Caycho Condezo Planeamiento Uva

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA UVA EN EL PERÚ
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Elsa Milagros Caycho Rodríguez
Paul Condezo Aliaga
Karen Pancorbo Méndez
Juan Romero Casasola
Asesor: Profesor Ricardo Pino
Santiago de Surco, mayo 2017

Agradecimiento
Nuestro profundo agradecimiento a Dios, por darnos la oportunidad de crecer personal
y profesionalmente, y por darnos la fortaleza y perseverancia para lograr culminar la tesis.

ii
Dedicatoria
A Dios, por habernos dado la oportunidad de emprender este camino hasta lograr
alcanzar nuestros objetivos; a nuestras familias, por su amor y confianza depositada; y a
nuestros hijos, por quienes luchamos cada día, y a quienes queremos demostrar que podemos
ser capaces de alcanzar nuestras metas solo con compromiso y dedicación.

Resumen Ejecutivo
En la última década, la demanda mundial por los productos naturales se ha
incrementado. En el Perú esta oportunidad ha sido aprovechada por los productores de uva
fresca de mesa, en un contexto en el que se ha registrado el aumento de las exportaciones en
diversos mercados, siendo los principales países destino Estados Unidos, China, países
europeos, entre otros. Por otro lado, los productos derivados de la uva también han
presentado crecimiento, en especial el pisco que ha impactado en el consumo nacional e
internacional. La ventaja comparativa del Perú con respecto a sus micro climas lo favorece
debido a que se encuentra en condiciones de producir uva durante todo el año; sin embargo,
no es aún aprovechada en su totalidad a pesar de que la agricultura es una de las actividades
principales del sector rural y que con incentivos atractivos puede ser una vía para minimizar
la pobreza en el Perú. Por estas razones, el presente trabajo desarrolla el Plan Estratégico de
la Uva en el Perú.
El Plan Estratégico se elaboró sobre la base del análisis de los factores internos,
externos y de la competitividad de la uva en el Perú, lo cual permitió definir las fortalezas y
debilidades del Perú, así como las oportunidades y amenazas del mercado. Dentro de los
principales factores, se encuentran el clima del Perú, la mano de obra económica, la
disponibilidad de tierras de cultivo para habilitarlas, la alta calidad de la uva fresca y sus
derivados, los tratados de libre comercio que impulsan la comercialización de los productos,
y, en contraparte, la escasez de agua en algunos sectores, el empleo de tecnología para un
adecuado rendimiento, dificultades infraestructurales y logísticas que encarecen la
exportación, entre otros. Sobre la base de todo ello, se proponen los objetivos a largo plazo y
las estrategias para lograrlos, cuyo fin primordial es el desarrollo de dicho sector en el Perú.
Abstract
In the last decade global demand for natural products has increased opportunity for
the case of fresh table grapes has been very well used by Peru, showing the increase in
exports to different markets, the main countries destination United States, China, and
European countries, among others. On the other hand, products derived from grapes have also
had a growth especially pisco, a product that has impacted the domestic and international
consumption. The comparative advantage of the Peru in which its micro climates can have a
grape production throughout the year, is not utilized in full, and with agriculture one of the
main activities of the rural sector and with attractive incentives can be a way to minimize
poverty in Peru, which is why this paper develops the Strategic Plan of the grape in Peru.
The Strategic Plan was developed based on the analysis of internal, external and
competitiveness of the grapes in Peru factors, which allowed defining the strengths and
weaknesses of Peru, as well as opportunities and threats in the market. Among the main
factors climate of Peru, labor cheap, availability of arable land to enable them, the high
quality of fresh grapes and its derivatives, the free trade agreements that drive product
marketing is, in counterpart water shortages in some sectors, the use of technology for
adequate performance, infrastructure and logistical issues that raise exports, among others.
Based on all this, the long-term goals and strategies to achieve them, whose primary purpose
is the development of this sector in Peru is proposed.

ii
Tabla de Contenido
Lista de Tablas ....................................................................................................................... vii
Lista de Figuras ........................................................................................................................ix
El Proceso Estratégico: Una Visión General .........................................................................xi
Capítulo I: Situación General de la Uva en el Perú ............................................................... 1
1.1 Situación General ........................................................................................................... 1
1.2 Conclusiones .................................................................................................................. 9
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ..................................................... 11
2.1 Antecedentes ................................................................................................................ 11
2.2 Visión ........................................................................................................................... 11
2.3 Misión .......................................................................................................................... 11
2.4 Valores ......................................................................................................................... 11
2.5 Código de Ética ............................................................................................................ 12
2.6 Conclusiones ................................................................................................................ 12
Capítulo III: Evaluación Externa .......................................................................................... 14
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ..................................................................... 14
3.1.1 Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ................................. 14
3.1.2 Potencial nacional ................................................................................................... 15
3.1.3 Principios cardinales ............................................................................................... 20
3.1.4 Influencia del análisis de la uva en el Perú............................................................. 21
3.2 Análisis Competitivo del Perú ..................................................................................... 21
3.2.1 Condiciones de los factores .................................................................................... 21
3.2.2 Condiciones de la demanda .................................................................................... 22
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ................................................. 23
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ........................................................................... 24

iii
3.2.5 Influencia del análisis de la uva en el Perú............................................................. 24
3.3 Análisis del Entorno PESTE ........................................................................................ 24
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ................................................... 24
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) .................................................................... 29
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ..................................................... 36
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .................................................................... 39
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)..................................................................... 41
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ....................................................... 43
3.5 La Uva en el Perú y sus competidores ......................................................................... 44
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 44
3.5.2 Poder de negociación de los compradores.............................................................. 45
3.5.3 Amenazas de los sustitutos ..................................................................................... 46
3.5.4 Amenaza de los entrantes ....................................................................................... 47
3.5.5 Rivalidad de los competidores................................................................................ 47
3.6 La Uva en el Perú y sus Referentes ............................................................................. 47
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ........................ 50
3.8 Conclusiones ................................................................................................................ 51
Capítulo IV: Evaluación Interna ........................................................................................... 53
4.1 Análisis Interno AMOFHIT......................................................................................... 53
4.1.1 Administración y gerencia (A) ............................................................................... 53
4.1.2 Marketing y ventas (M) .......................................................................................... 57
4.1.3 Operaciones y logística, infraestructura (O) ........................................................... 59
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) .................................................................................... 61
4.1.5 Recursos humanos (H) ........................................................................................... 63
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ...................................................... 64

iv
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ........................................................... 65
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos ...................................................................... 66
4.3 Conclusiones ................................................................................................................ 66
Capítulo V: Intereses de la Uva en el Perú y Objetivos de Largo Plazo ............................ 68
5.1 Intereses de la Uva en el Perú ...................................................................................... 68
5.2 Potencial de la Industria de la Uva en el Perú ............................................................. 68
5.3 Principios Cardinales de la Uva en el Perú .................................................................. 69
5.3.1 Influencia de terceras partes ................................................................................... 69
5.3.2 Lazos pasados presentes ......................................................................................... 70
5.3.3 Contrabalance de intereses ..................................................................................... 70
5.3.4 Conservación de los enemigos ............................................................................... 70
5.4 Matriz de Intereses de la Uva en el Perú (MIO) .......................................................... 70
5.5 Objetivos de Largo Plazo de la Uva ............................................................................ 71
5.6 Conclusiones ................................................................................................................ 72
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ..................................................................................... 73
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ......................... 73
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .......................... 74
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................................. 77
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ...................................................................................... 78
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .................................................................................... 78
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ....................................................................... 79
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ......................................... 80
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ............................................................................................... 80
6.9 Matriz de Ética (ME) ................................................................................................... 80
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ................................................................... 87

v
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo .................................................. 87
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ............................................................ 91
6.13 Conclusiones .............................................................................................................. 91
Capítulo VII: Implementación Estratégica .......................................................................... 92
7.1 Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................. 92
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos Corto Plazo ........................................................ 95
7.3 Políticas de cada Estrategia.......................................................................................... 95
7.4 Estructura de la Uva en el Perú .................................................................................... 96
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social................................................ 96
7.6 Recursos Humanos y Motivación ................................................................................ 97
7.7 Gestión del Cambio ..................................................................................................... 98
7.8 Conclusiones ................................................................................................................ 99
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ............................................................................... 100
8.1 Perspectiva de Control ............................................................................................... 100
8.1.1 Aprendizaje y crecimiento de la uva en el Perú ................................................... 100
8.1.2 Perspectivas de los procesos internos ................................................................... 100
8.1.3 Perspectiva del cliente .......................................................................................... 100
8.1.4 Perspectiva financiera ........................................................................................... 100
8.2 Tablero de Control Balanceado ................................................................................. 102
8.3 Conclusiones .............................................................................................................. 102
Capítulo IX: Competitividad de la Uva en el Perú ............................................................ 103
9.1 Análisis Competitivo de la Uva en el Perú ................................................................ 103
9.1.1 Condiciones de los factores .................................................................................. 103
9.1.2 Condiciones de la demanda .................................................................................. 103
9.1.3 Sectores afines y auxiliares .................................................................................. 104

vi
9.1.4 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas ................................................ 104
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Sector Uva e Industria ................... 104
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector de la Uva ............. 104
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ................. 105
9.5 Conclusiones .............................................................................................................. 105
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones................................................................... 107
10.1 Plan Estratégico Integral .......................................................................................... 107
10.2 Conclusiones Finales ............................................................................................... 107
10.3 Recomendaciones Finales ........................................................................................ 109
Referencias............................................................................................................................. 112
vii
Lista de Tablas
Tabla 1 Principales Variedades de Uva ..................................................................................... 3
Tabla 2 Producción y Exportación de Uva ................................................................................. 8
Tabla 3 Población, Superficie Total y Agropecuaria ............................................................... 16
Tabla 4 Perú: Oferta y Demanda Global Trimestral................................................................ 18
Tabla 5 Principales Países Importadores de Uva Fresca a Nivel Mundial (millones de USD)22
Tabla 6 Impuesto a la Renta y Depreciación en el Sector Agrario No – Tradicional .............. 27
Tabla 7 Producto Bruto Interno según Actividad Económica 2015-2014 ................................ 30
Tabla 8 Principales Países de Destino de las Exportaciones de Uva Fresca (TM) ................. 37
Tabla 9 Vista General de la Diversidad Climática del Perú .................................................... 41
Tabla 10 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................... 44
Tabla 11 Producción Mundial de Uva Según Principales Países (millones de TM) ............... 48
Tabla 12 Principales Países Exportadores de Uva Fresca a Nivel Mundial (millones de
USD)....................................................................................................................... 50
Tabla 13 Matriz Perfil Competitivo (MPC) .............................................................................. 50
Tabla 14 Matriz Perfil Referencial (MPR) ............................................................................... 51
Tabla 15 Número de Unidades Agropecuarias por Tamaño de Unidad Agropecuaria y Según
Región Natural, 1994-2012.................................................................................... 54
Tabla 16 Condición Jurídica de los Productores Agropecuarios, según Región Natural ....... 55
Tabla 17 Exportaciones de Uva de Mesa y precio en chacra ................................................... 63
Tabla 18 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................. 66
Tabla 19 Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) ............................................................ 71
Tabla 20 Proyección de Utilidades 2016 – 2026 ...................................................................... 72
Tabla 21 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ...................... 75
Tabla 22 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ........................ 76

viii
Tabla 23 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ..................................................................... 81
Tabla 24 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ...................................... 82
Tabla 25 Matriz de Rumelt (MR) .............................................................................................. 86
Tabla 26 Matriz de Ética (ME) ................................................................................................. 87
Tabla 27 Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................. 88
Tabla 28 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................. 89
Tabla 29 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
(MEPCS) ................................................................................................................ 90
Tabla 30 Rendimiento de los Cultivos de Uva (t/ha) ................................................................ 94
Tabla 31 Superficie Cosechada (en miles de ha) ...................................................................... 94
Tabla 32 Matriz Tablero de Control Balanceado ................................................................... 101
Tabla 33 Plan Estratégico Integral......................................................................................... 111

ix
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. ...............................................................xi
Figura 1. Partes de la uva. .......................................................................................................... 2
Figura 2. Estructura interna de producción. ............................................................................... 4
Figura 3. Producción de uva según regiones. ............................................................................. 6
Figura 4. Producción de uva según variedades. ......................................................................... 7
Figura 5. Evolución de la producción nacional de uva en miles de TM. ................................... 8
Figura 6. Evolución de la exportación de productos agropecuarios y uva. ................................ 9
Figura 7. Producto bruto interno y demanda interna 2008 al 2015. ......................................... 17
Figura 8. Exportación e importación FOB real: 2009-2016..................................................... 23
Figura 9. Organigrama del Estado............................................................................................ 25
Figura 10. Exportaciones del Perú 2001-2015. ........................................................................ 31
Figura 11. Evolución de las exportaciones de uva fresca. Valor FOB US $. .......................... 32
Figura 12. Precio promedio de exportación de uva fresca ( USD/t). ....................................... 34
Figura 13. Calendario de cosecha de la uva. ............................................................................ 42
Figura 14. Principales importadores de uva de mesa, 2014. .................................................... 46
Figura 15. Ranking de países productores de uva según rendimiento. .................................... 49
Figura 16. Personas jurídicas (miles de productores). ............................................................. 55
Figura 17. Principales empresas peruanas que exportan uva. .................................................. 56
Figura 18. Principales países de exportación 2013-2015 ......................................................... 58
Figura 19. Ranking de los 20 países destino que pagan los precios más altos por la uva fresca
peruana ( USD/t). ................................................................................................... 59
Figura 20. Producción de uva por región. ................................................................................ 60
Figura 21. Matriz PEYEA. ....................................................................................................... 74
Figura 22. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) ...................................................... 77

x
Figura 23. Matriz Interna Externa (MIE) ................................................................................. 78
Figura 24. Matriz Gran Estrategia (MGE) ............................................................................... 79
Figura 25. Estructura de la uva en el Perú................................................................................ 96

xi
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El proceso estratégico está compuesto por un conjunto de actividades que se
desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse
al futuro y alcance la visión establecida. Este proceso consta de tres etapas: (a) formulación,
que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las
estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada;
(b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa,
siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas
actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las
etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de
Corto Plazo (OCP).
Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que
participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en
función del Modelo Secuencial del Proceso Estratégico presentado en la Figura 0.
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico.

Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” (2da. Ed.), por F. A.
D´Alessio, 2013. México D. F., México: Pearson.
xii
El modelo se inicia con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guiarán y normarán el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la
evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización
que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas
Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del
entorno determinado sobre la base de las oportunidades que podrían beneficiar a la
organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre
estos factores. Del análisis PESTE y de los competidores se deriva la evaluación de la
organización en relación con sus competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil
Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa
permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los
factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del
proceso que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las
oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que
les permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
xiii
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso, se determinan los intereses de la organización, es
decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito en los
mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización
(MIO) y sobre la base de la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la
organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas MEFE, MEFI, MPC y MIO constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la
formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el proceso
estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los
análisis previos usando como herramientas las siguientes matrices: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de
Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de
diversificación, y defensivas que son elegidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),
las cuales son específicas y no alternativas, y su atractivo se determina en la Matriz
Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices
de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Sobre la
base de esa selección se elabora la Matriz de Estrategias en relación con los OLP, la cual se
xiv
utiliza para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz
de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores
serán capaces de hacerles frente a las estrategias retenidas por la organización. La
integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que
favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se
efectúan las estrategias retenidas por la organización, lo que da lugar a la implementación
estratégica. Esta última consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones
y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza
una implementación exitosa, puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y
conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D’Alessio, 2013, p. 373). Durante esta etapa se
definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, estableciéndose las políticas
para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. Un grave error es
implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua.
Finalmente, la evaluación estratégica se lleva a cabo basándose en cuatro perspectivas
de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, utilizando el
Tablero de Control de Mando Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP.
A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad
de la organización, y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para
alcanzar la situación futura deseada de la organización.
Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el proceso de un golpe
de vista. El planeamiento estratégico puede ser desarrollado para una microempresa,
empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, país u otros.
Capítulo I: Situación General de la Uva en el Perú
En el presente capítulo se detalla la situación actual de la uva en el Perú; se
mencionan sus orígenes y sus diversas variedades, así como también el proceso al cual es
sometido el fruto para obtener una uva de calidad para el consumidor final. Se identifican los
principales productores y la posición que ocupa el Perú en el mundo con respecto al
rendimiento de las tierras y la exportación del fruto. Finalmente, se procede a analizar la
tendencia del crecimiento de la uva como fruto en el mundo.
1.1 Situación General
La vid pertenece a las vitáceas, una familia de arbustos trepadores cuyos frutos son las
bayas. Los botánicos sitúan el origen de la uva cultivada en Europa en la región asiática del
mar Caspio, desde donde las semillas se dispersaron hacia el oeste por toda la cuenca
mediterránea (Agrobanco, 2015). La vid tiene una cosecha anual y empieza a producir al
tercer año de ser instalada. Además, su desarrollo se produce en climas tropicales y sub-
tropicales en los que las temperaturas oscilan entre 7 y 24 °C, y la humedad relativa, entre
70% y 80% (Agrobanco, 2008).
De acuerdo con Carranza (2009), la uva es rica en agua y azúcares, además contiene
vitaminas, minerales y otros compuestos saludables para el ser humano. Su grano puede
dividirse en tres partes: (a) la piel, también llamada hollejo, es parte del fruto que envuelve la
pulpa o parte carnosa, constituye entre el 6% y 10% de la uva, y puede contener sustancias
colorantes; (b) la pulpa, que concentra los principales componentes nutritivos; y (c) las pepas
o semillas, que se localizan dentro de la pulpa, pero algunas variedades no las tienen. En la
Figura 1 se muestra las tres partes que se identifican en el grano de uva: (a) zona central, (b)
zona intermedia, y (c) zona periférica; además se detalla cada una de las sustancias que se
encuentra en el fruto.
2
Figura 1. Partes de la uva.

Tomado de "Influencia del procesado en el valor nutritivo y funcional de la uva blanca", por
Carranza, J., 2009, España, Valencia: Universidad Politécnica de Valencia.
Al llegar a la maduración el fruto es cosechado, para luego proceder a la etapa de
selección de la uva de acuerdo al tamaño de la baya. Finalmente, se procede al almacenaje a
0 °C para su conservación. Esta última etapa es una de las más relevantes por incidir en la
calidad del producto final. Del total de la cosecha, una porción se destina para la elaboración
de vinos y piscos; otra, al consumo directo; y una pequeña parte, a la elaboración de pasas y
otros. Para la producción de un litro de vino se utiliza entre 1.3 y 1.5 kg de uva, y para un
litro de pisco, entre 6 y 7 kg de uva (Maximixe, 2015). Es importante indicar que existen
diferentes variedades, y que se ha identificado la idoneidad de las características de las
variedades para asignarles un destino. Principalmente son cuatro los usos de la uva: (a) para
mesa, destinado al consumo directo y que debe cumplir con requerimientos específicos por
parte del consumidor extranjero; (b) vinos; (c) piscos; y (d) pasas, cuyo fruto no requiere
estrictos estándares de calidad. E n la Tabla 1, se muestran las principales variedades de uva y
el destino según su uso.

3
Tabla 1
Principales Variedades de Uva
Destino Tipos Variedad

Precoces Cardinal, Alfonso Lavalle, Red Globe
Para Mesa Rosa del Perú, Moscato de Hamburgo, Cereza
Semitardías
Quebranta, Thompson Seedles, Italia
Tardías Tokay, Emperador

Para Vinos Vinos blancos Sauvignon Blanco, Pinot, Blanco Riesling, Albilla,
Torontel
Vinos tintos y rosados Malbec, Barbera, Quebranta, Grenache, Cabernet,
Sauvignon, Borgoña
Albilla, Italia, Moscatel y Torontel, Mollar, Negra

Para Piscos
corriente, Quebranta y Uvina
Italia de Pirolano, Moscato de Alejandría, Percette,

Para Pasas
Thompson Seedless, Sullana
Nota. Tomado de Maximixe (2015).Riesgos de Mercado. Uva
En los productores de uva con tierras de cultivo mayores a cinco hectáreas predomina
la integración vertical, tanto para aquellos que producen vino, como pisco o uva. En la
Figura 2, según Maximixe (2015), se muestra que, en todas las etapas de la cadena productiva
de la vid, el apoyo de instituciones públicas se hace presente, como el Ministerio de
Agricultura, Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Servicio Nacional de Sanidad
Agraria, entre otras organizaciones, con la finalidad de mantener la calidad fitosanitaria, las
normativas relacionadas con el uso de tierras y agua, regulaciones de exportación, promoción
de las frutas, entre otras medidas relevantes para la producción y comercialización de la uva.
Además, analizando la demanda de exportación de uva para el 2016, es la uva de mesa el
principal producto requerido, y genera beneficios para los agricultores grandes, medianos y
pequeños. Si se considera solo el cultivo y los procesos relacionados con la exportación del
fruto, y se compara con la elaboración de sus derivados, es la uva de mesa la de mayor
acogida en la exportación, y obtiene mayores márgenes de ganancias para los involucrados.

4
Por este motivo, la presente tesis se enfoca en la uva de mesa.
Cosecha de Insumos,
Uva agroquímicos, etc.
Selección
Servicios de apoyo:
Transporte, Energía
eléctrica (proceso de
refrigeración), logística,
marketing, etc. Preservación
Para mesa Para Pasas Para Vino Para Pisco
Demanda Exportación Mercado

Mercado Nacional:
Interna Externo
Supermercados,
Licorerías,
bodegas, etc.
Instituciones de Apoyo:
Instituciones Minag,
de Apoyo: Senasa,
Minag, Mincetur,
Senasa, Mincetur, Provid, Asociación
Provid, Asociación dede Gremios
Gremios de Productores
de Productores
Agroexportadores
Agroexportadores deldel Perú,CITEVid,
Perú, CITEVid, INIEA,
INIEA, Gobiernos
GobiernosRegionales, etc. etc.
Regionales,
Figura 2. Estructura interna de producción.

Tomado de Riesgos de Mercado. Uva. Maximixe. Setiembre 2015
En cuanto a la producción de uva, de acuerdo con la Organización de la Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura, FAO (como se cita en Maximixe, 2015), hace
un par de años el crecimiento de la producción mundial de uva aumentó a 12.5% anual como
resultado del aumento en el volumen de producción de EE. UU. (37.7%), Italia (16.3%) y
China (9.5%). Como mayores productores de la uva figuran (a) China, que ha producido
11.7 millones de toneladas, lo que representa el 15.1% del total de la producción en el
mundo, y en periodos en los que no se obtiene, cosechas se convierte en uno de los
principales importadores por ser el país más poblado del mundo, con aproximadamente 1,357
millones de habitantes y una clase media en crecimiento; (b) EE. UU., con ocho millones de
toneladas cosechadas en 395 mil ha, cuya mayor zona productora es California, en el valle de
San Joaquín y la zona uva temprana de Coachella, que participa con el 5% de su producción
total; e (c) Italia, que alcanzó las 7.7 millones de toneladas en el 2013, y es uno de los países
con mayor superficie de vid con extensos terrenos de cultivo ubicado en las regiones de Spul
5
y Sicilia. Además, otros productores importantes fueron España y Chile, este último a pesar
de haber perdido rentabilidad y competitividad a través de los años debido al crecimiento de
sus costos de producción ante problemas climáticos que vienen enfrentando (Maximixe,
2015).
El Perú posee el séptimo mejor rendimiento por hectárea de uva a nivel mundial, con
20.1 t/ha en el 2013, siendo superado por Taiwán (33.3 t/ha) que tiene el rendimiento más
alto a nivel mundial, Vietnam (25.5 t/ha), Iraq (22.5 t/ha), entre otros. Sus principales
competidores, Estados Unidos y Chile, obtuvieron un rendimiento de 19.6 y 15.9 t/ha
respectivamente (FAO, 2013). El rendimiento promedio mundial ha crecido en el 2013 en
10.6% con respecto al 2012. El Perú mantiene una producción de menos de 582,200
toneladas. A pesar de ello, se ubica dentro de los diez principales exportadores de uva en el
mundo (Maximixe, 2015).
Una de las actividades más dinámicas que posee la economía peruana es la
agroindustria. Como consecuencia de ello, las exportaciones de frutas y hortalizas registraron
tasas de crecimiento entre 20 y 25 % anual durante los últimos cinco años, y todo parece
indicar que dicho ritmo de crecimiento se mantendrá por los próximos años (Cillóniz, 2009).
Si bien las exportaciones totales han caído a partir del 2012, reportando el 2015 un 13%
menos de productos exportados con respecto al 2014, son los productos agropecuarios dentro
de las exportaciones no tradicionales los que se han mantenido consistentemente con una
pendiente positiva. Dentro de los productos no tradicionales de exportación se encuentra la
uva fresca, que tuvo una participación de 3% en el 2005 con respecto a los productos
agropecuarios exportados, pasando a una participación de 16% en el 2015 (Siicex, 2016).
La producción de uva a nivel nacional ha tenido una tendencia creciente debido al
aumento de la demanda internacional y a una industria vitivinícola en crecimiento. Entre
enero y julio del 2015, la producción alcanzó 257,6 mil toneladas, registrando un crecimiento
6
de 8.9% respecto a similar periodo del 2014, debido al aumento de las cosechas,
principalmente en las regiones de Ica (37.5%), Piura (29%), Lima (13.9 %) y La Libertad
(8.1%), como se muestra en la Figura 3. En el mismo periodo, las exportaciones tuvieron una
caída de 2.5% con respecto al periodo 2014, alcanzando USD 232,6 millones, en respuesta a
las mayores compras de nuestros principales mercados como Hong Kong y China, los cuales
representan los mayores compradores con un 45.6% (Maximixe, 2015).
Figura 3. Producción de uva según regiones.

Tomado de “Riesgos de mercado: Uva”, por Maximixe (2015).
La uva posee varios productos derivados; sin embargo, el fruto fresco es uno de los
más comercializados, por lo que en periodos en que la producción disminuye, de mayo a
junio, es necesario importarlo para cubrir la demanda local. Maximixe (2015) señaló que en
el 2014 se cosecharon 23,588 ha de uva, de las que se obtuvieron 507.1 mil toneladas. Las
principales zonas productoras se ubicaron en Ica (39%), Piura (29%) y Lima (15%) y, aunque
en los últimos años se han sembrado más áreas de las variedades sin pepa, aún lidera en
participación la variedad Red Globe, como se muestra en la Figura 4.

7
Figura 4. Producción de uva según variedades.

La producción de uva ha evolucionado en el tiempo, y ahora las exigencias son
mayores por el rigor tecnológico y el conocimiento especializado que se ha incorporado en su
elaboración, además de haber añadido buenas prácticas agrícolas, responsabilidad social y
ambiental, inocuidad y sanidad de la fruta, como trazabilidad del producto a través de todo el
proceso productivo y comercial, que repercute en la calidad de fruto obtenido. En el negocio
de la uva se cumple con todos estos requisitos, tanto en el campo como en las plantas
empacadoras, incluida la logística. A esto se debe el incremento en la demanda de la uva
peruana y los mayores volúmenes de exportación, como se muestra en la Figura 5; se registró
en el 2008 una cantidad de 223.4 mil toneladas de uva y se proyectaron 532,6 mil al cierre del
2013, lo que significa un incremento de 138% en ocho años. En la Tabla 2 se muestra los
indicadores estratégicos que son monitoreados para el seguimiento del cultivo de la uva: (a)
la producción anual, (b) el rendimiento por hectárea, (c) las exportaciones realizadas, y (d) el
precio promedio al que se exportó el fruto. Como se muestra en la tabla uno de los factores
relevantes es el incremento del rendimiento por hectárea debido a la incorporación de nuevas
tierras, además se registró un precio promedio casi invariante en el tiempo debido a la
saturación del mercado internacional de la variedad Red Globe, variedad predominante en las
8
cosechas del país.
Figura 5. Evolución de la producción nacional de uva en miles de TM.

Tabla 2
Producción y Exportación de Uva
Histórico Crec. Prom. Proyección

2010 2011 2012 2013 2014 2010-2014 2015 2016
Crecimiento del VAB
Agropecuario 4.3 4.1 5.9 1.4 1.4 3.4 1.5 2.5
Producción Nacional
de Uva (miles de TM) 280.5 296.9 361.9 439.2 507 311 561.2 532.9
Var. % 6.1 5.9 21.9 21.4 15.4 17.7 10.7 -5.0
Rendimiento (TM por
hectárea) 18.7 17.9 17.6 20.2 21.5 19.2 22.2 22.3
Var. % -1.4 -4.2 -1.6 14.5 6.6 3.2 3.0 0.7
Exportaciones de Uva
Millones de USD
FAOB 186.2 293.0 364.0 443.0 645.1 386.3 763.7 726.9
Var. % 38.1 57.4 24.2 21.7 45.6 48.9 18.4 -4.8
Miles de TM 77.4 122 148.5 177.4 268.1 158.7 314.3 293.1
Var. % 28.2 57.7 21.7 19.5 51.1 45.2 17.2 -6.7
Precio promedio de
exportación ( 2,406. 2,430.
USD/TM) 5 2,402.2 2,451.0 2,496.9 2,406.0 2,314.6 0 2,480.0
Var. % 7.8 -0.2 2.0 1.9 -3.6 1.5 1.0 2.1
Nota. Tomado de “Riesgos de mercado: Uva”, por Maximixe (2015).
Uno de los factores que impacta en la dinámica de comercialización de uvas frescas,

9
en especial de las exportaciones, es el costo logístico dado que incrementa significativamente
los costos totales para la exportación. El Banco Mundial (2016) señaló que entre Piura y
Paita el costo logístico es de 32.11% en función del valor del producto, y de Ica al Callao,
33.78%. En el país, el desarrollo de los medios de transporte ha permitido el crecimiento en
la exportación de los productos agropecuarios. Si bien la exportación de uva no presenta la
misma magnitud de crecimiento, sí se evidencia una tendencia positiva de crecimiento en el
tiempo. En un escenario donde se da preferencia a la exportación es necesario identificar
todos los factores que puedan elevar el costo al consumidor final para poder controlarlos y
realizar análisis para disminuirlos sin impactar en la calidad del fruto final.
Figura 6. Evolución de la exportación de productos agropecuarios y uva.

Tomado de “Exportaciones por grupos desde 1950”, por Banco Central de Reserva del Perú
(2016). Recuperado de www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Cuadros-Anuales/ACuadro_13.xl.
“Detalle de exportación por partida / países”, por Siicex (2016). Recuperado de
http://www.siicex.gob.pe/promperustat/frmPaises_x_Partida.aspx
1.2 Conclusiones
En el mercado mundial, la demanda nacional e internacional por uvas frescas está en
crecimiento, lo que se evidencia en mayores exportaciones; de hecho, en el 2015 creció en
9%. En dicho contexto, al cierre del 2015 la producción nacional de uva tuvo una proyección
de avance cerca al 16%, alcanzando un volumen aproximado de 600 mil toneladas. Dicho
avance se explica por lo siguiente: (a) las mayores cosechas de Lambayeque, Arequipa, Ica y
Piura principalmente, ante un mayor rendimiento de los cultivos, que en promedio alcanzaría
las 21.8 t/ha en el 2015, y un incremento de las áreas cosechadas como resultado de buenas
10
prácticas y técnicas agrícolas; (b) la diversificación de la canasta exportadora; y (c) el ingreso
de nuevas empresas agroexportadoras en la producción de uva; todo ello considerando
condiciones climáticas normales. Un aspecto por mejorar se presenta en los costos logísticos,
que encarecen la comercialización de las uvas frescas; además, estos costos trascienden en las
actividades que se ejecutan en toda la cadena de producción.

11
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
El presente capítulo detalla cuatro componentes iniciales de un planeamiento
estratégico necesario para la formulación. Se expone la visión que se espera materializar de la
uva en el Perú para los próximos diez años.
2.1 Antecedentes
En el presente capítulo se plantearán los cuatro componentes fundamentales de la
formulación del proceso estratégico: (a) visión, (b) misión, (c) valores y (d) código de ética
de la uva en el Perú, enfocado proyectivamente y en un horizonte de diez años.
2.2 Visión
Para el año 2026, el Perú será reconocido como uno de los principales exportadores
de uva de América Latina, a través del desarrollo de buenas prácticas en el uso de recursos,
logrando promover el progreso social, cultural y medio ambiental de las zonas productivas,
así como la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías.
2.3 Misión
Se establece la siguiente misión: Producir y comercializar uva conservando una alta
calidad en el producto a través de procesos eficientes y personal capacitado para llevar a cabo
las tareas, manteniendo una relación sostenible en el tiempo con nuestros principales
proveedores y clientes.
2.4 Valores
Según D’Alessio (2013), los valores pueden ser considerados como las políticas
directrices más importantes debido a los siguientes impactos en las empresas: (a) norman, (b)
encausan el desempeño de sus funcionarios, y (c) se constituyen en patrón de actuación que
guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización
a representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad siendo estas
las siguientes:
12
 Honestidad: se fomentará entre todos los participantes de la cadena de valor de
producción de uva un ambiente donde prime la verdad, incentivando el actuar
alineado a lo que se piensa y se dice.
 Integridad: se incluirá a la población rural dentro del proceso de desarrollo del país
cuidando que las decisiones de la empresa no las afecten.
 Competitividad: se incentivará capacitando a todos los actores de la cadena de valor
para estar en la capacidad de ser comparados y controlados a través de estándares
internacionales.
2.5 Código de Ética
A través del código de ética se busca que la toma de decisiones se encuentre alineada
a los objetivos de la empresa:
 Buscar la creación de valor y riqueza a través de la elaboración de uva de alta calidad,
mediante la mejora continua de los procesos que intervienen en su elaboración.
 Promover el desarrollo de buenas prácticas en la elaboración de la uva para preservar
el medio ambiente, siendo responsables de no alterar el bienestar de la comunidad.
 Contribuir con el crecimiento y desarrollo del país.
2.6 Conclusiones
El planeamiento estratégico moderno considera los aprendizajes del pasado, los
requerimientos del presente, y adquiere un sentido estratégico cuando involucra el diseño del
futuro y las rutas necesarias para alcanzarlo. Asimismo, contribuye a la realización de la
visión compartida del país articulando los objetivos estratégicos, indicadores y metas
nacionales, sectoriales, territoriales e institucionales.
La misión y visión están enfocadas al desarrollo integral de la producción de uva en el
Perú, con el objetivo de incrementar la rentabilidad a través de procesos eficientes, y recurso
humano capacitado para las tareas necesarias, e incorporando dentro de la cadena de valor a
13
los proveedores y clientes. La implementación de los valores y código de ética busca crear el
ambiente propicio para asegurar los estándares de calidad tanto para el producto como para
la gestión de la organización, además de fomentar relaciones sostenibles con todos los
involucrados: trabajadores, proveedores y clientes.

14
Capítulo III: Evaluación Externa
En el capítulo se desarrolla el entorno externo en el cual se desenvuelve la uva en el
Perú, se identifica el interés nacional, el potencial nacional y los principios cardinales. Con el
fin de elaborar la matriz de Factores Externos (MEFE) y la Matriz de Perfil Competitivo
(MPC), es necesario realizar el análisis tridimensional de Hartmann, el análisis de
competitividad nacional y el análisis PESTEC, donde se recoge los principales puntos que
influencian en la producción de uva en el Perú.
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones
Según D’Alessio (2013), las dimensiones que se deben evaluar con mucho cuidado en
la teoría tridimensional de las relaciones entre naciones son tres: (a) los intereses nacionales,
(b) los factores del potencial nacional, y (c) los principios cardinales.
3.1.1 Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Hartmann (como se cita en D’Alessio, 2013) indicó que un Estado vela por los
intereses nacionales para conseguir algo o protegerse frente a los demás estados. Para el
Perú, según el Plan Bicentenario para el 2021, un interés nacional es la plena democratización
de la sociedad y la vigencia irrestricta del derecho a la vida, la dignidad de las personas, la
identidad e integridad, la no discriminación, el respeto de la diversidad cultural y libre
desarrollo y bienestar de todos los peruanos, de acuerdo a la Constitución Política del Perú y
en los tratados internacionales de derechos humanos suscritos por el Estado peruano. Así
mismo, indicó que, para alinearse en este interés nacional, se requiere expandir las
capacidades humanas para que todas las personas puedan tener oportunidad de desarrollarse
en todas sus dimensiones como seres humanos, lo que, a su vez, implica la reducción de la
pobreza y la pobreza extrema como males sociales, y la aceptación de los valores de
meritocracia, laboriosidad, cooperación, honestidad, solidaridad e inclusión social. Además,
se debe estimular y reconocer la creatividad, el emprendimiento y la creación de riqueza.

15
Para el sector agrícola los intereses nacionales presentan un nivel de intensidad mayor
debido a que el fomento del desarrollo humano junto con la tecnificación de procesos
utilizados permitirán continuar con la evolución del sector; esto se ha evidenciado en los
últimos años con el mayor crecimiento de la exportación de la uva del Perú, a pesar de la
priorización de exportación de productos primarios por parte de empresas de origen
extranjero. Asimismo, se puede inferir que, dentro de los beneficiados, se encuentran los
integrantes del sector agrícola por incentivos que obtendrán en la exportación de sus
productos; en consecuencia, se incentivará mayor cantidad de puestos de trabajo, generando
mayores ingresos y disminuyendo la dependencia hacia la capital. El desarrollo de la
agricultura presenta interacción común con los intereses nacionales. A medida que se logre
cumplir con estos intereses, la industria de la uva se verá impactada principalmente por lograr
un país con mayor gente capacitada y fuera de la pobreza.
3.1.2 Potencial nacional
Hartmann (como se cita en D’Alessio, 2013) mencionó que el potencial nacional
indica qué tan débil o fuerte es un Estado para alcanzar sus intereses nacionales y listó siete
elementos del poder nacional: (a) la estructura poblacional (lo demográfico), (b) el tamaño y
la forma del territorio (lo geográfico), (c) el material estratégico (lo económico), (d) el
desarrollo tecnológico, (e) la experiencia pasada (lo histórico, psicológico y sociológico), (f)
la forma de gobierno (lo organizacional y administrativo), y (g) las fuerzas armadas y el
desarrollo del equipamiento que posee (lo militar). Al analizar la estructura poblacional,
según el Instituto Nacional de Estadística (INEI, 2015a) el Perú ocupa el octavo lugar en
América con mayor población: 31 millones de habitantes. Además, mencionó que la
densidad poblacional es de 24 habitantes por km2; la costa es donde se concentra la mayor
cantidad de los peruanos. La Provincia Constitucional del Callao presenta una densidad
poblacional de 6.9 hab./km²; Lima, 282.4 hab./km²; Lambayeque, 87.1 hab./km²; La Libertad,
16
72.9 hab./km²; Piura, 51.7 hab./km²; y Tumbes, 50.9 hab./km². Adicionalmente, la
institución confirmó que, del total de superficie nacional, según el último censo agropecuario
del 2012, el 30.1% está dedicado a la actividad agropecuaria (ver Tabla 3).
Tabla 3
Población, Superficie Total y Agropecuaria
Departamento Población Superficie Superficie Superf.

2015 total agropecuaria Agrop./
(km²) (km²) Superf.
Territ.
Total (%) Total (%)
(%)
Puno 1’415,608 71,999.00 5.60 44,644.74 11.50 62.0
Loreto 1’039,372 368,799.48 28.70 32,502.38 8.40 8.8
Cusco 1’316,729 71,986.50 5.60 26,665.67 6.90 37.0
Junín 1’350,783 44,328.80 3.40 24,237.90 6.30 54.7
Ucayali 495,511 102,399.94 8.00 23,219.09 6.00 22.7
Ayacucho 688,657 43,814.80 3.40 22,469.88 5.80 51.3
Lima 9’834,631 34,828.12 2.70 20,024.29 5.20 57.5
Arequipa 1’287,205 63,345.39 4.90 19,652.70 5.10 31.0
Piura 1’844,129 35,657.50 2.80 18,958.78 4.90 53.2
Amazonas 422,629 39,249.13 3.10 17,662.79 4.60 45.0
Apurímac 458,830 20,895.79 1.60 15,737.92 4.10 75.3
Huancavelica 494,963 22,131.47 1.70 14,852.97 3.80 67.1
Huánuco 860,548 37,021.07 2.90 14,793.97 3.80 40.0
Cajamarca 1’529,755 33,304.32 2.60 14,092.92 3.60 42.3
San Martín 840,790 51,305.78 4.00 13,230.17 3.40 25.8
Ancash 1’148,634 35,889.91 2.80 13,019.24 3.40 36.3
La Libertad 1’859,640 25,499.90 2.00 10,572.01 2.70 41.5
Pasco 304,158 25,025.84 1.90 10,027.60 2.60 40.1
Lambayeque 1’260,650 14,479.52 1.10 6,910.70 1.80 47.7
Madre de Dios 137,316 85,300.54 6.60 6,613.44 1.70 7.8
Tacna 341,838 16,075.89 1.30 6,258.07 1.60 38.9
Ica 787,170 21,327.83 1.70 5,995.03 1.50 28.1
Moquegua 180,477 15,733.97 1.20 5,045.90 1.20 32.1
Tumbes 237,685 4,669.20 0.40 228.48 0.10 4.9
Callao 1’013,935 145.91 0.00 8.01 0.00 5.5
Total 31’151,643 1’285,215.60 100.00 387,424.65 100.00 30.1
Nota. Tomado de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1251/Libro.pdf
En el aspecto geográfico, según INEI (2015a), la superficie es de 1’285,216 km2 y
ocupa el puesto 19 con respecto a territorio a nivel mundial. Limita al norte con Ecuador y
17
Colombia, al este con Brasil, al sureste con Bolivia, al sur con Chile y al oeste con el océano
Pacífico. Posee una enorme multiplicidad de paisajes debido a sus condiciones geográficas,
lo que a su vez le da una gran diversidad de recursos naturales. La Constitución señala que el
mar territorial del Perú se extiende hasta las 200 millas náuticas, reclamo que el Perú sostiene
ante la Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar (Ministerio de Defensa,
2005). Con respecto al plano económico, el producto bruto interno ha decrecido a partir del
2008 al 2015, en el tercer trimestre del 2015 hubo sólo 2.9% de crecimiento, mientras que la
demanda interna fue de 2.8% como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Producto bruto interno y demanda interna 2008 al 2015.

Tomado de “Comportamiento de la Economía Peruana en el Tercer Trimestre de 2015”, por
INEI, 2015. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n04_pbi-
trimestral_2015iii.pdf
En la Tabla 4, se observa que las actividades extractivas y de servicios son aquellas
que se han desarrollado positivamente en comparación con otras actividades; dentro de este
rubro se encuentra la uva, que en el tiempo se ha incrementado el volumen de toneladas
métricas cosechadas, repercutiendo en la mayor exportación y el consumo interno. Según el
reporte del INEI(2015a), las exportaciones disminuyeron en 2.4% en el 2015 comparando los
18
tres últimos periodos con el 2014; sin embargo la uva presenta una tendencia creciente en la
exportación del fruto.
Tabla 4
Perú: Oferta y Demanda Global Trimestral
2014/2013 2015/2014
Oferta y 4
Demanda Global I II III Acumulado I II III Acumulado 4 últ
últ.Trim
Trim. Trim. Trim. al III Trim. Trim. Trim. Trim. al III Trim Trim 1/
1/
Producto Bruto
4,7 1,7 2,0 2,7 3,7 1,8 3,0 2,9 2,6 2,3
Interno
Extractivos 3,8 -2,8 -1,3 -0,3 1,7 2,9 6,3 6,5 5,3 3,5
Transformación 3,4 -2,8 -1,6 -0,4 1,4 -5,7 -2,9 -3,8 -4,2 -4,4
Servicios 5,9 5,4 4,9 5,4 5,6 5,0 4,8 4,6 4,8 4,9
Importaciones -0,7 0,6 -3,0 -1,1 -1,3 -1,1 -3,8 -0,3 -1,7 -1,3
Oferta y
3,4 1,4 0,8 1,9 2,6 1,2 1,5 2,2 1,6 1,5
Demanda Global
Demanda Interna 4,5 2,7 3,0 3,4 4,0 2,0 2,1 2,8 2,3 2,4
Consumo Final
5,4 4,4 3,7 4,5 4,8 3,0 3,1 3,3 3,1 3,1
Privado
Consumo de
9,0 3,9 8,0 7,0 6,7 3,4 7,3 5,1 5,2 5,8
Gobierno
Formación Bruta
0,8 -1,2 -0,4 -0,3 1,1 -0,9 -2,0 0,7 -0,8 -0,5
de Capital
Formación Bruta
2,4 -3,1 -4,9 -2,0 -1,1 -7,4 -9,1 -6,4 -7,7 -6,0
de Capital Fijo
Exportaciones -0,7 -4,0 -7,8 -4,3 -3,1 -2,3 -1,2 -0,5 -1,3 -2,4
Nota. Tomado de “Comportamiento de la Economía Peruana en el Tercer Trimestre de 2015”, por INEI, 2015. Recuperado
de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-n04_pbi-trimestral_2015iii.pdf
En el tema político se debe mencionar que, para el desarrollo del cultivo de la vid, es
necesario que las políticas del gobierno en curso ayuden, caso contrario las barreras se
intensifican. El Poder Ejecutivo representado por el presidente es quien representa al Estado y
vela por sus intereses, como señaló el Portal del Estado Peruano (2015), el Presidente
Constitucional es Pedro Pablo Kuczynski hasta el 28 de julio del 2021. El Poder Ejecutivo
consta del Presidente, dos Vicepresidentes y el Poder Legislativo con un Parlamento
Unicameral con 130 miembros. Son estos poderes del Estado los que aprueban o no las
diversas normas legales, y también promocionan mediante organismos públicos los diversos
productos para apoyar a la industria nacional, en especial la agroexportación no tradicional.
Para el 2016, la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo

19
(PromPerú) impulsará la exportación de frutas y hortalizas en la Feria Fruit Logística 2016 en
Berlín. Este evento les permitirá la difusión en países que ya conocen la calidad del fruto e
ingresar a nuevos mercados generando oportunidades de negocio.
En lo que respecta al campo tecnológico, según el reporte de competitividad global,
World Economic Forum (2016), el Perú obtuvo el puesto 65 de 144 países evaluados, con
una calificación de 4.2, siendo la calificación máxima 5.70, la mínima 2.79 y media 3.61.
Esta evaluación se basa en 12 indicadores o pilares: (a) instituciones, la interrelación de
Gobierno y empresas para generar riqueza; (b) infraestructura; (c) entorno macroeconómico,
(d) salud y educación primaria; (e) educación superior y entrenamiento; (f) eficiencia de
mercado de bienes y servicios; (g) eficiencia del mercado laboral; (h) desarrollo del mercado
financiero; (i) disponibilidad de tecnología; (j) tamaño de mercado; (k) sofisticación de los
negocios; y (l) innovación.
La experiencia pasada, histórica, psicológica y sociológica muestra que el Perú se ha
caracterizado por la presencia de diversas razas y culturas, y como consecuencia ha
predominado que cada grupo de personas presente sus propias características. En los últimos
años, la sociedad peruana ha pasado por diferentes etapas de cambios, en las que los
diferentes estudios de mercadeo han identificado diferentes estilos de vida como una forma
de definir al peruano actual a fin de poder comprender cuáles son las nuevas tendencias en las
preferencias de los diferentes grupos. Arellano (2016) definió los siguientes estilos de vida
en la población peruana: (a) sofisticados, (b) progresistas, (c) modernos, (d)
formales/adaptados, (e) conservadores, y (f) austeros. De los perfiles indicados son los
progresistas y modernos aquellos que mueven la economía formando empresas en su
mayoría.
Por último, con respecto a lo militar, las Fuerzas Armadas se dividen en tres: (a)
Ejército, (b) Marina de Guerra y (c) Fuerza Aérea. Estas son las encargadas de velar por el
20
orden a través del uso de fuerza, además de ser las responsables del ataque y defensa del país.
En cuanto al gasto militar, Perú ha tenido los siguientes ratios expresados como porcentaje
del PBI; para los años 2011 y 2012, 1.2; y para los años 2013 y 2014, 1.5 y 1.4
respectivamente, según Banco Mundial (2016).
3.1.3 Principios cardinales
Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y
amenazas para un país en su entorno. Para determinar el principio cardinal, es necesario
analizar los cuatro dominios: (a) influencias de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes,
(c) contra balance de los intereses y (d) conservación de los enemigos (D’Alessio, 2013).
Identificando las influencias de terceras partes, el Perú ha realizado diferentes acuerdos y
entre los vigentes se tienen los siguientes: Organización Mundial de Comercio, Comunidad
Andina, Mercosur, Cuba, Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico, Chile, México,
Estados Unidos, Canadá, Singapur, China, EFTA, Corea del Sur, Tailandia, Japón, Panamá,
Unión Europea, Costa Rica, Venezuela y Alianza del Perú.
Analizando los lazos pasados y presentes, cabe mencionar que las relaciones
comerciales, políticas, económicas y culturales entre el Perú y los países limítrofes, con
Estados Unidos, Europa y Asia, históricamente han tenido un impacto positivo y negativo.
Con el fenómeno de la globalización, el Perú se ha adaptado manteniendo buenas relaciones
con los diferentes países, en especial las relaciones comerciales. En consecuencia, el
incremento de los tratados de libre comercio ha sido el objetivo de los últimos gobiernos, los
cuales se han logrado establecer con diversas organizaciones y países.
En cuanto al contrabalance de intereses, el Perú tiene ventajas comparativas
significativamente importantes en especial en sus recursos naturales, gracias a su ubicación
geográfica. La mayoría de empresas se han enfocado en la actividad extractiva, por ejemplo,
en el rubro de minerales, pesca, entre otras, exportando dichos productos primarios. En un

21
menor porcentaje, existen las empresas transformativas, que procesan los productos primarios
agregándoles valor; por ende, obtienen mayores márgenes de ganancia. Este enfoque
normalmente ha sido desarrollado por entidades extranjeras, las cuales han logrado ventajas
competitivas con respecto al Perú.
Finalmente, en el último principio cardinal, la conservación de los enemigos, el Perú
históricamente ha competido en diversas aristas con Chile. Las relaciones han mejorado y se
comprueba con las inversiones que han realizado tanto Chile en Perú y viceversa. Al 2015,
Comex Perú confirmó que las inversiones del Perú a Chile suman 10,000 millones de dólares,
y de Chile a Perú 16,000 millones; así mismo, sostuvo que las exportaciones peruanas en los
últimos 10 años subieron en 114% , como se mencinó en (Gestión, 2015).
3.1.4 Influencia del análisis de la uva en el Perú
La producción de la uva está alineada a los siguientes puntos estratégicos que se
plantean en el Plan Estratégico Nacional: (a) economía con alto nivel de empleo y
competitividad, (b) desarrollo regional equilibrado, y (c) conservación de recursos naturales.
3.2 Análisis Competitivo del Perú
El país continúa mostrando un escenario favorable para el desarrollo de negocios que
permitan proveer bienestar a los ciudadanos; así lo muestra el Ranking del 2014 de
Competitividad del World Economic Forum en el que, a pesar de haber descendido cuatro
lugares con respecto al Ranking anterior, continúa posicionándose dentro de la media
superior de la clasificación.
3.2.1 Condiciones de los factores
Para incrementar la capacidad de innovar es necesario desarrollar los factores más
importantes en la producción que faciliten la ejecución de los nuevos planes por emprender.
En el Perú, son valiosas las mejoras en infraestructura, con el incremento de inversión en el
desarrollo de carreteras, aeropuertos y puertos; y en educación, fundamental para brindar

22
mayor igualdad de oportunidades en la población, con el aumento de instituciones
especializadas creadas para satisfacer una pequeña parte de la demanda del mercado. Si bien
es cierto no es suficiente lo que se ha invertido, las mejoras en ambos ámbitos sí es notable, y
se espera que continúe desarrollándose.
3.2.2 Condiciones de la demanda
La ventaja competitiva que se produce al analizar la demanda interior, brinda a las
empresas una imagen más clara de las nuevas necesidades de los compradores, y permite
presionar para innovar con rapidez, de acuerdo con lo mencionado por Porter (2008). En el
Perú, los compradores han evolucionado con el crecimiento de la economía; en diferentes
rubros se encuentra consumidores más exigentes que en periodos anteriores. Además, de
acuerdo a lo publicado por el INEI(2014), comparando los gastos de los primeros trimestres
del 2014 y 2013, se presentó un crecimiento de 5% que representó el 64.7% del PBI.
Tabla 5
Principales Países Importadores de Uva Fresca a Nivel Mundial (millones de USD)
Año Var. % Part. %

Países
2012 2013 2014 13/12 14/13 2014
EE. UU. 1,044 1,189 1,190 13.8 0.1 11.3
Holanda 782 871 942 11.5 8.1 8.9
Reino Unido 632 664 745 5.1 12.2 7.1
Alemania 594 690 715 16.3 3.5 6.8
China 384 515 603 34.1 17.2 5.7
Hong Kong 370 404 456 9.3 12.8 4.3
Canadá 421 440 427 4.4 -2.8 4.1
Rusia 530 505 400 -4.7 -20.8 3.8
Francia 228 233 231 2.0 -0.7 2.2
Corea 139 177 190 27.5 7.2 1.8
Polonia 158 188 165 18.4 -11.9 1.6
Indonesia 123 101 151 -17.8 49.3 1.4
Resto 4,038 4,186 4,317 3.7 3.1 41
Total 9,443 10,163 10,532 7.6 3.6 100.0
Así mismo, los importadores más importantes de uva son Estados Unidos, Holanda,
23
Alemania en 2013, en el periodo de enero a julio 2014, China se incorpora en el puesto 3.
También se aprecia en la Tabla 5 que las importaciones han crecido en 6.3% comparando el
2013 con respecto al 2012. Como indica Maximixe (2015), esta subida se debe a la mayor
demanda por parte de Estados Unidos, China, Alemania y Corea.
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
Se viene desarrollando el sector de micro y pequeña empresa de acuerdo con las cifras
publicadas por el Ministerio de Producción en el reporte “Mipymes en Cifras” en el 2013, en
donde estos segmentos se caracterizan por las altas tasas de apertura y cierre. Además,
presentan un desempeño heterogéneo, por lo que no se debe establecer estrategias similares a
todos los sectores para incentivar el crecimiento. Luna (2015), quien es gerente general de la
Sociedad de Comercio Exterior, sostuvo que existen 3,600 pequeñas y medianas empresas
exportadoras en el país, de las cuales 1,000 pertenecen al sector agrícola, lo que denota su
importancia en el impulso de la economía peruana.
Figura 8. Exportación e importación FOB real: 2009-2016

Tomado de “Evolución de las Exportaciones e Importaciones”, por INEI, 2016. Recuperado
de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-
n08_exportaciones-e-importaciones-jun2016.pdf
24
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
La economía peruana ha presentado gran crecimiento en los últimos años; sin
embargo, eso no ha sido suficiente para desarrollar los negocios que permitan cubrir todas las
necesidades de las empresas. El INEI a través de su sexto informe técnico denominado
Evolución de las Exportaciones e Importaciones en el 2016, mostró el incremento del
volumen de las importaciones, donde destaca el mayor aumento en compras de bienes de
capital para la industria y materiales de construcción. Así mismo las materias primas y
productos intermediarios para diferentes industrias, según la Figura 8.
3.2.5 Influencia del análisis de la uva en el Perú
En el país, a pesar de la desaceleración en el crecimiento de la economía, se presenta
un escenario favorable para la agroindustria y en especial para la uva. Además, el desarrollo
de los empresarios ha venido acompañado de la evolución de los consumidores, las empresas
se encuentran mejor preparadas para brindar productos con mayor calidad, como lo requiere
la demanda interna, y continúan realizando esfuerzos para satisfacer la demanda externa.
3.3 Análisis del Entorno PESTE
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
El Estado está formado por un conjunto de instituciones públicas de la sociedad, como
se muestra a la Figura 9, las cuales conforman reglas de juego y los mecanismos de
imposición correspondientes, y la población que se rige bajo estas. Estas reglas de juego
pueden ser formales como son las leyes, reglas políticas y judiciales, reglas económicas y
todos los procedimientos regulados de solución de controversias; y las informales están
referidas a actitudes y normas de conducta no escritas cuyo desarrollo está determinado por la
estructura de valores de la sociedad, de acuerdo con lo detallado por Guerra-García (1999).
Las empresas vinculadas al negocio de la uva se rigen bajo las reglas formales que establece
el Estado peruano.
25
Figura 9. Organigrama del Estado.

Recuperado de
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con3_uibd.nsf/A435FCFDD1E11B3405257949
0056BF87/$FILE/Estado_Funcionamiento_Organizaci%C3%B3n.pdf
En el aspecto político-legal, el Perú ha entablado tratados comerciales que favorecen
en gran medida a la exportación, como ejemplo se tiene el Protocolo Fitosanitario en el año
2005 con China. Este tipo de acuerdos comerciales y levantamiento de barreras sanitarias han
permitido el ingreso de los productos peruanos al mundo (Maximixe, 2015). Si el Perú busca
posicionar la uva en el mercado internacional por su alta calidad, se debe considerar cualquier
requerimiento del país destino, llevando un fruto que cubra con las medidas sanitarias
respectivas.
La legislación laboral influye directamente en los costos de la empresa privada, según
el Decreto Supremo 005-2016 –TR del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, el
sueldo mínimo vital se elevó a S/850 soles, lo que afecta los costos en sueldos y salarios
dentro de la empresa privada. Para el caso de productos agropecuarios como es el de la uva,
son en las temporadas de alta cosecha en donde la contratación se incrementa, mas sólo es
temporal, y en ocasiones el pago es al destajo e inclusive puede ser informal. Según INEI
(2012), de una población económicamente activa de 11,538 millones de personas, el 32% se
dedica a la actividad agropecuaria y pesca, y es informal.

26
De acuerdo con lo descrito en Raygada (2013), para que una empresa se acoja a los
beneficios del régimen laboral agrario, deberá presentar ante la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria (Sunat), la Declaración Jurada de Acogimiento a los Beneficios
Tributarios de la Ley de Promoción del Sector Agrario y de la Ley de Promoción y
Desarrollo de la Acuicultura, en el que se debe de indicar que la actividad principal a la que
se dedicará el empresario se encuentra en el ámbito de aplicación a la ley agraria. Para ello,
se deberá contar con una contratación temporal; la nueva empresa una vez acogida al régimen
agrario puede celebrar contratos de trabajo a plazo determinado o indeterminado. En el
modelo de plazo determinado se deberá celebrar por escrito, pudiendo ser utilizados
cualquiera de las modalidades establecidas en la Ley de Productividad y Competitividad
Laboral (LPCL), y presentarlos al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) y
en la otra modalidad que vendría a ser indeterminado, los contratos pueden celebrarse en
forma verbal o escrita y no se exige alguna formalidad particular para su celebración. Debido
a la naturaleza de labores que realizan los trabajadores, sobre todo en el campo, la ley agraria
permitiría a la empresa que pueda establecer jornadas de trabajo acumulativas, siempre que el
número de horas trabajadas no exceda en promedio los límites máximos previstos por la ley
de jornada laboral, es decir que no supere las ocho horas diarias o 48 horas semanales, y, de
ser el caso, se otorgarán pagos de sobretiempo. Por otro lado, se deberá exhibir el horario de
trabajo, en el cual conste el refrigerio, el cual no puede tener una duración inferior a 45
minutos.
El agua es uno de los recursos más importantes para el desarrollo de la actividad
agraria; el desarrollo de esta depende de la accesibilidad, cantidad y calidad del recurso. Para
la agricultura de la uva se necesita entre 12,000 a 21,600 litros por hectárea dependiendo de
la técnica de riego utilizada. El Perú cuenta con el Decreto Supremo 005-2015 que aprueba
el reglamento de la ley 30157, ley de las organizaciones de usuarios del agua.

27
Adicionalmente, en el Perú existe una Autoridad Nacional del Agua (ANA), que funciona
desde el 2008. La finalidad de este organismo es administrar la distribución del agua a nivel
nacional; además, cuenta con seis cuencas piloto cuya finalidad es la gestión integrada del
recurso del agua. El Ministerio de la Agricultura y Riego, en su afán de que el recurso
hídrico se aproveche al máximo, ha establecido convenios, como, por ejemplo, con el
Gobierno Regional de Ica en febrero del 2015, lográndose una mutua colaboración para
fomentar obras de infraestructura para satisfacer a la demanda de dicho recurso, es así que la
inversión será de 700 millones, y la proyección es que el abastecimiento sea por 50 años
aproximadamente.
Se debe tener en cuenta los beneficios tributarios, que conllevará a favorecer la
gestión financiera de los productores de uva. El Artículo 3° del Decreto Legislativo N° 885
otorga beneficios tributarios a las empresas agroexportadoras no tradicionales hasta el 2021
debido al impacto favorable que ha tenido sobre el nivel de las agro exportaciones no
tradicionales (López, 2014), tal como se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6
Impuesto a la Renta y Depreciación en el Sector Agrario No – Tradicional
Concepto/Años 1991 - 1996 1997 - 2001 2001 - 2010 - 2021

Tasa Impositiva a la
Impuesto a la Renta Tasa Impositiva a la Renta=15% Tasa Impositiva a la Renta=15%
Renta=30%
(-) Inversión en
(-) Inversión en Infraestructura (-) Inversión en Infraestructura
Infraestructura
Depreciación hidráulica y de riego 20% hidráulica y de riego 3%
hidráulica y de riego 3%
(-) Otros Activos 10% (-) Otros Activos 10% (-) Otros Activos 10%
Recuperación anticipada del

Recuperación anticipada del IGV
IGV pagado por la compra de
pagado por la compra de bienes de
bienes de capital, insumos,
capital, insumos, servicios y
IGV servicios y contratos de
contratos de construcción en la etapa
construcción en la etapa pre -
pre - productiva de las inversiones en
productiva de las inversiones en
la habilitación de tierras eriazas
la habilitación de tierras eriazas
Nota. Tomado de López, L. (2014). “Evolución y Análisis de la Producción y Exportación de Uvas de Mesa: 2000-2012”
(Tesis de maestría), UNMSM, Lima, Perú. Recuperado de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/3595/1/Lopez_ll.pdf
28
A continuación, se mencionará las regulaciones relacionadas con la actividad de la
agricultura. (a) La Ley 29064 Ley de relanzamiento del Banco Agropecuario – Agrobanco,
que menciona al Banco Agropecuario, denominado también Agrobanco, es el principal
instrumento de apoyo financiero del Estado para el desarrollo sostenido y permanente del
sector agropecuario, con especial énfasis en la actividad agrícola, ganadera, forestal, acuícola,
agroindustrial, y los procesos de transformación, comercialización y exportación de
productos naturales y derivados de dichas actividades. (b) La Ley 29003, que presenta
modificaciones en uno de sus artículos creando el Consejo Nacional de Concertación para la
Reactivación y el Desarrollo del Sector Agropecuario, creará Consejos Regionales con fines
y funciones similares a este, con el correspondiente nivel, en los que estarán representados los
productores agrarios organizados, las comunidades campesinas y nativas, así como las
instituciones públicas y privadas que promueven el desarrollo del sector. (c) La Ley 28987,
ley que restablece la denominación del Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA) y
precisa sus funciones; esta ley N° 28987 tiene por objeto restablecer al Instituto Nacional de
Investigación y Extensión Agraria (INIEA), la denominación de Instituto Nacional de
Investigación Agraria (INIA), teniendo a su cargo la investigación, transferencia de
tecnología, asistencia técnica, conservación de recursos genéticos y la producción de
semillas, plantones y reproductores de alto valor genético; asimismo, es responsable de la
zonificación de cultivos y crianzas en todo el territorio nacional. (d) La Ley 28062, ley de
Desarrollo y Fortalecimiento de Organizaciones Agrarias, desea promover que los
agricultores se formalicen con la constitución de organizaciones agrarias y así tener
personería jurídica con derecho privado, con el fin de que se puedan generar aportes
voluntarios destinados a su desarrollo, mejoramiento de sus labores productivas, mejora en el
servicio de producción, un apropiado entorno capacitado, búsqueda de una adecuada
industrialización y comercialización de sus productos.

29
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
El PBI mundial se ha incrementado en 2.5% en el 2015 con respecto al año anterior,
según Obstfeld (2016). Así mismo, en el 2015 algunas economías se fortalecieron, en
contraparte las economías emergentes y en desarrollo fueron afectadas principalmente por la
caída de los precios de materias primas y el endurecimiento de las condiciones financieras.
Los principales países compradores de uva han denotado un crecimiento positivo, el Banco
Mundial reportó el crecimiento del PBI del 2015 versus 2014, donde se puede encontrar que
Estados Unidos presentó un crecimiento de 2.4%, igualmente que Hong Kong, en el caso de
los países bajos fue de 2%, mientras que China 6.9%. En tal sentido, se estima que las
economías de los países mencionados, que son destino de las exportaciones peruanas,
continuarán en crecimiento; en consecuencia, existe la posibilidad que la demanda de
productos naturales sea positiva, en especial de la uva.
En el periodo de 2010 al 2014, las actividades económicas han ido creciendo en las
actividades de agricultura, electricidad, gas y vapor, construcción, comercio y servicios
gubernamentales. En cambio, se ha registrado un retroceso en pesca, extracción de petróleo y
manufactura, como se muestra en la Tabla 7, según lo indicó el INEI.
Se cuenta con veinte acuerdos comerciales en el 2016, más cuatro que entrarán en
vigencia en los años próximos y cuatro en negociación. Dentro de los vigentes, se encuentran
los realizados con países como Canadá, Singapur, Cuba, Japón, Venezuela, Costa Rica, entre
otros. Los tratados de libre comercio impactan positivamente en las exportaciones totales,
denotándose una tendencia creciente de los productos no tradicionales a pesar de la crisis
mundial de los últimos años. Dentro de los productos no tradicionales son los agropecuarios
los que han tenido un crecimiento sostenidamente ascendente, dentro de los cuales se
encuentra la uva fresca (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2016).

30
Tabla 7
Producto Bruto Interno según Actividad Económica 2015-2014
Producto Extrac. Servicios

Electric. Otros
Años Bruto Agric. Pesca Petr. y Manuf. Const. Comercio Guberna
y agua Servicios
Interno Min. mentales
2005 273,971 16,948 2,086 43,236 44,529 4,685 12,168 26,368 12,440 111,511
2006 294,598 18,462 2,163 44,058 47,766 5,040 13,994 29,500 13,482 120,133
2007 319,693 19,074 2,364 45,892 52,807 5,505 16,317 32,537 13,723 131,474
2008 348,870 20,600 2,435 49,601 57,304 5,948 19,071 36,029 14,785 143,097
2009 352,693 20,784 2,321 49,910 53,600 6,008 20,319 35,735 17,472 146,544
2010 382,081 21,656 1,675 50,601 59,024 6,531 23,765 39,981 18,886 159,962
2011P/ 406,256 22,517 2,709 50,750 63,943 7,066 24,626 43,434 19,691 171,520
2012P/ 431,199 23,944 1,729 51,662 64,758 7,481 28,539 47,105 21,288 184,693
2013E/ 456,787 24,262 2,134 54,119 68,178 7,858 31,279 49,906 22,383 196,668
2014E/ 467,666 24,609 1,528 53,833 66,000 8,261 31,832 52,192 23,269 206,142
Nota. Tomado de “Estadísticas”, por INEI, 2016. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-

tematico/economia/
El tipo de cambio juega un rol importante en las exportaciones en general, se asume
que a un tipo de cambio mayor del sol con respecto al dólar favorecen las exportaciones,
promoviendo que el ingreso sea mayor para los exportadores. Según los registros del Banco
Central de Reserva del Perú en el 2002, el tipo de cambio promedio fue que 3.5 soles por
dólar. Desde dicho año fue descendiendo y llegó a su nivel más bajo en el 2012 a un tipo de
cambio de 2.5; posteriormente, se ha recuperado alcanzando en junio 2016 niveles de 3.35.
La inflación es un factor relevante que influye directamente en el consumo de la
población, así como la inversión de las empresas, debido a que impacta en los precios tanto
de las materias primas, insumos y productos terminados. En el 2013 y 2014, el Perú tuvo una
inflación de 0.2%, para el 2015, ésta subió a 0.4%, según el reporte del Banco Central de
Reserva publicado en el 2016. Por otro lado, para la exportación de uva fresca, la inflación o
deflación de sus principales países compradores, es una variable que repercute en la demanda
de la fruta, dado que no viene a ser un bien básico de consumo. Dentro de los principales
países importadores de uva del Perú, el reporte 2016 del Banco Mundial registra que la
31
inflación de Estados Unidos en el 2015 es de 1%, Hong Kong 3.9, Indonesia 4.2, Países
Bajos 0.4, mientras que otros países mostraron deflación como China con 0.5% y Canadá 0.6.
La situación de estos dos países es preocupante dado que, al haber disminuido los precios en
sus mercados, la probabilidad de que los pobladores dejen de comprar es alta por esperar que
los precios bajen, afectando también que las empresas disminuyan o no inviertan más porque
la expectativa de sus ingresos es hacia la baja, en consecuencia la importación de las uvas de
China y Canadá, y en países con similares ratios podrían disminuir significativamente
afectando las exportaciones peruanas de la uva.
El éxito de los acuerdos comerciales con respecto a la exportación de uvas frescas se
ve influenciado por la estacionalidad de la producción de uva, tanto del Perú y los países
competidores. Vergara (2010) señaló las diferencias de los meses de producción, donde se
encuentra que en el hemisferio norte, la producción de uva se da entre los meses de julio y
marzo, mientras que en el hemisferio sur se da todo el año, la variación dependerá del país
productor. Adicionalmente, indicó que la demanda estará influenciada por el enfoque de los
mayoristas intermediarios y detallistas, quienes finalmente son los que recomendarán la
compra.
Exportaciones
(valor FOB US $ millones)
40,000
20,000
0
200520062007200820092010 20112012201320142015
Productos tradicionales Productos no tradicionales
Figura 10. Exportaciones del Perú 2001-2015.

Tomado de “Exportaciones por grupos desde 1950”, por Banco Central de Reserva del Perú,
2016. Recuperado de www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Cuadros-Anuales/ACuadro_13.xl
Las exportaciones de los productos no tradicionales se han mantenido alrededor de los
10,000 millones de dólares, con una pendiente positiva desde el 2009 como se muestra en la
32
Figura 10. Dentro de los productos no tradicionales destacan los agropecuarios, en donde se
encuentra la uva de mesa, la cual ha tenido una destacada participación. De acuerdo con las
estadísticas de Siicex, comparando la exportación del 2015 con respecto al año 2012 la
exportación de uva se ha incrementado en un 92% como se perfila en la Figura 11.
La crisis del yuan que enfrenta China podría impactar en futuras importaciones que
realiza este país e incidir en las exportaciones del Perú. En el caso del primer importador de
uva, Estados Unidos, a pesar de las complicaciones económicas y las sequías presentadas en
California se espera que la producción de uva se incremente para el año 2016, además de
requerir mayor demanda de este fruto por parte de otros países (Agrimundo, 2016).
Figura 11. Evolución de las exportaciones de uva fresca. Valor FOB US $.

Tomado de “Detalle de exportaciones por partida/países”, por Siicex, 2016. Recuperado de
http://www.siicex.gob.pe/promperustat/frmPaises_x_Partida.aspx.
Cabe mencionar que los importadores principales de uva también son grandes
productores, si bien la uva se produce todo el año, las diferencias de los meses de mayor
producción son a consecuencia de la ubicación geográfica del país. La Figura 13 demuestra
una ventaja que tiene el Perú con respecto a sus competidores, puesto que, en los meses de
mayores volúmenes entre octubre y abril, son los meses que los principales importadores y
consumidores de uva no producen, en consecuencia, se obtiene mejores precios. Por otro
lado, en noviembre, en el hemisferio sur sólo Perú y Brasil pueden producir uva, más Brasil
no exporta debido a su demanda interna.

33
En cuanto a las tasas de interés a nivel mundial, Estados Unidos es el país más
influyente económicamente y uno de los principales exportadores de uva. La Reserva Federal
de Estados Unidos (FED) mencionó que las políticas monetarias de las tasas de interés se
continúan manteniendo en un nivel cercano a cero, Yellen (2015) mencionó que en el 2016 se
contará con un incrementó de 0.25% de tasa de interés llegando hasta 0.5%. Según Barba
(2015), al margen que suban la tasa de interés de la FED, la mayoría de mercados emergentes
sufrirán cambios, es así que recomendó aprender sobre coberturas como la venta de divisas
en corto plazo o activos reales, así como la agricultura. Para el Perú se presenta una gran
oportunidad ya que al exportar la uva se negocia en la moneda americana y tener un alza en la
tasa de interés mundial favorecería a tener mayores ingresos por tipo de cambio; sin embargo,
estas deben sopesar en cuanto a los costos de operación.
Asimismo, se debe de tener en cuenta que para este sector se tuvo un incremento en el
volumen importado de materias primas y productos intermedios para la industria y
agricultura. El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) reveló que en el octavo
mes del año 2014 se incrementó el volumen de importación de las materias primas y
productos intermedios destinados a la industria y la agricultura en 4.3% y 1.4%,
respectivamente; en comparación a similar mes del año 2013 (INEI, 2014).
De acuerdo con lo señalado en Maximixe (2015), el precio promedio de exportación
de la uva fresca hacia el mundo, se vio incrementada desde el año 2014 con un precio de
2,406 USD/t, con una proyección de 2,480 USD/t para el año 2016, mostrando un
crecimiento sostenido en los últimos años, como se muestra en la Figura 12. Se debe tener en
cuenta que ha habido incremento en un mercado saturado por la variedad Red Globe, y se
espera que en la diversificación de las variedades, el precio continúe al alza.

34
Figura 12. Precio promedio de exportación de uva fresca ( USD/t).

Dentro de las principales entidades se tiene a las calificadores de riesgo: (a) Moody’s,
(b) Standars & Poor’s,- S & P, y (c) Fitch Ratings. La publicación del Ministerio de
Economía y Finanzas demuestra que a junio del 2016, con respecto a la deuda en soles a
largo plazo, Moody´s da un calificativo de A3 al Perú, mientras que S&P y Fitch A-, es decir
que el Perú es calificado como un país con un alto grado de inversión. En el rubro de la
deuda en dólares a largo plazo, mientras que Moody’s mantiene la misma calificación
anterior, S&P y Fitch, califican a Perú como BBB+, lo que señala grado de no inversión y
que puede haber un posible cambio a corto plazo. Todas las calificadoras con respecto a la
perspectiva del país consideran de estable al Perú. El entorno es favorable para el caso de la
uva y sus derivados, las calificaciones antes mencionadas favorecen a que los proyectos
pueden desarrollarse y no paralizarse, en especial con la calificación de perspectiva estable,
dado que las decisiones inciden en todas las actividades relacionadas, como se mencionó
35
anteriormente, obras de infraestructura en carreteras y puertos, habilitación de tierras, contar
con el recurso de agua, entre otros.
Según Muñoz et al. (2011), la costa peruana posee claras ventajas geográficas de
carácter estratégico, debido a que tiene un efecto multiplicador en el aumento de la
competitividad con respecto al comercio con Brasil, el resto del mercado mediterráneo de
América del Sur y Asia. Adicionalmente señalaron que por la ubicación territorial en la costa
central de Sudamérica, el Perú es el país más occidental del continente en relación al Asia, su
cercanía a los mercados de Norteamérica colindantes con el océano Pacífico y cerca al canal
de Panamá, por lo cual la costa del Perú asume ventajas geoeconómicas relevantes para el
comercio internacional.
La infraestructura del país cumple un rol importante en el negocio del sector agrario,
una mejor implementación de esta favorecerá el incremento de su consumo. En la
presentación de agosto del 2016 del Presidente del Consejo de Ministros ante el Congreso de
la República, publicada por Andina en el 2016, se detalló proyectos que beneficiaran el
desarrollo del cultivo y exportación de la uva. A continuación, se cita lo expuesto por el
Ministro:
(a) Pavimentaremos el 100% de la Red Vial Nacional y, en el caso de la
Panamericana, la elevaremos a autopista desde Tumbes hasta Tacna; (b)
Pavimentaremos 5,000 kilómetros de las carreteras departamentales de corredores
logísticos y 2,200 kilómetros de caminos vecinales vinculados a aquellos; (c)
Consolidaremos y desarrollaremos sistemas de transporte masivo de metros (Línea 2)
y daremos inicio al tren de cercanías Huacho-Lima-Ica; (d) Habremos ampliado,
adecuado, construido, modernizado y estarán en operación los puertos de Ilo,
Salaverry, Chimbote y General San Martín de Pisco; además en las regiones de la
Amazonía estarán en operación los puertos fluviales de Iquitos, Pucallpa y

36
Yurimaguas, complementados con la puesta en operación de la Hidrovía Amazónica
(365 días de navegabilidad de los 2,500 kilómetros de los ríos Amazonas, Huallaga,
Marañón y Ucayali) y el servicio de ferry amazónico en estos ríos; y (e) Reduciremos
las brechas digitales tanto en cobertura como en acceso de conectividad (voz y datos).
Se viene desarrollando una cartera de proyectos de telecomunicaciones denominados
“Instalación de Banda Ancha para la Conectividad Integral y el Desarrollo Social de
la Regiones del Perú” que debe conectarse y complementarse a la Red Dorsal ya
existente. Dicho proyecto está siendo elaborado para 21 regiones a nivel nacional y
permitirá que 1,519 capitales distritales estén conectadas mediante una red de fibra
óptica de más de 30 mil kilómetros. Esto logrará el desarrollo de los servicios de
telesalud, teleeducación, teleseguridad, teletrabajo, entre otros. (Zavala, 2016)
Se han incrementado las facilidades para el acceso al crédito en el Perú impactando en
la micro y pequeña empresa a través del acompañamiento en facilidades de capital de trabajo.
La tendencia en el Perú es bancarizar la mayor cantidad de personas y empresas, logrando así
la formalización del mercado. Además, el gobierno actual impulsará el financiamiento para
agricultores a través de Agrobanco, incrementando el capital con un aporte de trecientos
millones de soles para ampliar la cobertura del servicio de crédito a pequeños productores
(Peruanos Por el Kambio, 2016).
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
Los principales países destino de exportación son aquellos con los cuales el Perú tiene
un acuerdo comercial internacional como son: Estados Unidos, Hong Kong, entre otros,
mostrados en la Tabla 8. También se observa que el incremento de la demanda de otros
países asiáticos y Canadá, refleja que la uva fresca puede desarrollar aún más en los mercados
existentes e incursionar en nuevos mercados. Además se espera mayor incremento de las
exportaciones debido a que el principal país exportador de uva, Chile, se encuentra

37
presentando menores rendimientos de fruto en comparación a algunas regiones del Perú; tal
es el caso de Piura que rinde 25 toneladas de uva por hectárea, mientras que en Chile es de
15, una de las razones del mayor rendimiento de Piura es por la fertilidad de las nuevas tierras
en uso. Como se puede ver en la Figura 11, el Perú muestra una tendencia a la exportación
similar al crecimiento de la demanda del mercado internacional, esto gracias a que se cumple
con las expectativas de calidad en el fruto y que se ha logrado incorporar dentro de los
procesos buenas prácticas que permiten una adecuada siembra, cosecha y traslado.
Tabla 8
Principales Países de Destino de las Exportaciones de Uva Fresca (TM)
Año Var. % Part. %

Países
2012 2013 2014 13/12 14/13 2014
EE.UU. 25,518 35,309 44,487 38.4 26.0 16.6
Holanda 27,441 34,775 41,988 26.7 20.7 15.7
China 11,637 17,283 35,522 48.5 105.5 13.2
Hong Kong 17,187 12,554 35,119 -27.0 179.8 13.1
Rusia 15,621 20,328 16,726 30.1 -17.7 6.2
Reino Unido 8,607 10,681 15,247 24.1 42.8 5.7
Tailandia 6,756 10,606 15,153 57.0 42.9 5.7
Canadá 1,995 5,534 8,210 177.4 48.4 3.1
Colombia 5,193 3,925 7,804 -24.4 98.8 2.9
Corea del Sur 3,211 4,394 6,333 36.9 44.1 2.4
Resto 25,423 22,202 41,551 -12.7 87.1 15.5
Total 148,589 177,591 268,140 19.5 51.0 100.0
Según datos del INEI (2015), la tasa de crecimiento de la población censada ha
decrecido en un 30% aproximadamente, entre los años 1981 al 1993 la tasa de población era
de 2.2, mientras que entre 1993 al 2007 llega al 1.5. Con respecto al empleo, la población
económicamente activa (PEA) incrementó de 11,862 miles en el 2001 a 15,797 miles de
personas en el 2014, existiendo un crecimiento del 33%. En la distribución por categorías se
muestra de la siguiente manera: (a) los empleadores han disminuido en 14%, (b) se ha
registrado un crecimiento de 40% de empleado privado, (c) crecimiento de 3% de los

38
empleados públicos, (d) 10% de obrero privado y (e) un 133% de obrero público. Por otro
lado en otras categorías, sucede lo contrario, una disminución de 5% del trabajador
independiente, 27% del trabajador familiar no remunerado y 34% del trabajador del hogar.
El incremento de la PEA muestra un escenario favorable, considerando que la oferta laboral
es viable, en especial para la actividad agrícola del cultivo de la uva.
En el Perú la tasa de la PEA registra un total de 15.8 millones de personas en el 2014,
creció en un 20% con respecto al 2004. El INEI (2015) indicó en su informe que la PEA que
se dedica a la actividad agrícola asciende a 4.1 millones personas, el cual representa el 26%
del total para dicho año. La población en edad para trabajar que se encontró desocupada en el
año 2014 es de 599 mil personas, disminuyendo un 18% con respecto al año 2004.
Adicionalmente, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2012) señaló que los
ratios de empleo para el 2012 es de 70.8 % con respecto al total de la población, el desempleo
de 3.7 % y el de subempleo de 30.2 %.
El ingreso mensual per cápita a nivel nacional en el 2015 es de 886 soles,
incrementándose en 14.7 % con respecto al 2009, cifras confirmadas por INEI en el 2016.
Según el informe técnico, se reportó que la línea de extrema pobreza expresada como canasta
básica de alimentos es de 169 soles en el 2015, con una variación de 4.6 % de incremento con
respecto al 2014, expresado como ingreso es de 315 soles para dicho año. Así mismo, indicó
que para el mismo año el 21.77 % se encuentra en la pobreza total, de la cual el 45,18 % es
rural.
La agricultura representa uno de los caminos relevantes para el desarrollo de una
nación, permite la apertura de nuevas oportunidades y mercados, generando un incremento de
las exportaciones. En consecuencia, el comercio de productos agrícolas contribuye al
crecimiento y reducción de la pobreza, según lo sostuvo la Organización Mundial del
Comercio en el 2014. De acuerdo con New Open World Corporation (Organización de las
39
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura [Unesco], 2010), el Perú ha sido
incluido entre los diez mejores países del mundo en cinco categorías del ámbito turístico, que
incluyen cultura, arte, belleza natural, y arqueología. Debido a esto el Perú en los últimos
años ha sido considerado más atractivo para las inversiones extranjeras, lo que permite la
creación de nuevos negocios y la generación de más empleos. Este reconocimiento ha
permitido incluir al Perú como un destino atractivo para el turismo gastronómico, lo cual se
ha extendido al consumo de frutas y hortalizas con mayor demanda mundial, impactando en
el consumo interno y exportación de la uva.
La tendencia en el mundo sobre el consumo de alimentos naturales se va
incrementando sustancialmente, en este mercado se encuentra las frutas y hortalizas. De
Greco (2010) sostuvo que los americanos incrementaron el consumo de uva en un 154%,
comparando el año 2000 con respecto a 1970. Asimismo, aseveró que el crecimiento de
mercado de la uva para el consumo en casa será de 24% y el consumo fuera de casa será de
20%, comparando la proyección realizada al 2020 con respecto al año 2000.
Hasta el 2016 la preferencia del consumidor de China es por la variedad Red Globe,
siendo éste el principal país comprador del Perú. Sin embargo, en los últimos años se ha
incrementado la demanda por variedades sin semilla por parte de los países asiáticos (Adex,
2016), también especialmente por el segmento de jóvenes europeos y americanos (Gestión,
2016).
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
El PBI dedicado a “Investigación y Desarrollo" (l + D) en el Perú ha sido del 0.15% y
el íntegro del presupuesto de I+D procede de fondos estatales, mientras que en los países
desarrollados pertenece a la empresa privada, confirmación publicada en Diario Gestión en el
2014. Adicionalmente, la entidad aseveró que en el Ministerio de Economía y Finanzas del
Perú se cuenta con 0.24 investigadores a tiempo completo por cada mil personas de la
40
población económicamente activa; mientras que en Chile el ratio es de dos investigadores por
cada mil. Bustamante (2015) opinó que en el Perú existe una muy limitada inversión en
investigación y desarrollo, y un débil sistema de investigación científica, además que las
leyes no impulsan la investigación en muchos campos, y es por ello que principalmente se
dedica a ser una economía primaria exportadora básicamente de commodities.
Uno de los factores que contribuyó al crecimiento de la producción y exportación de
la uva es la inversión de empresas agroexportadoras en la costa para investigaciones y
proyectos pilotos que permitieron el desarrollo de los cultivos en terrenos eriazos donde se
riegan por la técnica de goteo (Maximixe, 2015). Así mismo, en el Perú se cuenta con
entidades que prestan asesoría técnica y de gestión para la mejora de los cultivos: (a) Instituto
Nacional de Investigación Agraria (INIA), (b) Universidad Nacional Agraria La Molina, (c)
Provid, (d) Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica, y otros.
Como se aprecia son entidades en su mayoría impulsadas y creadas por el Estado para
investigación de investigación y desarrollo.
En el Perú, las carreteras a nivel nacional según el Registro Nacional de Carreteras
(RENAC), se tiene 17,411.50 km pavimentados y 10,000 km no pavimentados, con un total
de 141 rutas. Además, la infraestructura de puertos actual en el Perú facilita e incentiva los
negocios de exportación, se cuenta con los siguientes puertos a nivel nacional: del Callao
(Terminal Norte y Muelle Sur), Paita (Piura), Matarani (Arequipa), Yurimaguas (Loreto),
General San Martín (Ica), Salaverry (La Libertad), Chimbote (Ancash) e Ilo (Moquegua), los
cuales están administrados por Enapu S. A. (Empresa Nacional de Puertos), mediante
inversiones producto de las iniciativas privadas que promueve y tramita el Estado. Es
relevante mencionar que estos medios de comunicación ya implementados no son suficientes
en cantidad y calidad para la agroexportación; es por ello que el Ministerio de Transporte y
Comunicaciones está realizando esfuerzos para la implementación de una plataforma

41
logística en el Callao que agrupará a los principales operadores del comercio internacional, y
además el nuevo Gobierno se encuentra impulsando dentro de sus actividades el desarrollo de
medios de comunicación que faciliten la logística. Estas dificultades en la comunicación
hacen que se encarezca la distribución de la uva en un 30% aproximadamente.
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
El Perú se ubica con baja latitud con respecto a la línea ecuatorial, lo que permite
tener un clima tropical en algunas zonas, a la cordillera de los Andes y la corriente del
Humboldt. La costa central y sur del país presentan un clima subtropical árido o desértico,
con una temperatura promedio de 18 °C y precipitaciones anuales de 150 mm, por acción del
mar frío de Humboldt. En cambio, en la costa norte se encuentra un clima árido tropical,
debido al mar tropical, donde predomina una temperatura promedio por encima de los 24 °C,
con presencia de lluvias durante el verano. En la Tabla 9, se detallan los diferentes tipos de
climas encontrados en el Perú.
Tabla 9
Vista General de la Diversidad Climática del Perú
Altitud Clima Temp. Princip.

Región Subregión
(m.s.n.m.) media Media
Norte 0-1000 Semitropical 24 ºC 200 mm
Costa
Centro-Sur 0-1000 Subtropical 18 ºC 150 mm
Yunga-Quechua 1000-3000 Templado subhúmedo 20 ºC 500 mm

Quechua-Suni 3000-4000 Frío o boreal 12 ºC 700 mm
Andes
Suni-Puna 4000-5000 Frígido o tundra 6 ºC 700 mm
Janca 5000-6768 Gélido o de nieve 0 ºC -------
Baja 80-600 Tropical húmedo 25 ºC 2000 mm

Selva Subtropical muy
Alta 600-1000 22 ºC 5000 mm
húmedo
Nota. Tomado de Senahmi. Recuperado de http://www.senamhi.gob.pe/
Si bien en el Perú se produce uva durante todo el año, como se muestra en la Figura
14, los mayores volúmenes se dan entre octubre y abril de cada año. Esto representa una
42
ventaja porque permite abastecer la demanda mundial en los meses en que los principales
importadores y consumidores de la uva no producen, obteniendo así mejores precios. En
noviembre en el Hemisferio Sur sólo Perú y Brasil se encuentran en la capacidad de exportar
uva, sin embargo debido a que en Brasil el consumo local es alto, no cuenta con excedentes
para exportar. Al inicio de la temporada exportadora, el Perú compite con uvas de EE. UU.,
y al final de la temporada la competencia proviene de Chile y Sudáfrica; sin embargo, en los
dos últimos años los productores de California han estado almacenando parte de sus cosechas
y sacándolas al final del año, a fin de aprovechar los precios más altos, convirtiéndose en uno
de nuestros principales competidores junto a Chile (Maximixe, 2015).
Figura 13. Calendario de cosecha de la uva.

El Ministerio del Ambiente en conjunto con el Servicio Nacional de Meteorología e
Hidrología del Perú (Senamhi) son las entidades que gestionan la prevención de los impactos
ocasionados por los desastres naturales. Según la información publicada en el portal del
Ministerio del Ambiente, los efectos negativos de dicho fenómeno que principalmente
afectarían a la actividad del cultivo de la uva son las pérdidas de terrenos agrícolas,
salinización de suelos, destrucción de la infraestructura productiva (canales de irrigación,
bocatomas, compuertas, entre otras.), destrucción de vías de comunicación (carreteras y

43
puentes colapsados), entre otras. Adicionalmente, según D’Alessio (2014) los efectos de los
cambios climáticos en la agricultura estarían expuesto a la aparición de plagas en condiciones
de sequía, lo que reduciría la rentabilidad de los cultivos por el aumento de costo de
producción vinculadas con los insecticidas, además de los daños en las infraestructuras de
riego, por las inundaciones.
Otro dificultad para la producción de uva, en lo que respecta al proceso logístico, es
que el gran porcentaje de tierras a disponibles en la costa peruana pero que no cuenta con
abastecimiento de agua adecuado y oportuno, y los altos costos de inversión que requieren
estas tierras para poder incorporarlas dentro del negocio de la uva. Según el portal de la
Agencia de Promoción de la Inversión Privada (ProInversión) en el 2016 se ha adjudicado
tres proyectos de irrigación en la costa peruana incrementando de 100 mil a 240 mil hectáreas
de superficie para el agro. Dentro de los proyectos relevantes se tiene: (a) Proyecto
Chavimochic, (b) Proyecto Pampas Verdes, (c) Proyecto especial Chira Piura, (d) Proyecto
Olmos, (e) Proyecto Pampas Siguas, entre otros; los proyectos mencionados buscan poder
transportar recursos hídricos superficiales de otras cuencas a zonas donde hace falta este
recurso.
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La Matriz MEFE permite evaluar y analizar toda la información externa a la
organización tales como información económica, social, democrática, ambiental, política,
legal, gubernamental, tecnológica y competitiva, para identificar los factores claves que
pueden clasificarse en función de las oportunidades y amenazas. Se puede apreciar que, para
el caso de la uva en el Perú, actualmente no se están tomando las medidas pertinentes frente a
las amenazas, así mismo no se están aprovechando en su totalidad las oportunidades. En la
Tabla 10, se detallan los factores encontrados en el Perú al 2016.

44
Tabla 10
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Peso Valor Ponderación

Oportunidades
O1. Crecimiento constante de la demanda mundial de la uva. 0.10 3.00 0.30
O2. Crecimiento sostenido de los precios de la uva
0.10 2.00 0.20
mundialmente.
O3. Disminución del crecimiento de la producción de Chile,
0.05 2.00 0.10
principal competidor en América del Sur.
O4. Asesoría brindada por entidades públicas y privadas en
0.05 1.00 0.05
técnicas y gestión para el agro.
O5. Acuerdos comerciales internacionales. 0.15 2.00 0.30
O6. Aprovechamiento de la estacionalidad de la producción de
0.10 3.00 0.30
otros países.
O7. Ubicación geográfica que facilita la exportación. 0.05 2.00 0.10
O8. Infraestructura portuaria que facilita la exportación. 0.05 2.00 0.10
Sub Total Oportunidades 0.65 1.45
Amenazas
A1. Subida de precios de insumos y tecnología importada 0.05 3.00 0.15
A2. Principales países importadores de uva en crisis económica 0.05 3.00 0.15
A3. Países importadores también son grandes productores 0.05 1.00 0.05
A4. Principales países competidores con la misma
0.05 1.00 0.05
estacionalidad de producción
A5. Presencia de fenómenos meteorológicos que impactan
0.05 1.00 0.05
negativamente en el agro, por ejemplo El Niño
A6. Infraestructura vial deficiente 0.05 1.00 0.05
A7. Disturbios sociales que dificultan o paralizan las
0.05 1.00 0.05
inversiones privadas y el desarrollo de las operaciones
Sub Total Amenazas 0.35 0.55
Total 1.00 2.00
3.5 La Uva en el Perú y sus competidores
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
Para la siembra, cosecha y exportación de uva es necesario: (a) insumos como
fertilizantes y pesticidas, (b) maquinarias, y (c) agua, fuente vital para el desarrollo del fruto.
En el Perú los insumos y las maquinarias son proporcionados mayormente por empresas
extranjeras; los insumos usados en el agro son introducidos al país por una cantidad de
reducidas de empresas que ofrecían precios elevados, motivo por el cual los agricultores se
45
organizaron y a través de organizaciones como la Asociación de Gremios de
Agroexportadores del Perú (AGAP) y la Convención Nacional del Agro Peruano
(Conveagro), impulsaron la importación directa de insumos. Además, existen unos 250
importadores en el mercado peruano donde los primeros lugares del ranking de importadores
son las empresas Ipesa con participación de 19.3%, Ferreyros 18.4%, Stenica 7.9%, Stenica
Selva 3.4%, Cresko 2.9% y otros 48.1% (Americaeconomica, 2011).
Otro factor a considerar es la mano de obra en el Perú que presenta un costo bajo en
comparación con otros países, no existen problemas para conseguir mano de obra calificada,
sin embargo, se podría estimar que a medida que aumente el crecimiento de las áreas
cultivadas podría convertirse en un factor limitante. Los proveedores de los principales
insumos para la producción de la uva no cuentan con una fuerza importante debido a la
existencia de varios proveedores o por realizar acciones para poder contrarrestar su poder de
negociación por lo que se puede concluir que se tiene un poder de negociación bajo.
También se debe de tener en cuenta dentro de la cadena de valor, una de las actividades
primarias a realizar es mantener una adecuada área de marketing y ventas para la uva del
Perú, quizás esta actividad deba ser tercerizada.
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
En el mercado de la uva fresca en el 2014, el Perú exportó 268 mil Tn, esto significó
el 52.8% del total de la producción. Los países que tuvieron mayor demanda del fruto fueron
(a) Estados Unidos, (b) Holanda, (c) China, (d) Hong Kong, (e) Rusia, (f) Reino Unido, (g)
Tailandia, entre otros; sin embargo dentro de estos mercados el abastecimiento de uva del
Perú es mínima por lo que hace que el poder de negociación de los compradores sea alta ya
que ante la posibilidad de no contar con la uva del Perú no se estaría impactando en su
consumo total. En la Figura 14, se muestra la participación de la uva del Perú para los
principales países, donde en la mayoría de los países el Perú se encuentra incluido dentro de
46
un grupo de pequeños exportadores, salvo el caso de Hong Kong donde el Perú concentra el
6% de sus importaciones.
Figura 14. Principales importadores de uva de mesa, 2014.

Tomado de “Principales actores del Mercado Mundial de la uva de mesa”, por Sociedad de
Comercio Exterior del Perú, COMEX Perú.
3.5.3 Amenazas de los sustitutos
No existe otra fruta que tenga las mismas características de textura, forma y sabor que
la uva; en el interior del país sin embargo sí se encuentran variedades de frutas de clima
templado como el durazno, la manzana y la pera, estas podrían representar competencia por
ser frutas de alta aceptabilidad dentro de nuestro mercado. La uva que se exporta a otros
países sin embargo no presenta sustitutos y prueba de ello es el incremento de las
exportaciones de uva a nivel mundial, principalmente en el mercado asiático.

47
3.5.4 Amenaza de los entrantes
La inversión necesaria para obtener un fruto de calidad es alta, tanto para el cultivo
como para la instalación, además es necesario inversión en investigación para determinar qué
extensiones de tierra serán las más adecuadas para la incorporación en la siembra de la uva.
Sin embargo, debido a la alta rentabilidad que se obtiene en la exportación de la uva, en el
tiempo se ha incrementado los volúmenes de este fruto en el mercado a nivel internacional,
donde la variedad que más se consume es la uva Red Globe. La concentración en esta
variedad de uva ha generado la caída del precio en la exportación, siendo este un factor que
frena la entrada al mercado.
3.5.5 Rivalidad de los competidores
Existe alta rivalidad de los competidores debido a que en otros países se logra
cosechar mayores volúmenes de uva, además de poseer mejores herramientas tecnológicas y
mejores procesos de logística implementadas. Sin embargo, en el Perú es factible que se logre
incorporar buenas prácticas que permita hacer frente a la competencia; por ejemplo uno de
los principales factores que ha favorecido el crecimiento de la exportación de la uva del Perú
es la aplicación de mejores técnicas en la siembra y cosecha que han permitido extraer un
fruto de mejor calidad, color y tamaño, donde por sus características ha sido demandado por
países asiáticos. Además, si bien es cierto que en otros países poseen mayores recursos para
la siembra de la uva, es importante señalar que el principal país exportador de uva, Chile, ha
presentado dificultades, en los últimos años, para continuar incrementando los volúmenes
exportados debido a la antigüedad de los parrones, la escasa mano de obra y el alza de los
costos (Maximixe, 2015).
3.6 La Uva en el Perú y sus Referentes
La uva es un producto altamente solicitado a nivel mundial por su alto contenido en
diversas vitaminas, como la C en altas cantidades, vitamina A, así como complejo B y

48
carotenos, estas propiedades nutricionales la hacen muy recomendable para que sean
incluidas en la dieta diaria de las personas. Es importante tener en cuenta que esta fruta debe
de almacenarse en refrigeración, ya que las uvas a temperatura ambiente pueden llegar a
fermentarse. Una de las bondades a tomarse en cuenta para la exportación de este fruto es
que en refrigeración pueden durar entre 10 a 15 días. Otra forma de consumirlas es como
uvas pasas, que son uvas que han sido deshidratada, son energéticas y comparten muchas
propiedades con las uvas frescas, son rica fuente de vitaminas y potasio, siendo una
alternativa de solución para los deportistas.
Tabla 11
Producción Mundial de Uva Según Principales Países (millones de TM)
Años Var. % Part. %

Países
2008 2009 2010 2011 2012 2013 12/11 13/12 2013
China 7.2 8.0 8.7 9.2 10.6 11.7 16.0 9.5 15.1
EE.UU. 7.8 8.2 7.8 7.4 5.8 8.0 -21.8 37.7 10.4
Italia 6.6 6.6 6.8 6.8 6.7 7.7 -1.4 16.3 10.0
España 6.0 5.5 6.1 5.8 5.2 7.5 -9.8 42.8 9.7
Francia 6.0 6.1 5.9 6.6 5.4 5.5 -18.9 2.5 7.1
Turquía 3.9 4.3 4.3 4.3 4.3 4.0 -0.5 -6.2 5.2
Chile 2.4 2.6 2.9 3.1 3.2 3.3 1.6 3.1 4.3
Argentina 2.8 2.2 2.6 2.9 2.2 2.9 -22.4 28.4 3.7
India 1.7 1.9 0.9 1.2 2.2 2.5 79.8 11.8 3.2
Irán 2.3 2.3 2.3 2.1 2.2 2.0 1.8 -4.8 2.7
Resto 20.7 20.6 19.4 20.5 20.8 22.1 1.1 6.2 28.6
Total 67.4 68.3 67.7 69.9 68.6 77.2 -2.1 12.5 100.0
Nota. Tomado de “Producción mundial de uva según principales países”, por Maximixe, setiembre 2015.
Los cinco principales productores de uva en el mundo concentran el 52.6% de
participación, donde los primeros puestos son ocupados por: (a) China, (b) Estados Unidos, e
(c) Italia, con producciones de 11.7, 8.0 y 7.7 de tm. respectivamente al 2013 (Maximixe,
2015). En el caso de Latinoamérica lideran dos países: (a) Chile, y (b) Argentina con una
producción de 4.3 y 3.7 tm. respectivamente para el mismo año. En la Tabla 11, se muestran
los principales productores de uva en el mundo, donde es importante indicar que la

49
producción de Chile ha presentado en el último año una contracción debido a la antigüedad
de sus tierras que están impactando en el rendimiento obtenido por hectárea. Por otro lado, es
necesario evaluar a los países productores según su nivel de rendimiento con el fin de ubicar
al Perú respecto al promedio mundial. En la medición efectuada en el año 2013, es Taiwán
quien tuvo el mayor rendimiento de producción alcanzando 33.3 t/ha, en el caso de América,
es el Perú quien lidera en este indicador, donde presentó para el mismo año un rendimiento
de 20.1 (ver Figura 15).
Figura 15. Ranking de países productores de uva según rendimiento.

Los exportadores más importantes según la información que indicó Maximixe son
Chile, Estados Unidos e Italia para el año 2014. Sin embargo, el informe del año 2013 reportó
que el crecimiento de las exportaciones del Perú comparando los años 2013 con respecto al
2008 fue de 38.8%, seguido de la India con un 12.9%, China 11.1, y Chile solo un 2.2%. Para
50
los siguientes años se espera que Perú continúe incrementando la exportación de uva debido a
la utilización de tierras nuevas que logren niveles similares y superiores a los ya mostrados.
Tabla 12
Principales Países Exportadores de Uva Fresca a Nivel Mundial (millones de USD)
Año Var. % Part. % Ene-Jul Var. % Part. %

Países Países
2012 2013 2014 13/12 14/13 2014 2014 2015 15/14 2015
Chile 1,456 1,605 1,514 10.2 -5.7 18.8 Chile 1,084 619 -42.9 25.9
EEUU 975 1,084 1,029 11.2 -5.0 12.8 Holanda 563 481 -14.6 20.1
Italia 772 817 752 5.8 -8.0 9.3 Sudáfrica 343 330 -3.8 13.8
Holanda 629 777 738 23.7 -5.1 9.2 EEUU 271 259 -4.7 10.8
Perú 365 450 643 23.1 43.0 8.0 Australia 215 193 -10.1 8.1
Sudáfrica 433 441 498 1.8 12.9 6.2 México 153 159 3.8 6.6
China 262 269 359 2.5 33.6 4.4 India 217 116 -46.6 4.8
España 272 316 344 16.4 8.9 4.3 Alemania 43 31 -27.8 1.3
Hong Kong 261 280 321 7.3 14.7 4.0 España 111 28 -74.4 1.2
Egipto 224 183 245 -18.3 33.7 3.0 Italia 107 28 -74.0 1.2
India 131 194 224 47.4 15.6 2.8 China 58 20 -65.4 0.8
Australia 104 175 206 68.3 17.2 2.5 Francia 19 20 4.9 0.8
Resto 1,218 1,174 1,193 -3.6 1.6 14.8 Resto 623 111 -82.2 4.6
Total 7,102 7,765 8,066 9.3 3.9 100.0 Total 3,807 2,395 -37.1 100.0
Nota. Tomado de “Principales países exportadores de uvas frescas a nivel mundial”, Maximixe, setiembre 2015.
3.7 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
En el último ranking de países exportadores de uva, el Perú ocupa el quinto lugar en
el mundo, mientras que Holanda, Italia y Estados Unidos ocupan el cuarto, tercer y segundo
lugar respectivamente y Chile es el primer exportador del mundo con $ 1.5 millones
(Maximixe, 2015). De acuerdo con la matriz de Perfil Competitivo, se seleccionó a los países
principales competidores del Perú del continente, Holanda e Italia, evaluados en los ítems que
se consideran críticos para la exportación, según se muestra en la Tabla 13. Del análisis se
deduce que el Perú debe buscar mejorar principalmente el soporte logístico y la aplicación de
tecnología en el cultivo para lograr hacer frente a los países mencionados.
Tabla 13
51
Matriz Perfil Competitivo (MPC)
Perú Holanda Italia

Factores Claves de Éxito (FCE) Peso Valor Ponderac. Valor Ponderac. Valor Ponderac.
1 Rendimiento por hectárea 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
2 Calidad del producto 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
3 Variedades con mayor demanda 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
4 Ubicación Geográfica 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80
5 Accesos viales desarrollados 0.15 2 0.30 4 0.60 4 0.60
6 Tecnología Aplicada 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40
7 Volumen de exportación 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Total 1.00 3.25 3.70 3.70
Con respecto a la matriz de Perfil Referencial, se seleccionó a Chile por presentar el
mayor volumen de exportación. Para llegar a los niveles de Chile es necesario diversificar las
variedades ofrecidas al mercado internacional que permita obtener precios más altos y
generar mayor rentabilidad. Sin embargo, un factor positivo para el Perú es el mayor
rendimiento por hectárea, lo que permitiría lograr mayores volúmenes de exportación de uva.
Tabla 14
Matriz Perfil Referencial (MPR)
Perú Chile
Factores Claves de Éxito (FCE)
Peso Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Rendimiento por hectárea 0.15 4 0.60 3 0.45
2 Calidad del producto 0.15 4 0.60 4 0.60
3 Variedades con mayor demanda 0.10 3 0.30 4 0.40
4 Ubicación Geográfica 0.20 4 0.80 4 0.80
5 Accesos viales desarrollados 0.15 2 0.30 4 0.60
6 Tecnología Aplicada 0.10 2 0.20 3 0.30
7 Volumen de exportación 0.15 3 0.45 4 0.60
Total 1.00 3.25 3.75
3.8 Conclusiones
Las condiciones del entorno son propicias para el desarrollo de la producción de uva y
la explotación en sus diferentes variedades. En el entorno legal vigente, los tratados de libre
comercio estimulan el incremento de las exportaciones, mostrándose en los últimos años el

52
mayor nivel de exportaciones de uva. Es importante desarrollar estrategias que contrarresten
las deficiencias en educación y tecnología para obtener las mejoras necesarias y competir con
los principales exportadores a nivel mundial; sin embargo, existen programas que fomentan
la innovación propiciados principalmente por el Gobierno, que facilita el apoyo necesario
para la incorporación de nuevas tecnologías. El Perú se encuentra entre los seis principales
productores por rendimiento, constituyendo una ventaja competitiva con respecto a sus pares.
Es relevante acotar que los principales importadores también coincidentemente son grandes
productores, por lo cual se debe tomar en cuenta pues podría impactar en el volumen de venta
del Perú. La ubicación geográfica y el clima permiten que la producción se dé todo el año,
condición que podría aprovecharse en ausencia de la producción de otros países
competidores, analizando las necesidades de los mercados internacionales.

53
Capítulo IV: Evaluación Interna
A continuación se realizará el análisis interno de la uva en el Perú, detallando los
siguientes aspectos como son: (a) Administración y Gerencia, (b) Marketing y Ventas, (c)
Operaciones y Logística, Infraestructura, (d) Finanzas y Contabilidad, (e) Recursos Humanos,
(f) Sistemas de Información y Comunicaciones, y (g) Tecnología e Investigación y
Desarrollo. Este capítulo es soporte para la elaboración de las estrategias debido a que se
identifican todos los recursos con los que se cuenta para poder llegar a la visión planteada en
el Capítulo II.
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administración y gerencia (A)
En el año 2012, se reportó que las pequeñas unidades agropecuarias (hasta 5 ha)
fueron de 1.8 millones, incrementándose en 40.3% respecto al año 1994. Las pequeñas
unidades agropecuarias representaron el 81.8% del total en el año 2012. De otro lado, se
observó que, el número de unidades agropecuarias de tamaño mediano y grande tuvieron una
reducción en 15.5% y 11.5% respectivamente con respecto al año 1994. Analizando por
regiones naturales, la mayor parte de las pequeñas unidades agropecuarias están ubicadas en
la región de la Sierra que aumentaron en 275 mil unidades con respecto al año 1994 y
comprendiendo actualmente el 68.0% del total nacional. En el año 2012 el crecimiento de las
pequeñas unidades agropecuarias en la Selva ha sido de 110.1%, en la Costa 48.4% y en la
Sierra de 28.8%, respecto al año 1994 (INEI, 2012), como se muestra en la Tabla 15.
El reporte del INEI señaló que en el censo del 2012 se tenía una superficie
agropecuaria de 7’125,008 hectáreas, de los cuales 46.3% pertenecía a la sierra, 30.1% a la
selva y 23,7% a la costa. Por otro lado, afirmó que la superficie no agrícola registraba
31´617,457 hectáreas distribuyéndose el 60% en la sierra, 31.3% en la selva y el 8.7% en la
costa. Así mismo, confirmó que la superficie agrícola no trabajada fue de 774,882 hectáreas y
54
que las razones principales fue por falta de agua, la cual impactó en un 40% de dichas áreas,
la falta de crédito al 24.1% de los terrenos y la escasez de mano de obra afectó al 11.3% de
las tierras.
Tabla 15
Número de Unidades Agropecuarias por Tamaño de Unidad Agropecuaria y Según Región
Natural, 1994-2012
Número de Unidades Agropecuarias Estructura Porcentual

Región
Total De 0.1 a 5 ha De 5.1 a 50 ha De 50.1 a más ha Total De 0.1 a 5 ha
1994 1,764,666 1,290,454 427,016 47,196 100.0% 100.0%
Costa 253,064 199,719 51,824 1,521 14.3% 15.5%
Sierra 1,216,576 955,563 231,560 29,453 68.9% 74.0%
Selva 295,026 135,172 143,632 16,222 16.7% 10.5%
2012 2,213,506 1,810,962 360,773 41,771 100.0% 100.0%
Costa 350,500 296,398 52,068 2,034 15.8% 16.4%
Sierra 1,407,032 1,230,593 151,215 25,224 63.6% 68.0%
Selva 455,974 283,971 157,490 14,513 20.6% 15.7%
Adicionalmente, el informe censal señala que la mayoría de los productores
agropecuarios en el país son personas naturales representando el 99.4% del total, y las
jurídicas el 0.6%, destacando en este tipo de organización la comunidad campesina, la
sociedad anónima cerrada y la comunidad nativa, como se muestra en la Figura 16. Para la
uva, en épocas de alta cosecha, el mercado informal se agudiza, por la contratación
principalmente de productores independientes, además la poca supervisión del mercado
laboral hace que las personas jurídicas también incrementen este índice. Por otro lado, el
reporte aseveró que la Sierra concentraba más productores agropecuarios (63.9%); de este
total el 99.1% son personas naturales y el 0.9% son personas jurídicas. La Selva y la Costa
concentraban 20.3% y 15.8% de productores agropecuarios respectivamente, la organización
jurídica de cada una de estas regiones mostraba el mismo comportamiento que la Sierra
(INEI, 2012).
55
Figura 16. Personas jurídicas (miles de productores).

Tomado de “Resultado definitivos. IV Censo Nacional Agropecuario 2012”, por INEI, 2012.
Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
De acuerdo con el INEI (2012), según la región natural, como se muestra en la Tabla
16, en la Sierra habitan la mayor cantidad de productores agropecuarios (63.9%), siendo de
este total 99.1% personas naturales y 0.9% personas jurídicas. En la Selva y la Costa se
concentran 20.3% y 15.8% de productores agropecuarios respectivamente; para persona
natural como para jurídica existe mayor incidencia de productores agropecuarios en la Sierra.
La mayor producción de uva es en la costa debido al clima que permite un fruto de calidad,
sin embargo, no se encuentra estandarizada debido al gran número de personas naturales que
trabajan de manera independiente.
Tabla 16
Condición Jurídica de los Productores Agropecuarios, según Región Natural
Región natural Total % Persona natural % Persona jurídica %

Total 2’260,973 100.0 2’246,702 100.0 14,271 100.0
Costa 357,561 15.8 354,295 15.8 3,266 22.9

Sierra 1´444,530 63.9 1´435,657 63.9 8,873 62.2
Selva 458,882 20.3 456,750 20.3 2,132 14.9
Nota. Tomado de “Resultado definitivos. IV Censo Nacional Agropecuario 2012”, por INEI, 2012. Recuperado de
http://proyectos.inei.gob.pe/web/DocumentosPublicos/ResultadosFinalesIVCENAGRO.pdf
56
Según López (2014), las principales empresas exportadoras de la uva son las
siguientes: (a) El Pedregal S.A., (b) Complejo Agroindustrial Beta, (c) Sociedad Agrícola
Drokasa S.A., (d) Eco Acuícola S.A.C., (e) Agrícola Don Ricardo S.A.C., (f) Camposol S.A.,
(g) Sociedad Agrícola Rapel, (h) Empresa Agrícola San Juan S.A., (i) Fundo Sacramento, (j)
Agrícola Challapampa, (k) Corporación Agro Latina, como se visualiza en la Figura 17. En el
mismo año las labores ejercidas por estas empresas lograron realizar envíos por USD 645.1
millones, a cargo de 155 empresas agroexportadoras entre las que destacaron: (a) El Pedregal
(9.1% de participación), (b) Agrícola Rapel (7.2%), (c) Agroindustrial Beta (5.3%) y (d)
Agrícola Don Ricardo (5%), como indicó Maximixe (2014).
Figura 17. Principales empresas peruanas que exportan uva.

Tomado de Agro data http://www.agrodataperu.com/2015/12/uvas-peru-exportacion-
noviembre-2015.html/00uvas3-23
La Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú, es una asociación civil que
funciona desde el año 2003 y representa al gremio exportador ante el Estado Peruano y
entidades extranjeras. En el año 2014 tenía 350 afiliados, más de 45,000 hectáreas cultivadas
y 1,100 millones de dólares en exportaciones (Camet, 2014). Dentro de sus siete gremios se
encuentra Provid, Asociación de Productores de Uva en el Perú, gremio que representa a los
productores de uva y que al 2015 tienen sesenta asociados. La institución en mención

57
promueve el producto, así como también vela por la calidad fitosanitaria de éste. Cuentan con
un Consejo Directivo, conformado por un Presidente, Vicepresidente, secretario, tesorero y
cinco vocales. También la organización cuenta con un Gerente General para su
administración (Provid, 2016).
4.1.2 Marketing y ventas (M)
En los últimos años la exportación de uva peruana ha tenido un crecimiento sostenido
por la mayor aceptación mundial, en especial por los países asiáticos, debido a la calidad
superior y características propias de la baya en comparación con nuestros principales
competidores cercanos. Las exportaciones de uva fresca representan casi la totalidad de los
envíos hacia otros países; entre enero y setiembre del 2015 las exportaciones de uva sumaron
$ 232.6 millones, 2.5% menos que el mismo periodo del año anterior. Sin embargo, esta
caída se debe a un menor precio del fruto por la saturación del mercado internacional en la
variedad Red Globe. Las variedades según importancia en la exportación fueron Red Globe
75.9%, Crimson Seedless 3.9%, Flame Seedless 2%, Sugraone 2%, Thompson Seedless
1.1%, entre otras variedades que agrupan el 15.1% (Maximixe, 2015).
Los principales países a los cuales se exporta se muestran en la Figura 18, donde
Estados Unidos, Holanda, China y Hong Kong concentran el 84% del total de exportaciones.
Además, en el 2014 se incursionó en nuevos mercados como México, Finlandia, Turquía y
Ghana, logrando presencia en 64 países del mundo (Maximixe, 2015). El clima del Perú es
un factor que favorece el cultivo de uva, poseyendo el potencial para poder satisfacer otros
mercados, aprovechándose también de los tratados de libre comercio vigentes y por
aprobarse.
Los precios de la uva fresca en los países destino presentan una variación significativa
como se muestra en la Figura 19. Noruega e Irlanda fueron los países que pagaron un precio
mayor de USD 3,826 y USD 3,485 por tonelada métrica respectivamente. Además, dentro
58
del ranking de los veinte países que pagaron precios más altos por la uva peruana, los
principales países destino de exportación de la uva fresca del Perú se ubican en las posiciones
más bajas (Maximixe, 2015). Existen algunas actividades que se realizan de forma periódica
para promocionar el consumo de la uva peruana, como la feria Expo Antad 2016 donde se
priorizó la promoción de páprika, uva fresca y ajo ante 40 mil compradores en México. Así
mismo, PromPerú organiza gran número de ferias internacionales para que pueda darse a
conocer los productos peruanos. En el 2015 se organizó 55 actividades para promocionar los
agro negocios que se desarrollaron en países como: Estados Unidos, Italia, Países Bajos,
Alemania, Emiratos Árabes, México, Marruecos, Ecuador, Japón, Canadá, Reino Unido,
Indonesia, Corea del Sur, Brasil, China, entre otros (PromPerú, 2015).
Figura 18. Principales países de exportación 2013-2015

Tomado de Agro data http://www.agrodataperu.com/2015/12/uvas-peru-exportacion-
noviembre-2015.html/00uvas3-23.
Cabe mencionar que de la uva se elabora varios derivados como pasas, aceites,
confituras (jaleas, dulces y mermeladas), conservas en almíbar o en alcohol, vinagre, jugo y
también es empleado en la industria cosmética. Sin embargo, los principales derivados en el
Perú son el vino y el pisco, siendo este último el de mayor reconocimiento internacional
como producto original peruano. Dado que la producción de uva es estacional, hay meses en
59
las que se tiene que importar, como se indicó anteriormente en la Figura 13.
Ranking de los 20 principales países de destino que pagan los precios más
altos por la uva fresca peruana* (US$/TM)
Noruega 3,826
Bulgaria 3,485
Irlanda 3,403
Reino Unido 3,385
Reunión (Francia) 3,381
Dinamarca 3,187
Can ada 2,964
Vietnam 2,869
Venezuela 2,866
Corea (Sur) 2,855
Corea (No rte) 2,846
Nueva Zelandia 2,665
EE UU 2,649
Hong Kong 2,555
China 2,499
Singapur 2,472
Libano 2,440
Arabia Saudita 2,378
Emiratos Árabes 2,299
Alemania 2,202
Figura
*Año 201419. Ranking de los 20 países destinoElaboración:
que paganMAXIMIXE
los precios más altos por la uva fresca
peruana ( USD/t).
Fuente: SUNAT
Tomado de “Riesgos de mercado: Uva”, por Maximixe, 2014.
4.1.3 Operaciones y logística, infraestructura (O)
Una de las aristas más relevantes para obtener una uva con muy buena calidad y
producción es el clima, el cual debe estar entre 7 a 24 grados centígrados, con una humedad
entre 70% a 80%; en la costa del Perú se cuenta con este clima adecuado que impacta
positivamente en la producción y rendimiento de la vid. La plantación se lleva a cabo entre
agosto a setiembre, principalmente vía patrones e injertos. Cuando se cosecha la uva, se hace
necesaria la cadena de frío ya que debe ser almacenada a 0 ºC con la finalidad de que
conserve sus características. Del total de producción, una parte es para el consumo interno,
otra para exportación, para la producción de vinos y pisco y sólo una pequeña parte para la
elaboración de pasas. Adicionalmente, las exportaciones de uva fresca se realizan con mayor
60
intensidad entre noviembre y febrero, fechas en las que se obtiene ventaja debido a la falta en
otros países y la oportunidad que se genera por las fiestas navideñas y el año nuevo chino
(Maximixe, 2015).
En el 2014, Maximixe sostuvo que en el Perú se cosechó 23,588 hectáreas, de las
cuales se obtuvieron 507,100 toneladas de uva. Las principales regiones productoras son Ica
con un 37.5% de la producción total, Piura 29% y Lima 13.9%. Con respecto a la variedad,
Red Globe lidera con un 74%, Sugraone con un 9%, Flame Seedless con un 7.7%, Crimson
con un 4.8%, Thompson con 1.3% y el 3% con el resto de variedades. De acuerdo con lo
informado por Gestión (2014), Scotiabank afirmó que la producción de la uva se
incrementaría a 470,000 toneladas en el 2014 debido a que la siembra fue mayor. También
aseveró que del año 2009 al 2013 los principales productores del Perú son Ica y Piura, como
se visualiza en la Figura 20; así mismo, la mayoría de la tierra que se ubica en la costa del
Perú son idóneas para el cultivo de la uva.
Figura 20. Producción de uva por región.

Tomado de “Producción peruana de uva crecerá este año hasta 470,000 TM, su mayor nivel
histórico”, Gestión, 2014. Recuperado de http://gestion.pe/economia/produccion-peruana-
uva-crecera-este-ano-hasta-470000-tm-su-mayor-nivel-historico-2106111
La seguridad y sanidad alimentaria se encuentran alineadas a las normas
internacionales que involucran el análisis de riesgos y puntos críticos de control de toda la

61
cadena de producción, que en este caso se emplea tanto para la uva fresca y la producción de
sus derivados. Con esta aplicación de normas y/o sistemas de seguridad, la inocuidad y
calidad de los productos están garantizadas para el consumidor (Organización de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, 2002). También es importante
mencionar otras normas relacionadas a la seguridad de alimentos y procesos como BPM -
Buenas Prácticas de Manufactura, BASC (Business Alliance for Secure Commerce), HACCP
(Hazard Analysis Critical Control Points), Sistemas de Gestión de Calidad basada en la
norma ISO 9001 y el Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional basado en la norma OHSAS
18001. A partir del 2011, todas las entidades productoras en el Perú están obligadas a
cumplir con la ley 29783, ley de seguridad y salud en el trabajo, la cual garantiza la
protección del trabajador.
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Para generar una sana rentabilidad en el negocio de la uva es necesario producir más
de 3,000 cajas por hectárea debido a los altos costos de producción que llegarían hasta los
USD 34,546 por hectárea que significa USD 16 por caja, es necesario adicionar a estos los
costos financieros que incrementarían entre 8 y 10 USD por caja (Agronegocios, 2013). El
Perú logra vender la caja de uva USD 16 adicionales a lo que vende Chile, debido a que ha
logrado incursionar en nuevos mercados exclusivos; sin embargo, es necesario controlar los
gastos, siendo esta una manera de incrementar los márgenes esperados. La participación de
los principales costos son los siguientes: (a) mano de obra 30%; (b) gastos en post cosecha
29.4%; (c) costos indirectos (administrativos, costos de ventas, entre otros) 15%; (d)
agroquímicos 9.5%; (e) servicios logísticos 5%. Finalmente, para que el negocio sea rentable
es necesario vender una caja de uva por encima de los USD 16 por caja, de lo contrario no se
llegaría a cubrir con los gastos antes mencionados.
En el Perú los agricultores pueden obtener diferentes fuentes de financiamiento para

62
el desarrollo de sus negocios, con la finalidad de invertir en proyectos de mediano plazo para
la adquisición de activos fijos, instalación de cultivos, capital de trabajo estructural, y para
financiamientos de corto plazo como capital de trabajo revolvente, línea de pre embarque y
post embarque, como lo señaló Rojas (2016). Adicionalmente, indicó que las instituciones a
las cuales los agricultores pueden acceder para gestionar financiamiento son los siguientes:
(a) Agrobanco, quien atiende principalmente a micro y pequeños empresarios, también a
personas naturales; (b) Bancos comerciales, como Banco Interbank, Banco BBVA
Continental, Banco Financiero cuyo segmento es la mediana empresa; (c) Intermediarios
Financieros Especializados (IFIES-Cajas Municipales, Cajas Rurales, Edpymes y
Financieras), cuyo mercado principal son las micro y pequeñas empresas; (d) Fondos de
Inversión y Financiamiento, principalmente en casos que se desarrollan proyectos de mediano
plazo como es la uva; y (e) COFIDE, principalmente apoya al sector agrícola y
agroindustrial, para lograr que los intermediarios financieros puedan canalizar recursos con
riesgo compartido con la entidad.
Por otro lado, la contabilidad que emplean los empresarios productores de uva y
derivados se basa en las normas NIF. Con respecto a la uva, los precios de chacra han ido
incrementándose debido a que la demanda del producto tanto para la uva fresca como sus
derivados ha ido mejorando positivamente. Maximixe (2014) indicó que el precio promedio
en chacra en el 2013 es de 2.6 soles el kilo, 19.6% mayor que el año anterior. Los precios
más altos se determinan entre los meses de noviembre y diciembre, y en las regiones de
Piura, Arequipa y Lambayeque. Por otro lado, López (2014) comparó, como se muestra en la
Tabla 17, las veces de ganancia del precio de exportación con respecto al precio en chacra
hasta el año 2012, cuyas variables que afectan la proporción son principalmente el precio de
chacra y la tasa de cambio. Adicionalmente, Maximixe (2014) reportó que los precios al por
mayor en Lima Metropolitana, en cuanto a las variedades de Red Globe e Italia mostraron el
63
mismo comportamiento estacional entre junio y noviembre del año 2014, hasta julio el precio
al por mayor de la variedad Alfonso Lavalett iba reduciéndose -17.9% interanual, llegando a
1.61 soles por kilo, mientras que la variedad Italia registró un precio promedio al alza de
19.4%, a 2.59 el kilo, en cambio la Red Globe tuvo un retroceso de cinco puntos porcentuales
interanual, a 2.85 soles.
Tabla 17
Exportaciones de Uva de Mesa y precio en chacra
Años Cantidad Valor precio FOB TCN precio FOB (B) Chacra (A) B/A
miles TM mill. USD USD/Kg sol/ USD soles/Kg soles/Kg veces
2000 3.4 6 1.76 3.49 6.16 0.93 6.6
2001 7.7 11.6 1.51 3.51 5.29 0.9 5.9
2002 13.6 20.8 1.53 3.52 5.38 0.91 5.9
2003 14.9 24.3 1.63 3.48 5.68 1.01 5.6
2004 12.8 19.8 1.55 3.41 5.27 1.13 4.7
2005 21.8 35.2 1.61 3.3 5.33 1.11 4.8
2006 31.3 48.1 1.54 3.27 5.03 1.33 3.8
2007 29.3 54.5 1.86 3.13 5.82 1.43 4.1
2008 49.3 85.7 1.74 2.92 5.08 1.69 3
2009 67.8 134.2 1.98 3.01 5.96 1.74 3.4
2010 84.7 179.8 2.12 2.83 6.01 1.91 3.1
2011 135.7 300.8 2.22 2.75 6.1 1.82 3.3
2012 163.1 353.6 2.17 2.64 5.72 2.17 2.6
TCN = Tipo de cambio nominal promedio
Nota. Tomado de “Evolución y Análisis de la Producción y Exportación de Uvas de Mesa: 2000-2012” Tesis para optar el
Grado Académico de Magister en Comercio Internacional y Aduanas”, por López, 2014.
4.1.5 Recursos humanos (H)
Para la industria de la uva, la mano de obra directa es de bajo costo, no calificada e
informal, presentándose esta coyuntura, especialmente, en las épocas de alta cosecha. De
acuerdo a IV Cenagro 2012 (INEI, 2013), en la actividad agropecuaria laboran 180,500
trabajadores permanentes y 13’867,400 trabajadores eventuales. Por otro lado, el informe
confirmó que del total de personas que se dedican a esta actividad, el 81.2% de los
64
trabajadores permanentes son hombres y el 18.8% son mujeres; de los trabajadores
eventuales, 72.8% hombres y 27.2% mujeres.
El último censo realizado por el Ministerio de Agricultura en el 2008, se indicó que en
las regiones de Ica, Arequipa, Moquegua, Tacna y Lima Provincias hay 21,972 productores.
Del total de productores mencionados, el 4% son personas jurídicas, 879 compañías, el 91%
son personas naturales, es decir 20,062 productores en esta condición y 1,098 no declaró la
situación en la que se encontraban. En cuanto a la parte remunerativa, el trabajador agrario
deberá recibir una Remuneración Diaria (RD) mínima de S/ 23.41, suma que comprende el
pago de dos beneficios sociales, la compensación por tiempo de servicios (CTS) y las
gratificaciones legales (Fiestas Patrias y Navidad). Adicionalmente, el IV Cenagro 2012
(INEI, 2013), señaló que de la población de productores agropecuarios de la costa que
asciende a 354,300, el 48.4 % tiene educación primaria, el 29.7% educación secundaria y el
12.2% educación superior. El nivel educación de la mano de obra directa en este sector es de
una instrucción educativa primaria, llegando inclusive en muchos casos a carecer de ella.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
Para el desarrollo de toda entidad es de suma importancia la facilidad y acceso de la
información oportuna y necesaria. La agricultura no está ajena a esta realidad, es decir la
competencia internacional obliga a que este campo también sea prioridad para los
agricultores. Existen organismos a nivel nacional que trabajan como entes promotores y
coordinadores para la exportación de los diversos productos peruanos, y en las cuales las
empresas agricultoras mantienen coordinaciones de información y comunicaciones a nivel
nacional o extranjero, dentro de las que están relacionadas con la uva, se encuentra
PromPerú, Adex, ComexPerú y Provid. En esta última entidad se puede encontrar
información de mercados existentes, tecnología utilizada, insumos necesarios, estadísticas de

65
exportación, información de capacitación y seminarios, como también se ofrece un servicio
de asesoría en línea que permite el apoyo al agricultor.
El Fondo de inversión en Telecomunicaciones (FITEL) promueve el acceso de uso de
telecomunicaciones a nivel nacional, especialmente en las áreas rurales de interés nacional, se
tiene como ejemplo se tiene la información vía internet para los agricultores del valle
Chancay Huaral, en la cual se tiene datos de producción, precios de insumos y relacionados.
También, el Ministerio de Agricultura y Riego, mantiene un sistema de información que
contempla precios, datos meteorológicos e hidrobiológicos que impactan a la agricultura,
indicadores de producción y productividad, entre otros relacionados.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
El rendimiento de producción en toneladas por hectárea se ha incrementado de 10.4
en el año 2000 a 18.6 en el 2012 (López, 2014). Este crecimiento se originó principalmente
por la incorporación de nuevas tierras de cultivo, la introducción de nuevas variedades con
mayor rendimiento por hectárea, el uso de la técnica de riego por pulso, y al empleo de
tecnología de punta de compañías productoras de vid. Cabe mencionar que el consumo de
agua definido por otras tecnologías son riego por gravedad que consume 21,600 metros
cúbicos por hectárea, a diferencia del riego tecnificado que consume 12,000. Las técnicas de
riego mencionadas requieren de una inversión diferenciada, por lo que los pequeños
agricultores se enfrentan a esta barrera para lograr un ahorro futuro en el cultivo; sin embargo
es importante señalar que, actualmente, en los medianos y pequeños agricultores sí se aplica
el riego tecnificado en diferentes siembras de frutos y hortalizas. Citeagroindustrial y el
Instituto de Investigación Agraria son instituciones que apoyan el desarrollo de las cadenas
agroindustriales mediante: (a) la innovación, (b) la investigación, (c) la transferencia de
tecnología, (d) la capacitación, (e) la asistencia técnica, (f) el desarrollo de productos, y (g) la
optimización de procesos, de tal forma que contribuyan a la competitividad industrial; sin

66
embargo, este apoyo no es suficiente para los niveles de producción de uva que se quiere
exportar.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos
A continuación, se identifican las fortalezas y debilidades para realizar las mejoras
necesarias que permitan hacer frente a las exigencias del mercado, desarrollando las
estrategias que realizarán los cambios en el interior de la empresa.
Tabla 18
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Peso Puntaje Ponderación

Fortalezas
F1. Alto rendimiento de producción de uva en el Perú. 0.05 4 0.20
F2. Tierras apropiadas en la Costa del Perú. 0.10 4 0.40
F3. Clima favorable en distintos departamentos del Perú. 0.15 4 0.60
F4. Uva con calidad aceptada en otros países. 0.10 3 0.30
F5. Apoyo de Senasa que reduce los riesgos fitosanitarios. 0.10 3 0.30
F6. Organizaciones estatales y privadas que apoyan la

0.10 3 0.30
difusión de la uva del Perú en el mundo.
Sub total fortalezas 0.60 2.10
Debilidades
D1. Disponibilidad de agua limitada. 0.15 1 0.15
D2. Escasa capacidad de inversión. 0.10 1 0.10
D3. Poco desarrollo en tecnología e investigación. 0.05 1 0.05
D4. Persistencia de informalidad en agricultores de uva. 0.05 1 0.05
D5. Mano de obra poco tecnificada y capacitada. 0.05 2 0.10
Sub total debilidades 0.40 0.45
Total 1.00 2.55
4.3 Conclusiones
Se ha identificado que los pequeños agricultores pueden aportar en el incremento de
superficie cosechada que permita potencializar la uva de exportación, lo que les genera
mayores ingresos a estos actores y a toda la industria. A esto se suma la ventaja comparativa
del país con respecto al clima, que facilita un fruto de calidad en sus diversas variedades. Sin
67
embargo, para un adecuado tratamiento en el fruto de exportación, es necesario contar con
una cadena de frío que permita mantener las características de la uva, por lo que se hace
necesario contar con la intervención de Provid para el apoyo en la integración de los
pequeños agricultores.
Existen asociaciones como Provid que podrían apoyar la formalización de los
agricultores, lo cual ayudará significativamente al desarrollo integral en temas
administrativos, financieros y técnicos para los agricultores. Además, se cuenta con
entidades que promocionan a nivel nacional e internacional la uva con efectos positivos
demostrado en los volúmenes de exportación. Si bien se ha avanzado en la industria de la
uva, aún quedan áreas de mejora para poder competir con los grandes productores e
importadores de este producto.

68
Capítulo V: Intereses de la Uva en el Perú y Objetivos de Largo Plazo
En este capítulo se muestra la posición de la uva del Perú en el mundo y los tratados
que facilitan la comercialización del fruto. Finalmente, se elabora la Matriz de Intereses de la
Uva en el Perú que permite clasificar a todos los involucrados en el proceso de importación
de uva.
5.1 Intereses de la Uva en el Perú
Los intereses organizacionales que se espera cumplir en el Perú son los siguientes:
1. Brindar al mercado un producto de calidad internacional que facilite la entrada a
diferentes países.
2. Agrupar a los agricultores con pocas hectáreas para acumular volúmenes capaces de
satisfacer la demanda internacional.
3. Desarrollo de procesos eficientes incorporando buenas prácticas y tecnología usada en
países donde la uva se encuentra posicionado.
5.2 Potencial de la Industria de la Uva en el Perú
El Perú se encuentra posicionando como uno de los primeros exportadores de uvas
frescas en el mundo. En enero del 2015 se ha vendido USD 126 millones con un precio a la
baja de USD 2.19 kilo promedio. Se explica la baja por la aparente sobre producción de la
variedad de Red Globe en el norte del País, según lo descrito por Koo (2015). Una ventaja
comparativa del Perú es su clima propicio para el buen desarrollo de la vid; la franja costera
del Perú tiene un clima cálido y soleado durante buena parte del año. Su temperatura
promedio oscila entre los 20 °C y 21°C y en verano supera los 30 °C. En invierno, las
pequeñas garúas humedecen las campiñas de la costa. Su zona de sierra andina, y a partir de
los 3,000 metros sobre el nivel del mar, tiene un clima seco y templado durante el día y más
bien frío en la noche. Durante los meses de enero a marzo hay un invierno de intensas lluvias
en esta zona, climas propicios y beneficiosos para el cultivo de la uva en el país.

69
Por otro lado, los tratados de libre comercio en los cuales el Perú tiene una
participación activa, y que han impulsado las exportaciones de productos no tradicionales
como es el caso de la uva, que dada su calidad, y a su vez a la promoción realizada por el
estado para la difusión de sus beneficios como en ferias internacionales, apoyan el
crecimiento de la exportación del fruto. Adicionalmente los productos derivados de la uva
como el pisco ha tenido un crecimiento tanto en el consumo interno y externo, por lo cual se
hace necesario incrementar los cultivos de cepas específicas necesarias para satisfacer la
demanda total. Otro de los aspectos a considerar son los precios, en chacra al 2016 es de 2.86
soles el kilo, y se ven encarecidos por los costos logísticos, los cuales pueden incrementar el
precio de la uva para exportación en un 30 a 50% adicionales, punto que se debe tener en
cuenta debido a que podría perderse competitividad con otros países. Adicionalmente, en la
cadena de valor en que se encuentra el fruto y sus derivados, el rol de la infraestructura en
carreteras y puertos es relevante para cumplir con la demanda, mantener la calidad y ser
competitivos, si bien a la fecha 2016 se ha mejorado, falta aún más por desarrollar
comparando con potencias cercanas como Chile.
5.3 Principios Cardinales de la Uva en el Perú
Se analizarán los cuatro principios cardinales:
5.3.1 Influencia de terceras partes
La industria de la uva en el Perú se encuentra influenciada por el sector privado, el
estado no interviene mucho salvo con el apoyo de algunos tratados de libre comercio que se
han venido aprobando en los últimos años. El Perú debe de continuar brindando grandes
obras en inversión pública, ya que a la fecha 2016, viene siendo insuficiente la accesibilidad a
carreteras, y en el país la limitada mejora en puertos no facilita la distribución del producto
final. Los principales exportadores con los que el Perú compite son Chile, Holanda, Sudáfrica
y EE. UU.
70
5.3.2 Lazos pasados presentes
El Perú no se encuentra preparado para hacer frente a los desastres naturales, esto se
puede apreciar con la lenta capacidad de respuesta ante la ocurrencia de estos hechos.
Asimismo, se debe de tener en cuenta nuestras fronteras y percatarnos que Chile es un país al
que se le debe de poner mucha atención ya que maneja cifras óptimas en importación y
exportaciones de la uva al mundo.
5.3.3 Contrabalance de intereses
El Perú debe de promover programas de educación para los agricultores con el fin de
manejar de manera adecuada y ordenada los márgenes que desean obtener con sus cultivos.
Así mismo, debe es necesario mantener cautela en las relaciones con Chile, pues, a pesar de
lo decretado por la Corte de La Haya, siempre es un riesgo latente se podría tener problemas
de extensiones de tierras y mar.
5.3.4 Conservación de los enemigos
La competencia con Chile es directa por ser un importante exportador a nivel
sudamericano y sobre todo por tener a los mismos socios comerciales para la exportación. En
el interior del país se tiene grandes competidores internos como al Sur se tiene Ica, Arequipa,
Tacna, Moquegua y hacia el norte Lima, Ancash, La Libertad y Piura, quienes están
compitiendo en busca de incrementar sus exportaciones.
5.4 Matriz de Intereses de la Uva en el Perú (MIO)
La matriz de intereses es importante dado que muestra la relación de la posición de la
organización con respecto a los competidores, los posibles entrantes y sustitutos, es así que se
califica la intensidad de los intereses en (a) vital, si el hecho de no alcanzarlos genera daños
peligrosos, (b) importante, si afecta adversamente, y (c) periférico, si sólo tiene
consecuencias marginales; y por la interacción de intereses (a) comunes, posibilidad de

71
acuerdos y alianzas, y (b) opuestos, imposibilidad de acuerdos y alianzas (D´Alessio, 2014).
A continuación, en la Tabla 19, se identificó los actores involucrados en la uva en el Perú.
Tabla 19
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)
Intensidad del interés

Interés Organizacional
Vital Importante Periférico
Productores
1. Variedad de las uvas de mesa Exportadores MIN AG Sunat
Transportistas Provid ADEX
Clientes
2. Abastecimiento Distribuidores
MIN AG
Comunidades
3. Crear asociaciones Productores MIN AG
Colaboradores
Comunidades MINAG
4. Responsabilidad Social Productores Productores MINAG
Colaboradores Trades Comercializador
5.5 Objetivos de Largo Plazo de la Uva
De acuerdo con la visión y misión establecidas en el capítulo 2, se detallan los
objetivos de largo plazo para ser ejecutados hasta el 2026.
OLP 1: Incrementar la exportación de uva de mesa, pasar de 292 a 665 mil toneladas,
alineando los procesos relacionados, así como a la cultura medioambiental.
OLP 2: Aumentar la rentabilidad de la uva de mesa, pasando de 24% a 34%.
OLP 3: Incrementar el rendimiento por hectárea de la uva, pasando de 21.7 t/ha a 23.5
t/ha, ubicándonos dentro de los tres primeros lugares a nivel mundial.
OLP 4: Incrementar la superficie cosechada de uva en el Perú, de 23,000 ha a 37,000
ha, integrando a 2,800 pequeños agricultores (5 ha)
En la Tabla 20, se presenta la proyección de las ventas que se esperan lograr al 2026,
estas han sido sensibilizadas de acuerdo con las nuevas tierras disponibles que se quieren
72
incorporar y el rendimiento por hectárea esperado. Además se han evaluados los costos en el
tiempo, llegando obtener una utilidad de USD 1,699 MM al final del 2026.
Tabla 20
Proyección de Utilidades 2016 – 2026
Estado de Resultados (monto en

2013 2014 2015 2016 2025 2026
miles de dólares)
Venta
982,276 1,167,269 1,331,922 1,502,720 3,316,466 3,548,721
Costo
701,984 701,984 701,984 701,984 701,984 701,984
Utilidad operativa
280,292 465,285 629,938 800,736 2,614,481 2,846,737
Utilidad bruta
102,813 273,057 418,798 570,684 2,214,221 2,427,564
Impuesto a la renta
30,844 81,917 125,639 171,205 664,266 728,269
Utilidad neta
71,969 191,140 293,158 399,479 1,549,954 1,699,295
5.6 Conclusiones
El interés para el sector hace referencia al incremento del volumen de producción y
rendimiento en el Perú, con la finalidad de incrementar las exportaciones y el consumo
nacional. Es de mucha importancia que los entes relacionados en toda la cadena de valor
estén involucrados y comprometidos con este desarrollo propuesto, con la finalidad de
entregar productos de calidad y con valor agregado según percepción del cliente final, solo
así el negocio será sostenible en el tiempo. Según D’Alessio (2013), los objetivos de largo
plazo representan los resultados que la entidad espera lograr luego de la implementación de
las estrategias, las cuales conducen hacia la visión establecida. El periodo de implementación
de las acciones a seguir para el cumplimiento de estos objetivos es de diez años.

73
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
Los resultados de las matrices MEFE, MEFI y MPC son combinados en el proceso
estratégico para la formulación de estrategias que llevarán al cumplimiento de los OLP y, por
lo tanto, a la visión del sector. Las matrices para la formulación de estrategias son: Matriz
FODA, Matriz PEYEA, Matriz BCG, Matriz IE, y Matriz GE.
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se realiza en base a la
evaluación interna y externa de la producción de la Uva en el Perú. El análisis FODA es
relevante debido a que permite capitalizar las oportunidades, identificar las amenazas del
entorno, empleando las fortalezas para atenuarlas y contrarrestar las amenazas. En la Tabla
21, se muestra la matriz FODA. Es así que se forman cuatro cuadrantes entre fortalezas y
oportunidades (FO), fortalezas y amenazas (FA), debilidades y oportunidades (DO) y
Debilidades y Amenazas (DA), generando estrategias externas e internas.
Las estrategias propuestas en el cuadrante FO aseveran que, aprovechando la
coyuntura actual sobre las exportaciones, y las ventajas sobre las tierras y clima que posee el
Perú, la integración horizontal de agricultores medianos y pequeños es viable, así como el
desarrollo de nuevas variedades. Con respecto al cuadrante DO, se ha encontrado que es
importante la capacitación del agricultor en temas técnicos, mejorar la tecnología, realizar
proyectos que minimicen la escasez del agua, la agrupación de agricultores para el acceso a
créditos en entidades bancarias. El cuadrante FA nos muestra que dada la calidad del
producto y de las tierras de cultivo se puede incursionar a nuevos mercados contrarrestando la
disminución de demanda de los principales países importadores. Así mismo, se considera
que la intervención de Provid es de suma importancia para que la información que impacta en
la actividad fluya oportunamente. Finalmente, el cuadrante DA, propone el incremento de
tierras cosechadas empleando técnicas de riego de bajo costo.

74
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
La matriz determina la postura estratégica apropiada del uva en el Perú, donde se
combinan los factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del
entorno) y factores relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva). En
la Tabla 22 se muestra buena fortaleza de la industria (FI) con 3.33, limitada fortaleza
financiera (FF) con 3.22, aceptable estabilidad del entorno (EE) con -2.88 y aceptable ventaja
competitiva (VC) con -3.67.
X= FI + VC = 3.33 -3.44 = -0.11
Y= EE´+ FF = -2.88+3.11= 0.236
FF 3.11 FF
6.00
FI 3.33
5.00
EE 2.88 3.11
4.00
VC 3.44
3.00
2.00
FF 3.11
1.00
FI 3.33 VC 3.44
(-0.11, 0.24)
0.00 3.33 FI
EE -2.88
VC -3.44
2.88
X -0.11
Y 0.24
EE
Figura 21. Matriz PEYEA.
El análisis del resultado indica el desempeño del sector agropecuario de uva en el
Perú es conservador por lo que se deducen las siguientes acciones: (a) Búsqueda de nuevos
mercados para beneficio de la demanda externa, con el fin que se ve incrementar la

75
Tabla 21
Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Fortalezas : F Debilidades: D
F1.Alto rendimiento de producción de uva en el Perú. D1.Limitada disponibilidad de agua.
F2.Tierras apropiadas en la Costa del Perú. D2.Financiamiento limitado.
F3.Clima favorable en distintos departamentos del Perú. D3.Poco desarrollo en tecnología e investigación.
F4.Uva con calidad aceptada en otros países. D4.Persistencia de informalidad en agricultores de uva.
F5.Apoyo de Senasa que reduce los riesgos fitosanitarios. D5.Mano de obra poco tecnificada y capacitada.
F6.Organizaciones estatales y privadas que apoyan la difusión de la uva del Perú en el mundo.
Oportunidades : O Estrategias FO Estrategias DO
FO1. Agrupar a los productores para obtener tierras capaces de satisfacer la demanda internacional de uva DO1. Desarrollar proyectos, con la participación de PROVID, que incorporen a medianos y pequeños agricultores
O1.Crecimiento constante de la demanda
considerando los climas favorables del país, así tener mayor producción y rendimiento, además mayor precio a los para facilitar la adquisición de buenas prácticas así como tecnología de otros países que también cosechan uva de
mundial de la uva.
mercados que ya exportamos (F1,F2,F6,F3,O1,O2). calidad para mejorar la calidad y cantidad exportada de uva de mesa.(D1,D3,O1,O2,O3).
DO2. Agrupar a los agricultores de acuerdo al mercado objetivo de exportación, para capacitarlos en temas de
O2.Crecimiento sostenido de los precios de la FO2. Expandir tierras que actualmente no son explotadas y que tienen las condiciones físicas y climáticas propicias
costeo y logren las ganancias esperadas con el fin de ser competitivos en el mercado internacional.
uva mundialmente. para el desarrollo del cultivo de la vid. (F2,F3,F5,O3).
(D5,D3,O1,02,O5,O6,O7,O8).
O3.Disminución del crecimiento de la
DO3. Agrupar a los agricultores para obtener facilidades en créditos financieros para la exportación de sus
producción de Chile, principal competidor en FO3. Homogenizar la calidad de la uva para exportación (F1,F2,F4,F5,O1,O3,O4,O5).
productos mediante los tratados de libre comercio (D4,O1, O2).
América del Sur.
FO4. Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o entre grandes empresas nacionales de producción
DO4. Desarrollar proyectos que faciliten el abastecimiento óptimo de agua que asegure el cultivo continuo y de
O4.Asesoría brindada por entidades públicas y que contribuyan a la investigación y desarrollo de la uva, así poder tener un mayor valor en el mercado exterior,
calidad para la exportación a través de Provid, así como la implementación de buenas prácticas en el uso del agua
privadas en técnicas y gestión para el agro. mejora en las diferentes calidades, rendimiento , más exportaciones a distintos mercados, también como adquisición
(D1,D2,O1,O2,O5).
de nueva tecnología aprovechando el crecimiento portuario nacional (F1,F4,F6,O1,O2,O5,O6,O7;O8).
DO5. Asociar a las Organizaciones productoras de uva (Formales e Informales), con el fin de brindar facilidades a
O5.Acuerdos comerciales internacionales. dichos grupos para la capacitación e implementación de nuevas tecnologías que desarrollen la productividad de las
tierras (D1,D2,D3,D5,O4,O5).
O6.Aprovechamiento de la estacionalidad de la DO6. Impulsar las alianzas, con apoyo de Provid, que faciliten la exportación de uvas de agricultores medianos y
producción de otros países. chicos de tal forma que minimicen sus costos logísticos y aliente a la exportación (D2, D4,O1,O2,04,05,07,08).
O7.Ubicación geográfica que facilita la
exportación.
O8.Infraestructura portuaria que facilita la
exportación.
Fortalezas : F Debilidades: D
F1.Alto rendimiento de producción de uva en el Perú. D1.Limitada disponibilidad de agua.
F2.Tierras apropiadas en la Costa del Perú. D2.Financiamiento limitado.
F3.Clima favorable en distintos departamentos del Perú. D3.Poco desarrollo en tecnología e investigación.
F4.Uva con calidad aceptada en otros países. D4.Persistencia de informalidad en agricultores de uva.
F5.Apoyo de Senasa que reduce los riesgos fitosanitarios. D5.Mano de obra poco tecnificada y capacitada.
F6.Organizaciones estatales y privadas que apoyan la difusión de la uva del Perú en el mundo.
Amenazas : A Estrategias FA Estrategias DA
A1.Subida de precios de insumos y tecnología FA1. Incrementar la producción de uva de calidad de exportación que permita mayores ingresos con los que se DA1. Incrementar las tierras cosechadas empleando técnicas de riego con materiales de bajo costo (D1,D2, D3,
importada pueda hacer frente a las pestes e invertir en nuevas metodologías de cosecha (F1, F4,A1). A1,A3).
A2.Principales países importadores de uva en FA2. Incursionar en los mercados a través de la promoción de las variedades de uva en países diferentes a los que
crisis económica usualmente se exporta para contrarrestar la disminución de pedidos de uva de los principales importadores (F4,A2).
A3.Países importadores también son grandes FA3. Aprovechar las tierras de la costa para mejorar la calidad de la uva que compita en los momentos de baja
productores producción de los países que manejan grandes volúmenes de exportación (F2,F3,A3,A4).
FA4.Gestionar, a través de Provid, el establecimiento de canales formales de información entre agricultores e
A4.Principales países competidores con la
instituciones que prevengan o minimicen los impactos climatológicos en los cultivos frutícolas y/o vías de
misma estacionalidad de producción
comunicación (F3,A5).
A5.Presencia de fenómenos meteorológicos que
FA5. Incrementar el rendimiento de las tierras en la Costa del Perú para soportar la exportación de la demanda de la
impactan negativamente en el agro, por ejemplo
uva (F1,F2,A6).
El Niño
FA6. Establecer, vía Provid, planes de contingencia para una adecuada comunicación entre agricultores que faciliten
A6.Infraestructura vial deficiente
la gestión e integración productiva y comercial. (F1,F2,A7).
A7.Disturbios sociales que dificultan o paralizan
las inversiones privadas y el desarrollo de las
operaciones
76
Tabla 22
Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Posición estratégica externa Posición estratégica externa

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
1 Cambios tecnológicos 1 Retorno de la inversión
2 Tasa de inflación 2 Apalancamiento
3 Variabilidad de la demanda 3 Liquidez
4 Rango de precios de los productos competitivos 4 Capital requerido versus capital disponible
5 Barreras de entrada al mercado 5 Flujo de caja
6 Rivalidad / presión competitiva 6 Facilidad de salida del mercado
7 Elasticidad de precios de la demanda 7 Riesgo involucrado en el negocio
8 Presión de los productos sustitutos 8 Rotación de inventarios
9 Uso de economías de escala y de experiencia
Factores determinantes de la industria (FI) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
1 Potencial de crecimiento 1 Participación de mercado
2 Potencial de utilidades 2 Calidad del producto
3 Estabilidad financiera 3 Ciclo de vida del producto
4 Conocimiento tecnológico 4 Ciclo de reemplazo del producto
5 Utilización de recursos 5 Lealtad del consumidor
6 Intensidad de capital 6 Utilización de la capacidad de los competidores
7 Facilidad de entrada al mercado 7 Conocimiento tecnológico
8 Productividad / utilización de la capacidad 8 Integración vertical
9 Poder de negociación de los productores 9 Velocidad de introducción de nuevos productos
Plantilla para la calificación de los factores determinantes de la estabilidad del

0 1 2 3 4 5 6
entorno (EE)
1 Cambios tecnológicos 3 Mejor - 1 2 x 4 5 6 Peor
2 Tasa de inflación 3 Mejor - 1 2 x 4 5 6 Peor
3 Variabilidad de la demanda 2 Mejor - 1 x 3 4 5 6 Peor
4 Rango de precios de los productos competitivos 4 Mejor - 1 2 3 x 5 6 Peor
5 Barreras de entrada al mercado 2 Pocas - 1 x 3 4 5 6 Muchas
6 Rivalidad / presión competitiva 3 Mejor - 1 2 x 4 5 6 Peor
7 Elasticidad de precios de la demanda 2 Mejor - 1 x 3 4 5 6 Peor
8 Presión de los productos sustitutos 6 Mejor - 1 2 3 4 5 x Peor
Promedio -2.88
Plantilla para la calificación de los factores determinantes de la fortaleza de la

industria (FI)
1 Potencial de crecimiento 5 Peor - 1 2 3 4 x 6 Mejor
2 Potencial de utilidades 4 Peor - 1 2 3 x 5 6 Mejor
3 Estabilidad financiera 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
4 Conocimiento tecnológico 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
5 Utilización de recursos 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
6 Intensidad de capital 5 Peor - 1 2 3 4 x 6 Mejor
7 Facilidad de entrada al mercado 4 Peor - 1 2 3 x 5 6 Mejor
8 Productividad / utilización de la capacidad 4 Peor - 1 2 3 x 5 6 Mejor
9 Poder de negociación de los productores 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
Promedio 3.33
Plantilla para la calificación de los factores determinantes de la fortaleza

financiera (FF)
1 Retorno de la inversión 3 Bajo - 1 2 x 4 5 6 Mejor
2 Apalancamiento 2 Desbalanceado - 1 x 3 4 5 6 Mejor
3 Liquidez 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
4 Capital requerido versus capital disponible 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
5 Flujo de caja 5 Peor - 1 2 3 4 x 6 Mejor
6 Facilidad de salida del mercado 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
7 Riesgo involucrado en el negocio 2 Peor - 1 x 3 4 5 6 Mejor
8 Rotación de inventarios 6 Peor - 1 2 3 4 5 x Mejor
9 Uso de economías de escala y de experiencia 4 Peor - 1 2 3 x 5 6 Mejor
Promedio 3.11
Plantilla para la calificación de los factores determinantes de la ventaja

competitiva (VC)
1 Participación de mercado 3 Pequeña - 1 2 x 4 5 6 Grande
2 Calidad del producto 5 Inferior - 1 2 3 4 x 6 Superior
3 Ciclo de vida del producto 3 Avanzado - 1 2 x 4 5 6 Temprano
4 Ciclo de reemplazo del producto 3 Variable - 1 2 x 4 5 6 Fijo
5 Lealtad del consumidor 1 Baja - x 2 3 4 5 6 Alta
6 Utilización de la capacidad de los competidores 3 Baja - 1 2 x 4 5 6 Alta
7 Conocimiento tecnológico 1 Bajo - x 2 3 4 5 6 Alto
8 Integración vertical 2 Baja - 1 x 3 4 5 6 Alta
9 Velocidad de introducción de nuevos productos 2 Lenta - 1 x 3 4 5 6 Rápida
Promedio -3.44
77
productores. (b) El Estado debe mejorar las infraestructuras y conjuntamente con el sector
privado realizar programas de asistencia y capacitación con el fin que sean atractivos los
negocios y así verse formalizada y beneficiada la pequeña industria.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Según D’Alessio (2013), la Matriz Boston Consulting Group (MBCG) permite
conocer la relación estrecha entre la participación de mercado relativa en la industria de la
uva y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas y el uso del mismo
para las exportaciones. Puede observarse que se encuentra ubicado en el cuadrante tipo II
(estrella) esto significa que se deben utilizar estrategias intensivas, vertical hacia adelante o
integración horizontal, estrategias que son coherentes a la situación de la uva en el 2016. Es
así, que se requiere evaluar toda la cadena de valor que permita mejorar o integrar procesos
que son cruciales para llegar a mercados internacionales con la calidad exigida.
Posición de la participación de mercado relativa en la industria
Generación de caja
Alta Media Baja

Tasa de crecimiento de las ventas en la industria
1.0 0.5 0.0

Alto
Estre l las Inte rrogante
s
20
Uso de caja
Media
0
Otras
variedades
Baja
-20
Vacas Lecheras Pe rros
Figura 22. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

78
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
La matriz Interna Externa (IE) también es una matriz de portafolio que ubica las
diversas divisiones del sector en un esquema de nueve cuadrantes, en donde se ubica la
combinación de puntajes de la matriz EFE (2.00) y la matriz EFI (2.55). Se puede apreciar
que el racimo de uva, se ubica en el cuadrante V, Este cuadrante pertenece a desarrollarse
selectivamente para mejorar, con una de prescripción de retener y renovar, pudiendo tener
como estrategia el de la penetración en el mercado y desarrollo de nuevos mercados.
TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte Promedio Débil
4.0 3.00 a 4.00 2.0 a 2.99 1.00 a 1.99 1.0
2.55
Alto
I II III
TOTAL PONDERADO EFE
3.0 a 4.0
M edio
2.0 a 2.99
IV V VI
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
VII VIII IX
1.0
Figura 23. Matriz Interna Externa (MIE)
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
De acuerdo con D’Alessio (2013) indicó que la matriz de la gran estrategia analiza
dos factores: (a) crecimiento del mercado rápido o lento y (b) posición competitiva de la
empresa en dicho mercado pudiendo ser fuerte o débil para así poder seleccionar estrategias
más adecuadas o direccionadas al sector. El sector puede estar caracterizado en uno de los
cuatro cuadrantes como (a) Cuadrante I, es cuando el sector tiene una posición competitiva
fuerte en un mercado de crecimiento rápido; (b) cuadrante II, cuando tiene una posición
competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; (c) cuadrante III, cuando tiene una
posición competitiva débil en un mercado de crecimiento lento; y (d) cuadrante IV, cuando
79
tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. El resultado de la
matriz GE en la Figura 24 para la uva en el Perú, pertenece al cuadrante I debido a que el
mercado internacional presenta un crecimiento rápido y se cuenta con entidades que ofrecen
de calidad altamente aceptada. Se identificó dos tipos de agricultores: (a) empresas grande y
medianas, donde se recomienda una integración vertical hacia adelante, y (b) Empresas
pequeñas y agricultores informales, donde se sugiere una integración horizontal.
Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
Uva en
Competitiva
el Perú
Competitiva
Posición
fuerte
Posición
débil
Cuadrante III Cuadrante IV
Lento crecimiento del mercado
Figura 24. Matriz Gran Estrategia (MGE)
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
La matriz revela las estrategias que se repiten en las matrices anteriores, así mismo
permite evaluar las estrategias postuladas y la elección de las mismas, tomando como criterio
aquellas que den como resultado un puntaje de tres a más. Dentro del análisis realizado,
principalmente las estrategias propuestas están relacionadas al desarrollo de los mercados
actuales e ingresar a nuevos países, para lo cual también se hace necesario el desarrollo de
nuevas variedades de uva. Para poder lograr cumplir con la demanda actual más la potencial,
la integración horizontal de los agricultores medianos y pequeños es imprescindible, así como
lograr alianzas para el desarrollo de productos y tecnología. Adicionalmente, la agrupación

80
de los agricultores es necesaria para el acceso a créditos en entidades bancarias, de tal forma
que se puedan llevar a cabo los proyectos relacionadas a la mejora de la actividad y en
consecuencia incrementar la exportación. Por otro lado, se menciona desarrollar proyectos
con el apoyo de Provid, como, por ejemplo, sobre el abastecimiento del agua, relacionados
con una integración vertical para la disminución de los costos logísticos y así tener precios
más competitivos. Así mismo, dicha institución es un eje importante para la implementación
de las mejoras en capacitación y entrenamiento de los agricultores integrados.
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
En la Tabla 24, se presenta la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico que
determina las estrategias más atractivas para la uva en el Perú. De las 17 estrategias obtenidas
en la Matriz de Decisión Estratégica, se agrupan evaluándose finalmente 11 estrategias.
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
En la Matriz de Rumelt, las estrategias retenidas son sometidas a la llamada Prueba de
Estrategias, la cual confronta cada una de ellas con cuatro criterios de evaluación (a)
consistencia: la estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes;
(b) consonancia: la estrategia debe representar una respuesta adaptable al entorno externo y a
los cambios críticos que pueden ocurrir en él; (c) ventaja: la estrategia deber proveer la
creación o mantenimiento de las ventajas competitivas; y (d) factibilidad: la estrategia no
debe originar un sobre costo en los recursos disponibles ni crear problemas colaterales que no
tengan solución.
6.9 Matriz de Ética (ME)
En la matriz de Ética se evalúan las 11 estrategias retenidas para determinar que estas
no violenten aspectos relacionados con los derechos y justicia, de tal manera que sean
adecuadas para fines utilitarios (ver Tabla 26).

81
Tabla 23
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Estrategias Específicas Externas FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

FO1. Agrupar a los productores para obtener tierras capaces de satisfacer la demanda internacional de uva considerando los
Penetración en el
1 climas favorables del país, así tener mayor producción y rendimiento, además mayor precio a los mercados que ya exportamos x x x x X 5
mercado
(F1,F2,F6,F3,O1,O2).
FO2. Expandir tierras que actualmente no son explotadas y que tienen las condiciones físicas y climáticas propicias para el Desarrollo de
2 x x x x X 5
desarrollo del cultivo de la vid. (F2,F3,F5,O3). mercado
Desarrollo de
3 FO3. Homogenizar la calidad de la uva para exportación (F1,F2,F4,F5,O1,O3,O4,O5). x x x x X 5
mercado
FO4. Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o entre grandes empresas nacionales de producción que
contribuyan a la investigación y desarrollo de la uva, así poder tener un mayor valor en el mercado exterior, mejora en las
4 Integración horizontal x x X 3
diferentes calidades, rendimiento , más exportaciones a distintos mercados, también como adquisición de nueva tecnología
aprovechando el crecimiento portuario nacional (F1,F4,F6,O1,O2,O5,O6,O7;O8).
DO1. Desarrollar proyectos, con la participación de PROVID, que incorporen a medianos y pequeños agricultores para
5 facilitar la adquisición de buenas prácticas así como tecnología de otros países que también cosechan uva de calidad para Integración horizontal x x x x X 5
mejorar la calidad y cantidad exportada de uva de mesa.(D1,D3,O1,O2,O3).
DO2. Agrupar a los agricultores de acuerdo al mercado objetivo de exportación, para capacitarlos en temas de costeo y logren
las ganancias esperadas con el fin de ser competitivos en el mercado internacional. (D5,D3,O1,02,O5,O6,O7,O8).
DO3. Agrupar a los agricultores para obtener facilidades en créditos financieros para la exportación de sus productos mediante
los tratados de libre comercio (D4,O1, O2).
DO4. Desarrollar proyectos que faciliten el abastecimiento óptimo de agua que asegure el cultivo continuo y de calidad para la Desarrollo de
8 x x x x X 5
exportación a través de Provid, así como la implementación de buenas prácticas en el uso del agua (D1,D2,O1,O2,O5). mercado
DO5. Asociar a las Organizaciones productoras de uva (Formales e Informales), con el fin de brindar facilidades a dichos
9 grupos para la capacitación e implementación de nuevas tecnologías que desarrollen la productividad de las tierras Integración horizontal x x X 3
(D1,D2,D3,D5,O4,O5).
DO6. Impulsar las alianzas, con apoyo de Provid, que faciliten la exportación de uvas de agricultores medianos y chicos de tal Integración vertical
10 x x X 3
forma que minimicen sus costos logísticos y aliente a la exportación (D2, D4,O1,O2,04,05,07,08). hacia adelante
FA1. Incrementar la producción de uva de calidad de exportación que permita mayores ingresos con los que se pueda hacer Penetración en el
11 x x x x x 5
frente a las pestes e invertir en nuevas metodologías de cosecha (F1, F4,A1). mercado
FA2. Incursionar en los mercados a través de la promoción de las variedades de uva en países diferentes a los que usualmente Desarrollo de
12 x x x x x 5
se exporta para contrarrestar la disminución de pedidos de uva de los principales importadores (F4,A2). mercado
FA3. Aprovechar las tierras de la costa para mejorar la calidad de la uva que compita en los momentos de baja producción de Penetración en el
13 x x x x x 5
los países que manejan grandes volúmenes de exportación (F2,F3,A3,A4). mercado
FA4.Gestionar, a través de Provid, el establecimiento de canales formales de información entre agricultores e instituciones que Integración vertical
14 x x x 3
prevengan o minimicen los impactos climatológicos en los cultivos frutícolas y/o vías de comunicación (F3,A5). hacia atrás
FA5. Incrementar el rendimiento de las tierras en la Costa del Perú para soportar la exportación de la demanda de la uva Penetración en el
15 x x x x x 5
(F1,F2,A6). mercado
FA6. Establecer, vía Provid, planes de contingencia para una adecuada comunicación entre agricultores que faciliten la gestión
16 Integración horizontal x x x 3
e integración productiva y comercial. (F1,F2,A7).
Desarrollo de
17 DA1. Incrementar las tierras cosechadas empleando técnicas de riego con materiales de bajo costo (D1,D2, D3, A1,A3). x x x x x 5
mercado
82
Tabla 24
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Expandir tierras que actualmente no son

Agrupar a los productores para obtener
Incursionar en los mercados a través de la explotadas y que tienen las condiciones
tierras capaces de satisfacer la demanda
promoción de las variedades de uva en físicas y climáticas propicias para el
internacional de uva, con una calidad
países diferentes a los que usualmente se desarrollo del cultivo de la vid con el fin
uniforme, considerando los climas
exporta para contrarrestar la disminución que mejore la calidad de está y que
favorables del país para obtener mayor
de pedidos de uva de los principales compita en los momentos de baja
producción y rendimiento, además mayor
importadores producción de los países que manejan
precio de mercado que ya exportamos.
grandes volúmenes de exportación.
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
O1.Crecimiento constante de la demanda mundial de la uva. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
O2.Crecimiento sostenido de los precios de la uva mundialmente. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
O3.Disminución del crecimiento de la producción de Chile, principal competidor en
0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
América del Sur.
O4.Asesoría brindada por entidades públicas y privadas en técnicas y gestión para el
0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
agro.
O5.Acuerdos comerciales internacionales. 0.15 4 0.60 4 0.60 1 0.15
O6.Aprovechamiento de la estacionalidad de la producción de otros países. 0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10
O7.Ubicación geográfica que facilita la exportación. 0.05 2 0.10 4 0.20 1 0.05
O8.Infraestructura portuaria que facilita la exportación. 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15
Amenazas
A1.Subida de precios de insumos y tecnología importada 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
A2.Principales países importadores de uva en crisis económica 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
A3.Países importadores también son grandes productores 0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10
A4.Principales países competidores con la misma estacionalidad de producción 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
A5.Presencia de fenómenos meteorológicos que impactan negativamente en el agro,
0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
por ejemplo El Niño
A6.Infraestructura vial deficiente 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
A7.Disturbios sociales que dificultan o paralizan las inversiones privadas y el
0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
desarrollo de las operaciones
Fortalezas
F1.Alto rendimiento de producción de uva en el Perú. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
F2.Tierras apropiadas en la Costa del Perú. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
F3.Clima favorable en distintos departamentos del Perú. 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
F4.Uva con calidad aceptada en otros países. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
F5.Apoyo de SENASA que reduce los riesgos fitosanitarios. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
F6.Organizaciones estatales y privadas que apoyan la difusión de la uva del Perú en el
0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
mundo.
Debilidades
D1.Limitada disponibilidad de agua. 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
D2.Financiamiento limitado. 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
D3.Poco desarrollo en tecnología e investigación. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
D4.Persistencia de informalidad en agricultores de uva. 0.05 4 0.20 2 0.10 3 0.15
D5.Mano de obra poco tecnificada y capacitada. 0.05 4 0.20 2 0.10 3 0.15
Total 2.00 7.20 7.40 6.30
83
Tabla 24
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) (continuación)
Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o

entre grandes empresas nacionales de producción que
Adquirir buenas prácticas en el cultivo empleando
contribuyan a la investigación y desarrollo de la uva, así
nueva tecnología en la cosecha y técnicas de riego
poder tener un mayor valor en el mercado exterior, mejora
para obtener una uva de volúmenes y calidad que
en las diferentes calidades, rendimiento, más exportaciones
satisfagan la demanda, optimizando los costos.
a distintos mercados, también como adquisición de nueva
tecnología aprovechando el crecimiento portuario nacional.
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA
Oportunidades
O1.Crecimiento constante de la demanda mundial de la uva. 0.10 4 0.40 4 0.40
O2.Crecimiento sostenido de los precios de la uva mundialmente. 0.10 4 0.40 2 0.20
O3.Disminución del crecimiento de la producción de Chile, principal competidor en América del Sur. 0.05 2 0.10 1 0.05
O4.Asesoría brindada por entidades públicas y privadas en técnicas y gestión para el agro. 0.05 4 0.20 4 0.20
O5.Acuerdos comerciales internacionales. 0.15 3 0.45 4 0.60
O6.Aprovechamiento de la estacionalidad de la producción de otros países. 0.10 1 0.10 1 0.10
O7.Ubicación geográfica que facilita la exportación. 0.05 2 0.10 1 0.05
O8.Infraestructura portuaria que facilita la exportación. 0.05 2 0.10 1 0.05
Amenazas
A1.Subida de precios de insumos y tecnología importada 0.05 2 0.10 4 0.20
A2.Principales países importadores de uva en crisis económica 0.05 3 0.15 2 0.10
A3.Países importadores también son grandes productores 0.05 3 0.15 2 0.10
A4.Principales países competidores con la misma estacionalidad de producción 0.05 2 0.10 1 0.05
A5.Presencia de fenómenos meteorológicos que impactan negativamente en el agro, por ejemplo El
0.05 1 0.05 1 0.05
Niño
A6.Infraestructura vial deficiente 0.05 1 0.05 2 0.10
A7.Disturbios sociales que dificultan o paralizan las inversiones privadas y el desarrollo de las
0.05 1 0.05 1 0.05
operaciones
Fortalezas
F1.Alto rendimiento de producción de uva en el Perú. 0.05 2 0.10 2 0.10
F2.Tierras apropiadas en la Costa del Perú. 0.10 4 0.40 4 0.40
F3.Clima favorable en distintos departamentos del Perú. 0.15 4 0.60 4 0.60
F4.Uva con calidad aceptada en otros países. 0.10 4 0.40 4 0.40
F5.Apoyo de SENASA que reduce los riesgos fitosanitarios. 0.10 2 0.20 4 0.40
F6.Organizaciones estatales y privadas que apoyan la difusión de la uva del Perú en el mundo. 0.10 3 0.30 2 0.20
Debilidades
D1.Limitada disponibilidad de agua. 0.15 1 0.15 4 0.60
D2.Financiamiento limitado. 0.10 3 0.30 4 0.40
D3.Poco desarrollo en tecnología e investigación. 0.05 4 0.20 4 0.20
D4.Persistencia de informalidad en agricultores de uva. 0.05 2 0.10 4 0.20
D5.Mano de obra poco tecnificada y capacitada. 0.05 4 0.20 4 0.20
Total 2.00 5.45 6.00
84
Tabla 24
Agrupar a los agricultores de acuerdo al

Desarrollar proyectos que faciliten el
mercado objetivo de exportación, para Agrupar a los agricultores para
abastecimiento óptimo de agua que asegure
capacitarlos en temas de costeo y logren las obtener facilidades en créditos
el cultivo continuo y de calidad para la
ganancias esperadas con el fin de ser financieros para la exportación
exportación a través de Provid, así como la
competitivos en el mercado internacional, de sus productos mediante los
implementación de buenas prácticas en el
estandarizando procesos y facilitando la tratados de libre comercio.
uso del agua.
implementación de nuevas tecnologías
Oportunidades
O3.Disminución del crecimiento de la producción de Chile, principal competidor en América del Sur. 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
O4.Asesoría brindada por entidades públicas y privadas en técnicas y gestión para el agro. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Amenazas
A5.Presencia de fenómenos meteorológicos que impactan negativamente en el agro, por ejemplo El Niño 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20
A7.Disturbios sociales que dificultan o paralizan las inversiones privadas y el desarrollo de las operaciones 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10
Fortalezas
F6.Organizaciones estatales y privadas que apoyan la difusión de la uva del Perú en el mundo. 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Debilidades
Total 2.00 7.20 7.30 5.55
85
Tabla 24
Gestionar, a través de Provid, el

Impulsar las alianzas, con apoyo
establecimiento de canales formales de Establecer, vía Provid, planes de
de Provid, que faciliten la
información entre agricultores e contingencia para una adecuada
exportación de uvas de agricultores
instituciones que prevengan o comunicación entre agricultores que
medianos y chicos de tal forma que
minimicen los impactos climatológicos faciliten la gestión e integración
minimicen sus costos logísticos y
en los cultivos frutícolas y/o vías de productiva y comercial.
aliente a la exportación
comunicación
Oportunidades
O3.Disminución del crecimiento de la producción de Chile, principal competidor en América del
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Sur.
O4.Asesoría brindada por entidades públicas y privadas en técnicas y gestión para el agro. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Amenazas
A5.Presencia de fenómenos meteorológicos que impactan negativamente en el agro, por ejemplo El
0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Niño
A7.Disturbios sociales que dificultan o paralizan las inversiones privadas y el desarrollo de las
0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20
operaciones
Fortalezas
F6.Organizaciones estatales y privadas que apoyan la difusión de la uva del Perú en el mundo. 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40
Debilidades
Total 2.00 5.55 4.85 5.60
86
Tabla 25
Matriz de Rumelt (MR)
Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se Acepta

1. Agrupar a los productores para obtener tierras capaces de satisfacer la demanda internacional de uva, con
una calidad uniforme, considerando los climas favorables del país para obtener mayor producción y SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
rendimiento, además mayor precio de mercado que ya exportamos.
2. Incursionar en los mercados a través de la promoción de las variedades de uva en países diferentes a los que SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
usualmente se exporta para contrarrestar la disminución de pedidos de uva de los principales importadores
3. Expandir tierras que actualmente no son explotadas y que tienen las condiciones físicas y climáticas
propicias para el desarrollo del cultivo de la vid con el fin que mejore la calidad de está y que compita en los SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
momentos de baja producción de los países que manejan grandes volúmenes de exportación.
4. Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o entre grandes empresas nacionales de producción
que contribuyan a la investigación y desarrollo de la uva, así poder tener un mayor valor en el mercado SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
exterior, mejora en las diferentes calidades, rendimiento, más exportaciones a distintos mercados, también
como adquisición de nueva tecnología aprovechando el crecimiento portuario nacional.
5. Adquirir buenas prácticas en el cultivo empleando nueva tecnología en la cosecha y técnicas de riego para SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
obtener una uva de volúmenes y calidad que satisfagan la demanda, optimizando los costos.
6. Unificar a los medianos y pequeños agricultores para equilibrar los precios de venta hacia los distintos SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
consumidores estandarizando procesos y facilitando la implementación de nuevas tecnologías.
7. Agrupar a los agricultores para obtener facilidades en créditos financieros para la exportación de sus SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
productos mediante los tratados de libre comercio.
8. Desarrollar proyectos que faciliten el abastecimiento óptimo de agua que asegure el cultivo continuo y de
calidad para la exportación a través de Provid, así como la implementación de buenas prácticas en el uso del SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
agua.
9. Impulsar las alianzas, con apoyo de Provid, que faciliten la exportación de uvas de agricultores medianos y SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
chicos de tal forma que minimicen sus costos logísticos y aliente a la exportación
10. Establecer, vía Provid, planes de contingencia para una adecuada comunicación entre agricultores que SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
facilite la gestión e integración productiva y comercial.
11. Gestionar, a través de Provid, el establecimiento de canales formales de información entre agricultores e
instituciones que prevengan o minimicen los impactos climatológicos en los cultivos frutícolas y/o vías de SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
comunicación
87
Tabla 26
Matriz de Ética (ME)
E E E E E E E1 E1
E1 E2 E3
4 5 6 7 8 9 0 1
Derechos
1 Impacto en el derecho a la vida P P P P P P P P P P P
2 Impacto en el derecho a la
P P P P P P P P P P P
propiedad
3 Impacto en el derecho al libre
pensamiento
privacidad
libertad de conciencia
6 Impacto en el derecho a hablar
libremente
7 Impacto en el derecho al debido
proceso
Justicia
8 Impacto en la distribución J J J J J J J J J J J
9 Equidad en la administración J J J J J J J J J J J
10 Normas de compensación J J J J J J J J J J J
Utilitarismo
11 Fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E E
12 Medios estratégicos empleados E E E E E E E E E E E
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Luego de revisar las estrategias generadas a partir del FODA realizado para la uva en
el Perú, se determinaron las estratégicas retenidas que se presentan en la Tabla 27.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
En la Tabla 28, se analiza si las estrategias están alineadas con los objetivos de largo
plazo.
88
Tabla 27
Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias Retenidas
1. Agrupar a los productores para obtener tierras capaces de satisfacer la demanda
internacional de uva, con una calidad uniforme, considerando los climas favorables del
país para obtener mayor producción y rendimiento, además mayor precio de mercado
que ya exportamos.
2. Incursionar en los mercados a través de la promoción de las variedades de uva en países
diferentes a los que usualmente se exporta para contrarrestar la disminución de pedidos
de uva de los principales importadores
3. Expandir tierras que actualmente no son explotadas y que tienen las condiciones físicas
y climáticas propicias para el desarrollo del cultivo de la vid con el fin que mejore la
calidad de está y que compita en los momentos de baja producción de los países que
manejan grandes volúmenes de exportación.
4. Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o entre grandes empresas
nacionales de producción que contribuyan a la investigación y desarrollo de la uva, así
poder tener un mayor valor en el mercado exterior, mejora en las diferentes calidades,
rendimiento , más exportaciones a distintos mercados, también como adquisición de
nueva tecnología aprovechando el crecimiento portuario nacional.
5. Desarrollar proyectos, con la participación de PROVID, que incorporen a medianos y
pequeños agricultores para facilitar la adquisición de buenas prácticas así como
tecnología de otros países que también cosechan uva de calidad para mejorar la calidad
y cantidad exportada de uva de mesa optimizando los costos.
6. Agrupar a los agricultores de acuerdo al mercado objetivo de exportación, para
capacitarlos en temas de costeo y logren las ganancias esperadas con el fin de ser
competitivos en el mercado internacional, estandarizando procesos y facilitando la
implementación de nuevas tecnologías
7. Agrupar a los agricultores para obtener facilidades en créditos financieros para la
exportación de sus productos mediante los tratados de libre comercio.
8. Desarrollar proyectos que faciliten el abastecimiento óptimo de agua que asegure el
cultivo continuo y de calidad para la exportación a través de Provid, así como la
implementación de buenas prácticas en el uso del agua.
9. Impulsar las alianzas, con apoyo de Provid, que faciliten la exportación de uvas de
agricultores medianos y chicos de tal forma que minimicen sus costos logísticos y
aliente a la exportación
10. Establecer, vía Provid, planes de contingencia para una adecuada comunicación entre
agricultores que facilite la gestión e integración productiva y comercial.
11. Gestionar, a través de Provid, el establecimiento de canales formales de información
entre agricultores e instituciones que prevengan o minimicen los impactos
climatológicos en los cultivos frutícolas y/o vías de comunicación.
89
Tabla 28
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
Exportar 665 mil toneladas, Incrementar el
Incrementar la
pasando de un nivel de 292 mil Aumentar la rendimiento por
superficie cosechada de
toneladas métricas en el 2016, rentabilidad hectárea de la uva,
uva en el Perú, de
alineando los procesos de la uva de pasando de 21.7 t/ha a
23,000 ha a 37,000 ha,
relacionados a través de la mesa, 23.5 t/ha, ubicándonos
integrando a 2,800
incorporación de nuevas pasando de dentro de los tres
pequeños agricultores
tecnologías e incorporando una 24% a 34%. primeros lugares a nivel
(5 ha)
cultura medioambiental. mundial.
Estrategias específicas
1. Agrupar a los productores para obtener tierras capaces de satisfacer la demanda internacional de uva, con
una calidad uniforme, considerando los climas favorables del país para obtener mayor producción y X X X X
rendimiento, además mayor precio de mercado que ya exportamos.
2. Incursionar en los mercados a través de la promoción de las variedades de uva en países diferentes a los
que usualmente se exporta para contrarrestar la disminución de pedidos de uva de los principales X X X X
importadores
3. Expandir tierras que actualmente no son explotadas y que tienen las condiciones físicas y climáticas
propicias para el desarrollo del cultivo de la vid con el fin que mejore la calidad de está y que compita en X X X X
los momentos de baja producción de los países que manejan grandes volúmenes de exportación.
4. Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o entre grandes empresas nacionales de
producción que contribuyan a la investigación y desarrollo de la uva, así poder tener un mayor valor en el
X X X X
mercado exterior, mejora en las diferentes calidades, rendimiento, más exportaciones a distintos mercados,
también como adquisición de nueva tecnología aprovechando el crecimiento portuario nacional.
5. Desarrollar proyectos, con la participación de PROVID, que incorporen a medianos y pequeños
agricultores para facilitar la adquisición de buenas prácticas así como tecnología de otros países que
X X X X
también cosechan uva de calidad para mejorar la calidad y cantidad exportada de uva de mesa optimizando
los costos.
6. Agrupar a los agricultores de acuerdo al mercado objetivo de exportación, para capacitarlos en temas de
costeo y logren las ganancias esperadas con el fin de ser competitivos en el mercado internacional, X X X X
estandarizando procesos y facilitando la implementación de nuevas tecnologías
7. Agrupar a los agricultores para obtener facilidades en créditos financieros para la exportación de sus
X X X X
productos mediante los tratados de libre comercio.
8. Desarrollar proyectos que faciliten el abastecimiento óptimo de agua que asegure el cultivo continuo y de
calidad para la exportación a través de Provid, así como la implementación de buenas prácticas en el uso X X X X
del agua.
9. Impulsar las alianzas, con apoyo de Provid, que faciliten la exportación de uvas de agricultores medianos y
X X X X
chicos de tal forma que minimicen sus costos logísticos y aliente a la exportación
10. Establecer, vía Provid, planes de contingencia para una adecuada comunicación entre agricultores que
X X X X
facilite la gestión e integración productiva y comercial.
11. Gestionar, a través de Provid, el establecimiento de canales formales de información entre agricultores e
instituciones que prevengan o minimicen los impactos climatológicos en los cultivos frutícolas y/o vías de X X X X
comunicación
90
Tabla 29
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
Holanda Italia
Extensión geográfica
1. Agrupar a los productores para obtener tierras capaces de limitada para la
satisfacer la demanda internacional de uva, con una calidad agricultura, Puede Incrementar tierras
uniforme, considerando los climas favorables del país para invertir comprando cosechadas y mejorar el
obtener mayor producción y rendimiento, además mayor tierras en el Perú u otros rendimiento
precio de mercado que ya exportamos. países para incrementar
producción
2. Incursionar en los mercados a través de la promoción de las Convertirse en Cultivo de nuevas
variedades de uva en países diferentes a los que usualmente intermediarios, al igual variedades para satisfacer
se exporta para contrarrestar la disminución de pedidos de que lo hacen con las los mercados
uva de los principales importadores flores internacionales
3. Expandir tierras que actualmente no son explotadas y que
tienen las condiciones físicas y climáticas propicias para el Tercerizar la cosecha de
desarrollo del cultivo de la vid con el fin que mejore la la uva buscando Inversión desarrollando
calidad de está y que compita en los momentos de baja superficies mejores a la nuevos mercados
producción de los países que manejan grandes volúmenes de del Perú
exportación.
Investigación para
4. Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o Desarrollo de nuevos incrementar el rendimiento
entre grandes empresas nacionales de producción que mercados, sacando y mejora de la calidad
contribuyan a la investigación y desarrollo de la uva, así provecho a su cadena producida. Condiciones
poder tener un mayor valor en el mercado exterior, mejora logística y la inversión favorables para la
en las diferentes calidades, rendimiento, más exportaciones ya realizada a la agricultura orgánica. Así
a distintos mercados, también como adquisición de nueva investigación de la como su ubicación
tecnología aprovechando el crecimiento portuario nacional. agricultura geográfica le favorece para
la comercialización.
5. Desarrollar proyectos, con la participación de PROVID, que
incorporen a medianos y pequeños agricultores para facilitar
Buscar procesos más Buscar procesos más
la adquisición de buenas prácticas así como tecnología de
económicos, invertir en económicos, invertir en
otros países que también cosechan uva de calidad para
tecnología tecnología
mejorar la calidad y cantidad exportada de uva de mesa
optimizando los costos.
6. Agrupar a los agricultores de acuerdo al mercado objetivo
de exportación, para capacitarlos en temas de costeo y Investigación en
Investigación en
logren las ganancias esperadas con el fin de ser competitivos incremento de
incremento de rendimiento
en el mercado internacional, estandarizando procesos y rendimiento
facilitando la implementación de nuevas tecnologías
7. Agrupar a los agricultores para obtener facilidades en
Desarrollo de nuevos Desarrollo de nuevos
créditos financieros para la exportación de sus productos
mercados mercados
mediante los tratados de libre comercio.
8. Desarrollar proyectos que faciliten el abastecimiento óptimo
Invertir en otros países
de agua que asegure el cultivo continuo y de calidad para la Incrementar las hectáreas
para el desarrollo de sus
exportación a través de Provid, así como la implementación cosechadas
productos
de buenas prácticas en el uso del agua.
9. Impulsar las alianzas, con apoyo de Provid, que faciliten la
Incrementar las hectáreas
exportación de uvas de agricultores medianos y chicos de tal Incrementar convenios
cosechadas y desarrollo de
forma que minimicen sus costos logísticos y aliente a la de compra
nuevos mercados
exportación
Aprovechar sus procesos
10. Establecer, vía Provid, planes de contingencia para una
logísticos para Aprovechar su posición
adecuada comunicación entre agricultores que facilite la
incrementar su geográfica
gestión e integración productiva y comercial.
exportación
11. Gestionar, a través de Provid, el establecimiento de canales
Buscar procesos más Buscar procesos más
formales de información entre agricultores e instituciones
económicos, invertir en económicos, invertir en
que prevengan o minimicen los impactos climatológicos en
tecnología tecnología
los cultivos frutícolas y/o vías de comunicación
91
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Para la evaluación de la matriz se seleccionó competidores potenciales de
características similares, de esta manera se permitirá confrontar las estrategias retenidas con
las posibilidades que tienen los competidores de la uva del Perú, y así facilitar la
implementación de las estrategias; se muestra la matriz en la Tabla 29.
6.13 Conclusiones
Según D’Alessio (2013), el proceso estratégico consiste en realizar las actividades que
convienen los insumos para producir las estrategias que lleven la organización del presente al
futuro. De acuerdo con el resultado de las matrices, la uva en el Perú presenta fortalezas y
oportunidades que se pueden aprovechar en la situación actual y en un escenario futuro. Es
importante indicar que, si bien es cierto existen debilidades y amenazas, estas pueden ser
superadas con las estrategias planteadas; además, existe un potencial de tierras que se pueden
aprovechar con la mano de obra existente, la cual debe ser capacitada; además, es necesaria la
implantación de la tecnología adecuada que permita producir una uva de mayor calidad.
92
Capítulo VII: Implementación Estratégica
En este capítulo, se define de forma específica los pasos que se deberán seguir para
alcanzar la visión. Es por ello que la implementación implica convertir los planes
estratégicos en acciones, para que luego estos demuestren resultados.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
Los Objetivos a Corto Plazo (OCP) son importantes porque constituyen la base para
asignar los recursos, motivan el desarrollo y tienden a ser instrumentos para establecer las
prioridades del sector. Por ello estos deben cumplir con nueve características principales: (a)
deben ser desafiantes, (b) deben ser medibles más realistas, (c) deben ser cuantitativos más
temporales, (d) deben ser congruentes, (e) deben de ser comprensibles más alcanzables y (f)
deben ser jerarquizados (D’Alessio, 2013).
Se establecen cuatro objetivos de largo plazo que se cumplirán en 10 años,
comenzando a partir del 2017 y culminando en el 2026.
OLP 1: Incrementar la exportación de uva de mesa, llegando a 665 mil toneladas,
alineando los procesos relacionados, así como a la cultura medioambiental.
OCP 1.1: Entre 2017 y 2018, homogenizar la calidad de la uva en los pequeños
agricultores (1 a 5 ha), a razón de 10% de agricultores por año para que cumplan con las
especificaciones de exportación.
OCP 1.2: En el 2017, a través de Provid, promover el cultivo de las variedades de uva
de mesa que son importadas por Noruega, Irlanda, Finlandia, Suecia, El Reino Unido y
Canadá, países de mayor precio de venta de la uva.
OCP 1.3: En el 2019 crear un centro de investigación que incluya a grandes empresas
nacionales y/o internacionales que mejore las características del fruto y hortalizas; y que
promueva otras variedades que respondan a la demanda del mercado.
OCP 1.4: En el 2017 realizar al menos tres alianzas estratégicas entre agricultores
93
medianos y pequeños con empresas de logísticas.
OCP 1.5: A partir del 2018, implementar la estandarización de las mejores prácticas
en los procesos productivos y medioambientales a razón de 10% de agricultores por año.
OLP 2: Aumentar la rentabilidad de la uva de mesa, pasando de 24% a 34%.
OCP 2.1: Cada año incrementar un mínimo de 10% la Utilidad Neta, los primeros
cinco años un promedio de S/18 MM anual y los cinco restantes S/24 MM.
OCP 2.2: Entre los años 2017 al 2020, capacitar al menos al 50% de los agricultores
de los siete departamentos seleccionados, para que se encuentren alineados con las exigencias
que el mercado interno y externo soliciten para una buena calidad de la uva.
OCP 2.3: Al 2019 establecer dos proyectos de abastecimiento de agua con Provid
enfocado a la inversión de las grandes empresas nacionales e internacionales en coordinación
con entidades públicas, que les permita mantener sus beneficios tributarios.
OCP 2.4: En el 2017 gestionar mediante Provid, canales de comunicación que
permitan transmitir oportunamente información climatológica para así prevenir desastres en
todos los departamentos donde se cultiva uva.
OCP 2.5: En el 2017 gestionar mediante Provid, el establecimiento de compromisos
futuros para la compra en volumen de insumos con precios competitivos.
OLP 3: Incrementar el rendimiento por hectárea de la uva, pasando de 21.7 t/ha a 23.5
t/ha, ubicándonos dentro de los tres primeros lugares a nivel mundial.
OCP 3.1: Incrementar el rendimiento por hectárea de acuerdo con los periodos
establecidos según Tabla 30.
OCP 3.2: Implementar técnicas de rendimiento óptimo en uvas en el 10% de los
agricultores medianos y pequeños por año.
OCP 3.3: Implementar las técnicas de riego eficientes en el 10% de los agricultores
medianos y pequeños por año.

94
Tabla 30
Rendimiento de los Cultivos de Uva (t/ha)
Región 2015 2016 2017 2025 2026
Piura 29.50 29.50 29.50 29.50 29.50

Ica 21.26 21.43 21.59 22.90 23.07
La Libertad 20.80 20.80 20.80 20.80 20.80
Arequipa 20.89 21.19 21.48 23.82 24.11
Lambayeque 19.30 19.30 19.30 19.30 19.30
Lima 18.33 18.76 19.19 22.62 23.05
Tacna 12.39 13.08 13.78 19.31 20.00
21.71 21.89 22.06 23.31 23.46
OLP 4: Incrementar la superficie cosechada de uva en el Perú, de 23,000 ha a 37,000
ha, integrando a 2,800 pequeños agricultores (5 ha)
OCP 4.1: Formalizar al 50% de los pequeños agricultores al 2019, priorizando los
siete departamentos escogidos.
OCP 4.2: Integrar a los pequeños y medianos agricultores a razón de 2,300 hectáreas
por año hasta el 2021 para garantizar las hectáreas necesarias capaces de satisfacer los
requerimientos de exportación hasta el 2026.
OCP 4.3: Habilitar las tierras de cultivo en los siete departamentos seleccionados para
la producción de la uva hasta el 2018, distribuidos según Tabla 31.
Tabla 31
Superficie Cosechada (en miles de ha)
Región 2015 2016 2017 2025 2026

Ica 9,210 9,404 9,597 11,145 11,338
Piura 5,376 5,758 6,141 9,201 9,583
Lima 4,047 4,141 4,235 4,986 5,080
La Libertad 2,023 2,057 2,091 2,362 2,396
Arequipa 1,242 1,366 1,491 2,489 2,614
Lambayeque 1,038 1,190 1,341 2,553 2,704
Tacna 580 587 594 649 656
24,698 25,817 26,937 35,893 37,013
95
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos Corto Plazo
Se realiza la distribución de los recursos financieros, humanos, y tecnológicos donde
los recursos financieros para el mediano y pequeño productor provendrán principalmente de
Agrobanco aprovechando así la nueva dirección del gobierno en curso del 2016. Esto
permitirá que el desarrollo tecnológico y el uso eficiente de recursos sean factibles. En el
caso de las grandes empresas debido a que se cuenta con mayores utilidades se promoverá la
innovación que permita frutos competitivos. Con respecto a las tierras se tiene potencial de
superficie para continuar expandiendo el cultivo de la uva; sin embargo, es necesario
dosificar la utilización del agua mediante técnicas de riego eficientes y obras de
infraestructuras como centrales hidroeléctricas. En el caso del recurso humano, es necesario
capacitar a los involucrados de la cadena de valor de la uva en temas de gestión, tecnología,
calidad, seguridad y medio ambiente.
7.3 Políticas de cada Estrategia
Las políticas propuestas para las estrategias son las siguientes:
1. Promover la participación activa de los productores de uva fresca y sus derivados en
ferias nacionales e internacionales, organizadas por PromPerú y otras entidades
extranjeras con la finalidad de generar más clientes extranjeros.
2. Promover la calidad como concepto primordial tanto en el producto como en el
proceso en las que está involucrada la uva.
3. Impulsar la capacitación continua sobre temas de calidad, tecnología y otros, en los
agricultores y entidades relacionadas en su cadena de valor.
4. Difundir las normas nacionales y extranjeras sobre la calidad del producto, y aquellas
que impacten en el desarrollo del negocio, además considerar aquellas regulaciones
que afecten los costos como por ejemplo las mermas.
5. Coadyuvar los beneficios en todas las entidades de la cadena de valor de la uva, que
96
generan los tratados de libre comercio vigentes, y estar atentos a las que se encuentran
en proceso de aprobación para incrementar las exportaciones a los destinos
involucrados.
6. Contribuir al uso sostenible de los recursos naturales de las regiones en donde se
desarrolla la actividad para minimizar el impacto en el medio ambiente.
7. Contribuir, mediante el desarrollo del sector, en la reducción de la pobreza y mejora de
las condiciones de vida de los involucrados.
7.4 Estructura de la Uva en el Perú
Los entes involucrados a los productores de uva se muestran en la Figura 25.
PRODUCTOR
ES DE UVA
Sector Sector
Asociaciones Estado
Privados Financieros
Sociedad
Nacional de
PROVID Agrobanco PROMPERU MINAGRI
Industria
(SNI)
MIN.
ADEX INIA
PRODUCE
UNIVERSIDA
D AGRARIA
DE LA
MOLINA
Figura 25. Estructura de la uva en el Perú.
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Es importante considerar que la adquisición y distribución de la riqueza no debe de
dejar de lado a las buenas prácticas para un adecuado manejo de la responsabilidad social y
esta logre alcanzar beneficios a la sociedad, generando compromiso como por ejemplo en
nuestro caso entre el Estado y los agricultores, entre empleado y empleador, y así verse
vinculados en ambos casos. Existen al menos cuatro motivos por el cual se debe de tener en
97
cuenta la Responsabilidad Social en las empresas: (a) la integración de los mercados y la
caída de barreras comerciales representan para las empresas el desafío de mantenerse en
niveles de competitividad y productividad; (b) es necesario recuperar el balance entre lo
económico y lo social, entre el interés individual y el bienestar común; (c) una estrategia para
que las empresas alcancen beneficios externos (imagen pública, percepción de marca,
fidelidad de los clientes, etc.) e internos (valores, gestión de recursos humanos, motivación,
calidad del ambiente de trabajo, etc.) es la responsabilidad social; y (d) la responsabilidad
social de las empresas se ha convertido en un término que se usa tan a menudo y tan
inadecuadamente que comienza a perder todo sentido, según lo descrito por Mercado Salgado
& García Hernández (2007).
Teniendo en cuenta las buenas practicas por alcanzar y que no se perjudique la
sociedad por irresponsabilidades del Estado, de grandes corporaciones, empresas, entre otras,
se debe de tener en cuenta que la falta de responsabilidad de las organizaciones podría
resultar en contaminación ambiental, que en muchos de los casos no se penaliza o la pena es
leve y no es disuasiva. Se podría establecer que estas entidades asuman responsabilidades
cuando se daña al medio ambiente, conllevando a penalidades que sean tramitadas de manera
rápida y rígida.
7.6 Recursos Humanos y Motivación
Es necesario tener en cuenta que la visión planteada se encuentre al alcance de cada
uno de los pilares de esta investigación, es decir, los agricultores y los profesionales
especializados con los que se contará para el apoyo del buen manejo del cultivo de la uva.
Para tener un importante factor de desarrollo empresarial, se deben considerar aspectos tales
como el clima organizacional, la cultura organizacional, la motivación y el liderazgo
empresarial; estos factores son primordiales para el éxito de cualquier emprendimiento
empresarial. Una vez bien definidos los puntos anteriormente tratados, se podrá tener un
98
adecuado trabajo en equipo, personal capacitado, buenos estándares de comunicación,
procesos adecuados y así lograr un adecuado manejo del cultivo de la vid para el mercado
interno y externo.
7.7 Gestión del Cambio
Se debe dejar en claro a todos los actores que los cambios o mejoras que se logren no
se podrán conseguir con una minoría; esto se logrará solo con trabajo en conjunto. Se debe
conseguir que la producción de uva sea la más preciada al culminar los primeros cuatro años.
Esto se logrará con las siguientes medidas:
1. Se deben manejar estándares óptimos de producción con las debidas certificaciones y
normas internacionales, como inocuidad de alimentos, fitosanitarias y todas aquellas
relacionadas con la producción de la uva.
2. No ceder ante la informalidad, pues esto atento contra del desarrollo de los
agricultores y personal capacitado que se encuentra laborando en este rubro. El
Estado, mediante sanciones, debe evitar el perjuicio de todos los que participan de esta
gestión.
3. Teniendo las certificaciones necesarias y estando formalizados los grupos de trabajo
para este producto, serán sujetos de créditos financieros de entidades como
Agrobanco, la banca comercial nacional, Banco Interamericano de Desarrollo, entre
otras.
4. Conseguir certificaciones como The Global G.A.P. Fruit & Vegetables Certification
Standard, que cubre todas las etapas de producción, desde las actividades de pre-
cosecha, como la preparación del suelo, y protección de planta para la producción
posterior a la cosecha, manipulación, envasado y almacenamiento.
5. Manejar una adecuada estrategia de Marca Perú, con el fin de que la producción sea
exportable en su totalidad.
99
7.8 Conclusiones
Para la uva en el Perú, se han planteado objetivos de corto plazo que serán
conseguidos dentro del horizonte de tiempo de 2016-2026, una proyección de diez años
debido a la situación actual de la organización. Para ello, se debe contar con el compromiso
de los principales actores del proceso, centrándose en la mejora para llegar a incrementar la
participación en el mercado, rentabilidad y formalización de los productores. Solo se podrá
lograr con el apoyo del Estado, los agricultores, la empresa privada en su conjunto con el fin
de lograr los objetivos trazados en la visión empresarial.

100
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
Con la evaluación estratégica detallada en este capítulo, se construye el Tablero de
Control Balanceado alineando a las áreas involucradas para obtener los resultados deseados.
8.1 Perspectiva de Control
Según D’Alessio (2013), los resultados estratégicos se evalúan sobre la base de cuatro
perspectivas de control, las cuales permitirán ejercer un control integral del planeamiento,
estas son: (a) aprendizaje interno, (b) perspectivas de los procesos internos, (c) perspectiva
del cliente, y (d) perspectiva financiera. Estas perspectivas se controlarán en el Tablero de
Control Integrado.
8.1.1 Aprendizaje y crecimiento de la uva en el Perú
Con dicha perspectiva, se desea lograr que las personas que la integran, agricultores y
todo aquel que participa en la cadena de valor, desarrollen un producto competitivo fuera del
país y de muy buena calidad para la exportación y consumo nacional, los mismos conceptos
para los productos derivados de la uva.
8.1.2 Perspectivas de los procesos internos
Además del aspecto sobre recursos humanos, se intenta lograr que los procesos sean
eficientes, para lo cual los parámetros empleados para el control estarán relacionados a la
calidad del producto entre otros sobre procesos. Con los resultados en estas variables se
puede identificar las mejorar a implementarse.
8.1.3 Perspectiva del cliente
Esta perspectiva ayudará a cuantificar los volúmenes de ventas y la participación de
mercado. Así mismo, se enfocará en el posicionamiento del producto a través de la inserción
de procesos estandarizados y se apoyará en la incorporación de marca Perú.
8.1.4 Perspectiva financiera
Mediante esta perspectiva se podrá analizar los costos e ingresos generados por el
101
incremento de producción, sea por el mayor rendimiento por hectárea o por la ampliación de
hectáreas dedicadas a dicho cultivo.
Tabla 32
Matriz Tablero de Control Balanceado
Objetivo a corto plazo Indicador Unidades

Perspectiva de aprendizaje interno
OCP 1.1 Entre 2017 y 2018, homogenizar la calidad de la uva en los pequeños
# agricultores
agricultores (1 a 5 ha), a razón de 10% de agricultores por año para que cumplan personas
capacitados
con las especificaciones de exportación.
OCP 2.2 Entre los años 2017 al 2020, capacitar al menos al 50% de los
agricultores de los siete departamentos seleccionados, para que se encuentren # agricultores
personas
alineados con las exigencias que el mercado interno y externo soliciten para una capacitados
buena calidad de la uva.
OCP 2.4 En el 2017 gestionar mediante Provid, canales de comunicación que # de
permita transmitir oportunamente información climatológica para así prevenir departamentos unidades
desastres en todos los departamentos donde se cultiva uva. comunicados
OCP 2.5 En el 2017 gestionar mediante Provid, el establecimiento de
# de contratos por
compromisos futuros para la compra en volumen de insumos con precios unidades
año
competitivos.
OCP 4.1 Formalizar al 50% de los pequeños agricultores al 2019, priorizando los # agricultores
personas
7 departamentos escogidos. formalizados
OCP 4.2 Integrar a los pequeños y medianos agricultores a razón de 2,300
# hectáreas
hectáreas por año hasta el 2021 para garantizar las hectáreas necesarias capaces de hectáreas
integradas
satisfacer los requerimientos de exportación hasta el 2026.
Objetivo a corto plazo Indicador Unidades
Perspectiva de proceso
OCP 1.3 En el 2019 crear un centro de investigación que incluya a grandes
empresas nacionales y/o internacionales que mejore las características del fruto y culminación de
fases
hortalizas; y que promueva otras variedades que respondan a la demanda del fase
mercado.
OCP 1.4 En el 2017 realizar al menos tres alianzas estratégicas entre agricultores
# de alianzas unidades
medianos y pequeños con empresas de logísticas.
OCP 1.5 A partir del 2018, implementar la estandarización de las mejores
# agricultores
prácticas en los procesos productivos y medioambientales a razón de 10% de personas
capacitados
agricultores por año.
OCP 2.3 Al 2019 establecer dos proyectos de abastecimiento de agua con Provid
enfocado a la inversión de las grandes empresas nacionales e internacionales en
# proyectos unidades
coordinación con entidades públicas, que les permita mantener sus beneficios
tributarios.
OCP 3.1 Incrementar el rendimiento por hectárea de acuerdo a los periodos toneladas /
rendimiento
establecidos según Tabla 29. hectárea
OCP 3.2 Implementar técnicas de rendimiento óptimo en uvas en el 10% de los # agricultores
personas
agricultores medianos y pequeños por año. capacitados
OCP 3.3 Implementar las técnicas de riego eficientes en el 10% de los agricultores # agricultores
personas
medianos y pequeños por año. capacitados
OCP 4.3 Habilitar las tierras de cultivo en los siete departamentos seleccionados hectáreas
hectáreas
para la producción de la uva hasta el 2018, distribuidos según tabla 30. habilitadas
Perspectivas de clientes
OCP 1.2 En el 2017, a través de Provid, promover el cultivo de las variedades de toneladas de uva
uva de mesa que son importadas por Noruega, Irlanda, Finlandia, Suecia, El Reino exportadas a países toneladas / año
Unido y Canadá, países de mayor precio de venta de la uva. indicados
Perspectivas financiera
OCP 2.1 Cada año incrementar un mínimo de 10% la Utilidad Neta, los primeros 5
utilidad neta soles
años un promedio de S/. 18MM anual y los 5 restantes S/. 24MM.
102
8.2 Tablero de Control Balanceado
Las cuatro perspectivas indicadas se controlan en el Tablero de Control Balanceado a
través de indicadores que serán el semáforo de que tan lejos o cerca se encuentra de los
objetivos de corto plazo establecidos, el cual se muestra en la Tabla 32.
8.3 Conclusiones
El tablero de control es una herramienta relevante para poder enfocar a la empresa en
lograr los objetivos de corto plazo, de tal forma que se corrija los desvíos o prevenir las
posibles alteraciones dentro de los diferentes procesos, es así que en el control y mejora de
los indicadores mostrados en el tablero de control se logrará los objetivos a largo plazo. Para
el desarrollo de la uva en el Perú se propone realizar los objetivos de corto plazo que
permitirán la mejora en la actividad actual. Es necesario contar con el compromiso de todos
los actores de la cadena de valor, a los cuales se les entrega el presente documento, con la
finalidad de incrementar las ventas internas y de exportación, así como mejorar en
participación de mercado de exportación. Se deberá contar con el apoyo de organizaciones
estatales como de los Gobiernos Regionales, Ministerios e instituciones involucradas en los
procesos, de tal forma que apoye en la implementación de los objetivos planteados.

103
Capítulo IX: Competitividad de la Uva en el Perú
En el presente capítulo se desarrollará un análisis competitivo de la uva en el Perú,
para ello es necesario identificar las partes cualitativas como cuantitativas a fin de poder tener
reflexiones y conclusiones sobre si son potenciales de clústeres además si será una decisión
estratégica en un futuro implementarlas.
9.1 Análisis Competitivo de la Uva en el Perú
De acuerdo a Porter (2008) existen dos requisitos para mantener la ventaja
competitiva: adoptar un enfoque estratégico mundial y vender un producto en el mundo
entero con marca propia, y crear ventajas más sostenibles, las empresas deben dejar obsoleta
su ventaja actual aun cuando esta siga siendo válida. Además, indicó que gracias a cuatro
atributos, ciertas empresas son capaces de innovar constantemente y desarrollar su ventaja
competitiva; estos cuatro atributos fueron analizados para la uva en el Perú.
9.1.1 Condiciones de los factores
Se refiere a los factores más importantes de la producción, como recursos humanos
especializados, infraestructura o una base científica, por ende la uva en el Perú no presenta el
desarrollo deseado en los factores, por lo que dificulta crear una mayor ventaja competitiva;
aún se tiene escaso desarrollo tecnológico en lo que respecta a riego, mejor calidad de
preparación de terrenos, creación de microclima, investigación de mejora genética a fin de
mejorar el rendimiento por hectárea.
9.1.2 Condiciones de la demanda
La demanda está en función del comportamiento de los consumidores internos del
país como también de los externos, de la periodicidad del consumo, de la oferta y del precio.
En el Perú se tiene una alta demanda de la uva. Sin embargo, su producción es limitada y se
no llega a cubrir la demanda interna, situación que obliga a importar este producto desde
otros países. La producción limitada es resultado de la falta de capacitación de los

104
productores y la ausencia de tecnología.
9.1.3 Sectores afines y auxiliares
Es conveniente ver el desempeño de otros sectores que tienen alguna incidencia en la
producción de la uva, puesto que en ellos se pueden obtener oportunidades para logar una
ventaja competitiva, generando, en el mejor escenario alianzas estratégicas.
9.1.4 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Uno de los principales problemas del sector es la falta de organización, puesto que los
productores de uvas en el Perú en su mayoría son productores independientes, no existe una
estructura organizacional que permita su asociación y sus posibilidades de competir en el
mercado de forma directa sin intermediarios. La existencia de productores independientes y
dispersos no permite generar o tener una cadena productiva articulada para cubrir la demanda
interna, por lo que se presenta la necesidad de importar este producto desde otros países en
épocas del año con mayor demanda.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas del Sector Uva e Industria
La ventaja competitiva del sector es la participación en el mercado internacional,
considerando que el Perú está dentro de los diez principales productores de uva en lo que
respecta al rendimiento por hectárea, por ejemplo EE. UU. como uno de sus principales
importadores, cuya elección se basa en la calidad del producto peruano a pesar de que EE.
UU. también es un productor de uva. Esta situación ha generado en los últimos años su
lealtad en su elección. Esta ventaja va de la mano con el incremento de la producción de la
uva de buena calidad y con mayor rendimiento por hectárea de cultivo en las regiones de Ica
y Piura.
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres del Sector de la Uva
La uva es uno de los principales productos agrarios exportados del Perú, ya que su
calidad ha sido indiscutible ante los demás países. Las regiones de Piura e Ica se han
105
convertido en las principales zonas productoras en los últimos años, contribuyendo en 37.5%
y 29% respectivamente; se destaca el notable crecimiento en la producción de la región de
Piura que alcanzó una producción de 30 toneladas por hectáreas, favorecida por sus
condiciones climáticas.
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Sin duda uno de los principales aspectos a considerar de los potenciales clústeres es la
calidad de la uva y el rendimiento por hectárea debido al impacto que presentan en el negocio
final de venta del fruto. En la región Piura, la uva se ha convertido en un producto
potencialmente excelente para la exportación, sumando a que los últimos años ha obtenido
buenos resultados en cuanto a la calidad y rendimiento, que a su vez le ha permitido acceder
con mejor competitividad a los mercados internacionales. Pese a estos factores que han
contribuido a la comercialización de la uva, se debe de considerar otro factor que es
importante, en la medida que se busque mejorar más aún la calidad de la uva con un costo
menor; con ello nos referimos al conocimiento técnico y operativo. Si hoy en día el Perú la
logrado superar a los productores de uva de EE. UU., Brasil, Venezuela entre otros, sólo en
rendimiento por hectárea, esta ventaja se vería potencialmente favorecida con la aplicación de
tecnología en las regiones de Piura e Ica, pero aún el aspecto técnico sigue siendo limitado.
Por otro lado se tiene, la necesidad invertir en infraestructura para así potenciar las ventajas
comparativas del país. Por lo tanto, se tiene por el sur a Ica, por el norte a Piura donde son
dos focos donde se puede generar un clúster de la uva a su vez que la misma trate de
estandarizar los procesos y mejoras tecnológicas para potenciar en todo aspecto la uva en el
Perú.
9.5 Conclusiones
El Perú cuenta con dos regiones importantes que son excelentes productoras de uva
por las condiciones climáticas, las que en los últimos años han incrementado su producción y
106
añadiendo valor a la producción por su calidad y rendimiento. Sin embargo, existen dos
aspectos importantes y relevantes que atender: la inversión en tecnología, e impulsar políticas
que permitan la integración de los pequeños agricultores, quienes, debidamente
representados, puedan participar en la cadena productiva de forma directa, generando
alianzas estratégicas y desarrollo de infraestructura y servicios, los cuales siguen siendo
limitados en la actualidad.
107
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1 Plan Estratégico Integral
El plan estratégico integral de la uva en el Perú facilita una visión integral para
controlar el proceso estratégico y realizar los cambios necesarios para lograr los objetivos
planteados. Este se presenta en la Tabla 33.
10.2 Conclusiones Finales
Dentro de las fortalezas encontradas se tiene las condiciones climáticas favorables que
facilitan el desarrollo de la agricultura de la uva, impactando de manera positiva en el
rendimiento y calidad de la fruta, otorgándole características capaces de competir y satisfacer
los requerimientos de los clientes actuales y de poder expandir el mercado. Adicionalmente,
la extensión y calidad de tierras son otro de los factores que apoyan el crecimiento de la
agricultura de la vid, así como el contar con el recurso de asesoría por parte de entidades
como Senasa que asegura la calidad fitosanitaria del fruto para la exportación. Por otro lado,
dentro de las principales debilidades encontradas se tiene la limitada disponibilidad de
recursos como agua, mano de obra deficiente tanto en cantidad como tecnificada, la
informalidad de los agricultores del sector, en especial de los pequeños, quienes tienen cinco
hectáreas aproximadamente. Otra de las debilidades halladas es el financiamiento restringido
que motivan a plantear estrategias que puedan eliminar o minimizar el impacto negativo en el
desarrollo de la agricultura de la vid. Dentro de las oportunidades, son los tratados de libre
comercio los que impactan en el empuje positivo de las exportaciones del fruto, así como la
tendencia de la población mundial al consumo de productos naturales. Dentro de las
amenazas se encuentran la crisis económica de los países que importan nuestros productos,
diversos factores que encarecen los costos logísticos, los cuales influyen en el precio final del
producto exportado.
La visión para el 2026 es que el Perú sea reconocido como uno de los principales
108
exportadores de América Latina en un entorno de desarrollo social y medio ambiental, así
como técnico. El enfoque de los objetivos a largo plazo se encuentra orientado al incremento
de exportación, del rendimiento por hectárea, de rentabilidad, y de la superficie cosechada,
incorporando en este proceso de 2,800 agricultores al 2026.
Las estrategias planteadas abarcan fundamentalmente la integración horizontal de los
productores medianos y pequeños, con la finalidad de satisfacer la demanda de mercados
existentes y nuevos, y al desarrollo de nuevas variedades de uva que calcen con las
tendencias de mercado. Adicionalmente, se busca la agrupación de agricultores con el fin de
aumentar las tierras cosechadas, siendo esto necesario también para lograr el soporte
económico por entidades financieras. La intervención de Provid es relevante para el tema de
integración vertical y horizontal, para el desarrollo de proyectos como el abastecimiento de
agua, pues impactan en el desarrollo de productos y mercados. Adicionalmente, Provid
tendría participación en las alianzas que minimicen los costos logísticos, así mismo en
capacitaciones técnicas para la gestión eficiente por parte de los agricultores.
Es importante mencionar que en el escenario actual se presenta una saturación del
mercado por la variedad de la Red Globe impactando en un menor precio. Por ello, la
estrategia propuesta es la de diversificación de productos dado el clima propicio en el país.
Además, al tener mayores tierras y mayor variedad de productos se propone la estrategia de
desarrollo de mercados, con el fin de incursionar en mercados que a la fecha no se ha tenido
mayor avance comercial. Es por ello que contar con una investigación y desarrollo de
productos frutícolas se hace necesario para ir a la par con las preferencias del consumidor.
Por otro lado, la formalización de los agricultores aún es incipiente, por ello el soporte
de PROVID en aspectos administrativos, legales, financieros y técnicos son relevantes para
que se pueda consolidar una calidad uniforme de uva exportable con marca Perú. Así mismo,
el marco político y económico del país debiera impulsar que las empresas grandes nacionales
109
e internacionales se animen a invertir con fines de investigación, desarrollo e innovación, lo
que debería ser fomentado por Provid.
10.3 Recomendaciones Finales
El presente Planeamiento Estratégico de la Uva en el Perú será entregado a Provid con
la finalidad de incrementar a los asociados, incluyendo a los pequeños agricultores,
orientando hacia una gestión de negocio preparada para la exportación.
Implementar el plan estratégico presentado como instrumento para establecer los
lineamientos a través de los cuales se logre el crecimiento del sector, implementando el
tablero de control de mando – balance scorecard, se facilita el control y la retroalimentación
constante ante los cambios del entorno para lograr la visión establecida.
Lograr una estandarización de calidad de la uva fresca a nivel de todos los
productores grandes, medianos y pequeños es relevante para poder desarrollar nuevos
mercados, así ubicarnos en los primeros lugares como exportadores mundiales con una
rentabilidad atractiva. La unificación de esfuerzos nacionales y privados formará uno de los
pilares más importantes para el crecimiento de este negocio, debido a que refuerza el tema de
marketing internacional y transferencia de tecnología, apoyo en temas legales y
administrativos. La difusión e introducción del producto a nuevos mercados es de vital
importancia, para ello se sugiere la participación a las ferias internacionales auspiciadas por
PromPerú, Adex, entre otros. Para mantener la imagen de alta calidad es importante estar
acordes con las normas de seguridad y salud alimentaria, e implementar sistemas de control
reconocidos internacionalmente con referencia a estos temas.
Considerar otras regiones en siguientes fases, además de las siete seleccionadas en el
presente plan, para que puedan tener tierras adecuadas para el cultivo de uva y que ofrezcan
un rendimiento superior al promedio. Explotar el mercado interno, si bien la orientación del
producto de exportación es de gran importancia para la rentabilidad buscada, se sugiere la

110
venta dentro del país para todos los estratos sociales en función de la calidad y precio que
pueda pagar el consumidor; es recomendable establecer alianzas con supermercados para la
venta de productos además de los existentes, por ejemplo la tendencia de ciertos
supermercados para dirigirse a mercados C y D con un nuevo formato, en las cuales se
pueden vender productos de calidad media como uva fresca, lo que permitirá que el agricultor
pueda vender la mayor cantidad de sus cosechas, tanto las de alta calidad como las de media
y baja.
111
Tabla 33
Plan Estratégico Integral
Para el año 2026, El Perú será reconocido por unos de los principales exportadores de uva de América Latina,
ofreciendo una uva de calidad estándar internacional a través del desarrollo de buenas prácticas en el uso de
Visión : recursos, logrando promover el progreso social, cultural y medio ambiental de las zonas productivas así como la
investigación y desarrollo de nuevas tecnologías.
Objetivos a Largo Plazo

Estrategias Políticas
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
Agrupar a los productores para obtener tierras capaces de satisfacer la 1. Promover la participación activa delos productores de uva fresca
demanda internacional de uva, con una calidad uniforme, considerando los y sus derivados en ferias nacionales e internacionales, organizadas
x x x x
climas favorables del país para obtener mayor producción y rendimiento, por PromPerú y otras entidades extranjeras con la finalidad de
además mayor precio de mercado que ya exportamos. generar más clientes extranjeros.
Incursionar en los mercados a través de la promoción de las variedades de
2. Promover la calidad como concepto primordial tanto en el
uva en países diferentes a los que usualmente se exporta para contrarrestar la x x x x
producto como el proceso en las que está involucrado la uva.
disminución de pedidos de uva de los principales importadores
Expandir tierras que actualmente no son explotadas y que tienen las
condiciones físicas y climáticas propicias para el desarrollo del cultivo de la 3. Impulsar la capacitación continua sobre temas de calidad,
vid con el fin que mejore la calidad de está y que compita en los momentos x x x x tecnología y otros, en los agricultores y entidades relacionadas en su
de baja producción de los países que manejan grandes volúmenes de cadena de valor.
exportación.
Formar sinergia o consorcios con empresas extranjeras y/o entre grandes
4. Difundir las normas nacionales y extranjeras sobre la calidad del
empresas nacionales de producción que contribuyan a la investigación y
producto, así como aquellas que impacten en el desarrollo del
desarrollo de la uva, así poder tener un mayor valor en el mercado exterior,
x x x x negocio para el mercado nacional o extranjero. También considerar
mejora en las diferentes calidades, rendimiento, más exportaciones a distintos
aquellas regulaciones que afecten los costos como por ejemplo las
mercados, también como adquisición de nueva tecnología aprovechando el
mermas.
crecimiento portuario nacional.
Desarrollar proyectos, con la participación de PROVID, que incorporen a
medianos y pequeños agricultores para facilitar la adquisición de buenas
prácticas así como tecnología de otros países que también cosechan uva de x x x x
calidad para mejorar la calidad y cantidad exportada de uva de mesa
optimizando los costos.
Agrupar a los agricultores de acuerdo al mercado objetivo de exportación, 5. Incentivar el aprovechamiento de las oportunidades que generan
para capacitarlos en temas de costeo y logren las ganancias esperadas con el los tratados de libre comercio vigentes, y estar atentos a las que se
x x x x
fin de ser competitivos en el mercado internacional, estandarizando procesos encuentran en proceso de aprobación con la finalidad de lograr las
y facilitando la implementación de nuevas tecnologías exportaciones a los destinos involucrados.
Agrupar a los agricultores para obtener facilidades en créditos financieros
x x x x
para la exportación de sus productos mediante los tratados de libre comercio.
Desarrollar proyectos que faciliten el abastecimiento óptimo de agua que 6. Contribuir al uso sostenible de los recursos naturales de las
asegure el cultivo continuo y de calidad para la exportación a través de x x x x regiones en donde se desarrolla la actividad para minimizar el
Provid, así como la implementación de buenas prácticas en el uso del agua. impacto en el medio ambiente.
Impulsar las alianzas, con apoyo de Provid, que faciliten la exportación de
uvas de agricultores medianos y chicos de tal forma que minimicen sus costos x x x x
logísticos y aliente a la exportación
Gestionar, a través de Provid, el establecimiento de canales formales de
7. Contribuir, mediante el desarrollo del sector, en la reducción de la
información entre agricultores e instituciones que prevengan o minimicen los x x x x
pobreza y mejora de las condiciones de vida de los involucrados.
impactos climatológicos en los cultivos frutícolas y/o vías de comunicación
Establecer, vía Provid, planes de contingencia para una adecuada
comunicación entre agricultores que faciliten la gestión e integración x x x x
productiva y comercial.
Para el año 2026, El Perú será reconocido por unos de los principales exportadores de uva de América Latina,
ofreciendo una uva de calidad estándar internacional a través del desarrollo de buenas prácticas en el uso de
Visión :
recursos, logrando promover el progreso social, cultural y medio ambiental de las zonas productivas así como la
investigación y desarrollo de nuevas tecnologías.
Objetivos a Largo Plazo

Estrategias Políticas
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4
Tablero de Control Valores
. Honestidad: se fomentará entre todos los participantes de la cadena de
OCP OCP OCP
OCP 1.1 valor de la producción de uva un ambiente donde prime la verdad,
2.1 3.1 4.1
incentivando el actuar alineado a lo que se piensa y dice.
. Integridad: se incluirá a la población rural dentro del proceso de
OCP OCP OCP
OCP 1.2 desarrollo del País cuidando que las decisiones de la empresa no las
2.2 3.2 4.2
afecte.
. Competitividad: se incentivará capacitando a todos los actores de la
OCP OCP OCP
OCP 1.3 cadena de valor para estar en la capacidad de ser comparados y
2.3 3.3 4.3
controlados a través de estándares internacionales.
OCP
OCP 1.4 Código de Ética
2.4
. Buscar la creación de valor y riqueza a través de la elaboración de uva
OCP
de alta calidad, a través de la mejora continua de los procesos que
2.5
intervienen en su elaboración.
. Promover el desarrollo de buenas prácticas en la elaboración de la uva
para preservar el medio ambiente, siendo responsables de no alterar el
bienestar de la comunidad.
. Contribuir con el crecimiento y desarrollo del País.
Recursos Asignados a los OCP Recursos Financieros
112
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Caycho Condezo Planeamiento Uva

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA UVA EN EL PERÚ

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

Elsa Milagros Caycho Rodríguez

Paul Condezo Aliaga

Karen Pancorbo Méndez

Juan Romero Casasola

Asesor: Profesor Ricardo Pino

Santiago de Surco, mayo 2017

Nuestro profundo agradecimiento a Dios, por darnos la oportunidad de crecer personal

y profesionalmente, y por darnos la fortaleza y perseverancia para lograr culminar la tesis.

alcanzar nuestros objetivos; a nuestras familias, por su amor y confianza depositada; y a

ser capaces de alcanzar nuestras metas solo con compromiso y dedicación.

En la última década, la demanda mundial por los productos naturales se ha

fresca de mesa, en un contexto en el que se ha registrado el aumento de las exportaciones en

presentado crecimiento, en especial el pisco que ha impactado en el consumo nacional e

no es aún aprovechada en su totalidad a pesar de que la agricultura es una de las actividades

externos y de la competitividad de la uva en el Perú, lo cual permitió definir las fortalezas y

principales factores, se encuentran el clima del Perú, la mano de obra económica, la

y, en contraparte, la escasez de agua en algunos sectores, el empleo de tecnología para un

adecuado rendimiento, dificultades infraestructurales y logísticas que encarecen la

is the development of this sector in Peru is proposed.

Lista de Tablas ....................................................................................................................... vii

Lista de Figuras ........................................................................................................................ix

El Proceso Estratégico: Una Visión General .........................................................................xi

Capítulo I: Situación General de la Uva en el Perú ............................................................... 1

1.1 Situación General ........................................................................................................... 1

1.2 Conclusiones .................................................................................................................. 9

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ..................................................... 11

2.1 Antecedentes ................................................................................................................ 11

2.2 Visión ........................................................................................................................... 11

2.3 Misión .......................................................................................................................... 11

2.4 Valores ......................................................................................................................... 11

2.5 Código de Ética ............................................................................................................ 12

2.6 Conclusiones ................................................................................................................ 12

Capítulo III: Evaluación Externa .......................................................................................... 14

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ..................................................................... 14

3.1.1 Intereses nacionales: Matriz de Intereses Nacionales (MIN) ................................. 14

3.1.2 Potencial nacional ................................................................................................... 15

3.1.3 Principios cardinales ............................................................................................... 20

3.1.4 Influencia del análisis de la uva en el Perú............................................................. 21

3.2 Análisis Competitivo del Perú ..................................................................................... 21

3.2.1 Condiciones de los factores .................................................................................... 21

3.2.2 Condiciones de la demanda .................................................................................... 22

3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas ................................................. 23

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ........................................................................... 24

3.2.5 Influencia del análisis de la uva en el Perú............................................................. 24

3.3 Análisis del Entorno PESTE ........................................................................................ 24

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ................................................... 24

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) .................................................................... 29

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ..................................................... 36

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) .................................................................... 39

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)..................................................................... 41

3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ....................................................... 43

3.5 La Uva en el Perú y sus competidores ......................................................................... 44

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 44

3.5.2 Poder de negociación de los compradores.............................................................. 45

3.5.3 Amenazas de los sustitutos ..................................................................................... 46

3.5.4 Amenaza de los entrantes ....................................................................................... 47

3.5.5 Rivalidad de los competidores................................................................................ 47

3.6 La Uva en el Perú y sus Referentes ............................................................................. 47

3.8 Conclusiones ................................................................................................................ 51

Capítulo IV: Evaluación Interna ........................................................................................... 53

4.1 Análisis Interno AMOFHIT......................................................................................... 53