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INVESTIGUE:
Luego viene el ránking de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos
criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual
identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores
y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más
importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable
envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos están
limitados a ser los mismos en todos los escenarios.
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios
Los resultados de este ejercicio de ránking son los ejes en los que los distintos escenarios
diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el
proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos escenarios
cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los escenarios
funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán deben estar
sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas aquellas
fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas en
número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible
incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser
desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas variables, el
proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar con un conjunto
de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica sale a la
luz, y una historia puede ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces beneficioso
presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos ejes), o como
un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden ser identificados y sus
detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de las más
significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía de automóviles
determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las más importantes
fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales de autos
pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una economía global -en el
que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos
precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de
nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los
combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia global por equipos
de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de encuadre,
por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo o la regulación
automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los
temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un escenario.
El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture las dinámicas de la
situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo: para una automotriz de
EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser construido
alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición extranjera y los
altos precios de los combustibles.
Paso 6: Dando vida a los escenarios
Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar
vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los
factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es
inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario,
a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no proteccionistas,
entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el escenario
proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son estas
conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados para revelar.
Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el mundo
para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer plausible el punto
final de un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la opinión
pública podría facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el Premier ruso
Vladimir Putin o un político influyente?
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento
para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo
se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la decisión
o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno o dos de
ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica como de alto
riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía tiene pequeño
control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo podría adaptarse la
estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra signos de no acontecer?
Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales
Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al curso
de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia,
especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los
indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería
calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a una
economía basada en la información? ¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los
sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?, ¿por
la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el tema
central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en identificar unos
pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos indicadores son
seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto sobre su
competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo ese futuro
probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces esos
escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en un
conjunto ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia lógica con la que
el escenario fue construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los
indicadores principales a ser extraídos de los escenarios.