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Modelo Gerencial Del Mantenimiento - Fundamento Filosófico Noria PDF
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RESUMEN
Actualmente, hay un número muy limitado de organizaciones a nivel mundial que aplican un
enfoque holístico y sistémico de la gestión de mantenimiento, asumiendo una Organización de
Mantenimiento de Clase Mundial como el eje principal para la Optimización de Activos. Es un hecho
que muchas compañías después de invertir cuantiosos recursos humanos, materiales y financieros en la
implementación de Sistemas Computarizados de Mantenimiento “CMMS” o Sistemas de Planificación
de Recursos Empresariales “ERP”, han obtenido solo ligeras mejoras en el rendimiento de sus activos o
lo que es peor este permanece igual. Este resultado es debido a diversos factores, entre los que destaca
la creencia de que la simple adopción de dichos sistemas, por si mismo mejorará el rendimiento de los
activos; ignorando, que ello no sucederá, sin la aplicación de un verdadero sistema de gestión que
identifique las oportunidades de mejora y permita diseñar planes concretos que incidan en forma
continua sobre cada uno de los factores que afecta el rendimiento de los activos.
La filosofía del Modelo de Gestión de Mantenimiento que se describe contiene una metodología
y conjunto de herramientas que enfocan el uso de los recursos de las organizaciones asociados con
Gente, Procesos y Tecnologías, para maximizar el rendimiento de los activos. Esta metodología se
fundamenta en la evolución de 10 ejes funcionales considerados clave, e incluye una evaluación inicial
de la gestión de mantenimiento en base a la cual se definen las estrategias idóneas así como los
indicadores claves de desempeño para medir los avances de implementación.
INTRODUCCIÓN
Los conceptos y practicas de mantenimiento han evolucionado radicalmente desde principios del
Siglo XX, cuando la simple mención de la palabra mantenimiento y todos aquellos recursos,
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herramientas e incluso personal asociado eran considerados como un “Mal Necesario”; aunque
lamentablemente en muchas organizaciones tal percepción permanece intacta hoy en día; existe una
clara tendencia global en posicionar a las organizaciones de mantenimiento como lo que realmente son:
entidades que generan valor cumpliendo un rol fundamental para el cumplimiento de los objetivos
corporativos, entre los que destacan: rentabilidad, seguridad, calidad, confiabilidad y disponibilidad.
No obstante lo anterior, todavía existe un número muy limitado de organizaciones a nivel
mundial que aplican un concepto holístico y sistémico de gerencia de activos, sustentándose en un
enfoque de mejoramiento continuo como el eje principal para la optimización del uso de los mismos.
Por otro lado, muchas empresas conscientes de la importancia de la gestión de mantenimiento
han invertido cuantiosos recursos para lograr su evolución utilizando diversas estrategias, herramientas
y modelos gerenciales; lamentablemente en muchos casos, luego de tales inversiones el rendimiento,
rentabilidad y confiabilidad de sus activos productivos solo mejora marginalmente o lo que es peor
permanece muy parecido a los previamente existentes.
Nuestra experiencia indica que este fenómeno se debe a los siguientes factores:
• Existe la creencia de que la implantación de un CMMS o de un ERP controlará y maximizará
el funcionamiento de los activos. “la automatización de un sistema poco confiable resultara en un
sistema poco confiable automatizado”
• Ausencia de un plan detallado para la mejora continúa en el corto, mediano y largo plazo. “No
es suficiente entender cual es el funcionamiento de los activos hoy. Es necesario definir que se requiere
de los mismos activos en el corto, mediano y largo plazo en presencia de diversos contextos
operacionales”
• Foco en optimizar la tecnología, hardware y procesos asociados con los activos productivos,
ignorando que la gente afecta positiva o negativamente cualquier funcionamiento del sistema.
“Cualquier iniciativa de la optimización del activo debe considerar los tres elementos del sistema
industrial o servicio: Gente, Proceso y Tecnología”
• Esfuerzos focalizados en medir el rendimiento de los equipos sin que exista una concepción
clara sobre los procesos que serán utilizados para lograr el mejoramiento continuo de los mismos. “El
objetivo no es medir rendimiento, el objetivo es mejorarlo”
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• Limitado o ningún involucramiento del personal de la gerencia media y del nivel ejecutor en
las iniciativas de transformación y evolución de la gestión de mantenimiento. “El personal ejecutorio
de mantenimiento y operaciones son clave para cualquier iniciativa, si este personal no esta
comprometido, ninguna iniciativa prosperara en el tiempo”
• Carencia de un proceso sistemático de Benchmarking interno y externo para identificar
oportunidades de mejora continua. “Solo un tonto esperaría obtener resultados distintos haciendo
siempre lo mismo – Albert Einstein”
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• Producción Lean
• Análisis del Ciclo de Vida
• Análisis del Costo de Ciclo de Vida
• Calidad Total
• Mantenimiento Clase Mundial
• Mantenimiento Productivo Total
RENTABILIDAD
INGRESOS GENTE
ÁREAS
CALIDAD OBJETIVOS
PRODUCCIÓN DE
DEL NEGOCIO
ACCIÓN
MODELO DE
MANTENIMIENTO TECNOLOGÍA PROCESOS
COSTOS ELEMENTOS
FACILITADORES
DISPONIBILIDAD MANTENIBILIDAD
CONFIABILIDAD
Figura 1
Visión General de Modelos de Mantenimiento
Tecnología:
• Sistemas Computarizados para la Gerencia del Mantenimiento
• Sistemas para el Manejo de Recursos
• Sistemas Expertos para la Gerencia de la Confiabilidad
• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
• Inspección Basada en Riesgo
• Análisis de Criticidad
• Análisis de Causa Raíz
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• Modelos de Confiabilidad
Para que un modelo de Gestión de Mantenimiento sea endosado y ampliamente aceptado y
aplicado a todos los niveles de una organización, bebe poseer las siguientes características:
Procesos:
• Metas claras y precisas
• Inclusivo, considerando todos los niveles de la organización desde el CEO hasta el mecánico
que desempeña la función mas básica posible dentro de la función mantenimiento.
• Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros departamentos dentro de la
organización; tales como: Recursos Humanos, Finanzas, Materiales, Presupuesto, etc. (Esto
es considerar toda la cadena de valor promoviendo el involucramiento horizontal y
verticalmente dentro de la organización).
• Enfocado a todos los ejes funcionales de la organización: Procesos, tecnología y Gente.
• Considerar a la gestión de mantenimiento no solo dentro de la fase de operación de los
activos; sino por el contrario desde la fase del diseño conceptual hasta la disposición final de
los mismos.
• Orientado a la evolución y mejora continua
• Fácil Adaptabilidad a las variaciones de los contextos operacionales.
Gente
• Inclusión del personal de mantenimiento y sus necesidades en el modelo de gestión:
conocimientos, motivación, crecimiento, salud, metas, etc.
• Definición e implementación de una estructura organizacional que sustente efectivamente el
modelo del negocio de mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas.
• Re-definición de la gestión de mantenimiento y su gente como entes de creación de valor.
Tecnología
• Inclusión del diseño e implementación de diversos sistemas de Información fundamentados
en los procesos del negocio y necesidades de cada organización. Y no viceversa.
• Inclusión de una aplicación sistemática y priorizada de metodologías para la optimización de
los planes de mantenimiento y confiabilidad de los activos.
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modelo de gestión no son compartidos por todos los niveles y su implementación se torna traumática,
lenta y costosa.
Definir Procesos, Gente y Tecnología: Una vez definidos las funciones se proceden a revisar
las áreas del negocio asociadas a Procesos, Gente y Tecnología para soportar las funciones y objetivos
estratégicos establecidos. En base a nuestra experiencia los sub-procesos comúnmente considerados con
algunas variantes (dependientes de la naturaleza del negocio) son los listados en la Tabla 1.
Tabla 1
Áreas del Negocio de Mantenimiento Usualmente Consideradas en los Modelos de Gestión
Materiales
Ejecución y Control
Evaluación
Mejora Continua
Gerencia de la Información
Definir Evolución de Procesos: Una vez definidos los objetivos estratégicos, macro procesos y
las áreas del negocio que serán parte del Modelo de Gestión, debe definirse el mapa de procesos que
deberá seguir la organización para lograr la evolución o mejora continua de cada una de las áreas del
negocio. Es decir, se deben definir, programas, proyectos, planes de acción y tareas que permitan una
evolución continua de la organización dentro del marco de evolución definido (Modelo de Gestión del
Mantenimiento). Ver figura 2.
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Nivel
de
Madurez N-1
..
. ..
..
..
Nivel
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Figura 2
Filosofía de los Mapas para Mejoramiento de Procesos
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Mantenimiento, tales como: Estructura Organizacional, Roles, Perfiles del Personal, Planes de Carrera,
etc.
• Herramienta de Diagnostico: Se refiere a una herramienta de evaluación de la gestión de
Mantenimiento que mide el grado de evolución de la Gestión de Mantenimiento con relación al Modelo
Gerencial desarrollado para la organización y sobre el cual existe un acuerdo general. Como resultado
de esta herramienta cada Activo, Proceso o Sistema tendrá la capacidad de ser posicionado dentro del
Mapa de Evolución de Procesos y por ende definir acciones específicas de Evolución.
• Sistema de Medición: Se refiere a un instrumento para la recolección de información
necesaria y calculo de indicadores de gestión estratégicos, operativos y tácticos en las áreas técnicas,
gestión general y financieras; los cuales deber ser monitoreados constantemente para hacer un
seguimiento y definir las correlaciones entre los mismos y el progreso del nivel de madurez de la
organización.
Con la excepción de algunos casos específicos, por lo general es extremadamente difícil
pre-definir cual será el comportamiento de los indicadores de gestión en base a la madurez de la gestión
de mantenimiento, pero es un hecho que los mismos deben monitorearse y moverse en la dirección
correcta, de lo contrario es un indicativo de que el modelo de gestión de mantenimiento no fue diseñado
en línea con los objetivos estratégicos del negocio.
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cual significa tiempo y esfuerzo continuo por un periodo que puede oscilar entre 2 y 10 año
dependiendo del tamaño y la complejidad de la Corporación o Empresa.
La Implementación de un nuevo modelo de gestión de mantenimiento es un proceso continuo e
iterativo; en forma general, las etapas generales del proceso de implantación son: (Ver figura 3)
Manual de Procesos
Diseño Organizacional
Sistema de Medición
Herramienta Herramienta
De Diagnostico De Diagnostico
Figura 3
Proceso de Implementación del Modelo de Gestión de Mantenimiento
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Definición de Estrategia: En este punto, la idea es que en base de las situaciones encontradas
en la fase de diagnostico inicial y dada la constante de recursos limitados, definir donde están las
mejores condiciones desde los puntos de vista de gente, procesos y tecnología para iniciar la
implantación de los nuevos procesos. Se destaca que esta etapa esta muy ligada a la siguiente
“Estimación de Beneficios” debido a que en este punto un elemento clave de decisión es saber cual será
el retorno de la inversión y los beneficios esperados de la implementación.
Estimación de Beneficios: Esta fase básicamente se refiere al cálculo de la inversión requerida
y la estimación de los beneficios a ser generados como consecuencia de la implementación de acciones
orientada a incrementar el nivel de madurez en cada una de las características del modelo de Gestión de
Mantenimiento. En este punto, es importante considerar inversiones asociadas con: Recursos Humanos,
Hardware, Software y Entrenamiento; por otra parte en general los beneficios esperados estarán
asociados con: Reducción de Inventarios, Incremento de la Confiabilidad, Disponibilidad y
Mantenibilidad de los activos y Reducción de Costos de Mantenimiento.
Implementación de Estrategia: Simplemente esta etapa implica la ejecución de las estrategias
definidas en la etapa anterior, lo que implica probablemente la etapa mas exigente desde el punto de
esfuerzo presupuestario de toda la implementación.
Mejora Continua: Una vez implementadas las acciones de mejora es importante volver a
medir el nivel de madurez de la gestión de mantenimiento en aquellas instalaciones en donde el nuevo
modelo ha sido implementado. En este punto, es necesario decidir que es mas conveniente si continuar
esfuerzos para incrementar los niveles de madurez de las instalaciones originalmente seleccionadas o
mudar / expandir esfuerzos hacia otras áreas de la organización. En todo caso es claro que el proceso de
implementación es continuo hasta lograr los niveles de clase mundial, lo cual lo convierte
filosóficamente en un proceso de mejora infinito puesto que las mejores prácticas de mantenimiento
“afortunadamente” cambiaran en el tiempo.
ASPECTOS ADICIONALES
Benchmarking
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Mucho se ha dicho con respecto a los procesos de Benchmarking y se ha tildado tal practica en
ambos extremos la panacea a todos lo problemas de las empresas (no solo en las áreas de
mantenimiento) o por el contrario una interesante forma de hacer turismo industrial.
Nuestra experiencia indica que no es ninguno de los dos extremos; consideramos que una
comparación sistemática y bien diseñada con las practicas de mantenimiento no solo a nivel interno de
la corporación sino a nivel externo con empresas dedicadas a distintas actividades es una forma
excelente de identificar las mejoras potenciales que los procesos de la gestión de mantenimiento; no
obstante, es imprescindible no caer en la trampa de comparar por comparar para posicionar nuestras
organizaciones en uno u otro ranking, el objetivo es por el contrario actuar en base a los hallazgos
obtenidos.
Sistemas de Información
Es muy común que proveedores de software denominados por sus siglas en ingles CMMS, EAS,
ERP, etc, argumenten que la implementación de tales herramientas redundara en el incremento de la
productividad y eficiencia de los activos productivos. Sin duda alguna, estos sistemas son herramientas
que facilitan el registro, control, seguimiento y mejora de la gestión de mantenimiento; no obstante, es
indispensable que la implementación de dichos sistemas sea precedida por la definición de un Modelo
de Gestión de Mantenimiento alineado con los objetivos del negocio particulares a cada organización.
El riesgo de implementar los mencionados sistemas sin un modelo claro de Gestión de
Mantenimiento diseñado como ha sido sugerido en el presente documento o en una forma alternativa
que se centre en las necesidades de la organización, es de implementar estos sistemas considerando
procesos del negocio pre-definidos lo cual conducirá al uso marginal de estos sistemas de información
que por lo general son extremadamente costosos.
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Inspección Basada en Riesgos, Optimización Costo Riesgo Beneficio, Análisis de Causa Raíz, etc. y
Filosofías tales como Mantenimiento Productivo total puede significar amplios beneficios para las
organizaciones.
No obstante lo anterior, es fundamental entender que a pesar de los argumentos de algunos
vendedores de las mismas, ninguna metodología y/o herramienta puede resolver todos los problemas u
optimizar cualquier tipo de gestión. En este sentido el Rol de un Modelo de Gestión de Mantenimiento
debe servir de marco para que cada un a de las metodologías sea aplicada donde sea idóneo desde el
punto de vista técnico y donde redunde en mayores beneficios para la organización.
CONCLUSIONES
En conclusión podemos indicar que la transformación efectiva y duradera de cualquier gestión
de mantenimiento, independientemente del tipo de industria o sector debe estar fundamentada en un
mapa de procesos o Modelo de Gestión de mantenimiento el cual debe ser desarrollado y fundamentado
en las características particulares de cada Organización.
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REFERENCIAS
[1] Suh, N.P., Bell, A.C., Gossard, D.C.,1978, “ On an Axiomatic Approach to Manufacturing and
Manufacturing Systems”, Journal of Engineering for Industry, Vol. 100, pp 127-130.
[2] Suh, N.P.,1990, Principles of Design, Oxford University Press.
[3] Suh, N.P., 2001, Axiomatic Design: Advances and Applications, Oxford University Press.
[4] Sarno, E., Kumar, V. and Li, W. “A Hybrid Methodology For Enhancing Reliability Of Large Systems In
Conceptual Design And Its Application To The Design Of A Multiphase Flow Station” Research in
Engineering Design, Springer London, 30.09.2005, vol. 16, no. 1, pp. 27-41
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