UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE MEDICINA HUMANA

DOCENTE : Dr. Cayo Leveau Bartra

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESTUDIANTE : CHAVEZ ZUMAETA DIEGO

LLAMO DELGADO NEYSER
ROJAS VALLE ELOY
SAJAMI VALERA JHONATAN
TUESTA APAZA ANTHONY
VARA DE LA VEGA MAURI

CICLO : IX

Pucallpa – Perú
2019
 INDICE DE CONTENIDO
I. PLAN DE TRABAJO ............................................................................................................. 3
II. EL MONITOREO ............................................................................................................... 3
III. LA SUPERVISION ............................................................................................................. 4
3.1. ¿PARA QUÉ ES ÚTIL LA SUPERVISIÓN? ............................................................... 4
3.2. ESTILOS DE SUPERVISIÓN ....................................................................................... 5
3.3. ¿CÓMO PROGRAMAR LA SUPERVISIÓN? ........................................................... 5
3.4. ¿QUÉ SUPERVISAR?: .................................................................................................. 6
3.5. ¿COMO SUPERVISAR? ............................................................................................... 6
3.6. ¿CÓMO PREPARARSE PARA SER UN BUEN SUPERVISOR? ............................ 7
3.7. EJECUCIÓN DE LA SUPERVISIÓN .......................................................................... 7
A. ANTES DE LA SUPERVISIÓN .................................................................................... 7
B. DURANTE LA SUPERVISIÓN .................................................................................... 7
C. DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN................................................................................ 8
IV. LA EVALUACION: ............................................................................................................ 8
4.1. ¿QUÉ EVALUAMOS? ................................................................................................... 8
4.2. ¿CÓMO HACER LA EVALUACIÓN? ........................................................................ 8
A. LOS INDICADORES: Para establecer los indicadores se requiere:............................... 8
B. ¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR?........................................................................................... 8
V. EJEMPLO DE UN SISTEMA DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN
DEL PLAN OPERATIVO.............................................................................................................. 9
VI. BIBLIOGRAFÍA:.............................................................................................................. 11

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 TITULO: “MONITOREO, SUPERVISIÓN Y EVALUACION”

I. PLAN DE TRABAJO
Un plan de trabajo es una herramienta con la que organizar y simplificar las actividades
necesarias para concretar una acción. Con este instrumento podemos planificar y
gestionar todos los recursos necesarios para poder ejecutar dicho trabajo. Asimismo, un
plan de trabajo nos ayuda a sistematizar toda la información generada, actuando de un
excelente instrumento de comunicación.

II. EL MONITOREO
Es un proceso técnico administrativo que se realiza sobre actividades de suma
importancia, de corto plazo y de poca predictividad en sus resultados, lo que crea la
necesidad de una observación continua, para la adecuada toma de decisiones.
Su fin es medir hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos/resultados, para buscar
mejores soluciones futuras.
Se debe basar en un sistema permanente de realimentación: es necesario contar con un
sistema de soporte de información que sea suficiente, oportuno y veraz. El monitoreo se
programa para realizarlo con cierta frecuencia durante la ejecución del plan operativo.
Su frecuencia depende de:

Los problemas que se quieren identificar.

La capacidad del personal que ejecuta la tarea o actividad y de la especialidad de
los integrantes del equipo de gestión del establecimiento.
La calidad de información disponible.
Los recursos disponibles.

El monitoreo es fundamentalmente para garantizar el logro de los objetivos

específicos. Se basa en hacer seguimiento al plan operativo anual en el cual se detalla
indicadores objetivamente verificables, medios de verificación y supuestos para cada
resultado y sus respectivas actividades.
Asimismo, se considera como insumo importante de realimentación, los informes
mensuales y las visitas de campo.
Se establece, cuando se puede, un sistema automatizado, que es un instrumento simple
que sirve para monitorear y en última instancia para evaluar.
En este propósito, algunos establecimientos de salud cuentan con un sistema de monitoreo
y evaluación validado, con intervención activa de su estadística-informática.

Un ejemplo de la vida común en monitoreo, es el que ocurre con nuestra motocicleta o

nuestro vehículo del establecimiento de salud. Si estamos en un viaje, un instrumento que
nos permite monitorear el nivel de gasolina, se encuentra en el panel del vehículo,
permitiéndonos medir a lo largo de nuestro viaje el nivel de gasolina que disponemos y
se prende la luz roja cuando está en un nivel crítico.

Otro ejemplo de monitoreo en programas de salud es el monitoreo de la disponibilidad de

antibióticos de primera línea en mi establecimiento de salud.

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 Para esto tenemos varias posibilidades:
1) Por informes periódicos rutinarios.
2) Inventario durante la supervisión.
3) Comprobaciones esporádicas en nuestras instalaciones.
4) A través de un sistema de notificación.
5) Visitas no programadas.

III. LA SUPERVISION
La supervisión ayuda a obtener los resultados previstos en el plan operativo, al descubrir
a tiempo los problemas en la ejecución del plan, analizarlos y elegir las soluciones
adecuadas. La supervisión puede prevenir la presentación de problemas y eventos
indeseables en la ejecución de las actividades en los servicios o programas de salud.

CONCEPTO: La supervisión es una herramienta muy útil en todas las fases de un

Programa de Salud. Especialmente en la fase de ejecución. La supervisión es muy
importante para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de los servicios de salud. Es una
piedra angular para garantizar una adecuada ejecución de los planes y programas.

Tradicionalmente la supervisión en los servicios de salud ha sido vista como una actividad
improductiva. Las personas encargadas de la supervisión han privilegiado la fiscalización
de los actos de sus subordinados. Esto ha causado que el trabajador operativo tenga un
temor a la supervisión. Sin embargo, la supervisión puede jugar un papel muy importante
en el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios y programas de salud.

La supervisión es una actividad muy valiosa que permite observar la calidad de los
procesos al interior de los servicios de salud. Al darnos información de cómo se ejecutan
las actividades, puede indicarnos cómo se pueden reorientar si fuere necesario.
La supervisión permite realimentar al equipo de trabajo y posibilita, de este modo, la
superación continua de su desempeño, elevando su autoestima y su rendimiento.

“La supervisión ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo, al

descubrir a tiempo los problemas en la ejecución del plan relacionados con el
desempeño del trabajador, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas”.

3.1. ¿PARA QUÉ ES ÚTIL LA SUPERVISIÓN?

Capacitar permanentemente a los trabajadores y mejorar su desempeño.

Motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo.

Mejorar la calidad técnica de la atención y la satisfacción del usuario de los

servicios de salud,

Realimentar inmediatamente al trabajador y todo el proceso de ejecución de las

actividades.

Reorientar a tiempo la ejecución de actividades si fuere necesario.

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3.2. ESTILOS DE SUPERVISIÓN
En los servicios de salud suelen utilizarse la supervisión democrática o participativa
y la supervisión autoritaria o vertical. En la mayor parte de casos debemos privilegiar
la supervisión participativa, pues permite el desarrollo del trabajador en un clima de
armonía y tolerancia.

A. SUPERVISIÓN DEMOCRÁTICA, orientada hacia el trabajador, considera que

el personal es bueno por naturaleza. Toma en cuenta la adaptación de los planes a
la realidad local y aprovecha la planificación y el trabajo en equipo.
La supervisión democrática o participativa motiva al trabajador en la ejecución
correcta de las actividades y permite mejorar su autoconfianza y productividad.
Rescata su experiencia y sugerencias para mejorar los procesos. Por lo que es más
eficaz. La supervisión democrática consulta, no impone. La supervisión
participativa construye, no conquista, está dirigida fundamentalmente a lograr una
mejora del desempeño en forma concertada y con la participación activa del
trabajador.

B. SUPERVISIÓN AUTORITARIA O VERTICAL, dirigida a la tarea, busca el

cumplimiento de las actividades sin importar la participación del trabajador. El
supervisor establece y supervisa los métodos de trabajo orientados a la consecución
de objetivos.

Este estilo de supervisión puede ser de utilidad y estar justificado en varias

circunstancias.
 Cuando la aplicación rigurosa de una norma o estrategia es imprescindible para
el éxito de una actividad. Su cumplimiento no puede ser discutido por el
personal.
 Tiene que ejecutarse sin modificación alguna. Por ejemplo: Un esquema de
vacunación de tratamiento: el procedimiento de esterilización del material.
 En una situación de emergencia en la que se precisa actuar de inmediato. Es
crucial la oportuna intervención. No es posible consultar más opiniones. Por
ejemplo: Una acción de bloqueo ante la aparición de un brote de sarampión en
un distrito.
 En una situación de conflicto insoluble por los medios habituales. En estos casos
es conveniente tomar decisiones en forma vertical.
Estos dos estilos de supervisión se pueden expresar así:
Supervisión democrática: «Pongámonos de acuerdo en lo que es conveniente hacer».
Supervisión autoritaria: «Haga usted lo que yo digo!»

3.3. ¿CÓMO PROGRAMAR LA SUPERVISIÓN?

El desprestigio, la poca importancia que se le ha concedido habitualmente, la
percepción del trabajador sobre el carácter fiscalizador y desaprobador de la
supervisión, han contribuido a que no se la programe con anticipación y se le atribuya
una dudosa utilidad en el desarrollo de actividades de los servicios de salud. En la
asignación del presupuesto de los programas, proyectos o servicios, muchas veces se
ignoran los recursos para la supervisión.

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 Es necesario saber de antemano lo que se va a supervisar. Para ello es preciso conocer
las actividades que debe realizar el trabajador supervisado. Se deben delimitar las
responsabilidades dentro del equipo de trabajo. Debemos construir un listado sencillo
de las actividades programadas, con los correspondientes estándares de calidad de
las mismas. Estos aspectos deben ser conocidos por todas las instancias, desde los
responsables de la gestión hasta el trabajador operativo

3.4. ¿QUÉ SUPERVISAR?:

Es necesario priorizar las actividades que se van a supervisar. Para ello se sugiere
considerar:
Las actividades más importantes para el éxito del programa, proyecto o servicio
de salud. Aquellas, por ejemplo, cuya incorrecta ejecución puede traer
consecuencias funestas: mayor mortalidad o morbilidad, por ejemplo.
Las actividades más difíciles de realizar por el trabajador operativo. Es probable
que requiera apoyo, el cual lo puede recibir durante la supervisión.
Las actividades o tareas nuevas o recién aprendidas por el personal. Después
de una capacitación es muy conveniente supervisar el desempeño del trabajador
capacitado, para reforzar los logros o corregir los defectos.
Lo que consideran más importante los trabajadores o los usuarios del servicio.
Es bueno que ellos sepan que concedemos importancia a sus preocupaciones o
quejas.

3.5. ¿COMO SUPERVISAR?

La supervisión se puede hacer usando varias técnicas, dependiendo de los recursos,
el tiempo, los sistemas de información, la importancia de la calidad técnica, el
momento o fase de desarrollo de un programa, proyecto o servicio de salud. Las
técnicas pueden ser:
La observación directa de la ejecución de las actividades. Permite evaluar el
desempeño del trabajador. El trabajador puede modificar voluntaria o
involuntariamente su desempeño durante la supervisión. Es conveniente, por lo
tanto, brindar lo observado un clima de tranquilidad y naturalidad.
La entrevista con el trabajador. El diálogo permite captar las opiniones y los
conocimientos que el personal tiene sobre las actividades que forman parte de su
trabajo. Este momento puede usarse para estimular al personal por los aspectos
positivos de su labor. Permite también recoger información sobre los problemas
detectados por el trabajador, mejorar mucho más, para brindar un servicio de
calidad.
La entrevista con el usuario. Permite conocer la calidad sentida por los usuarios
de los servicios. Puede dar información sobre la accesibilidad y la aceptabilidad
de los servicios o intervenciones de salud.
Si el usuario dice que nuestro servicio es bueno, debemos considerar que
necesitamos, en realidad, mejorar mucho más, para brindar un servicio de calidad.
La verificación del abastecimiento y uso adecuado de insumos necesarios para
el desarrollo de las actividades.

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 El análisis de la información estadística. Es importante observar la validez de la
información en el terreno de los hechos.
La capacitación o realimentación del personal que en toda supervisión debemos
practicar. Es el momento de solucionar los problemas específicos del desempeño
del trabajador, en el mismo «campo de batalla».

3.6. ¿CÓMO PREPARARSE PARA SER UN BUEN SUPERVISOR?

Conocer a profundidad el trabajo a supervisar. Debe ser un técnico en la materia.
«Ponerse en la Piel» o lugar del supervisado, considerar sus preocupaciones,
motivaciones o temores.
Considerase un FACILITADOR del aprendizaje y no un EXPERTO infalible.
Si bien un supervisor es, por lo general, un superior jerárquico, debe privilegiar
un trato cordial con el trabajador a supervisar.
El buen supervisor se hace, no nace. Durante su preparación puede usar los
sociodramas y la misma práctica para adquirir el trato horizontal con los equipos
supervisados.

3.7. EJECUCIÓN DE LA SUPERVISIÓN

La supervisión tiene tres etapas.

A. ANTES DE LA SUPERVISIÓN
Conveniente realizar los siguientes pasos previos a la visita:
 Definir el propósito de la supervisión.
 Priorizar las actividades a supervisar, definiendo sus normas, procedimientos y
estándares.
 Elaborar un cronograma con anticipación al equipo a ser supervisado.
 Determinar quién o quiénes harán la supervisión.
 Preparar los materiales que se llevarán a la visita.
 Elaborar una guía de supervisión, debe ser corta, sencilla y contener los
indicadores más importantes.
En cada visita se llenarán dos copias de esta guía, una de las cuales se quedará con el
equipo supervisado.

B. DURANTE LA SUPERVISIÓN
Durante la visita de supervisión debe establecerse un clima de cordialidad, trato
horizontal y confianza. En este momento debe usarse la guía de supervisión para
recoger los datos de observación del desempeño y otros aspectos de la calidad de los
servicios, el diálogo con el trabajador o el usuario, el análisis de la información
estadística y de logística.
 Brindar la realimentación al personal sobre la calidad del servicio y los
problemas encontrados. La realimentación debe resaltar los aspectos positivos
del desempeño.
 No hacer comparaciones que incomoden a la persona. Si hay algo que se debe
mejorar es muy importante indicar cómo se puede mejorar.
 Priorizar los problemas encontrados para analizarlos en conjunto con todo el
personal supervisado.

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  Luego se seleccionarán las alternativas de solución.
 Si se requiere, es el momento de realizar la capacitación en servicio respecto a
algún problema específico priorizado.
 La supervisión debe concluirse precisando los acuerdo y decisiones. Se
registrarán por escrito los compromisos de ambas partes o las recomendaciones
para la solución de los problemas.

C. DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN
Es importante:
 Programar el seguimiento y monitoreo de los acuerdos, decisiones y
recomendaciones.
 Evaluar la supervisión como metodología. Ver qué y cómo se podría mejorar para
futuras visitas de supervisión.

IV. LA EVALUACION:
La evaluación constituye un elemento fundamental para constatar los avances en la
consecución de los objetivos, nos traza un PLAN DE ACCIÓN para solucionar los
problemas y, de esta manera, nos ayuda a conseguir los objetivos. El establecimiento de
los objetivos debe hacerse precisando los indicadores necesarios para la evaluación.

4.1. ¿QUÉ EVALUAMOS?

 Las NECESIDADES O PROBLEMAS de la población.
 La EFICIENCIA del proceso.
 La EFICACIA del proceso.
 La ESTRUCTURA de la organización.
 Los RESULTADOS
 El IMPACTO del programa, proyecto o plan

4.2. ¿CÓMO HACER LA EVALUACIÓN?

La realización de la evaluación debe hacerse de la manera más objetiva. Se basa en
hechos objetivables y mensurables. Para ello se requiere precisar los INDICADORES
y los ESTÁNDARES.

A. LOS INDICADORES: Para establecer los indicadores se requiere:

- Precisar lo que se quiere medir.
- Describir el indicador.
- Finalmente se establece el ESTÁNDAR de cada indicador.

B. ¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR?
Un estándar es lo que debe ser. Es el límite entre lo aceptable y lo inaceptable. El
estándar puede tener un rango, como límite superior y límite inferior. Por ejemplo,
se considera normal el peso de un niño que esté comprendido entre +-2
desviaciones estándar del patrón internacional de referencia.
Los estándares son muy útiles, pero en la satisfacción de las necesidades de los
usuarios es conveniente que siempre pensemos en superar los estándares. No
debemos contentarnos con cumplirlos solamente.

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V. EJEMPLO DE UN SISTEMA DE SUPERVISIÓN, MONITOREO Y
EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO
Teniendo en cuenta el objetivo específico tres de la matriz de programación, utilizaremos
un Sistema de Evaluación de manera manual.
Este sistema permite la ponderación cuantificada, lo que facilita la determinación de
prioridades. Los reportes del sistema señalan la importancia de las deficiencias, sirven
para las correcciones necesarias. Al aplicarse varias veces en el tiempo, el sistema
establece tendencias de las fortalezas y debilidades de los servicios del establecimiento
de salud.
A continuación, presentamos un cuadro en donde se aplica el Sistema de Evaluación:
1. Eligieron los indicadores adecuados (primera columna).
2. Otorgaron un peso a cada indicador (primera columna, debajo de cada indicador y
entre paréntesis), de tal manera que la suma de pesos sea igual a 1,000.
3. Elaboraron una pregunta sobre cada indicador (segunda columna). Usted puede
apreciar que ello puede ser ajustado a cada situación particular del establecimiento.
4. Elaboraron tres respuestas a cada pregunta, orientadas desde la mejor a la peor
situación de su unidad (columnas A, B y C).
5. Asignaron un puntaje a cada respuesta, de menor a mayor valor: 1 para A, 0.5 para
B y 0 para C (primera fila de las columnas A, B y C, entre paréntesis)
6. Multiplicaron el peso de cada indicador por el puntaje de cada respuesta, para obtener
el puntaje ponderado o valor de cada respuesta (entre paréntesis debajo de las
respuestas).
7. Observaron la situación real de su unidad en cada uno de los indicadores (casillas
sombreadas).
8. Sumaron los valores observados en todos los indicadores, es decir: 300 + 200 + 100
+ 200 + 50 = 850.
9. Dividieron dicha suma entre la suma de los pesos (1,000), es decir 850/ 1000 = 0.85
El resultado de esta división les indicó que su establecimiento se encontraba en una
situación cercana a la mejor (A).

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SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

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VI. BIBLIOGRAFÍA:

Dr. Augusto Meloni Navarro, Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez, Ing. Fernando Ferrero
Pavía, Dra. Luisa Hidalgo Jara. PLAN OPERATIVO INSTTITTUCIONAL. CURSO
DE GESTIÓN EN LAS REDES DE ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE
SALUD. Agosto de 1998. 1 (182-189).

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