permitió conocer las
culturas de las instituciones para que los directivos puedan ordenar sus competencias al cambio
proporcionándoles, de esta manera, la posibilidad de convertirse en organizaciones eficientes,
productivas y competitivas.
En el contexto colombiano, Martínez (2010) llevó a cabo un estudio exploratorio sobre cultura y
desempeño organizacional con una muestra de 11 empresas (nueve del sector manufacturero, una
del sector de extracción y una del sector financiero). Su investigación mostró que las empresas se
enmarcan en el sentido de “misión”, el cual está asociado con las variables de crecimiento de las
ventas, rentabilidad y rendimiento de los activos, satisfacción de los empleados, rendimiento
general de la empresa y la calificación de la innovación.
2.3 Medición de la cultura organizacional.
El análisis de la cultura organizacional requiere de instrumentos y estrategias variadas que

permitan el acercamiento al objeto de estudio (Scott, Mannion, Davies y Marshal, 2003) generando
importancia y un gran interés por parte de algunos académicos y agentes políticos en realizar una
medición cuantitativa de la cultura organizativa (Scott, 2003). A continuación se presentan algunos
métodos para la medición:
1. Enfoque basado en la observación, ya sea simple o compuesta.

2. Determinando los valores, creencias, símbolos, rituales, historias y ceremonias.
3. A través de la utilización de técnicas de muestreo no probabilístico como: accidental o por
conveniencia, intencionado, caso típico, experto, entre otros.
4. La evaluación de la filosofía y estructura organizacional y del sistema de gestión organizacional
(visión, misión, valores, políticas, objetivos, metas, acciones, etc.).

28
Scott et al (2003) efectúan una completa revisión de los diferentes instrumentos de medición
existentes en la literatura y que han mostrado buenos resultados en la medición de la cultura
organizacional (Tabla 1).
Tabla 1. Instrumentos de medición de la cultura organizacional.
Nombre y referencias clave Dimensiones de la cultura y Fortalezas Limitaciones

mediciones de resultados
Competing Values Framework - Clima organizacional, estilo de liderazgo, Simple y rápido de Pocas clasificaciones de los
Marco de valores de competencia sistema de unión del personal (sinérgico), completar, alto grado de tipos de organizaciones
(Cameron & Freeman, 1991; priorización de objetivos. Valoración de validación, usado en
Gerowitz et al., 1996; Gerowitz, resultados en diferentes tipos de cultura, múltiples estudios, sólidas
1998) descritos como: clanes, adhocracia, jerarquía y bases teóricas, valida la
tipos de mercados. Usualmente, cada congruencia y la fuerza
organización posee más de un tipo de cultura de la cultura
organizacional
Quality Improvement Carácter de la organización, estilo gerencial, Simple y rápido de Limitada clasificación de los
Implementation Survey - cohesión, priorización de objetivos y completar, alto grado de tipos de organizaciones
Encuesta de Implementación de la recompensas. Valoración de resultados en validación, usado por
Mejora de la Calidad (Shortell et cuatro diferentes tipos de cultura equipos líderes, agrega la
al., 2000) organizacional: Grupo, desarrollo, jerarquía y dimensión de
racional recompensas
Organizational Culture Inventory Normas y expectativas compartidas que guían el Buen espectro de Análisis de resultados en un
- Inventario de la Cultura pensamiento y comportamiento de los validación, ampliamente limitado número de aspectos
Organizacional (Cooke & Lafferty, miembros del grupo, resultando en 12 estilos de usadas, ilustración gráfica de la cultura, impresión
1987; Thomas et al., 1990, Seago, pensamiento de los individuos dentro del grupo: de los resultados inicial que es larga y difícil
1997; Ingersoll et al., 2000) humanista-servicial, afiliativo, permisivo, de completar, bajo derechos
convencional, dependiente, evasivo, opositor, de copia y que puede
ávido de poder, competitivo, resultar costosa en su uso
competente/perfeccionista, ejecutor, autónomo.
El análisis de estos 12 estilos, resultan en tres
factores- cultura personal/ de seguridad ,
cultura de satisfacción y cultura de la labor / de
seguridad
Harrison's Organizational Valida la ideología de la organización en Buen nivel de validez, Limitados tipos de cultura
Ideology Questionnaire - términos de la orientación al potencial, roles, cubre la cultura existente organizacional
Cuestionario de Ideología tareas e individuos y la cultura preferida
Organizacional de Harrison
(Harrison, 1975; Ott, 1989;
Litwinenko & Cooper, 1994)
Practice Culture Questionnaire - Actitudes hacia y compromiso con, la mejora de Enfoque de validación El origen de los ítems no es
Cuestionario Práctico de Cultura la calidad y la resistencia al cambio detallado claro, generalizable fuera del
(Stevenson, 2000) reino unido. Examina
superficialmente las
manifestaciones de la cultura
MacKenzie´s Culture Compromiso del empleado, actitudes hacia la Simple de completar El origen de los ítems no es
Questionnaire – Cuestionario de innovación, creencias al respecto de la claro, propiedades científicas
Cultura de MacKenzie innovación, actitudes ante el cambio, estilo de desconocidas
(MacKenzie, 1995) resolución de conflictos, estilo de gestión,
confianza en el liderazgo, apertura y confianza,
trabajo en equipo y cooperación, orientación de
la acción, orientación de recursos humanos,
orientación al cliente, dirección organizacional
Survey of Organizational Culture. Describe la cultura organizacional en términos Trabajo cuantitativo Solo ha sido utilizado en los
Encuesta de Cultura de 13 dimensiones: orientación al cliente, detallado, conducido Estados Unidos de América y
Organizacional (Tucker, Mc Coy& orientación al empleado, congruencia de todos como parte del desarrollo, su uso es mayor por líderes
Evans, 1990) los involucrados (stakeholders), Impacto de la ha sido utilizado un los y administradores ejecutivos,
misión, maduración/profundidad de la gestión, sectores público y en lugar de ser usado en
toma de decisiones/autonomía, privado todos los niveles de la fuerza
comunicación/apertura, escala humana, laboral
incentivo/motivación, cooperación versus
competencia, congruencia organizacional,
desempeño bajo presión, teoría S/teoría T
Fuente: : Adaptado de Scott et al. (2003).

29
Con la aplicación de estos instrumentos se efectúan diagnósticos de la cultura organizacional que
establecen cuál es la cultura que prevalece en las organizaciones. Los siguientes instrumentos de
medición para evaluar la cultura organizacional son mencionados por Pemberton (1995): 1)
“TheOrganizational Culture AssessmentInventory” (Inventario de Evaluación de la Cultura
Organizacional) de Cameron y Quinn (2006) 2) “TheOrganizational Culture Inventory” (Inventario
de la cultura organizacional) de Cooke y Lafferty (1989) y 3) “TheOrganizational Culture
Instrument” (Instrumento de la Cultura Organizacional) de Van der Post, Conning y Smit (1997).
Como ya se ha mencionado con anterioridad, el presente estudio permitirá validar un instrumento

de medición que permita conocerlas culturas real e ideal , entender esta relación es fundamental,
ya que como se ha planteado a partir de la determinación del gap o brecha existente entre ambas
culturas se plantearán acciones necesarias para cerrar dicha brecha, siendo ésta la fase donde se
deben contemplar las estrategias para acercar lo más pronto posible las dos culturas en la
comunicación (transmisión de la cultura), la educación (mejora de las competencias requeridas), la
alineación (seguridad en las políticas, procedimientos y sistemas para lograr la cultura óptima), la
implementación (ejecución), el seguimiento de las tareas incluidas en la estrategia, así como
también la evaluación de los resultados parciales y totales alcanzados. En este contexto, el
instrumento generado está basado en el inventario de evaluación de la cultura organizacional de
Cameron y Quinn, que considera dos culturas: la actual y la preferida. Las características
dominantes del instrumento propuesto son: 1) Obtención de resultados. 2) Conciencia de
utilidades. 3) Personal. 4) Planeación. 5) Control. 6) Coordinación. 7) Crítica. 8) Comunicación. 9)
Administración de conflictos y 10) Creatividad. Con una escala de Likert de cinco puntos, se
generan dos categorías tanto para la cultura ideal como para la real . Con estas características, el
instrumento de recogida de datos mide la cultura real y el enfoque ideal.
2.4 Variables propuestas.
De esta manera, las características dominantes son importantes para dar contexto a la siguiente
información:
1. Obtención de resultados: enfatiza la acción tomada sobre problemas importantes.

2. Conciencia de utilidades: se refiere a las consideraciones entre gastos y utilidades.
3. Personal: considera el desarrollo pleno, productivo y seguro del mismo.
4. Planeación: está basada en conceptos y lógicas administrativas, en análisis de hechos y
situaciones específicas.
30
5. Control: Se evalúa, se retroalimenta para el mantenimiento de metas y la búsqueda de la
mejora continua.
6. Coordinación: describe las relaciones de trabajo para una máxima interacción productiva en los
diferentes segmentos de la organización.
7. Crítica: se orienta a la ayuda necesaria para el progreso de las actividades.
8. Comunicación: es la información necesaria que permea en todas direcciones, orientada,
principalmente, a la resolución de diferencias.
9. Administración de conflictos: se orienta al estudio de la situación donde se pretenden examinar
las razones y su negociación para llegar a soluciones.
10. Creatividad: se enfoca en las sugerencias de las personas para realizar experimentos del trabajo
en innovación y/o creatividad.
3. Método.
En primera instancia se realizó el análisis de las variables y posteriormente se validó el

instrumento de medición (ver Anexos). Para obtener la muestra el instrumento se aplicó de
manera individual para que el entrevistado vertiera su opinión sobre los aspectos que debe tener,
o debería tener, una organización en su forma real e ideal. Por supuesto, este instrumento fue
diseñado para invitar a la reflexión sobre la operatividad real de la organización. El instrumento
(cuestionario) cuenta con diez secciones y cinco preguntas cada una de ellas, donde el personal
entrevistado pudiese discriminar, de acuerdo a su percepción, sobre dos columnas llamadas real e
ideal. Las escalas fueron de tipo Likert con cinco opciones de respuesta que van desde el máximo
ideal hasta el mínimo ideal así como también del máximo real hasta el mínimo real . De esta
manera se logró integrar un total de 50 ítems. Finalmente es importante mencionar que la
muestra fue heterogénea, es decir, se consideraron 35 cuestionarios con personal de 7 MIPYMES
ubicadas en la región Tula-Tepeji del estado de Hidalgo, México.
Para medir la distancia entre la cultura real e ideal se hace uso de la distancia Hamming ya que
los reactivos considerados bien pueden ser considerados como atributos de un perfil deseado.
La distancia de Hamming se define de la siguiente manera:
donde:
31
define a los atributos del conjunto A(x).
define a los atributos del conjunto B(y).
Xk es el k-ésimo atributo del conjunto A(x).
n es el total de atributos.
4. Resultados.
4.1 Validez de criterio.
Se produce al correlacionar las puntuaciones de los participantes obtenidas por medio del
instrumento (Hernández et al). Por lo que se revisaron las correlaciones a través del coeficiente de
correlación de Pearson, entre cada una de las culturas, obteniéndose los valores de la tabla 2
encontrando una correlación positiva cercana a la media.
Tabla 2. Correlación entre las culturas real e ideal.
Culturas Real Ideal

Real Correlación de Pearson 1 0.3
Sig.
N 35
Ideal Correlación de Pearson 0.3 1
Sig.
N 35
Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 1. Identificación entre las culturas real e ideal.
Culturas Real ____ e Ideal ____

4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 444546 47 4849 50
Series1 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3
Series2 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
Fuente: Elaboración propia.

32
4.2 Tendencia de la cultura real e Ideal.
Al realizar la distancia de Hamming para la cultura real e ideal se obtuvo que dicha distancia,
involucrando a los 10 apartados, fue de 0.51.
Tabla 3. Distancia entre las culturas real e ideal.
PROM_REAL 2.82
MODA_REAL 1.00
PROM_IDEAL 2.71
MODA_IDEAL 1.00
PARA PROMEDIOS
RESTA -0.12
VALOR ABS 0.12
SUMA 17.21
DISTANCIA 0.51
Fuente: elaboración de los autores
Esta distancia también se calculó para cada uno de los 10 apartados, obteniéndose los siguientes
resultados:
Tabla 4. La distancia de Hamming permite visualizar una mayor apreciación en la administración de conflictos y una
menor calificación para la planeación.
Fuente: elaboración de los autores.
Tabla 5. Apartados involucrados en el instrumento de medición y la distancia considerada.

33
Por apartado
DIST_01 0
DIST_02 1
DIST_03 0
DIST_04 2
DIST_05 2
DIST_06 1
DIST_07 0
DIST_08 4
DIST_09 1
DIST_10 2
Fuente: elaboración de los autores.
El resultado de la tabla 5 puede verificarse para cada uno de los 10 apartados.
La distancia de Hamming confirma los dos resultados anteriores. Es decir, la percepción de la

cultura real dista de la ideal.
5. Conclusiones.
Se cumple con el objetivo general al validar el instrumento de medición que logra medir la cultura
real y la cultura ideal percibidas por los miembros de un determinado conglomerado de
organizaciones encontrando una correlación de Pearson positiva cercana a la media.
Se Identifican la cultura organizacional real e ideal de las 7 MYPYMES en la región sur a través de
un gráfico y su evaluación se encuentra en la alternativa tres de cinco en la escala de Likert.
Se determinan las tendencias de la cultura organizacional real e ideal de las MIPYMES en la

región por medio de la distancia de Hamming permitiendo visualizar una mayor tendencia en la
administración de conflictos y una menor para la planeación.

34
Se considera la relevancia del estudio ya que a través de la aplicación del instrumento de medición
validado se obtiene una visión completa de la cultura organizacional desde el punto de vista de sus
miembros.
Sin embargo los resultados vertidos son un primer acercamiento para que las organizaciones
reflexionen sobre sus futuras decisiones, acertadas o no, tomando en consideración las razones que
inducen a su personal para pensar de esa manera y tomar una postura frente a su ambiente
laboral. Al establecer las culturas ideal y real para conocer la orientación del pensamiento de sus
trabajadores se proporciona una herramienta validada muy importante para los directivos quienes,
a su vez, deberán interpretar y entender varias funciones de sus procesos organizacionales.
Por último, y después de analizar la brecha existente entre las culturas presentadas en esta
investigación, algunos de los trabajos futuros deberán estar orientados primero, al planteamiento
de acciones necesarias para cerrar dicha brecha y, de esta manera, generar estrategias que
permitan una mejor comunicación y, posteriormente, trabajar en el desarrollo de competencias
requeridas para lograr los objetivos planteados y, finalmente, difundir la cultura, las políticas y
procedimientos que logren una cultura organizacional óptima.

35
6. Referencias bibliográficas.
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37
7. Anexos
El presente cuestionario tiene como finalidad conocer la cultura ideal y real de los miembros de la organización. El
contenido de los siguientes elementos permiten comparar costumbres y formas de trabajo, de su organización como
debería ser (ideal) y como es (real).
Instrucciones: Conteste las siguientes preguntas comenzando con la cultura ideal y posteriormente con la cultura real.
Considere cinco alternativas para cada cultura considerando el cinco como la que considera más ideal en la
aplicación de una organización y el uno a la alternativa con menos base adaptable para la administración de una
organización ideal.
En seguida conteste la cultura real de la misma forma considerando el comportamiento y desempeño de la

organización actual, no compare cómo va el desempeño de la organización en relación al pasado.
Agradecemos de antemano su colaboración. Siéntase seguro que sus respuestas serán utilizadas para fines de
investigación y bajo estricta confidencialidad.
Edad Puesto Antigüedad Empresa
1.- OBTENCIÓN DE RESULTADOS

IDEAL REAL
Las problemáticas se estudian y evalúan tomando en cuenta su efecto en los
factores económicos, con mínima consideración al impacto sobre la gente. A
Se actúa ante problemas importantes, se diseña para asegurar desarrollo sano y

constante para cumplir con los objetivos de la organización. B
Cuando se atacan los problemas es porque no se puede ya posponer,

esperando que el tiempo se encargue de ellos. C
Las reacciones a problemas favorecen las buenas relaciones para aumentar la

D
eficiencia
Si los enfoques a problemas son novedosos o diferentes a la tradición, política E

o prácticas pasadas, no son aceptables.
2.- CONCIENCIA DE UTILIDADES (COSTO)

IDEAL REAL
Se presiona a la gente para que considere solo las cosas que dan utilidades a
A
corto plazo.
No hay suficiente evidencia de conciencia de utilidades. B
La provisión para el buen trato de la gente prevalece sobre la conciencia de
utilidades. C

38
La gente conoce como sus acciones influyen en las utilidades y esto los impulsa
D
a conseguir la máxima utilidad de cualquier gasto.
Se mantienen buenas relaciones entre consideraciones de gastos y utilidades y E

la satisfacción de las necesidades de la gente
3.- PERSONAL
IDEAL REAL
A
Trabajar lo mínimo que se permite es común.
Se piensa que la gente tiene derecho a la seguridad y satisfacción. La gente que
no está plena y productivamente ocupada, se detiene para no perturbar la B
moral del personal.
La cantidad de personal es justa, la gente incompetente se despide y no se le
C
retiene.
Las decisiones de personal son a corto plazo e influenciadas por factores

económico, hay suficiente gente para lograr algún trabajo bajo suficiente D
presión.
Hay suficiente personal para lograr la producción aceptable sin presiones.
E
4.- PLANEACIÓN
IDEAL REAL
Los planes son a corto plazo basados casi siempre en acciones y planes
A
pasados, el futuro no se toma en cuenta.
Los planes vienen de arriba hacia abajo, con poca oportunidad para los
B
subordinados de revisar, evaluar o recomendar correcciones o mejoras.
Los planes son para mantener el trabajo a un ritmo constante y con la mínima
fricción entre la gente; responsabilidades individuales que se expresan en C
términos generales para no crear presiones
No hay planeación, se actúa según el problema que se confronta en el

D
momento.
Los planes basados en conceptos y lógicas administrativas en análisis de hechos

E
y situaciones, permiten tratar cualquier evento de manera cabal, las metas y
horarios flexibles, a los cuales hay completa entrega de la gente involucrada se
imponen y las contribuciones individuales son claras y precisas.
5.- CONTROL
IDEAL REAL
Se logra el control por medio de la comprensión y acuerdo entre los que

participan, existen exámenes penetrantes y conocimiento de cómo se progresa A
y por qué, la gente sabe a qué atenerse.

39
Existen informes estrictos que mantienen informada a la Gerencia. Se le dice a
B
la gente lo que se debe hacer -no por qué-
Se deja a la gente sola, el control (cuando lo hay) se ejerce solo cuando surge
C
alguna crisis.
Las sugerencias, el estímulo, el elogio, guían la acción para evitar penas, la

crítica no se usa. D
Los jefes analizan las cualidades y debilidades, más bien para evitar penas, la E
crítica no se usa.
6.- COORDINACIÓN
IDEAL REAL
Los departamentos independientes; la coordinación entre la gente y los
A
segmentos de la organización es a través de la cadena de mando formal.
Hay coordinación mínima entre los segmentos de la organización, la gente

B
ejerce responsabilidad como mejor le parece.
Las reacciones de trabajo se diseñan alrededor de la naturaleza de la labor, de

manera que hay máxima interacción productiva entre la gente y los diferentes C
segmentos de la organización.
Los arreglos de trabajos se basan más en la tradición, en los precedentes y en

D
las personalidades, que es la naturaleza de la labor a cumplir.
Se refleja a diario el esfuerzo para lograr relaciones armoniosas y disminuir E

conflictos.
7.- CRITICA
IDEAL REAL
Los reportes e inscripciones frecuentemente se hacen a medida que progresa
el trabajo; los reportes informales son posibles pero no alcanzan la A
profundidad necesaria para ser criticados.
La evaluación del progreso y del trabajo terminado es por inspección, con la

responsabilidad asignada sin importar cualquier debilidad o falla que no B
permita cumplir el trabajo asignado.
Se estimula a medida que se desarrolla el trabajo. Cuando éste termina se

C
elogia a la gente por su comportamiento amistoso.
Hay poca o ninguna evaluación durante el desarrollo o al término de un
D
trabajo.
La ayuda y la orientación ocurren a medida que progresan las actividades para

conocer cómo se manejan las operaciones y para introducir correcciones donde E
se crea necesario; cuando se termina un trabajo, la crítica da una base para
revisiones y para aprender.
8.- COMUNICACIÓN

40
IDEAL REAL
La gente está bien informada y participan a fondo en las discusiones de

problemas que se presenten, la información necesaria se comunica en todas
A
direcciones, hacia arriba, hacia abajo y lateralmente; las diferencias se resuelven
discutiéndolas.
Ya que la comunicación a través de los canales rutinarios de la organización

carece de suficiente profundidad, la mayoría de la información se hace por los
canales informales; se expresan muchas opiniones pero no se esfuerzan por B
imponerlas para llegar a una posición aceptable.
Los sistemas informales son una fuente importante de comunicación y

abundan rumores, datos e información social no relacionados con el trabajo
C
forman una conversación típica en el trabajo, una manera cortes de tomar y
dar, resulta en buenas relaciones en el trabajo.
Se informa lo mínimo a la gente; hay poca discusión de actividades de trabajo,

D
sólo "mensajes".
La comunicación consiste principalmente en ordenar de la clase de "necesito E

saber", los subordinados buscan y piden poca información de los demás,
cualquier discusión conduce a argumentos de ganar-poder.
9.- ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

IDEAL REAL
El desacuerdo es reducido porque la gente evita expresiones que conduzcan a
A
controversia.
La gente interviene para calmar y unir lados opuestos del conflicto. B
Las negociaciones se conducen de tal manera que agradan a la mayoría de la

C
gente; la gente sabe hasta qué punto presionar por su posición y cuando ceder.
El conflicto se estudia francamente y se examinan las razones o causas del

D
mismo esforzándose por resolverlas.
Se utiliza el rango para eliminar conflictos y decidir entre dos puntos de vista, E
el desacuerdo queda sumergido.
10.- CREATIVIDAD.
IDEAL REAL
Se escucha prácticamente cualquier idea o sugerencia para así crear una
A
actitud de aceptación.
Las ideas nuevas se aceptan, son básicamente una extensión de la política y B

procedimientos actuales.
Hay experimentación en el trabajo; se premia la innovación y la creatividad. C

41
Se evitan los experimentos y la creatividad. D
Prácticamente cualquier sugerencia o nueva idea se rechaza o causa E

resentimiento: sólo a través de un determinado esfuerzo se logra imponer una
idea nueva.

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Validación de un instrumento de medición que analiza la cultura organizacional

Article · December 2015

Ma de Lourdes Elena Garcia

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Validación de un instrumento de medición que

Gerardo Reyes Ruiz

Tirso Javier Hernández Gracia

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

The validation of a measurement instrument to analyze organizational culture from two

Palabras Clave: Comportamiento organizacional, instrumento de medición, distancia de Hamming,

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

1. Planteamiento del problema.

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1.3 Objetivo general.

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

o Identificar la cultura organizacional real e ideal de las 7 MIPYMES en la región.

1.5 Delimitación espacio temporal.

La presente investigación aplica un instrumento de medición para validarlo en 7 MYPIMES de la

La población objeto de estudio son 35 empleados de las 7 empresas.

1.6 Hipótesis central.

En términos de los expertos, la cultura es definida desde enfoques multidimensionales y holísticos,

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

Marcondes y Oliveira (2014) señalan que la cultura organizacional es un conjunto de características

En la expresión "cultura organizacional", se engloba el funcionamiento y la organización formal de

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

2.1 Modelos de Cultura Organizacional (MCO).

2.2 Estudios sobre cultura organizacional.

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

2.3 Medición de la cultura organizacional.

El análisis de la cultura organizacional requiere de instrumentos y estrategias variadas que

1. Enfoque basado en la observación, ya sea simple o compuesta.

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

Tabla 1. Instrumentos de medición de la cultura organizacional.

Nombre y referencias clave Dimensiones de la cultura y Fortalezas Limitaciones

Fuente: : Adaptado de Scott et al. (2003).

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

Como ya se ha mencionado con anterioridad, el presente estudio permitirá validar un instrumento

2.4 Variables propuestas.

1. Obtención de resultados: enfatiza la acción tomada sobre problemas importantes.

En primera instancia se realizó el análisis de las variables y posteriormente se validó el

La distancia de Hamming se define de la siguiente manera:

define a los atributos del conjunto B(y).

Xk es el k-ésimo atributo del conjunto A(x).

4.1 Validez de criterio.

Culturas Real Ideal

Fuente. Elaboración propia.

Gráfico 1. Identificación entre las culturas real e ideal.

Culturas Real ____ e Ideal ____

Fuente: Elaboración propia.

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

Tabla 3. Distancia entre las culturas real e ideal.

Fuente: elaboración de los autores

Fuente: elaboración de los autores.

Tabla 5. Apartados involucrados en el instrumento de medición y la distancia considerada.

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

Fuente: elaboración de los autores.

El resultado de la tabla 5 puede verificarse para cada uno de los 10 apartados.

La distancia de Hamming confirma los dos resultados anteriores. Es decir, la percepción de la

Se determinan las tendencias de la cultura organizacional real e ideal de las MIPYMES en la

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

RECAI Revista de Estudios en Contaduría, Administración e Informática.

Cameron, K. S. y Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture: based on

Culturas Real e Ideal