Finanzas Administración de Riesgo
Este ambiente de incertidumbre se ha
De la confianza
a la asertividad
Gerenciar el riesgo adquirido se ha
convertido en un capítulo central de la
administración general de un negocio.
Ya llegó a Centroamérica una empresa
que lo hace posible.
NORMA LEZCANO
La palabra “crédito” se deriva de “crede-
re”, que significa “confiar”. Actualmente,
siete siglos después de su origen en Italia,
el reto principal de la administración del
crédito es hacer la transición de “confiar”
con base en criterios de juicio a “acertar”
con modelos estadísticos dinámicos que
hacen más predecible la probabilidad de
pago de un cliente.
Esta necesidad de ser asertivos en el
manejo del crédito se ha vuelto más ur-
gente tras los estragos que dejó, en las
economías de todo el mundo, la crisis fi-
nanciera del 2008 originada en Estados
Unidos, una realidad de la que Centroa-
mérica no escapa. Por caso, este año, en
Costa Rica, la mora en créditos al sector
de hoteles y restaurantes trepó al 15%, el
doble que en agosto del 2008; la morosi-
dad bancaria en Guatemala llegó al 24%
y en El Salvador, al 22%; mientras que
en Panamá, el 50% de los préstamos que
fueron otorgados por financieras se en-
cuentra en estado moroso.
106 E&N Septiembre - Octubre / 2010
convertido en una oportunidad para em-
presas especializadas en administración
de riesgos que, precisamente, trabajan
para hacer predecible la gestión del cré-
dito; lo que ello implica de positivo no
es solo para la micro, sino para la macro-
economía.
Una de las compañías que ha visualiza-
do este campo de desarrollo es Acela Part-
ners, de origen estadounidense y pronta a
desembarcar en Centroamérica.
Acela –que brinda tres áreas de servi-
cios: productividad organizacional, renta-
bilidad y administración de riesgo– traerá
a la región un servicio que implica un pa-
so adelante con respecto a los tradiciona-
les bureaux de créditos. Ofrecerá modelos
estadísticos que buscan optimizar los es-
fuerzos de cobranza, administración de la
cartera de crédito y políticas de crédito, y
valorar el precio de compra/venta de una
cartera de crédito.
Estos modelos funcionan para toda em-
presa que dispone de cuentas por cobrar o
cartera de crédito con más de 5.000 clien-
tes. Puede ser crédito personal (microfi-
nanciera, tarjetas de crédito) o crédito cor-
porativo. Incluso, los modelos estadísticos
también son de mucha utilidad para com-
pañías de cable, celulares y de servicios
públicos (energía, telefonía y agua). Tam-
bién se aplican los modelos a agencias de
cobranza, factoring y leasing.
“Hemos identificado que empresas con
carteras de crédito inferiores a US$1.000
millones usualmente no disponen de la ca-
pacidad interna de crear los modelos esta-
dísticos debido a su costo y complejidad”,
explicó Javier Argüello Lacayo, socio de
Acela Partners.
¿Cuál es exactamente la diferencia en-
UP GRADE DE VALOR AGREGADO
tre estos modelos estadísticos y los tradi-
cionales bureaux de créditos? “La infor-
mación pública crediticia que ofrecen
los bureaux es escasa, como resultado
hay una sobredependencia a tablas de
credit scoring basadas en criterios de
juicio, los cuales suelen producir mayor
morosidad y pérdida”, explicó Argüello.
Más específicamente, la situación es la
siguiente: la gran mayoría de las empre-
sas que otorgan crédito depende del mo-
delo de credit scoring con reglas de jui-
cio para determinar a quién aprueban un
 Finanzas Administración de Riesgo
crédito, pero no tiene un sistema eficien-
te para administrar el riesgo que asume
con los créditos existentes.
“Para una decisión de crédito mezclan
variables obtenidas en la aplicación de
crédito con variables externas (bureau
de crédito). La mezcla de variables re-
presenta su score card”, dijo el socio de
Acela. Y agregó: “la elección de varia-
bles para el score card, los pesos y ran-
gos de puntuación, se determinan subje-
tivamente. El resultado es un ranking de
los clientes, sin cuantificar el riesgo, que
sirve para aprobar aplicaciones de crédi-
to pero no para gerenciar el riesgo ad-
quirido. Esto produce ineficiencia admi-
nistrativa y pérdidas innecesarias”.
Por el contrario, el sistema de trabajo
de Acela cierra la brecha que provocan
los criterios de juicio a través del uso de
modelos estadísticos para carteras de
crédito existentes. Los modelos generan
variables basadas en el comportamiento
interno-histórico de la cartera. Las varia-
bles de puntuación y sus pesos se deter-
minan con un proceso analítico y mera-
mente estadístico. El resultado del mo-
delo es una probabilidad específica de la
morosidad de cada cliente, con su razón
y acción para mitigar el riesgo.
“Usualmente, podemos identificar del
15 al 20% de las cuentas en una cartera
que representa el 90% del monto en ries-
go de futuras pérdidas. Esto permite al
negocio que optimice el esfuerzo de co-
branza, reduzca pérdidas y mejore sus
políticas, mientras retroalimenta este
aprendizaje a sus tablas de crédito para
mejorar la selección de nuevos clientes”,
detalló Argüello.
El método de trabajo de Acela incluye
una evaluación del historial de pago de
la cartera de clientes por un periodo mí-
nimo de 18 meses. Esa evaluación pone
bajo la lupa las variables que el sistema
actual capta, sin requerir datos confiden-
ciales (no se manejan los nombres de
clientes). Luego, aplicando regresiones
logísticas multivariadas y algoritmos
propietarios, se determina la predecibili-
dad de cada variable para seleccionar
únicamente las variables relevantes y su
ponderación adecuada.
“Operamos con el estándar más alto de
seguridad de la industria (SAS 70 II) y
no requerimos que nuestros clientes ha-
El equipo técnico de Acela Partners ha
desarrollado modelos estadísticos para más de 50
firmas en EE.UU. a lo largo de los últimos 20
años, lo cual representa millones de cuentas de
crédito y más de US$10.000 millones en créditos.
gan un solo cambio a su infraestructura
tecnológica”, dijo Argüello. “En adición,
hemos desarrollado una interfaz (softwa-
re) a través de la cual nuestros clientes
pueden generar reportes dinámicos y
customizados”.
Acela usa modelos estadísticos propie-
tarios que su equipo ha desarrollado a lo
largo de dos décadas, incluyendo el de-
sarrollo y aplicación de los modelos pa-
ra Dun & Bradstreet (bureau de crédito
líder en la industria).
Asimismo, la firma estadounidense ha
creado un método de validación de sus
modelos que apunta a dar a los clientes
mayores garantías de los resultados que
obtienen. Para ello, Acela Partners soli-
cita a sus clientes 24 meses de compor-
tamiento histórico de su cartera y les pi-
de que les oculten los seis meses más re-
cientes. “Luego, les desarrollamos un
modelo y comparamos lo que nuestro
modelo predice contra los resultados de
su metodología interna y la realidad del
negocio de los últimos seis meses”, de-
talló Argüello.
Este proceso de validación demora
aproximadamente tres semanas y permi-
te que los clientes verifiquen y cuantifi-
quen el impacto del “modelo Acela” an-
tes de tomar su decisión.
Acela asegura que su producto para co-
branza y administración de cartera en
EE.UU. (con clientes que ya disponen
de sistemas de riesgo avanzados y com-
plementados con información de los bu-
108 E&N Septiembre - Octubre / 2010
reaux de crédito nacionales) logran re-
sultados como: reducción en los días de
morosidad de la cartera (10%-20%); dis-
minución en pérdidas crediticias (5%-
20%); reducción en el número de emple-
ados requeridos para cobranza (10%-
35%); merma en el gasto por obtener da-
tos de bureaux de crédito (20%-80%),
reducción en el gasto de servicios de co-
branza de terceros y outsourcing, y opti-
mización en la toma de decisiones para
maximizar el retorno de la cartera.
La compañía está confiada en que en
Centroamérica podrá alcanzar muy bue-
nos resultados. “Fundamentalmente por-
que la información pública (bureau de
crédito) es escasa y el crédito es principal-
mente administrado con tablas de credit
scoring basadas en criterios de juicio”,
apuntó Argüello.
“Si tomamos como ejemplo las tarjetas
de crédito en Guatemala, con un saldo al
crédito de unos US$850 millones, entre
1,5 millones de cuentas, con una tasa pro-
medio de pérdidas del 3%, estimamos que
al aplicar nuestro modelo, las pérdidas se
reducirían en un 20%”, explicó el ejecuti-
vo de Acela. Para el caso mencionado, la
aplicación del modelo lograría un benefi-
cio de US$5 millones.
“Esto no incluye los otros beneficios
mencionados, que fácilmente represen-
tarían otros US$5 millones”, aseguró
Argüello.
Sin dudas, la crisis crediticia magnificó
la necesidad de tener mayor previsibili-
dad del futuro comportamiento de pago
de los clientes, enfatizando que el crédi-
to es dinámico y no se puede administrar
con tablas estáticas.
Por ello, estos modelos que monitorean
y predicen de forma dinámica parecen es-
tar llamados a ser el nuevo estándar en
materia de administración de riesgo, en
una era en que el riesgo es, justamente, la
única moneda corriente que nunca falta. n