Capacidades esenciales del líder en situaciones complejas.

¿Cuáles debieran ser entonces las capacidades del líder frente a la complejidad de las
organizaciones modernas?
Según lo anteriormente expuesto debería en primer lugar reconocer su mayor
complejidad, su incesante y vertiginoso cambio, la aparición de propiedades o
fenómenos emergentes, lo difícil de su reconocimiento y representación, las enormes
resistencias y terror al mismo, la falta en fin, de instrumentos sociales para producirlos.
Describiremos algunas importantes, refiriéndolas en última instancia al lenguaje
analítico, que por una parte nos es conocido y por otra está familiarizado desde su
comienzo con los fenómenos complejos.
1) Capacidad para sostener un equilibrio narcisista-objetal.
Ante la incertidumbre provocada por situaciones inéditas o complejas, no es posible
decidir con un criterio único o incompleto. Un equipo reducido a la sola visión de una
persona que crea tener la verdad, cometerá errores porque las nuevas realidades
requerirán nuevas perspectivas o capacidades que sólo se lograrán haciendo fluir la
información, depurándola y contrastándola con la realidad, lo que precisa de líderes
coordinadores y facilitadores que lo hagan productivo.
El líder necesita tener un sentido de misión o transformación, pero al mismo tiempo
necesita mantener un equilibrio narcisista-objetal. Las aportaciones de los demás
merecen respeto y pueden ser tan valiosas o más que la propia, siendo indispensable la
receptividad a los criterios ajenos y la capacidad de crear una cultura colaborativa que
incluya lo emocional, fuente de tensiones y disociaciones.
Peter Drücker, directivo de General Motors y considerado como el padre del
management, expresa esto afirmando que “….los líderes con éxito no empiezan
preguntando ¿qué quiero hacer?, sino ¿qué debe hacerse ?”. La pregunta responde a las
situaciones concretas de las organizaciones y concretamente al mundo económico del
que Schumpeter decía que el desequilibrio es su estado normal.
En este sentido y como expresaba Bion, el líder grupal se comporta como un buen
oficial que conoce a sus soldados, lo que le exige ser un coordinador de ideas propias y
ajenas. En este sentido estas cualidades son próximas a las que se requieren en la
“mente del analista” que procesa las asociaciones libres, lo transferencial y lo
contratransferencial, siendo capaz de hacer avanzar el proceso en el sentido de facilitar
la aparición de nuevas representaciones e interpretaciones.
El líder necesita ser empático con los diferentes miembros de su equipo que desean
contribuir a la tarea común, encontrar un sentido a esta tarea y ser reconocidos. En
numerosas ocasiones es mucho más importante esta recompensa emocional a cualquier
otra.
2) Capacidad para representar y facilitar la representación en grupos o equipos,
Se trata de la capacidad para “religar” y vincular, para detectar la nueva “estructura en
la sombra”, el cambio, lo creativo, lo complejo, lo que está “tejido en conjunto” pero no
artificial sino naturalmente.
En un primer momento, se trataría de la capacidad para obtener una información sólida,
variada, alternativa, fiable, actualizada, acumulativa y depurada, para posteriormente,
poder generar ideas creativas y finalmente pasarlas por la criba de la realidad y el
pragmatismo.
Esta capacidad tiene que ver con la posibilidad de no temer los espacios transicionales
abiertos a varias opciones y a la actuación del inconsciente en el período de generación
de ideas, aunque posteriormente tengan que cribarse en el juicio de realidad.
Es en situaciones de crisis, donde es necesario generar criterios nuevos y promover la
creatividad, donde es necesaria una actitud análoga a la asociación libre y sin
restricciones frente a lo distinto, irrelevante, raro o monstruoso y enfrentarse al miedo a
lo desconocido, sosteniendo el terror al cambio catastrófico, y generando confianza en
la expresión de estas ideas.
La creatividad por otra parte es un fenómeno que aparece paradójicamente tanto en
atmósferas de extrema necesidad ( Dewey, “el conflicto es el tábano del pensamiento” )
como en otras de libertad y seguridad como las que promueve el encuadre analítico o el
contexto de un equipo bien liderado.
El líder ha de estar muy atento a reconocer y admitir las verdades emergentes, frutos de
la Pulsión de vida descubriendo sus signos incipientes e inéditos junto a la posible
turbulencia paralela.
A este respecto Einstein se expresó con impresionante rotundidad:
“No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la
mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.
La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. Es en la crisis
que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la
crisis se supera a sí mismo sin quedar “superado”. Quien atribuye a la crisis sus fracasos
y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las
soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de las
personas y los países, es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis no
hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay
méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento
es caricia. Hablar de crisis es promoverla, y callar la crisis, es exaltar el conformismo.
En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora
que es la tragedia de no querer luchar por superarla”.
Recordemos finalmente que en la tradición china crisis y oportunidad son conceptos que
están unidos por la posibilidad del cambio.
3) Capacidad negativa.
Fue definida por Bion como la capacidad de reconocer que no se sabe lo que no se sabe,
sostener esa angustia y no obturar ese espacio con pseudoverdades o ideología.
Se refirió a esta capacidad del psiquismo como creada en la interacción del bebé con su
madre donde esta es capaz de contener y entender la incomprensible comunicación de
este, y darle una respuesta con sentido. Los “inservibles para el pensamiento elementos
beta” serían así convertidos en elementos alfa, susceptibles después de este proceso de
ser utilizados por su aparato psíquico.
Para el líder se trataría de enfrentarse a la incertidumbre y lo inesperado, ya que no va a
ser posible tener toda la información o todas las respuestas. Es la tarea del héroe que
parte hacia lo desconocido, expresada a lo largo de la historia por mitos como el de
Ulises, Jasón y los argonautas, los conquistadores, los descubridores, los astronautas,
etc.
En términos de tarea se trata de detectar las trazas de los signos de lo emergente,
corroborar que se trata de auténticos signos, filiarlos, nombrarlos, crear conjuntos con
ellos, situarlos en diferentes y nuevos contextos, correlacionarlos y vincularlos para
lograr la aparición de las nuevas propiedades. Se trata de encontrar autor para esos
“personajes en busca de autor” ( Pirandello ), de esos elementos que “siempre han
estado ahí” pero a los que no se les ha prestado atención, han sido mero ruído o no se ha
reparado en ellos. Se trata de encontrar nuevos signos alternativos a los conocidos y
repetitivos que conducen a las mismas conclusiones.
El inconsciente puede, desde la profundidad generar las mejores soluciones.
La complejidad e incertidumbre del contexto actual requiere de nuevas prácticas en
materia de liderazgo, como las que recoge Diego de Bella del Human Capital Forum
sobre «Tendencias y desafíos del capital humano en tiempos de crisis», ( Buenos Aires,
Agosto 2009 )“citando a Alberto Mondelli (Worldwide Partner de Mercer ) sobre la
importancia de retener el talento a través de la creación de contextos de trabajo
excepcionales.
Expresa Mondelli que los trabajadores «… están dispuestos a ser parte de la solución y
colaborar en acciones innovadoras para ayudar a las empresas a sobrevivir. Las
organizaciones deben seguir… teniendo las líneas de comunicación abiertas y
promoviendo un liderazgo desorden para enfocar a las personas en seguir juntas y hacia
adelante».
Estas actitudes coinciden en muchos aspectos con la anteriormente citada capacidad de
contención de una madre frente a las demandas desconocidas de su bebé, siendo
finalmente capaz de satisfacerlas descubriendo una vía de comunicación y comprensión.
Se trataría en ambos casos de crear un lenguaje nuevo donde lo anteriormente
desconocido deje de serlo por la aparición de una nueva semiótica que introduce órden
donde antes había desorden.
La aparición de este nuevo lenguaje se relaciona con la complejidad según von Foerster
de forma que “La cantidad de orden, o de complejidad, está inevitablemente ligada al
lenguaje en el cual hablamos de esos fenómenos… Cambiando el lenguaje, se crean
diferentes órdenes y complejidades”.
Tanto el líder como el analista se enfrentan igualmente al reto de la creación de un
nuevo lenguaje donde el sinsentido se convierta en sentido.
4) Buen juicio de realidad.
El líder precisa estar permanentemente abierto a las realidades que acontecen a su
alrededor, tanto fuera de su organización como dentro y aquí al clima emocional que
existe. Debe unir a las capacidades productivas y creadoras que emanan de la Pulsión de
Vida, la capacidades de falsación, autocrítica y autolimitación que, procedentes de la
Pulsión de Muerte le permitan desestimar y depurar lo que no es válido o
pragmáticamente correcto.
Como además la realidad interna y externa es cambiante debe redefinir
permanentemente los objetivos y las tareas de la organización, huyendo de las
soluciones preconcebidas y estandarizadas y tomando en consideración la evolución de
las tendencias del entorno, y de los agentes de los que depende.
5) Capacidad para hacer cambios y duelos
El líder debe además tener el coraje para acabar con lo que no funciona, es disfuncional,
obsoleto o inservible, aunque sea algo validado por la tradición o la costumbre. Debe
poder cuestionarse las propias creencias si no resultan acertadas, y poder hacer el duelo
sobre la omnisciencia y las autoidealizaciones. Un ejemplo de ello es la dolorosa crisis
que Freud refiere en su correspondencia respecto a la teoría del trauma cuando
dice”…ya no creo más en mi neurótica…”
El líder , decide la vigencia u obsolescencia de los distintos elementos de su
organización. Al igual que el analista, permite los cambios y acompaña en los procesos
de duelo. Analíticamente esto supone efectuar un “trabajo de lo negativo” de descarte y
eliminación anclado en la pulsión de Muerte.
Schumpeter consideraba esta capacidad esencial para la aparición del espíritu
emprendedor en las sociedades de mercado a través de una incesante “destrucción
creativa”, exitosa y eficiente combinación de las Pulsiones de Vida y Muerte,
permitiendo así la creación de riqueza.
6) Experiencia y solidez
El líder debe además ser sólido, es decir, soportar el estrés, las presiones, las
adversidades, los cambios, las variaciones y tener capacidad de resiliencia, esto es, de
recuperar su identidad original pudiendo resurgir y renacer. En su visión heroica
responde al crudo proyecto de salvación nacional churchilliano de “sangre, sudor y
lágrimas”.
Salvando las distancias es una situación análoga al análisis donde el propio analista
debe poder rescatarse de las excesivas proyecciones de los pacientes así como de las
transferencias y las contratransferencias. Esta situación que en el análisis es sostenida
por el analista, lo es por el líder en el contexto de su organización. Bion definió esta
actitud en términos militares como la capacidad de poder pensar “bajo el fuego” .
La historia está llena de ejemplos de líderes que tuvieron que superar grandes
sufrimientos o fracasos previos a sus éxitos como Gengis Khan, A. Lincoln, W.
Churchill, F.D. Roosevelt, Deng Siao Ping, los pintores impresionistas, o músicos como
el mismo Beethoven o el propio Freud y en cierto modo también es la historia propia de
cada analista en relación a la autenticidad del propio análisis y la elaboración de los
propios conflictos.
El líder debe poder compartir así con los demás miembros del equipo los objetivos
comunes, tener algunas cualidades destacadas o predominantes, cierto carisma, mostrar
responsabilidad por el conjunto de la organización, tener energía, espíritu de trabajo y…
conocer sus límites. Puede además aprender a corregir sus defectos, progresar y
perfeccionarse.
7) Integridad.
El líder acumula mucho poder y capacidad sobre las vidas ajenas de manera que se le
exige respeto, justicia, veracidad y lealtad. Los fallos o transgresiones éticos son
demoledores para la moral de un grupo o equipo. Se le exige ser el primero en dar
ejemplo, respetar la Ley y aceptar la prohibición del incesto, la fusión, y las
perversiones.
Sin la confianza o integridad en el líder no es posible la subsistencia de una
organización. Este debe ser capaz de crear un entorno justo y confiable.
La “identidad líquida “ definida por Bauman no es vía practicable para el líder que debe
estar presente y accesible para los diferentes miembros de su organización.