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CURSO

ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

Licenciatura en Administración de
Empresas

Maestro: Lic. Carlos Aguilar Conde

Alumno: _______________________

Semestre: ______

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ALGUNAS RECOMENDACIONES

A continuación se enlistan algunas sugerencias que le ayudarán a

obtener el mejor provecho de su trabajo con los “módulos y
capítulos” del PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA
CALIDAD.

Encuentre el mejor horario para estudiar.

Un hábito que podría resultarle útil es asegurarse de que

dispondrá de un período de tiempo suficiente para completar el
capítulo sobre el que está trabajando.

Estudie en un lugar cómodo que estimule el aprendizaje.

Procure estudiar en un lugar tranquilo, donde nadie le interrumpa,

ni le distraigan otras condiciones.
A través de toda su atención y evitando interrupciones logrará el
máximo aprovechamiento del material.

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INTRODUCCIÓN
Como estudiantes tenemos la necesidad de conocer el medio
empresarial en el que nos tocará vivir, ya sea como empleados o
mejor aún como dueños de una empresa.

De cualquier forma, nos enfrentamos cada día con nuevos retos y

oportunidades. Al mismo tiempo que crece la competencia local,
el ritmo comercial de hoy en día exige abrir nuestros mercados a
empresas y productos de diversos países.

La apertura comercial de México, afecta a las grandes empresas

pero también a los negocios pequeños. De ese modo, incluso en
la tienda de la esquina encontramos mercancía que proviene del
extranjero, hecho que hace patente el impacto que el comercio
internacional tiene sobre nuestras vidas.

Es patente que en la actividad empresarial nos sentimos un tanto

presionados y amenazados por las nuevas tendencias de la
economía mundial, no podemos negar que cada uno en nuestra
función de cliente, esperamos mayor calidad, pedimos
información sobre los productos, poseemos leyes que nos
protegen y, en general, nos hemos vuelto más exigentes.

Considerando las nuevas tecnologías disponibles, la complejidad

de las relaciones comerciales, la sensibilidad de los precios, etc.,
es indispensable buscar nuevas opciones para mejorar las
empresas. Además surgen nuevos conceptos y prácticas como la
atención centrada en el cliente, el énfasis en el servicio, la
importancia del trato directo, la honestidad y la confianza como
parte de la fuerza de venta, la necesidad de productividad, el
significado del trabajo en equipo y el impacto de la asociación de
empresarios.

Todos estos conceptos serán analizados en nuestro estudio sobre

la calidad.

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APRENDIZAJE

DISCIPLINA MENTAL
APRENDIZAJE POR RECEPCIÓN
MEMORIA
RESPUESTAS CORRECTAS DEL PROFESOR CONDICIONAMIENTO
MECÁNICO
NO HAY CONFUSIÓN ESTÍMULO-RESPUESTA
RETROALIMENTACIÓN

APRENDIZAJE POR COMPRENSIÓN ASOCIACIÓN ORIENTADA

RESPUESTAS POR DESCUBRIMIENTO PERMITE CONFUSIÓN
SIGNIFICATIVO EN LA PARTICIPACIÓN DEL GRUPO Y PERCEPCIÓN GESTAL
POR SÍ MISMOS PROVOCA CONFUSIÓN

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Juan Compite

"Juan Compite" tenía más de diez años dedicándose con éxito a la venta de
verduras. Su negocio era muy parecido al de otras personas que se dedicaban a
lo mismo, tanto que era difícil encontrar diferencias entre los distintos puestos que
ofrecían los vegetales a los clientes que acudían al mercado a hacer sus compras.

Sin embargo, en los últimos meses Juan se empezó a alarmar porque estaba
vendiendo menos que antes y naturalmente, el negocio comenzaba a ser cada vez
menos atractivo. No le consolaba el hecho de que los compañeros de los otros
puestos estuvieran teniendo los mismos problemas, pues eso no ayudaba en nada
a mejorar la situación.

No fue difícil descubrir que la principal razón de la disminución de clientes era la

reciente apertura de un supermercado de la cadena "Almacenes Enorme" al que la
gente empezaba a acudir, pues esa cadena tenía fama de vender muy barato.

Juan sabía que algo diferente tenía que hacer si quería continuar en el negocio de
la venta de verduras, pero no sabía exactamente qué.

Lo primero que hizo fue estudiar la posibilidad de bajar sus precios para vender las
verduras al mismo precio de su nueva competencia, pero no tardó mucho en darse
cuenta de que por ese camino no había futuro, pues sus precios apenas le
permitían cubrir sus gastos y sobrevivir. Por otro lado, debido a su gran potencial
económico, "Almacenes Enorme" siempre que lo quisiera podría reducir aún más
sus precios, haciendo ofertas muy atractivas, ya que gracias a las grandes
cantidades de vegetales que adquiría, conseguía precios muy bajos. Aún más,
esta gran compañía podría darse el lujo hasta de perder un poco con tal de
quitarse a los pequeños y molestos competidores. Era claro entonces: el camino
no era reducir los precios.

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No obstante, Juan conservaba aún algunos buenos clientes, que fueron la clave
de su decisión, pues cuando comentó con su esposa lo preocupado que estaba
por la difícil situación que estaba pasando, ella le preguntó por qué esos clientes
que conservaba compraban las verduras en su negocio y no en "Almacenes
Enorme".
Entonces, Juan cayó en la cuenta de que únicamente estaba pensando qué hacer
para estar en el mismo nivel de sus competidores, fijándose sólo en lo que ellos
hacían o dejaban de hacer y olvidándose por completo de lo que sus clientes
esperaban.
Así pues, luego de estas reflexiones empezó a ver claro y partiendo de que el
éxito de su negocio depende, a final de cuentas, de lo que le vende a sus clientes,
tomó la decisión de tomarlos como la base para hacer los cambios que su negocio
necesitaba.
De esta manera, platicando con sus clientes más fieles, Juan comprendió que
esos clientes seguían comprando las verduras en su puesto porque eran de mejor
calidad que las de "Almacenes Enorme", cosa que no era para menos, porque él
personalmente siempre se preocupaba de escoger lo mejor. Además a esos
clientes les gustaba mucho que Juan los atendiera bien procurando siempre
recomendarles lo más fresco y lo más apegado a lo que ellos esperaban.
Los clientes que lo conocían bien y que estaban a gusto con Juan compraban
estos productos en "Almacenes Enorme", pero las verduras continuaban
comprándolas con él. Ciertamente eso era algo positivo, pero la cantidad de
"clientes conocedores" no era lo suficientemente grande para que el negocio
fuera atractivo, y habría que preocuparse, entonces, porque los clientes
ocasionales lo conocieran bien y tuvieran muy presente que les convenía comprar
en el puesto de Juan.

Para conseguirlo Juan empezó a presentarse con cada nuevo cliente, dándoles
una atención muy esmerada, comentándoles de su negocio, preguntándoles por la
familia, y enseñándoles a escoger bien las verduras para asegurarse de lo más
importante: que se lleven lo que realmente esperaban. Junto con esto, Juan se
esforzó por memorizar los nombres de los nuevos clientes y algunos otros detalles
de su plática, de modo que cuando regresaban, al ser llamados por su nombre se
sentían importantes y especiales.

Juan había encontrado una manera de hacer nuevos clientes y asegurar que la
venta de verdura siga siendo un buen negocio. Pero no conforme con ello, buscó
darle un nuevo atractivo a sus clientes, para que encontraran más razones para
comprar sus verduras con él.

La nueva medida fue sencilla: muchos de sus clientes preferían comprar su

"mandado" lo más temprano que podían y, dado que "Almacenes Enorme" habría
a las ocho de la mañana, Juan decidió abrir a las siete, adaptándose a los deseos
y necesidades de sus clientes.

Naturalmente sigue existiendo la competencia de "Almacenes Enorme", pero el

negocio de Juan es cada día un mejor negocio, pues sus clientes antiguos cada

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vez están más convencidos de que les conviene comprar con Juan y los nuevos
clientes ya son también "repetitivos".

En muy poco tiempo, platicando con sus clientes nuevos y antiguos, Juan
aprendió que la gente lo buscaba porque no encontraba en los grandes
supermercados el excelente servicio que él les daba. Así Juan tenía seguros a sus
clientes, pues a pesar de las ofertas de la competencia, sabían que con él la
calidad y el servicio eran insuperables.

Juan Compite supo entonces, por experiencia propia, que conviene siempre tener
presente y sobre todo practicar, el famoso lema ". . . el cliente es primero”.

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Para Recordar

La historia de "Juan Compite" es sólo un caso entre miles que nos puede
ayudar a descubrir algunos aspectos importantísimos relacionados con la
competitividad. La historia podría ser diferente, tal vez como la suya
propia, pero los principios son los mismos. Así pues, recuerde:

* Tal vez hace algunos años era menos difícil hacer

buenos negocios, porque la gente tenía pocas
opciones, es decir, los precios eran parecidos, la
calidad la misma, el servicio igual, etc.

* Ante una nueva situación de competencia como la

que actualmente vivimos es preciso cambiar las
prácticas que antes funcionaron pero que ahora no
funcionan más. No basta estar dentro de la
competencia sino ser competitivos.

* Para lograr ser competitivos lo que mejor funciona

es centrar la atención en los clientes más que en los
competidores.

* Centrar la atención en los clientes es el primer paso

para tener éxito en la competencia, pues sólo de esa
manera podemos darles lo que buscan y que otros no
pueden ofrecerles.

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Para la Reflexión

Como ve, son muy importantes los conceptos que estuvieron en juego en la
historia de "Juan Compite" pero, afortunadamente, son pocos y muy sencillos. Sin
embargo, el conocimiento teórico no hará que su propia empresa sea más
competitiva.

Le recomendamos que reflexione acerca de su propia situación a la luz de los

conceptos expuestos. Este será un buen paso en el camino de la competitividad.

1. ¿Encuentra alguna semejanza entre la historia de "Juan

Compite" y la suya propia?

2. ¿Es más difícil ahora que antes hacer buenos negocios?

¿Por qué?

3. ¿Cuáles son los principales problemas que tiene con su

competencia?

4. ¿En qué aspectos es parecido a su competencia?

5. ¿En qué aspectos es diferente de su competencia?

6. ¿Para conservar a sus clientes y conseguir nuevos en qué centra

sus esfuerzos: en ganarle a la competencia o en satisfacer mejor a
sus clientes?

7. ¿Sabe realmente lo que sus clientes desean y esperan?

¿Cómo es que lo sabe?

8. ¿Ha hecho algo para mejorar su competitividad basado en ideas

que le den sus clientes?

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 Las Puertas que se Cierran

El señor González es dueño de una fábrica de puertas residenciales que vende en

todo el país a través de diferentes distribuidores.
Desde 1987 sus ventas empezaron a aumentar de manera constante, al grado en
que empezó a tener problemas para surtir los pedidos que hacían sus
distribuidores y, naturalmente, el incumplimiento dio lugar a quejas, cada vez más
serias y preocupantes. Y no había dudas acerca de lo fundamentadas que
estaban las quejas pues no sólo venían de los eternos inconformes a los que
nunca se les da gusto, sino también de los respetados compadres que no
buscaban molestar, sino únicamente decir la verdad.
Entonces decidió hacer algo para remediar la situación y pensó que lo mejor que
podía hacer era adquirir nueva maquinaria y equipo que hiciera más fácil y rápida
la producción de puertas... y así lo hizo. Con esto estaba seguro que iba a mejorar
lo que él consideraba como su principal problema: la baja "capacidad de
producción".

Por anticipado se sentía feliz, pues ya veía que sus compadres no tendrían más
quejas de sus puertas y que los demás distribuidores también lo dejarían tranquilo.
Tan seguro estaba del éxito, que al quedar instalada la nueva maquinaria decidió
tomarse unas buenas vacaciones.
Después de un mes se encontró con una gran sorpresa: la producción de puertas
no había aumentado y las quejas crecían a un ritmo desproporcionado.
Alarmado por la situación, el Sr. González reunió urgentemente a su gente más
importante: los gerentes de Ventas, de Producción, y de Finanzas y como cada
uno tenía su propio punto de vista acerca del problema y no lograban llegar a un
acuerdo respecto de cuál debía ser la solución, tomaron la decisión de recurrir a la
ayuda de un experto que estuviera en condiciones de ver con mayor claridad y
objetividad el problema. Así, el Gerente de Producción propuso la contratación de
un experto en Calidad Total, pues comentó que tenía un amigo a quien había
contratado alguna vez para resolver problemas de distribución en una empresa de
azulejos, con muy buenos resultados. Se aceptó la propuesta y rápidamente se
dieron a la tarea de localizar esa persona para contratarla de inmediato.
Sin demora, el Ing. Salas, que era el experto en Calidad Total, se dio a la tarea de
iniciar un programa de mejoramiento, y empezó con el área de producción, dado
que el responsable de esa área era la persona que la había recomendado,
además de que los otros gerentes creían que precisamente allí estaba el principal
cuello de botella.
...Y echó a andar la rueda de la Calidad Total... y pronto cayeron en la cuenta de
que el problema no sólo era del área de producción sino que lo que se hacía en
una área repercutía en las demás y que, por tanto, el resultado final era responsa-
bilidad de todos.
Y lo más importante que aprendieron fue que ellos mismos tenían las soluciones y
que no las habían aplicado sólo porque no se habían decidido a abordar los pro-
blemas de esta manera: Analizando juntos cuáles eran los principales problemas
en los productos, averiguando cuáles eran las responsabilidades de cada área,
diciendo cuáles eran los problemas que les daban las otras áreas, comentando
cada semana los resultados que estaban consiguiendo al aplicar las mejoras
sugeridas entre todos, etc.
De esta manera, la producción de puertas, después de sólo tres semanas, subió
de 32 a 42 %. La Calidad había entrado por la puerta grande de la fábrica del Sr.
González y su "magia" empezaba ya a surtir efecto.
Muy ufano el Sr. González, después de un tiempo razonable para que sus
compadres notaran el cambio, se decidió a pedir la opinión de Don Rodrigo Flores,
el padrino de su hijo mayor, y para su sorpresa, recibió una nueva reprimenda,
pero no por las mismas razones que antes, sino porque el compadre al ver la
buena calidad de las nuevas puertas se preguntaba por qué no eran antes así. Así
pues, al darse cuenta su compadre que podía contar con esa clase de puertas, no
volvería a aceptar una calidad menor y, quién sabe si en broma o en serio, lo
amenazó con privarlo de las veladas de dominó, que tan placenteras le resultaban,
si la calidad disminuía. Las quejas de los demás clientes también habían
desaparecido casi por completo... ya habían notado las mejoras no sólo en las
entregas a tiempo de las puertas pedidas, sino también en la calidad.
Animado por los excelentes resultados se tuvo la confianza para revivir aquel
proyecto que un tiempo atrás le había propuesto un amigo suyo y que le parecía
un sueño: ¡EXPORTAR! Ahora era una realidad al alcance de la mano.
Y así, el Sr. González puso manos a la obra y lo primero que hizo fue platicar con
sus gerentes y empleados de la nueva sociedad que se formaba para exportar sus
puertas a los Estados Unidos y al Canadá, felicitarlos porque gracias a ellos, ésto
estaba siendo posible y pedirles nuevos esfuerzos para tener éxito en la aventura
que se iniciaba.
Naturalmente todos estaban felices por sentirse parte de los logros alcanzados y,
ante la nueva situación, se imaginaban mejores condiciones de trabajo, mejores
sueldos. En suma, esperaban que sus esfuerzos fueran finalmente premiados.
Y, efectivamente, todo parecía indicar que así sucedería, pues el Sr. González
recordaba lo que el Ing. Salas decía de la importancia que tenía el reconocer, con
hechos, los logros alcanzados por los trabajadores. Así, la fábrica se remozó
seguramente vendrían clientes extranjeros a conocerla; los trabajadores
estrenaron los uniformes y zapatos que hacía mucho tiempo debían haber sido
renovados; algunos trabajadores recibieron incentivos por manejar varias
máquinas. Pero eso fue todo.
Ahora había mucho trabajo y muchas ventas, pero no ocurría aquello que
esperaban los trabajadores y los gerentes: los sueldos eran los mismos, el
reconocimiento no crecía, las condiciones eran las mismas. ¿Qué caso tenía,
entonces, que se fabricaran y se vendieran más puertas si todo el esfuerzo había
servido sólo para hacer más y mejores puertas, pero no para hacer mejores sus
vidas?
Claro, antes comprendían que los sueldos no podían aumentar porque no había
de donde echar mano. Pero ahora francamente no podían entenderlo. ¿Cómo era
posible que otras empresas menos exitosas ofrecieran mejores salarios que los
que ellos obtenían?
Los trabajadores sólo veían pasar las ganancias y empezaron a ver que "...Los
nuevos uniformes y las paredes pintadas era como si nos dieran atole con el
dedo", como dijo uno de ellos.
También los gerentes estaban inconformes y, puesto que no se sentían justamente
tratados, empezaron a renunciar. Después de todo, lo que habían aprendido podía
ser mejor valorado en otras empresas que seguramente, los contratarían. Hubo
quienes gracias a lo aprendido, decidieron abrir sus propios negocios.
Los obreros también prefirieron buscar nuevos empleos, aunque empezaran
ganando menos, pero donde tuvieran la certeza de que su esfuerzo sería
reconocido y pudieran crecer, cuando menos donde no se sintieran usados.
En estas nuevas circunstancias, los incumplimientos empezaron de nuevo, la
calidad bajó otra vez, naturalmente, las quejas llovieron y los contratos para
exportación fueron cancelados. Y es que ya no estaban a cargo aquellos que
sabían hacer las cosas y los nuevos tardaban mucho en aprender.
La fábrica del Sr. González estaba peor que antes. Las puertas que con tanta
dificultad se habían abierto, bruscamente se cerraron.
 Para recordar

"LAS PUERTAS QUE SE CIERRAN" es un caso que nos advierte que no hay
soluciones a medias. Si Ud. ha oído hablar de la Calidad Total y tiene la
corazonada de que le puede servir, no se equivoca; pero debe tener en cuenta
que correr la aventura de la Calidad Total no es una cosa simple y que exige una
gran decisión y seriedad. Por ello, le conviene recordar que...

*La Calidad Total puede producir excelentes resultados si se

le aborda de una manera sistemática e integral.

*Los problemas de una empresa nunca son responsabilidad

exclusiva de un área o un departamento sino de toda la
empresa y todos pueden contribuir a su solución.

*La mayoría de las veces es posible conseguir mejoras

importantes con los propios recursos de cada empresa, si se
les da 1 a posibilidad de participar activamente (pensando,
imaginando, proponiendo, experimentando.....)

*No existe ninguna posibilidad de que la Calidad Total

produzca resultados consistentes y duraderos. si no se
asegura que los recursos humanos involucrados participen
justamente de los beneficios obtenidos con las mejoras
logradas.
 Para la Reflexión

Dice el sabio refrán popular: "Cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las
tuyas a remojar", el caso de las "Puertas que se cierran" no pretende poner en
evidencia a nadie sino ilustrar simplemente lo que podría pasar si se descuidan
algunos aspectos clave.

Valdría la pena, entonces, que reflexionara acerca de lo siguiente:

1.- ¿Ha tenido problemas parecidos a los del Sr. González?, por ejemplo: ¿Quejas
por retrasos, incumplimientos, baja calidad?

2.-Exactamente ¿En qué consisten sus principales problemas?

3.-Cuando los problemas tienen que ver con "falta de capacidad de producción"
¿Responsabiliza por completo al personal de producción? o ¿Invita a los
encargados de los demás departamentos a analizar la parte que cada uno de ellos
juega en esos problemas?

4.- ¿Conoce bien a sus empleados? ¿Sabe cuáles son sus expectativas y sus
aspiraciones y, en suma, sus valores? ¿Sabe cómo lo hace la mayoría, basado en
supuestos y en prácticas comunes?

5.- ¿Hace participar a sus empleados en la solución de los problemas? ¿Escucha

y pone en práctica algunas de sus sugerencias e ideas? o ¿La participación de los
trabajadores se limita a ejecutar sus decisiones?

6.- ¿Sus empleados se benefician personalmente cuando gracias a su esfuerzo y

sus ideas se consiguen mayores ganancias? ¿Existen razones reales y concretas
para que sus trabajadores tengan ganas de dar lo mejor de sí mismos? ¿Es
congruente pedirles a los trabajadores "que se pongan la camiseta?
 Ideas Recién Horneadas

Bien sabía Doña Flor que no podría vivir de recuerdos... y sólo recuerdos
quedarían si no hacía algo muy pronto. "La flor de Colima", la tan respetada y
famosa panadería de la colonia estaba ya padeciendo los embates de eso que los
entendidos llaman "la economía del libre mercado".

Doña Flor estaba consciente que en estos tiempos ya no era suficiente estar
seguros de que el pan y la repostería de la "La Flor de Colima" eran los mejores
del rumbo; no bastaba la gran tradición familiar en el sabroso oficio de hacer pan;
tampoco aseguraba nada el hecho de que por más de cuarenta años los vecinos
de la colonia hubieran disfrutado los deliciosos productos de la "Flor de Colima".
Todo eso, decían algunos era sólo romanticismo.

Doña Flor presentía que tenía que hacer algo diferente, pues aunque sus clientes
hablaban maravillas del pan de “La flor de Colima" empezó a notar que día tras
día eran menos constantes, principalmente aquellos que tenían que caminar
muchas cuadras para llegar a la panadería, y es que el ritmo de la nueva vida
citadina cada vez permitía menos esos pequeños gustos y, bueno, "después de
todo el pan de la panadería de la esquina no era tan malo" y, aun mus ", "parecía
que cada día sabía mejor". Claro, los clientes bien sabían que eso era sólo una
justificación para no tener que ir hasta “La Flor de Colima", pero, a final de
cuentas, funcionaba bastante bien.

Doña Flor intuía cuál era la razón de la disminución de los clientes y desde hacía
un buen tiempo rumiaba la idea de hacer entregas a domicilio, principalmente de
los deliciosos pasteles, cuya elaboración era cuidadosamente supervisada por sus
hijas. Pero no se decidía, pues no encontraba la fórmula para hacerlo y cualquier
idea rápidamente se esfumaba al conjuro de los problemas que inmediatamente
les asociaba.
Un hecho afortunado tuvo que ocurrir para que Doña Flor acelerara sus
inquietudes de hacer otras cosas que garantizaran la sobrevivencia de su negocio.
Juanita, la vecina de la cuadra, convenció a sus compañeros de trabajo de
comprar pasteles en “La Flor de Colima" para una celebración de su empresa y,
así, pidió a Doña Flor que le enviara los pasteles a su trabajo.
A raíz de esto Doña Flor decidió promover sus pasteles con servicio a domicilio y
poco a poco empezó a tener una buena demanda, pues era bien reconocida la
calidad de sus productos y además estaban a la mano.
Desafortunadamente Doña Flor no contaba con un medio de transporte propio, por
lo que estaba contratando los servicios de Juan, un taxista del sitio más cercano al
que por suerte, le tocó entregar los pasteles de Juanita. Prácticamente estaba
haciendo, en promedio, tres entregas diarias y naturalmente estaba muy contento
con esta situación.

Quien no estaba contenta era Doña Flor, pues al hacer cuentas después de la
euforia inicial, descubrió que sus ganancias eran muy pocas, pues casi todo se le
iba en pagarle a Juan. Entonces le propuso hacer un trato para que él entregara
sus pedidos a una tarifa más reducida pero con la garantía de tener trabajo
constante y disponiendo todavía de mucho tiempo para seguir prestando sus
servicios como taxi normal.
Juan no aceptó el trato, pues decía que lo mismo le costaba transportar a una
persona que a un pastel y que, además, llevando pasteles tenía más trabajo pues
había necesidad de bajar de su carro para entregar los pasteles y que a veces lo
hacían esperar para pagarle y que todo esto lo hacía perder mucho tiempo. En
suma, dijo, tal vez para presionar a Doña Flor, que no le convenía el trato en esas
condiciones.
Afortunadamente Doña Flor ni se dejó presionar, ni se desanimó. Ya había visto
que la idea había funcionado, pero que tenía que buscar mejores condiciones,
pues no estaba dispuesta a dejar que otros se comieran el pastel. Así que fue a
buscar a Manuel, un amigo de sus hijas, que trabajaba en un sitio más lejano, y le
propuso el mismo trato que a Juan.
Manuel, un muchacho listo, inmediatamente vio que le convenía, pues así
aseguraría un ingreso constante, que podría crecer según la demanda, y que tal
vez sería suficiente para cubrir sus gastos, de modo que lo demás sería "miel
sobre hojuelas".

Acordaron tener una semana de prueba, pero al tercer día tanto Manuel como
Doña Flor estaban convencidos de que era un buen negocio para ambos.

El negocio cada vez va mejor y ya Manuel y Doña Flor están ahorrando sus
ganancias para hacer realidad una idea de Manuel; comprar, poco a poco,
motocicletas que ayudarán a hacer más cortos los tiempos de entrega y a menor
costo.

Manuel ahora casi no tiene "tiempos muertos" en su taxi. Y Doña Flor está muy
contenta de haber hecho trato con Manuel, pues no sólo hizo posible su vieja idea,
sino también, porque a él se le ocurren nuevas ideas que la benefician.

Y mientras la levadura se esponja y el negocio prospera, Manuel empieza a

acuñar una nueva idea: la de llamarle "suegra" a Doña Flor.
 Para Recordar

Lo que se ha visto en el caso de Doña Flor y la "La Flor de Colima", es algo muy
cotidiano y sencillo, y las enseñanzas parecen muy elementales. Sin embargo, a
veces lo más elemental es lo que más fácilmente se descuida.

Por ello, conviene tener siempre presente que. . .

*La mayoría de los problemas tienen solución con un poco de

imaginación y creatividad.

*Un buen recurso para lograr competitividad es la conjunción de

voluntades y de esfuerzos.

*Una buena "sociedad" es aquella que produce beneficios para

todas las partes interesadas.

*Una buena "sociedad", brinda mejores posibilidades porque se

suman recursos y habilidades, se generan nuevas ideas, se
estimulan nuevas acciones, se fortalecen los ánimos, etc.
 Para Reflexión

Seguramente ha escuchado usted muchas veces el famoso refrán que reza: “La
unión hace la fuerza", y seguramente estará convencido de la gran realidad que
encierra. Pero ¿Cuántas veces lo ha aplicado en su propio negocio? o ¿Piensa
que se aplica a otras cosas pero no a los negocios?

Lo invitamos a reflexionar acerca de la forma práctica en que los conceptos

revisados pueden aplicarse a su propio caso.

1.- ¿Tiene usted algunas ideas que le ayudarían a mejorar la situación de su

negocio, pero que no lleva a cabo? ¿Cuáles?

2.- ¿Por qué no lleva a cabo dichas ideas? ¿Piensa que para realizar algunas de
esas ideas no tiene los recursos suficientes?

3.- ¿Ha pensado en recurrir a otras personas para llevar a cabo proyectos o
negocios que usted solo no podría llevar a cabo? ¿Lo ha hecho? ¿Cuál ha sido su
experiencia?

4.- ¿Qué dificultades o problemas encuentra para "asociarse" con otras personas?

5.- ¿Hay algunos aspectos de su negocio actual que podrían mejorarse si

conjuntara esfuerzos con otros empresarios? ¿Cuáles?

6.- ¿Estaría dispuesto a intentar alguna forma de asociación con alguien que
considerara como una ayuda para su negocio? ¿Bajo qué condiciones?

7.- Sinceramente, ¿Con quién se identifica más en el caso expuesto, con Juan o
con Manuel? ¿Por qué?
 Papelería "La Gaviota"

"Más sabe el diablo por viejo que por diablo" es un refrán que frecuentemente se
le escucha al Sr. Martínez. Y vaya que si sabe porque lo dice, pues de los 68 años
que tiene, lleva 60 trabajando.

Sí, sus cuentas son correctas, tuvo su primer empleo a los ocho años como
repartidor de una pequeña papelería que daba servicio a algunas oficinas de
gobierno en el centro de la ciudad.

Quizás fue ese olor tan inconfundible de las papelerías, quizás los cuadernos tan
bonitos, quizás esas tantas cosas que a veces no sabía para que servían, pero
que le impresionaban tanto, quizás la sensación de felicidad que sentía cuando
pasaban por sus manos todas aquellas cosas que no siempre podía tener,
quizás…. Lo cierto es que allí nació su gusto y concibió sus sueños.

A los 16 años ya sabía que el mundo de los negocios es a veces cruel, pues de
pronto se quedó sin trabajo cuando la papelería cambió de dueño, de políticas y
de proyectos. Lo que no cambiaron fueron sus gustos y sus sueños.

Y el Sr. Martínez, tan amante de los refranes, tuvo ahí la oportunidad de vivir uno
de sus preferidos: "No hay mal que por bien no venga", pues consiguió dos
trabajos que en menos de cuatro años le permitieron ahorrar lo suficiente para
abrir su propia papelería con entregas a domicilio. Quizás por sus ganas de volar
le puso por nombre " La Gaviota".

Y "La Gaviota" aprendió a volar. No fue fácil ciertamente, pero estaba

acostumbrado al trabajo duro y se las ingeniaba para entregar los pedidos cuando
los demás descansaban, para buscar los mejores precios y condiciones con sus
proveedores, para atender a sus clientes de la mejor manera posible, para cumplir
sus compromisos, para hacer sus planes a futuro.
Naturalmente todo ese esfuerzo tuvo su justa recompensa, pues poco a poco el
prestigio crecía, los clientes aumentaban, las ventas mejoraban, el negocio se
consolidaba.
"La Gaviota" también facilitó otro aventurado proyecto del Sr. Martínez: el de su
casamiento. Y después otro más: el de la educación de sus cuatro hijas.

Había razones más que suficientes para que el Sr. Martínez se sintiera feliz como
propietario, administrador, comprador y vendedor de "La Gaviota", al frente de
cuatro empleados y, por supuesto, de un buen repartidor. A quienes les parecía
exagerada su casi devoción por la papelería sólo les respondía "el que tenga
tienda, que la atienda".

Siempre inquieto y deseoso de mejorar pensaba y ponía en práctica nuevas ideas,

como la de hacer publicidad mediante folletos, facilitar el estacionamiento para sus
clientes, cambiar la distribución de la tienda, introducir nuevos productos,
remodelar la fachada, etc.
Y aún más, ni el más optimista hubiera pensado que el Sr. Martínez, tan
convencido de sus propios métodos, aceptaría esa revolucionaria idea de
computarizar la administración de su negocio.

Pero lo hizo y, gracias a ello, empezó a tener un mejor control sobre las ventas, los
inventarios, las cuentas por pagar y por cobrar, etc. Sin contar que ese nuevo
sistema le ha dado la oportunidad de tener en existencia una amplia variedad de
productos sin incurrir en costos excesivos, acelerar su rotación y hacer más
productiva su inversión.

De esta manera, el Sr. Martínez ha hecho volar alto a "La Gaviota" y ahora se
siente plenamente satisfecho con sus logros.

Todo estaba tranquilo hasta que como en los cuentos de hadas entró en escena
Laura, la menor de las cuatro hermanas, quien había sido la diseñadora de ese
sistema computarizado que tan buenos resultados estaba produciendo. Es cierto
que ya hacía tiempo ayudaba en la papelería en sus ratos libres, pero ahora que
era una flamante profesionista "recién salida del horno", estaría dedicada al
negocio de su padre de tiempo completo.

Y, como dice el refrán, "¿Hija de tigre?, pintita”. Al darse cuenta de que había días
en que difícilmente podían darse abasto para surtir los pedidos, por la gran
demanda que tenían, pensó que era el momento de hacer que "La Gaviota" volara
aún más alto. Y así, trató de convencer a su padre de la conveniencia de extender
el negocio, aprovechando el prestigio logrado a través de los años.
A su modo de ver, puesto que abrir nuevas sucursales propias exigía una gran
inversión, la solución más cercana era la de "rentar" tanto el nombre como el
modo de operar de "La Gaviota" a otras personas, de modo que se pudieran abrir
otros establecimientos similares sin que ello significara grandes desembolsos para
la familia. Era la idea de eso que los conocedores llaman "franquicias" y que tan
buenos resultados ha dado en diferentes campos.
Por un lado, la idea era bastante buena, pues resultaría atractivo para los
interesados el participar en un negocio prestigiado y fortalecería los ingresos de la
familia, y por otro lado, era fácilmente realizable, pues su padre había tenido el
cuidado, desde hacía varios años, de escribir las ideas y la manera de hacer las
cosas que tanto éxito había tenido, además de que ella misma era la diseñadora
del sistema computarizado de control.
Pero el Sr. Martínez ya ha llegado a donde quería llegar. No encuentra ninguna
razón que le anime a correr una aventura que le parece riesgosa y que,
simplemente, no quiere correr. A sus casi 70 años le parece irresponsable y hasta
tonto complicarse la existencia con eso de las "franquicias", si como está ahora
tiene todo lo que necesita.
Lo que ahora flota en el aire es una interrogante: ¿Para llegar "al otro lado" le
bastará a "La Gaviota" el vuelo que lleva o necesitará un nuevo impulso?
 Para Recordar

* La principal fuerza que impulsa a una empresa son las

aspiraciones del empresario.

* La principal limitación para el crecimiento de una em-

presa es la falta de aspiraciones del empresario.

* El no crecer significa retroceder.

* La falta de deseos de crecimiento no sólo puede per-

judicar al empresario sino a todas las personas que for-
man parte de la empresa.
 Para la Reflexión

1.- ¿Es Ud. de los que piensan que es mejor "malo conocido que bueno por
conocer”?

2.- ¿Cree Ud. que su negocio o empresa ya llegó a donde tenía que llegar?

3.- ¿Prefiere Ud. la seguridad que le da lo que ha conseguido o los retos que
plantea el seguir "creciendo"?

4.- ¿Ha pensado en algunas cosas que ayudarían a que su empresa creciera pero
que no las pone en práctica?

5.- ¿El no llevar a cabo esas ideas se debe a la falta de recursos o,

principalmente, a que piensa que no vale la pena arriesgar si así como está, está
bien?

6.- ¿Ha pensado que, después de todo, aunque Ud. sea el dueño, sus decisiones
afectan la vida de otras personas, como las de sus trabajadores?

7.- En resumidas cuentas ¿Es Ud. un impulsor o un obstáculo del crecimiento de

su empresa?
 El Repunte del Shampoo "Natura"

Se dice fácil, pero son ya 12 años los que han pasado desde aquel día en que
Don Luis Vega puso, con todas las de la ley, su propio negocio de elaboración del
shampoo.

Una fórmula suya, que logró combinar felizmente diversos ingredientes naturales,
fue la base tanto del nombre de su negocio, "Natura", como de la creciente
aceptación que tuvo durante los primeros diez años.

Parecía que Don Luis había encontrado una fórmula no sólo para elaborar un
shampoo de excelente calidad, sino para hacer un buen negocio, pues con base
en el trabajo y la dedicación "Natura" era toda una empresa de 14 trabajadores
que, aunque pequeña, estaba muy bien organizada y era muy productiva.

Quizás por los buenos resultados que produjo su idea original, en "Natura" sólo se
hacía lo que Don Luis ordenaba. Y aunque Don Luis tenía mucha más tela de
donde cortar sólo ordenaba repetir y repetir y así, durante todo el tiempo que
llevaba de existencia en "Natura", sólo se había producido una sola clase
shampoo.

Al principio, hace dos años, cuando las ventas se empezaron a estancar y a bajar,
Don Luis pensó que era una situación temporal, que la gente acabaría por
convencerse, como él, de que "Natura" era uno de los mejores shampoos. Y
aunque empezaba a preocuparse por la situación, estaba plenamente confiado en
que la calidad de su shampoo los sacaría adelante, pues constantemente
realizaba pruebas para asegurarse de que su fórmula, después de 12 años,
seguía siendo una de las mejores.

Pero, sin pararse a ver la seguridad que Don Luis tenía en su fórmula, los
inventarios seguían creciendo y las ventas bajando. Y tuvo que aceptar lo que era
evidente para todos menos para él: la situación era desfavorable con todo y esa
maravillosa fórmula.
Fue Héctor Sánchez, su brazo derecho en la producción, quien con datos fríos,
que no saben de deseos ni de esperanzas, le hizo ver con claridad lo urgente que
era hacer algo para recuperar el terreno perdido.

Habrá que reconocer que desde hace tiempo algo le decía a Don Luis que había
que hacer cambios, pero nunca había hecho caso a esa voz interior, que dicho sea
de paso, prefería silenciar, quizás, porque temía que le sugiriera "traicionar" a esa
querida fórmula que ya casi era parte de él mismo. Fue nuevamente Héctor quien,
preocupado por Don Luis y por "Natura", tuvo el chispazo.

En el mercado no era una novedad, pero ellos nunca habían producido shampoo
para diferentes tipos de cabello. . . ¡y la gente tiene diferentes tipos de cabello! Si
la fórmula era buena tal vez el problema era que su mercado era reducido, pues
los clientes tenían otras opciones más adecuadas a sus necesidades personales,
¡entonces habría que darles también esas opciones!

No fue fácil que Don Luis aceptara esto, después de todo, su fórmula tradicional
había funcionado bien durante casi 12 años y producir otros tipos de shampoo iba
a incrementar sus costos, por lo menos durante un buen tiempo; pero, sobre todo,
él siempre había dicho lo que se tenía que hacer. ¡Y ésta era una idea ajena!. . .
Pero aceptó. . . y acertó.

Afortunadamente no era demasiado tarde y Don Luis se dio a la tarea de

desempolvar su creatividad y redescubrió su capacidad. No sólo obtuvo las
fórmulas con ingredientes naturales para diferentes tipos de cabellos, sino que
mejoró también su fórmula original.

Naturalmente, hubo problemas, y los primeros surgieron en el momento de

empacar las nuevas presentaciones, pues hubo confusiones provocada por las
variedades de shampoo. Pero la rueda del mejoramiento empezaba su
movimiento y con la enseñanza reciente Don Luis se dio cuenta de que la
renovación debía alcanzar a los métodos de empaque, pues ya tenían muchos
años en uso sin ninguna variación y no funcionaban más con los cambios que se
habían introducido.

De común acuerdo, Don Luis y Héctor pidieron a los responsables de empaque y

embarque que pensaran un método sencillo y funcional para evitar las
confusiones. ¡Y rápido funcionó!

Eso bastó para provocar una reacción en cadena, pues Héctor, haciendo caso a
su sentido común y con el consentimiento de Don Luis, reunió a todos los
trabajadores para discutir y solucionar los problemas que impedían hacer su
trabajo.

Claro que no funcionó como magia, pues los primeros extrañados fueron los
trabajadores que no acababan de entender lo que pasaba. Y no era para menos,
pues nunca antes les habían pedido su opinión. Pero el mecanismo se destrabó y,
poco a poco, cada quien participó como mejor pudo en la solución de los
problemas.

Y gracias a ello, se identificaron diferentes áreas de la empresa donde era preciso

mejorar, tales como el registro de pedidos y pagos de los clientes, las comisiones
de los vendedores, los cuellos de botella en la producción, la carencia de
programas de producción, etc.

Y lo que en un momento fue una novedad, ahora es una forma de hacer las cosas
en "Natura". Por supuesto que siguen existiendo los problemas, pero no asustan a
nadie, pues ahora tanto Don Luis como Héctor están convencidos de que con la
participación de todos, los problemas que surgen, rápidamente se solucionan y
cada vez se produce mejores resultados.
Héctor está muy motivado por haber sido tomado en cuenta y Don Luis está muy
agradecido con Héctor pues gracias a él tuvo la oportunidad de aprender que
nunca es tarde para escuchar a los demás y que no basta con lograr hacer bien
las cosas, sino que es necesario mejorarlas día tras día.

Cuando Don Jaime, un gran amigo de Don Luis, conoció la experiencia de

"Natura", tuvo que confesarle avergonzado que él tenía problemas muy parecidos
en su pequeña fábrica de sillas y que tomó un curso de "Mejoramiento Continuo"
que nunca había aplicado pues no lo había entendido bien, pero que ahora sabía
lo
que le faltaba y ahora también él empezaría a mejorar su empresa.

Y así. Don Luís aprendió algo más: que eso del "Mejoramiento Continuo" no es
una teoría y que si algo hay que empezar por entender, es que es preciso actuar,
que es bueno renovarse, que los demás saben mucho más de lo que uno supone
y que hay que saber escuchar a tiempo los buenos consejos.

Pero sobre todo, Don Luis descubrió que la fórmula de su éxito no son ya los
ingredientes ni las combinaciones, sino la decisión de mejorar.
 Para la reflexión

1.- ¿Está usted satisfecho con los resultados de su

empresa?

2.- ¿Cree usted que los productos que fabrica, los

servicios que ofrece o su forma de comercializar son
tan buenos que no necesitan cambios?

3.- ¿Escucha y pone en práctica ideas de otras

personas que trabajan en su empresa? o ¿Cree que
sólo sus ideas valen la pena?

4.- ¿Los cambios que ocurren en su empresa se dan

de vez en cuando, gracias a la inspiración suya o de al-
guien más, o diariamente se intenta mejorar lo que se
hizo el día anterior?

5.- ¿Está de acuerdo con los conceptos expuestos en

"PARA RECORDAR"? ¿Los aplica?
Tema 2. Análisis de la Empresa

¿QUIÉNES ESTÁN INTERESADOS EN UNA EMPRESA?

Con poco esfuerzo se podría descubrir que quienes están interesados en las
empresas no son sólo los dueños o los empresarios, sino muchas otras partes.
Para saber cuales son esas partes interesadas bastaría responder a una simple
pregunta:

¿Quiénes dejarían de ganar algo si la empresa fracasa o desaparece?

Cualquier parte, es decir, cualquier persona, organismo, institución, etc., que

pierde algo si una empresa fracasa o desaparece es una “parte interesada” en esa
empresa.

Poniéndolo en términos positivos diríamos que...

Las partes interesadas en una empresa son todas aquellas que esperan obtener
algo positivo de ella.

Veamos un ejemplo:
¿Quiénes obtenían algo positivo de un buen restaurante y dejarían de ganar si ese
restaurante desapareciera por razones desconocidas, a pesar de ser un buen
negocio? Algunos de ellos serían:

*Los clientes que lo frecuentaban dejarían de disfrutar la deliciosa comida, el buen

trato y el agradable ambiente.

*Los proveedores perderían un buen cliente quien les compraba una considerable
cantidad de productos y que les pagaba puntualmente.
*El gobierno (municipal, estatal o federal) dejaría de recibir algunos ingresos por
concepto de impuestos, licencias, permisos, etc.

*El banco con el que trabajaba la empresa perdería los jugosos depósitos que
realizaba diariamente la empresa y los fondos que probablemente serían retirados
de emergencia.

*La ciudad y el rumbo perderían un atractivo para los visitantes.

*Los trabajadores del restaurante, desde el gerente hasta los mozos, perderían su
fuente de trabajo y las perspectivas de desarrollo que tenían en ese lugar.

*El empresario y su familia naturalmente perderían beneficios económicos y

tranquilidad emocional.

Todos ellos son “partes interesadas” por diferentes razones, como hemos visto.
El grado de interés y el número de interesados refleja la importancia de la
empresa.

Reflexionando más a fondo podemos ver también que una empresa es más
importante mientras más partes interesadas haya en ella.

Para comprender mejor esta idea, tomemos de nuevo el ejemplo del restaurante
desaparecido.

¿Qué conclusiones podríamos sacar si se hubieran dado las siguientes

reacciones?

*Nadie extrañó la desaparición del restaurante, pues pocos lo frecuentaban y

quienes lo hacían, francamente no lamentaron su desaparición.

*Los proveedores no se afligieron, pues el restaurante no era un bien cliente,

como tenía muchas cuentas atrasadas tuvieron que embargarlo y así recuperaron
sus cuentas.

*El banco casi ni se dio cuenta del cierre del restaurante, pues hacía un buen
tiempo que había cancelado sus créditos por los constantes incumplimientos.

*Los trabajadores, aunque de pronto se vieron sin trabajo, pensaron “no hay mal
que por bien no venga” y se dieron a la tarea de buscar un trabajo con mejores
perspectivas.

Se podría concluir, en ese caso, que el restaurante no era una empresa

importante, porque había pocas partes interesadas en ella. Es decir, pocos fueron
los que perdieron algo con su desaparición.

Así, pues, identificar las partes interesadas en una empresa no sirve sólo como
curiosidad, sino como un indicador de importancia de una empresa. Por ello, le
conviene hacer un esfuerzo para descubrir cuáles son las partes concretas
interesadas en su empresa e identificar la razón por la cual lo están.

Para este propósito será útil pensar en que las “partes interesadas” las podemos
encontrar en tres niveles:

1) EL ENTORNO.

2) LA EMPRESA.

3) EL EMPRESARIO.

Veamos que comprende cada uno de estos niveles.

1) EL ENTORNO. Se refiere a todo lo que está alrededor de la empresa y que
aunque no forme parte directamente de ella, de alguna manera la influye.

Como se ilustra en la figura 1.1, en las partes interesadas que podemos encontrar
en el ENTORNO, se incluyen, por ejemplo, los clientes y distribuidores, las
instituciones financieras, el gobierno, los accionistas, sí los hay, los vecinos del
lugar, etc.

ENTORNO

GOBIERNO CLIENTES

EMPRESA

PROVEEDORES

EMPRESARIO
ASESORES

INSTITUCIONES COMPETIDORES
FINANCIERAS

ACCIONISTAS
DISTRIBUIDORES

Fig. 1.1 Partes del entorno interesadas en al empresa.

2) La EMPRESA misma, donde las partes interesadas principalmente son sus

recursos humanos en todos los niveles: directivos, gerentes, supervisores,
trabajadores, personal administrativo, secretarias, etc.

En la figura 1.2, se identifican algunas de las “partes interesadas” dentro de la

empresa.
 ENTORNO

EMPRESA

EMPRESARI
O

GERENTE OBREROS
S
EMPLEADOS

Fig. 1.2 Elementos que encontramos dentro de la empresa

Interesados en el éxito de la misma.

3) El EMPRESARIO, quien es el centro de la empresa. El empresario es la

principal fuerza impulsora de la empresa – o su principal obstáculo-.

En la figura 1.3, se muestra el lugar central que ocupa el empresario.

ENTORNO

EMPRESA

EMPRESARI
O

Fig. 1.3 El empresario es la principal parte interesada

en la empresa.

El esquema completo que presenta todas las partes interesadas en una empresa
se muestra en la figura 1.4.
 GOBIERNO CLIENTES

EMPRESA

PROVEEDORES

EMPRESARIO
ASESORES

GERENTE OBREROS
S
INSTITUCIONES COMPETIDORES
FINANCIERAS EMPLEADO
S

ACCIONISTAS
DISTRIBUIDORES

Fig. 1.4 Esquema de las partes interesadas en la empresa.

Como habíamos visto, las partes interesadas que se muestran en los esquemas,
lo son porque esperan obtener algo positivo de la empresa.

A manera de ejemplo, veamos lo que podrían esperar algunas de las partes

interesadas:

*Los CLIENTES podrían esperar calidad en el producto o servicio, cumplimiento

en los tiempos prometidos, cortesía y amabilidad en el trato, precios justos,
garantía, etc.

*Los PROVEEDORES podrían esperar pagos a tiempo, pedidos oportunos,

cumplimiento de acuerdos, devoluciones justificadas, etc.

*Los ACCIONISTAS podrían esperar cuentas claras, dividendos adecuados,

participación en la toma de decisiones importantes, etc.

*Los ORGANISMOS GUBERNAMENTALES podrían esperar respeto a los

diferentes reglamentos, el cumplimiento oportuno y, honesto de las obligaciones
fiscales, la colaboración con la comunidad, la generación de fuentes de empleo,
etc.

*La INSTITUCIONES FINANCIERAS podrían esperar el pago de los compromisos

contraídos en los plazos fijados, el cumplimiento de las condiciones para el
otorgamiento de los créditos, la "fidelidad" a cambio de los servicios otorgados,
etc.

*Los COMPETIDORES podrían esperar lealtad en la competencia, respeto de los

acuerdos, apoyo para gestiones comunes, etc.

*Los TRABAJADORES DE LA EMPRESA podrían esperar una renumeración

justa, perspectivas de desarrollo, capacitación, buenas condiciones de seguridad,
higiene y comodidad, buen trato, participación en la toma de decisiones, etc.

Es importante notar que lo anterior sólo intenta ejemplificar por qué las "partes
interesadas" pueden estar interesadas en una empresa.

Sin embargo, sólo mediante el análisis de cada caso particular se puede saber con
certeza cuáles son las partes interesadas y por qué. De esta manera, cuando se
dice, por ejemplo, que las instituciones financieras son partes interesadas, no
significa que necesariamente los sean en todos los casos, pues puede ocurrir
que no pierdan absolutamente nada cuando desaparezca o fracase alguna
empresa en particular.

Lo verdaderamente importante es que Ud., que conoce bien a su empresa y a su

entorno, pueda identificar cuáles son las partes interesadas en su empresa y por
qué lo son. Aún más, es importante que evalúe si lo que su empresa está
ofreciendo a las partes interesadas es suficiente para seguir manteniéndolas
interesadas.
 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA EXITOSA

JABONES LA ROSA

"Jabones La Rosa" es una empresa que tiene una fama bien ganada de
"pagadora", pues siempre se ha preocupado de cumplir puntualmente sus
compromisos con los proveedores. Para ello el Sr. Rodríguez, su gerente, pone un
especial cuidado en que se respete la planeación de pagos acordada con cada
una de las empresas que le proporcionan materias primas.

Y no sólo eso, "jabones La Rosa" atiende siempre a tiempo y con esmero las
solicitudes de sus distribuidores, quienes nunca han tenido queja ni de la calidad,
ni del servicio que reciben.

Cuando de pagar impuestos se trata, ocurre lo mismo: siempre cumple a tiempo y

paga lo que le corresponde.

Los accionistas reciben siempre oportunamente cuentas claras y buenos

dividendos. Al Sr. Rodríguez con frecuencia se le escucha decir "Cumplir a tiempo
es cumplir dos veces".

No digamos lo que opinan los trabajadores de la empresa, que se sienten

orgullosos de pertenecer a ella, lo cual no es para menos, pues reciben un salario
justo, tienen buenas prestaciones, sus esfuerzos son reconocidos, participan en
las decisiones, ven perspectivas de desarrollo personal, etc.

Si en pocas palabras quisiéramos decir cómo es "Jabones La Rosa" diríamos que

es una empresa rentable.

Una empresa rentable es aquella que hace bien lo que debe hacer y, como
consecuencia, satisface las expectativas de todas las partes interesadas: clientes,
proveedores, gobierno, trabajadores, accionistas, empresarios, etc.
 QUÍMICOS DE LA COMARCA

"Químicos de la Comarca" es una empresa que produce materias primas para la

fabricación de detergentes. Desafortunadamente, por las características de los
procesos de producción, genera desechos químicos que pueden afectar la
ecología de la región.

Sin embargo, recibió autorización para instalarse en la localidad, pues la empresa

firmó un convenio donde se comprometió a dar un tratamiento adecuado a los
desechos y, sobre todo, a no arrojarlos a un río cercano.

"Químicos de la Comarca" ha cumplido su compromiso y contará con autorización

para seguir operando mientras respete el reglamento ecológico. De otra manera,
las aguas del río estarían contaminadas y se afectaría a la agricultura y a la
ganadería de la región y, en última instancia, a los habitantes de la zona.

De esta manera "Químicos de la Comarca" satisface las expectativas de las partes

interesadas, dentro del marco de las leyes vigentes, pero sobre todo sin perjudicar
a nadie.

En otras palabras,"Químicos de la Comarca" es una empresa legítima.

Una empresa legítima es, entonces, una empresa que al tratar de satisfacer las
expectativas de las partes interesadas lo hace dentro del marco de la ley y no
perjudica a nadie.
 LA SUPERIOR

Don Justo Torres, propietario de la mercería "La superior", realmente hace honor a
su nombre y ahora se siente feliz de que los demás lo consideren un "hombre
equitativo".

La primera vez que lo llamaron así, no sabía si era un insulto, burla o halago, pero
cayó en la cuenta de que se lo dicen por varias cosas: nunca cobra más de lo que
es justo; paga a sus trabajadores lo que merecen; protesta cuando los precios de
los proveedores son excesivos, pero nunca cuando sabe que son adecuados;
nunca da más a algunos a costa de otros. En suma, "La Superior", gracias a Don
Justo, es una empresa donde hay equidad.

Una empresa con equidad es aquella que distribuye con justicia los beneficios que
le corresponden a cada una de las partes interesadas.
 LA PROVINCIAL

La fábrica de sillas "La Provincial" fue seleccionada por una firma internacional con
acceso a, prácticamente, todos los mercados del mundo, como proveedora oficial.

No fue fácil conseguir el nombramiento y contrato correspondiente, y sólo fue

posible después de una minuciosa investigación por parte de la firma contratante
que la seleccionó entre un buen grupo de candidatos.

El contrato exigía la entrega de 1500 sillas al mes y "La Provincial" sólo producía
500. ¿Por qué la seleccionaron si algunas de las empresas investigadas en
ocasiones producían cerca de 1000, el doble de la producción de "La Provincial"?

Dos fueron las razones en que basó su decisión la firma contratante: en primer
lugar, encontraron que en "La Provincial" había mucha consistencia en su
producción, pues siempre cumplían sus programas propuestos, lo cual se debía a
que todas las partes involucradas gustosamente cumplían su parte del
compromiso. Por ejemplo los proveedores no fallaban pues estaban contentos de
tener por cliente a "La Provincial", ya que era muy seria con sus pedidos y, sobre
todo, con el cumplimiento de los pagos; el personal, desde el gerente hasta los
operadores (obreros, secretaria, mensajeros, choferes, etc.) tenían "bien puesta la
camiseta" y se esforzaban por sacar adelante los programas de producción, no
sólo pensando en el presente, sino también en el futuro, pues su esfuerzo y su
buena disposición eran siempre recompensados. En suma, había buena voluntad
de todos los involucrados.

En otras palabras, se encontró estabilidad. Y esto no ocurría con otras fábricas

que, aunque en ocasiones, tenían producciones más altas, no eran consistentes y
habían quejas de clientes, proveedores y hasta de los mismos trabajadores.

Por otro lado, los investigadores se dieron cuenta de que "La Provincial" tenía
condiciones para triplicar su producción, pues los proveedores podían garantizar
el cumplimiento de los pedidos gracias a la seriedad de "La Provincial", El banco
podía conceder créditos gracias al buen historial de la fábrica, los accionistas
estarían dispuestos a reinvertir todas la utilidades pues habían visto lo bien que
funcionaba la empresa y el futuro que tenía, los trabajadores estaban muy
motivados a afrontar nuevos retos, pues sabían que ellos saldrían beneficiados, ya
que siempre que se les había pedido esfuerzos extras eran recompensados
justamente.

En suma, dijeron los investigadores, "La Provincial" tenía potencial.

Así pues, "La Provincial" fue seleccionada por su estabilidad y por su potencial.

Una empresa tiene estabilidad cuando consigue satisfacer consistentemente las

expectativas de las partes interesadas en el presente y está dispuesta a seguirlo
haciendo en el futuro, gracias a la buena voluntad de todas las partes
involucradas, internas y externas.
Una empresa tiene potencial cuando logra la disposición de todas sus partes
interesadas para afrontar nuevos retos.

Normalmente una empresa con estabilidad tiene potencial y una empresa sin
estabilidad no tiene potencial. Para aprender a correr es preciso antes aprender a
caminar. Si una empresa quiere crecer, antes debe conseguir estabilidad.
 PRÁCTICA

1. Señale la o las opciones correctas.

“Jabones la rosa” es una empresa rentable por que...

__a)...paga a tiempo a sus proveedores.

__b)...ofrece un buen servicio y una buena calidad a sus clientes.

__c)...cumple oportunamente sus obligaciones fiscales.

__d)...el personal de la empresa obtiene una remuneración justa

por su trabajo.

RESPUESTA:
Debió señalar todas las opciones.

2. Una empresa es rentable cuando...

__a)...produce buenas utilidades netas a los accionistas.

__b)...tiene alto volumen de ventas.

__c)...deja completamente satisfecho a sus clientes.

__d)...satisface las expectativas de todas las personas

interesadas.

RESPUESTA:
d) una empresa es eficiente o rentable cuando satisface las expectativas de todas
las partes interesadas.

3. ¿Una empresa que incrementa sus utilidades “jineteando el dinero de los

proveedores es una empresa rentable?

SI NO
Explique su respuesta _________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________
RESPUESTA:
Es FALSO. Una empresa que incrementa así sus utilidades NO es rentable.
Recuerde que una empresa rentable, es aquella que satisface las expectativas de
TODAS las partes interesada, y, una parte interesada son los proveedores. Lo
mismo podríamos decir de una empresa que cumple con todos pero no ofrece
dividendos a los accionistas. En suma, una empresa que por cumplir con unos
queda mal con otros no tiene rentabilidad o eficiencia.

4. “Químicos de la Comarca” es una empresa ilegítima porque en sus

procesos de fabricación genera desechos químicos que pueden afectar la
ecología de la región.

____CIERTO ____FALSO

Explique su respuesta __________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________

RESPUESTA:
Es FALSO. Aunque es verdad que genera desechos químicos contaminantes, les
da un tratamiento que evita perjudicar al equilibrio ecológico y respeta un
reglamento vigente.

5. El principal criterio para determinar la legitimidad de una empresa es

que...

___ a)...sólo haga cosas tipificadas por las diferentes leyes.

___ b)...haya sido establecida de una manera legal.

___ c)...Produzca bienes u ofrezca servicios que ayuden a desarrollar
a la comunidad.

___ d)... todo lo que haga, lo haga dentro del marco de lo socialmente
aceptable.

RESPUESTA:
Una empresa es legítima cuando todo lo que haga esté dentro del marco de lo
socialmente aceptable. Fíjese que no se dice sólo que sus productos o servicios
sean socialmente aceptables, sino TODO lo que hace para fabricar esos productos
u ofrecer esos servicios. Si para fabricar algo o para dar algún servicio se daña o
afecta a la ecología o a la salud o a los valores de las personas, entonces esa
empresa no es legítima, exista o no reglamento que la sancione.
6. Mientras no exista una ley o reglamento que prohíba realizar determinadas
acciones, una empresa puede llevarlas a cabo sin importar las
consecuencias.

___CIERTO ___FALSO

Explique se respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________

RESPUESTA:
Es FALSO, por supuesto. Recuerde que cualquier acción que perjudique a alguna
parte de la sociedad o de su entorno le resta legitimidad a una empresa.

7. Complete la frase.
La empresa de Don Justo, la mercería “la Superior” se caracteriza porque
nunca cobra más de la cuenta, paga a los trabajadores lo que merecen, no
retiene innecesariamente el pago a los proveedores, etc. En pocas palabras,
es una empresa que tiene
______________

RESPUESTA:
Equidad.

8. Señale la o las afirmaciones correctas.

Una empresa tiene equidad cuando...

___ a)...da a todas las partes interesadas lo mismo.

___ b)...distribuye justamente lo que le corresponde a cada parte

interesada.

___ c)...están equilibrados sus ingresos y egresos.

___ d)...respeta las zonas de influencia de la competencia.

RESPUESTA:
b) Una empresa tiene equidad cuando distribuye justamente lo que le corresponde
a cada parte interesada.
9. Una de las razones por la que la fábrica de sillas “La Provincial” fue
seleccionada como proveedora oficial de una importante firma internacional
fue su estabilidad, esto es, por...

___ a)...su consistencia en el logro de las metas propuestas.

___ b)...su política de mantener los precios sin variación.

___ c)...su fidelidad con proveedores y clientes.

___ d)...su tradición de producir siempre las mismas cantidades, “llueve o truene”.

RESPUESTA:
a) La estabilidad en la consistencia en el logro de las metas propuestas.

10. Para que una empresa logre estabilidad se necesita, por ejemplo, que los
proveedores estén dispuestos a colaborar. Mencione usted, por lo menos,
otras cuatro condiciones para que haya estabilidad en una empresa.

a)_______________________________________________________
b)_______________________________________________________
c)_______________________________________________________
d)_______________________________________________________

RESPUESTA:
Entre otras cosas podría mencionar: la tranquilidad que da el cumplimiento de las
leyes, la buena disposición de las instituciones financieras, el apoyo de los
accionistas, el deseo de colaboración de los trabajadores, el respeto mutuo, la
justicia en la retribución, la satisfacción de los clientes, el respeto de los
competidores, etc.

11. Se podría decir que una empresa logra estabilidad cuando es rentable o
eficiente, legítima y equitativa.

___CIERTO ___FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________

RESPUESTA:
Eso es CIERTO. Si usted repasa los conceptos de RENTABILIDAD o
EFICIENCIA, LEGITIMIDAD y EQUIDAD, verá que son condiciones de la
estabilidad. Es decir, una empresa no puede ser estable si no satisface
adecuadamente las expectativas de todas las partes interesadas como tampoco
si perjudica a otros o transgrede las leyes, y tampoco si no reparte justamente a
cada parte interesada lo que le corresponde.

12. Complete la frase.

“La Provincial” fue seleccionada no sólo por su estabilidad, sino también
por su __________________.

RESPUESTA:
Potencial.

13. Marque con una X todas las opciones que completen la aseveración.
Una empresa con potencial es aquella que...

___ a)...tiene grandes recursos económicos.

___ b)...cuenta con recursos humanos muy calificados.

___ c)...sabe involucrar a todas sus partes interesadas para afrontar

nuevos retos.

___ d)...logra el apoyo de accionistas, gobierno e instituciones

financieras.

RESPUESTA:
Los incisos a), b) y d) pueden ser muy importantes, pero una empresa realmente
tiene potencial cuando sabe involucrar a todas sus partes interesadas para
afrontar nuevos retos.

14. Marque con una X las afirmaciones falsas.

___ a)...una empresa puede tener potencial, aunque no tenga

legitimidad.

___ b)...una empresa con potencial es siempre una empresa estable.

___ c)...la rentabilidad, legitimidad y equidad son condiciones que una

empresa debe reunir para tener potencial.

___ d)...la estabilidad y el potencial son conceptos opuestos.

RESPUESTA:
Son falsas las afirmaciones a) y d). Pues una empresa sin legitimidad siempre
mantendrá un equilibrio frágil que no le permite proyectarse abiertamente y por
otro lado, la estabilidad y el potencial no son opuestos sino complementarios: se
necesita primero estabilidad para poder hablar de potencial.
 PARA EL ANÁLISIS

Ahora es el momento de que piense en su propia empresa y vea en qué medida

cumple los criterios que han sido revisados. El cuadro siguiente le será útil. Tome
cada uno de los criterios y marque con una X la casilla en que se ubica su
empresa.

CRITERIOS ESTÁ MAL Y QUE DEBE MEJORAR CUMPLE A MEDIAS ESTÁ BIEN POR AHORA

RENTABILIDAD
O EFICIENCIA

EQUIDAD

LEGITIMIDAD

ESTABILIDAD

POTENCIAL

Ya que hizo una evaluación general de su empresa, identifique cuáles son las
principales fallas encontradas y escriba, en términos generales, lo que tendría que
hacer para mejorar.
 CRITERIOS FALLAS PRINCIPALES ACCIONES DE MEJORA

RENTABILIDAD

EQUIDAD

LEGITIMIDAD

ESTABILIDAD

POTENCIAL
 PARA RECORDAR
 Una empresa es rentable cuando hace bien lo que debe hacer y, como
consecuencia, satisface las expectativas de todas las partes interesadas.

 Una empresa es legítima cuando lo que hace para satisfacer las expectativas
de las partes interesadas lo hace dentro del marco de la ley y de lo socialmente
aceptable.

 Una empresa tiene equidad si distribuye con justicia los beneficios que le
corresponden a cada una de las partes interesadas.

 Una empresa tiene estabilidad cuando satisface de una manera consistente

en el presente las expectativas de las partes interesadas y está en condiciones
de seguirlo haciendo en el futuro.

 Una empresa tiene potencial cuando logra la buena disposición de todas sus
partes interesadas para afrontar nuevos retos.

 Una empresa exitosa, sin importar su tamaño, debe tener todas las
características anteriores.

Tema 3. Los Roles del Ejecutivo.

Cada ejecutivo desempeña sus roles vitales y los roles funcionales de una manera
muy particular, dependiendo principalmente de las siguientes consideraciones:

1. Del momento en que se encuentra su empresa, de sus necesidades, de sus

características y de sus condiciones específicas.

2. De la actitud y del estilo que cada ejecutivo tiene para compartir la

responsabilidad con otras personas.

3. De las preferencias y habilidades personales de cada empresario. (Por

ejemplo, si a un ejecutivo no le gusta o no tiene la habilidad para poner en práctica
nuevas ideas, puede buscar la ayuda de quien supla esas carencias).

Para balancear adecuadamente los roles vitales y los roles funcionales puede ser
muy útil el siguiente procedimiento:
PRIMERO. Reflexione y analice su rutina diaria y descubra cuáles de sus roles
vitales está descuidando.

SEGUNDO. Identifique cuáles son los roles funcionales que actualmente

desempeña, en los que invierte una parte importante de su tiempo y que le
impiden poner más atención a sus roles vitales. Por ejemplo, en ventas, compras,
en el control de la calidad de la materia prima, en producción, etc.

TERCERO. Vea si esos roles pueden ser desempeñados por otras personas. Aquí
podría haber diferentes circunstancias. Si no quisiera dejar la responsabilidad “de
golpe y porrazo” puede organizarse de tal manera que empiece por compartir
algunas responsabilidades para tener la tranquilidad de que otras personas
pueden hacerlo bien. Si no tuviera a las personas ideales para desempeñar esos
roles funcionales, puede también organizarse para dedicar un poco de tiempo a
entrenarlas, de modo que, poco a poco pueda dejarles esas tareas que a usted lo
absorben y que le impiden buscar nuevas oportunidades, mejorar la formas de
hacer las cosas, prepararse personalmente, etc.

CUARTO. Evalúe serena y objetivamente la forma en que desempeña sus roles

vitales y descubra en cuáles se siente fuerte y en cuáles se siente con
deficiencias.

QUINTO. Decida lo que debe hacer para mejorar el desempeño de los roles
vitales en los que tiene fallas. Las opciones pueden ser varias: dedicarle un poco
más de tiempo a esos roles vitales, prepararse personalmente para
desempeñarlos mejor, apoyarse en otra persona que pueda ayudarlo a sacar
adelante esos roles vitales.

Hasta este momento hemos establecido algunas diferencias entre los roles
funcionales y los roles vitales, pero debemos tener presente que no se
contraponen.

Ya hemos dicho que sólo cada ejecutivo, a la luz de sus propias circunstancias y
condiciones, puede decidir, cuáles son los roles funcionales que le convienen
desempeñar. El cuidado que debe tener el ejecutivo es que, aún cuando
desempeñe roles funcionales, lo haga con base en sus roles vitales.

Por ejemplo, si tiene que hacer de vendedor, debe ser un vendedor visionario,
emprendedor, innovador; si tiene que hacer de cobrador, debe ser también
emprendedor y concertador; si tiene que hacer de gerente, debe ser visionario,
emprendedor, innovador, concertador y equilibrador, etc.

Finalmente, conviene insistir en que un ejecutivo, aunque tenga que desempeñar

roles funcionales, éstos deben ir cambiando, poco a poco, de mero ejecutor de
tareas a gerente. Y así, de acuerdo con el grado de desarrollo o de crecimiento de
la empresa, debe pasar de supervisar a un grupo de operadores, a supervisar,
dirigir y apoyar a un grupo de supervisores. Siguiendo este proceso de delegar
progresivamente las tareas operativas se convierte en un gerente–director que
tiene a su cargo la administración total de la empresa. Ya en esta situación estará
en mejores condiciones de ocuparse más directamente del crecimiento de su
empresa y de cultivar y desarrollar sus roles vitales.
 ROLES VITALES

 VISIONARIO

Un empresario visionario descubre oportunidades de hacer buenos negocios y

comunica sus proyectos e ideas a la gente adecuada para obtener su apoyo. Un
empresario visionario analiza los problemas y obstáculos, encuentra la manera de
solucionarlos y visualiza la forma que tendrá más posibilidades de éxito.
Y, claro un empresario es visionario no sólo cuando va a iniciar una empresa,
sino también cuando descubre y comunica a su gente nuevas oportunidades para
mejorar su empresa actual.

 EMPRENDEDOR

Un empresario es emprendedor, cuando descubre oportunidades de negocio,

trabaja activamente para hacer realidad esas oportunidades y, mediante un
esfuerzo constante logra que el negocio se estabilice y se fortalezca.
En otras palabras, un empresario emprendedor no es sólo un soñador de grandes
negocios, sino alguien que pone manos a la obra para concretar ideas y
proyectos.

 CONCERTADOR

Un empresario es capaz de integrar diferentes puntos de vista y conseguir la

buena disposición de todas las partes interesadas para sacar adelante a su
empresa.

 EQUILIBRADOR

Un empresario equilibrador está siempre atento a la forma en que funcionan todas

y cada una de las partes que tienen que ver con el desarrollo de la empresa, de
manera que pueda mantener el equilibrio adecuado entre todas las partes.

 INNOVADOR

Un empresario innovador imagina, crea y comunica nuevas formas de hacer las

cosas.
Un empresario es innovador desde el momento en que plantea un negocio con
características que lo hagan diferente de otros, pero también es innovador cuando
introduce cambios en su empresa que ayudan a producir más, a mejorar la
calidad, a reducir los tiempos de producción, a prestar un mejor servicio, a llevar
controles más precisos, en resumen, a que su empresa consiga mejor las metas
que se propone.
 P R Á C T I C A

1. Un ejecutivo debe tomar la decisión de combinar el desempeño de roles

funcionales y de roles vitales, basado solamente en su intuición.

___CIERTO ___FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________

RESPUESTA:
Es FALSO. Para combinar adecuadamente los roles vitales y los funcionales hay
que tener en cuenta las necesidades de la empresa, la actitud y el estilo para
compartir responsabilidades y las preferencias y habilidades de cada ejecutivo.

2. Se ha propuesto un procedimiento muy sencillo para balancear los roles

vitales y los funcionales. A continuación se enlista, de manera muy general y
en desorden, cada uno de los pasos. Su tarea consiste en decir cuál es el
orden correcto.

a)...estudiar cuáles roles funcionales pueden ser desempeñados por otras

personas.

b)...descubrir cuáles roles vitales se están descuidando.

c)...decidir qué hacer para mejorar el desempeño de cada uno de los roles vitales.

d)...evaluar el desempeño de cada uno de los roles vitales.

e)...identificar cuáles son los roles funcionales que le impiden desarrollar

adecuadamente los roles vitales.

El orden correcto es; 1___ 2.___ 3.___ 4.___ 5.___

RESPUESTA:
El orden correcto es 1.b, 2.e, 3.a, 4.d, 5.c
4. Subraye la opción correcta.

El desempeño de los roles vitales (SE CONTRAPONE / NO SE CONTRAPONE)

al desempeño de los roles funcionales.

RESPUESTA:
NO SE CONTRAPONE.
4. Un ejecutivo puede desempeñar roles funcionales y a la vez roles vitales.

___CIERTO ___FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________

RESPUESTA:
Eso es CIERTO. Puede desempeñar roles funcionales basándose en sus roles
vitales. Por ejemplo, puede ser un vendedor o comprador o supervisor o gerente,
etc. Y a la vez, visionario, emprendedor, innovador, etc.

5. Para estar en mejores condiciones de desempeñar sus roles vitales un

ejecutivo no tiene que dejar de lado todos sus roles funcionales, pero
ayudaría mucho delegar todas las tareas...

___a)...operativas ___b) ...de supervisión ___c) ...administrativas

___d) ...directivas

RESPUESTA:
a) Operativas
 PARA EL ANÁLISIS

Para que pueda poner en práctica más fácilmente el procedimiento propuesto para
balancear sus roles funcionales y sus roles vitales probablemente le ayudarán
algunos esquemas sencillos.

1. Para visualizar cuáles roles vitales están más descuidados llene el siguiente
cuadro:
¿Con qué frecuencia desempeña cada uno de sus roles vitales?

ROLES VITALES SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

VISIONARIO

EMPRENDEDOR

CONCERTADOR

EQUILIBRADOR

INNOVADOR

Recuerde que un ejecutivo SIEMPRE debe desempeñar sus roles vitales. Si ha

señalado otras celdas, quiere decir que hay problemas que debe atender.

NOTA: Estos roles vitales están pensados en función de ejecutivos de 1er. Nivel.
Si en el grupo hubiesen personas de los denominados “mandos medios”, entonces
deberán señalar sus propios roles vitales.

2. Ya que tiene una primera visualización de sus fallas, ahora vea si pueden tener
alguna relación con el tiempo que dedica al desempeño de sus roles funcionales.
El siguiente cuadro le ayudará.

¿Con qué frecuencia desempeña sus roles funcionales?

ROLES FUNCIONALES GRAN PARTE DEL TIEMPO ALGUNAS VECES NUNCA

VENDEDOR

PRODUCTOR-OPERADOR

COMPRADOR

ADMINISTRADOR

SUPERVISOR

COBRADOR

PUBLICISTA

MERCADÓLOGO

CONTADOR

OTROS (DIGA CUÁLES)

Si emplea mucho tiempo en desempeñar roles funcionales, probablemente tenga

deficiencias en sus roles vitales.

Nota: Estos roles funcionales están pensados en función de ejecutivos de 1er.

Nivel. Si en el grupo hubiesen personas de los denominados “mandos medios”,
entonces deberán señalar sus propios roles funcionales.

3. Con base en la tabla anterior, analice cada uno de los roles funcionales que le
quitan más tiempo y vea si los puede delegar a alguien. Anote en quién los puede
delegar y cómo debe hacerlo (es decir, si necesita entrenamiento, si al principio va
a compartir la responsabilidad, etc.)
 ROL FUNCIONAL SE PUEDE DELEGAR EN: DEBE HACERSE ASÍ:

4. Ahora, con base en el primer cuadro –donde está la radiografía de sus roles
vitales- escriba como se siente con respecto a cada uno de ellos. El que no les
dedique tiempo suficiente no quiere decir necesariamente que no los pueda
desempeñar.

ROLES VITALES QUE TIENEN FALLAS CAUSAS DE FALLAS

5. Finalmente, diga qué podrá hacer para resolver los problemas que tiene para
desempeñar adecuadamente sus roles vitales.

ROLES VITALES ACCIONES PARA MEJORAR

 PARA RECORDAR

 Los roles funcionales deben ser vistos como medios a través de los cuales el
ejecutivo desempeña sus roles vitales.

 Los roles funcionales pueden ser delegados a otras personas.

 Los roles vitales son “actitudes” que deben estar siempre presente en el
ejecutivo.

 Los roles de un ejecutivo son de visionario, emprendedor, concertador,

equilibrador e innovador.

 Progresivamente el ejecutivo debe pasar del rol de mero “ejecutor de tareas” al

de “gerente”, para estar en mejores condiciones de desempeñar sus roles
vitales.

 Un ejecutivo puede desempeñar roles funcionales si están nutridos por sus

roles vitales.
Tema 4. Mejoramiento continuo para la competitividad.

HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD

* El movimiento de la calidad tiene una historia de, aproximadamente, 100 años a
lo largo de los cuales han evolucionado los conceptos y las prácticas.

* Con la especialización del trabajo y la mecanización se logró incrementar la

producción, pero se afectó la calidad. Para evitar que los productos defectuosos
llegaran al cliente se establecieron los "departamentos de inspección". Un efecto
negativo de estos departamentos fue el deterioro en las relaciones humanas.

* En la etapa del Control Estadístico del Proceso-se buscaba reducir la variabilidad

en los productos, tratando de identificar las diferencias existentes en cada uno de
los elementos de los diferentes procesos. Para controlar la variabilidad se
empezaron a emplear herramientas estadísticas y se establecieron "tolerancias"
dentro de las cuales los productos fueran aceptables para los clientes y costeables
para la empresa.

* En la etapa del Aseguramiento de la Calidad, se buscaba satisfacer todas las

expectativas del cliente y para ello se empezó a involucrar a todas las áreas de la
empresa. Se crearon los departamentos de Control de Calidad cuya función era la
de asegurar que todas las áreas involucradas hicieran su trabajo correctamente,
incluyendo a los proveedores, de modo que se pudiera garantizar la satisfacción
del cliente.

* Actualmente se concibe a la calidad como una Estrategia de Negocio, donde se

integra la calidad a los planes estratégicos de la empresa y se le considera como
un medio para lograr competitividad. La responsabilidad por la calidad deja de ser
de un "departamento técnico" y se convierte en una responsabilidad "de todos los
integrantes de la empresa, liderados por el ejecutivo/director.

PARA LA REFLEXIÓN

Ciertamente la intención al hacer la pequeña reseña que Ud. leyó no era

únicamente la de aumentar sus conocimientos históricos, sino, principalmente,
darle un marco de referencia que le ayude a ubicar el momento que vive su
empresa en relación con la calidad.

A manera de resumen y para facilitar su tarea de reflexión y análisis le

presentamos un cuadro donde aparece esquemáticamente la historia del
movimiento de la calidad. Le recomendamos que lo revise para realizar la tarea
que se propone.
 HISTORIA DEL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD

ETAPA DEL
CONTROL ESTADÍSTICO ASEGURAMIENTO DE LA LA CALIDAD COMO
MOVIMIENTO DE INSPECCIÓN
DEL PROCESO CALIDAD ESTRATEGIA DE NEGOCIO
CALIDAD

REVOLUCIÓN
PERIODO 1930 - 1949 1950 - 1979 1980 – A LA FECHA
INDUSTRIAL -1929

SATISFACER LOS
EVITAR QUE LOS
REQUERIMIENTOS DEL
¿QUÉ BUSCA LA PRODUCTOS UNIFORMAR EL QUE LA EMPRESA SE
CLIENTE, INVOLUCRANDO
CALIDAD? DEFECTUOSOS LLEGUEN PRODUCTO FINAL MANTENGA COMPETITIVA
TODO EL PROCESO
AL CONSUMIDOR
PRODUCTIVO
REALIZANDO ACCIONES
ASEGURANDO LA
DETECTANDO IDENTIFICANDO LAS DE MEJORA ORIENTADA
CALIDAD EN TODAS LAS
¿CÓMO SE LOGRA LA PRODUCTOS CAUSAS DE LOS AL LOGRO DE LOS
ÁREAS QUE INTERVIENEN
CALIDAD? DEFECTUOSOS Y DEFECTOS Y OBJETIVOS
EN EL PROCESO
SEPARARLOS CONTROLÁNDOLAS ESTRATÉGICOS DE LA
PRODUCTIVO
EMPRESA
INVOLUCRAMIENTO DE
TODO EL PERSONAL EN
ANÁLISIS DE LA LA PLANEACIÓN,
¿QUÉ MÉTODOS SE ESTÁNDARES Y HERRAMIENTAS
ORGANIZACIÓN COMO UN EJECUCIÓN, EVALUACIÓN
UTILIZAN? MEDICIÓN ESTADÍSTICAS
TODO Y AJUSTE DE LA
ESTRATEGIA DE MEJORA
DE LA EMPRESA

DEPARTAMENTO DE TODOS LOS EL DIRECTOR DE LA

¿QUIÉN ES EL DEPERTAMENTO DE
CONTROL, DE CALIDAD Y DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA LIDERA EL
RESPONSABLE? INSPECCIÓN
MANUFACTURA EMPRESA ESFUERZO DE TODOS

LA CALIDAD “ SE LA CALIDAD “ SE LA CALIDAD “ SE

¿CUÁL ES EL LEMA? LA CALIDAD “ SE DISEÑA”
INSPECCIONA “ CONTROLA “ ADMINISTRA “

1. CUANDO SE HABLA DE CALIDAD EN SU EMPRESA. ¿QUÉ ES LO QUE SE

ENTIENDE?

* ¿Evitar que los productos defectuosos lleguen al consumidor?

* ¿Tratar de que todos los productos salgan igual?

* ¿Intentar satisfacer los requerimientos del cliente, involucrando a todo el proceso

productivo?

* ¿Buscar que su empresa se mantenga competitiva?

2. ¿CÓMO SE PROCURA LA CALIDAD EN SU EMPRESA?

* ¿Detectando los productos defectuosos y separándolos?

* ¿Identificando las causas de los defectos y controlándolas?

* ¿Asegurando la calidad en todas las áreas que intervienen en el proceso

productivo?
* . ¿Realizando acciones de mejora que ayuden a. conseguir los objetivos de la
empresa?

3. ¿SOBRE QUIÉN RECAE LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD EN SU

EMPRESA?

* ¿Sobre un departamento de inspección?

* ¿Sobre un departamento de control de calidad?

* ¿Sobre todos y cada uno de los departamentos de la empresa?

* ¿Principalmente sobre Ud. mismo, como cabeza de la empresa?

OPORTUNIDAD

Una oportunidad es una condición deseable y factible que mediante la realización

de ciertas acciones, puede conducir al logro de los objetivos y volver más
competitiva a la empresa.
 PROBLEMA

Un problema es un obstáculo que impide o dificulta la consecución de un objetivo.

Este capítulo le proporcionará alguna información que le ayudará a tomar esta
decisión tan importante. Le dirá cuáles son los elementos fundamentales del
Proceso de Mejora Continua (PMC), le describirá algunos de los beneficios que se
pueden obtener con el PMC y le expondrá cuáles son las condiciones para que
Ud. pueda implantar con éxito un PMC en la empresa que maneja.

Finalmente, una nota aclaratoria: tal vez la lectura del capítulo anterior causó la
impresión de que el movimiento de la calidad sólo ha tenido que ver con grandes
empresas dedicadas a la manufactura de productos, dejando de lado a las
empresas y negocios dedicados al comercio o a la prestación de servicios. El
objetivo del capítulo anterior era precisamente el de presentar una brevísima
relación histórica del movimiento de la calidad, que mayormente tuvo que ver con
empresas de manufactura, pero en la medida en que se ha ido acumulando
experiencia y que se ha podido comprobar su aplicación en otras áreas, se ha
llegado a tener la certeza total de que es una herramienta poderosísima para
hacer competitiva a cualquier clase de empresa que decida poner en práctica
seriamente esta estrategia. Recuerde que ahora se concibe la calidad como toda
UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO.

Así pues, si Ud. lo decide, puede aplicar y sacar mucho provecho del PMC, bien
sea que el negocio que maneja sea de manufactura, de servicios o
comercialización.
 EL PMC Y LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA QUE MANEJA

Ciertamente cuando se maneja una empresa nueva o se inicia un negocio se

tienen muchas ideas en mente y habrá quienes tengan diferentes finalidades. Por
ejemplo hay quienes buscan una seguridad para el futuro, quienes piensan en
proporcionar a sus hijos un medio de ganarse la vida, quienes buscan crear
fuentes de empleo, quienes pretenden ayudar al desarrollo de la comunidad,
quienes quieren llenar su tiempo libre, etc. Naturalmente todas ellas son
motivaciones muy legítimas y respetables, pero al embarcarse en un negocio o
empresa existe una común motivación: QUE PRODUZCA BENEFICIOS
ECONÓMICOS. ¿Para qué se utilizarán esos beneficios? es una pregunta que le
toca responder a cada jefe, pero lo cierto es que una empresa o negocio a
manejar sólo sobrevivirá por sí misma si produce beneficios económicos.

Ahora bien, para que una empresa de manufactura, de comercio o de servicio,

consiga beneficios económicos, tiene que ser competitiva en el mercado. Es
decir, la empresa que maneja debe mantenerse viva, satisfaciendo las
necesidades en todas las partes interesadas en ella y debe tener el potencial de
seguir haciéndolo en el futuro.

Entonces, para que una empresa pueda ser competitiva y obtener beneficios
económicos debe satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes,
cuando les da servicios o productos de calidad. Es decir, servicios y productos
que tienen las características que el cliente necesita y espera. Un excelente
mecanismo para lograr que las características de los productos o servicios que
una empresa ofrece realmente correspondan a las características que los clientes
esperan y necesitan en esos productos o servicios es el Proceso de Mejoramiento
Continuo (PMC).

PRÁCTICA

1. Para que una empresa obtenga beneficios económicos, es preciso que sea
_________ _.

RESPUESTA:
Competitiva

2. Para que una empresa sea competitiva, necesariamente debe...

___ a)...tener grandes recursos de capital.

___ b)...satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas.

___ c)...enfocar todas sus actividades hacia la exportación.

___ d)...contar con la tecnología más avanzada del momento.

RESPUESTA:
b) La condición para que una empresa sea competitiva es que satisfaga las
expectativas de todas las partes interesadas.

3. Entre las partes interesadas en una empresa encontramos a los dueños,

los empleados, los proveedores, los clientes, las instituciones financieras, el
gobierno, los sindicatos, etc.
Para poder satisfacer sus expectativas hay que dirigir los esfuerzos, en
primer lugar, a satisfacer las necesidades y expectativas de
_____________________.

RESPUESTA:
Los clientes.

4. Para mantener la competitividad de una empresa es preciso satisfacer en

primera instancia las necesidades y expectativas de los clientes,
fundamentalmente porque...

___ a)...son más importantes que los empleados y otras partes interesadas.

___ b)...así lo establecen las nuevas tendencias del movimiento de la calidad.

___ c)...de ellos provienen los recursos económicos que le dan vida a la empresa.

___ d)...es muy importante mantener las apariencias y la buena imagen hacia el
exterior.

RESPUESTA:
c) Es preciso dar satisfacción a las necesidades y expectativas de los clientes de
una manera prioritaria nada menos que porque de ellos provienen los recursos
económicos que le dan vida a la empresa.

5. Para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes es necesario

que los servicios o productos tengan las características que los clientes
esperan; en otras palabras, es preciso darles:
_____________________.

RESPUESTA:
Calidad.

6. Para garantizar que los productos o servicios se ajusten siempre a las

necesidades y expectativas de los clientes, abordaremos una estrategia que
aquí le llamaremos:

___ a)..."Calidad como estrategia de negocio".

___ b)..."Administración de Calidad Total".

___c)..." Liderazgo hacia la Calidad".

___ d)..."Proceso de Mejoramiento Continuo".

RESPUESTA:
d) Los nombres son lo de menos si las ideas son claras, pero un nombre bastante
adecuado que ayuda a aclarar las ideas es el de "Proceso de Mejoramiento
Continuo".
 PRÁCTICA

1. A final de cuentas, el PMC es un instrumento para la competitividad de las

empresas. Para que una empresa se mantenga competitiva debe satisfacer las
expectativas de todas las partes interesadas. Para poder satisfacer a todas las
partes interesadas es preciso empezar por satisfacer las expectativas de los
clientes, pues ellos aportan los recursos económicos que hacen posible satisfacer
las expectativas de las demás partes interesadas.

De acuerdo con lo anterior, una condición del PMC consiste en orientar los
esfuerzos a: ___________________________________.

RESPUESTA:
Satisfacer las expectativas de los clientes.

2. Para poder satisfacer adecuadamente las expectativas de los clientes es

necesario que toda la empresa persiga el mismo objetivo y actúe como una unidad
en pos de ese objetivo. De acuerdo con ello, se necesita la guía y la dirección de
alguien que tenga suficiente poder o autoridad y status para conducir a la empresa
como una unidad.

En este sentido, una condición indispensable para implantar un PMC consiste en

_______________________________________________
________________________________________________________.

RESPUESTA:
Que el ejecutivo/director desempeñe adecuadamente su papel de líder de la
empresa que maneja.

3. Con la conciencia de que tratar de satisfacer las expectativas de los clientes

debe ser el motor principal de la empresa, y con el liderazgo del ejecutivo/director,
se cumplen dos condiciones necesarias para la implantación de un PMC. Pero las
mejoras constantes, que son el alma del PMC no serán llevadas a cabo
directamente por el ejecutivo/director, ni sólo por los colaboradores más cercanos,
sino por todos.
Por tanto, para hacer realidad un PMC es preciso que se dé una tercera condición.
Esta consiste en:
__________________________________________________________________
______________________________________________.

RESPUESTA:
Promover la participación y el compromiso de todas las personas.

4. Para que una empresa pueda satisfacer las expectativas de sus clientes finales
tiene que realizar una serie de tareas. La realidad es que cada una de las tareas o
pasos que se tienen que realizar están íntimamente relacionadas. Si se producen
fallas o errores en cualquiera de los pasos o elementos, entonces el producto o el
servicio final serán diferentes a los que los clientes finales necesitan y esperan.

Por lo anterior, una condición más del PMC consiste en...

__________________________________________________________________
______________________________________________.

RESPUESTA:
Concebir a toda la empresa como una cadena de procesos productivos e
involucrar a todos los eslabones de dicha cadena.

5. En resumen, podemos decir que hay cuatro condiciones necesarias para

implantar un PMC. Ellas son:

a) ______________________________________________________
b) ______________________________________________________
c) ______________________________________________________
d) ______________________________________________________

RESPUESTA:
Que los esfuerzos de toda la organización estén enfocados a satisfacer las
expectativas de los cliente, b) Que el ejecutivo/director asuma su papel de líder de
toda la empresa, c) Que se haga participar a todas las personas, d) Que se
conciba a la empresa como una cadena de procesos productivos y que se
involucre a todos los eslabones.
 LOS BENEFICIOS DEL PMC

Aunque nada es tan convincente como los hechos mismos, no está por demás e l
comentar brevemente cuáles son algunos de los principales beneficios que se
pueden obtener con la implantación del PMC.

Los primeros esfuerzos por reducir errores, tiempos improductivos, desperdicios,

etc., se empezarán a reflejar en una mejor calidad en los productos o servicios, en
menores costos y en mayor productividad, esto a su vez reforzará el ánimo del
personal, creará una sensación de logro y motivará a seguir adelante.

Poco a poco los beneficios se irán multiplicando, en la medida en que Ud. y su

personal sigan trabajando y aprovechando sus conocimientos, energía y ganas de
mejorar. Como consecuencia de ésto, la empresa que maneja estará en mejores
condiciones para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.

Naturalmente los esfuerzos internos de la empresa por mejorar empezarán a ser

notados por los clientes, quienes se sentirán seguros y tendrán razones
suficientes para ser fieles a la empresa. Como un resultado de todo lo anterior, se
deriva el beneficio de incrementar poco a poco su participación en el mercado,
obteniendo mayor estabilidad y potencial para el futuro.

Puesto que los beneficios obtenidos por la empresa gracias al PMC también
deben ser trasladados a todos los colaboradores e integrantes de la empresa,
aumentará la motivación y el compromiso de la gente, lo cual se reflejará en un
mantenimiento de los esfuerzos y en un mejor ambiente de trabajo.

Todas las circunstancias anteriores se conjugarán para que la empresa sea

realmente competitiva.
Esquematizando un poco, podríamos hablar de diferentes clases de beneficios
que se obtienen mediante el PMC, por ejemplo en la operación, en la
administración, en el ambiente de trabajo, en la relación con el entorno, etc. A
manera de ejemplo, veamos algunos:

BENEFICIOS DE OPERACIÓN.
Reducción de errores.
Reducción de desperdicios.
Reducción de reprocesos.
Reducción de ciclos de proceso.
Reducción de tiempos de entrega.
Reducción de quejas.
Reducción de devoluciones.
Reducción de costos.
Incremento en la calidad de los productos y en los servicios.
Incremento en la productividad.
BENEFICIOS ADMINISTRATIVOS.
Aprovechamiento del conocimiento, energía y voluntad de todos los que forman la
empresa.
Rapidez en la toma de decisiones.
Flexibilidad para los cambios.
Oportunidad en la introducción de nuevos productos y servicios.
Rapidez en la incorporación de nueva tecnología.

BENEFICIOS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO.

Satisfacción y orgullo por el trabajo.
Mejores relaciones internas.
Mejor calidad de vida.
Arraigo de los empleados.
Creación de empleos.

BENEFICIOS EN LA RELACIÓN CON EL ENTORNO.

Confiabilidad en los proveedores.
Fidelidad de los clientes.
Incremento en la participación del mercado.
Retorno sobre la inversión.
Cuando se mejora la calidad a través del PMC tiene lugar una reacción en cadena
que puede ilustrarse con el siguiente diagrama:

REACCIÓN EN CADENA DE LA
REACCIÓN EN CADENA DE LA
CALIDAD
CALIDAD
MEJOR CALIDAD
MEJOR CALIDAD

MENORES COSTOS
MENORES COSTOS
MENOR PROCESO; MENOR UTILIZACIÓN
MENOR PROCESO; MENOR UTILIZACIÓN
DE TIEMPO, MÁQUINAS Y MATERIALES
DE TIEMPO, MÁQUINAS Y MATERIALES

MAYOR PRODUCTIVIDAD
MAYOR PRODUCTIVIDAD

ÉXITO EN EL MERCADO
ÉXITO EN EL MERCADO
MERCADO SE CONQUISTA A TRAVÉS DE LA MEJOR
MERCADO SE CONQUISTA A TRAVÉS DE LA MEJOR
CALIDAD Y DE LOS PRECIOS MÁS BAJOS
CALIDAD Y DE LOS PRECIOS MÁS BAJOS

PERMANENCIA EN EL NEGOCIO
PERMANENCIA EN EL NEGOCIO

MAYORES FUENTES DE TRABAJO

MAYORES FUENTES DE TRABAJO
* Al mejorar la calidad hay menos reprocesos, menos errores, menos retrasos,
menos devoluciones y un mejor uso de máquinas y materiales. Todo ello hace que
los costos disminuyan.

* Al disminuir los costos y aumentar la calidad, mejora la productividad.

* Al mejorar la productividad, con productos y servicios de buena calidad y bajo

precio, se garantiza la permanencia y la mayor participación en el mercado.

* Una mayor participación en el mercado hace posible mejorar la calidad de vida

de la gente de la empresa y se crean nuevos empleos.
* Como consecuencia de todo lo anterior, se logra un buen retomo sobre la
inversión y, en última instancia, se consigue competitividad.
 PRÁCTICA

1. Está muy relacionado el incremento en la calidad con la disminución de

costos.

___CIERTO ___FALSO
Explique su respuesta ______________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

RESPUESTA:
Es CIERTO. Cuando se incrementa la calidad hay menos errores, menos
reprocesos, menos retrasos, mayor rapidez, menos quejas, mejor
aprovechamiento de máquinas y materiales, menos devoluciones y, naturalmente,
todo ello significa MENOS COSTOS.

2. Aumentar la calidad y disminuir los costos significa una mejora en

__________________.

RESPUESTA:
La productividad.

3. Gracias a la productividad se puede ofrecer al mercado productos y

servicios de buena calidad y bajo precio. Esto beneficia a la empresa
porque...
__________________________________________________________________
______________________________________________

RESPUESTA:
Se consigue permanecer en el mercado y ganar poco a poco una mayor
participación en él.

4.Una mayor participación en el mercado acarrea dos consecuencias

positivas para la gente; ellas son:

a) ______________________________________________________
b) ______________________________________________________

RESPUESTA:
a) se puede mejorar el nivel de vida de los integrantes de la empresa.
b) se generan nuevos empleos.
5. Por todo lo anterior, podemos decir que la calidad que se consigue a
través del PMC es un factor determinante de la
___________________.

RESPUESTA:
Competitividad.
 MODULO II. PLANEACIÓN DEL PMC

INTRODUCCIÓN

Es importante notar que el PMC no es en sí mismo un FIN, sino un MEDIO para

ayudarle a mejorar su empresa y colocarla en una mejor posición competitiva. El
PMC, como un instrumento de competitividad, basa su éxito en clarificar lo que
Ud. quiere hacer con su negocio, en determinar cómo lo va a hacer, en ponerlo en
práctica y en revisar si realmente está logrando lo que se propuso, a fin de saber
si conviene seguir por el mismo camino o si hay necesidad de corregir el rumbo.

Las acciones anteriores constituyen los elementos básicos del PMC y se pueden
resumir en lo siguiente: PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y AJUSTAR. En este
capítulo nos introduciremos al Proceso de Mejoramiento Continuo a través de la
revisión de cada uno de los elementos que lo constituyen. Esta panorámica nos
dará una visión del tipo de pasos que iremos dando para implantar el PMC.
 UN PANORAMA GENERAL

El mejoramiento continuo es posible sólo cuando sus elementos constitutivos que

son Planear, Hacer, Verificar y Ajustar (PHVA) -se repiten en forma cíclica, es
decir cuando se vuelven a planear nuevas acciones de mejoramiento después de
haber ajustado las que ya se pusieron en práctica. En la figura 1.1 se muestra un
esquema del ciclo PHVA.

Veamos en qué consiste, en

términos generales, cada
uno de los elementos anteriores.

PLANEAR.

El Proceso de Mejoramiento Continuo no es un conjunto de acciones que se llevan

a cabo gracias a inspiraciones del momento, sino que deben tener un propósito y
una dirección claros. Por eso, para que realmente existan buenas probabilidades
de que el PMC ayude efectivamente a mejorar la competitividad de la empresa, es
indispensable planear.

Las principales acciones que Ud. debe realizar al planear son las siguientes:
1. Clarificar la razón de ser del negocio que maneja.

2. Determinar cuál es la situación a la que desea llevar el negocio.

3. Identificar cuál es la situación actual del negocio.

4. Decidir cuáles son las acciones o proyectos de mejora que se necesitan para
pasar de la situación actual a la situación deseada.

5. Seleccionar a las personas que directamente serán responsables de llevar a

cabo los proyectos de mejora.
6. Determinar cuál es el entrenamiento necesario para que los responsables
puedan aplicar adecuadamente el ciclo PHVA en sus proyectos de mejora.

7. Identificar los recursos necesarios para que se puedan llevar a cabo los
proyectos de mejora.

Cabe hacer notar en este punto que antes de iniciar propiamente el proceso de
Planeación, se requiere que Ud. integre el equipo de personas que dirigirán el
PMC en su empresa. A este grupo de trabajo lo llamamos "equipo guía" y será el
tema en que nos enfocaremos en el siguiente capítulo de este Módulo.

HACER.

Sin lugar a dudas el planear aumenta grandemente las probabilidades de que el

PMC funcione adecuadamente, pero NO EXISTE NINGUNA PROBABILIDAD DE
ÉXITO SI LOS PLANES NO SE LLEVAN A CABO. En este sentido, el "Hacer" es
un elemento crítico dentro del ciclo PHVA.

Básicamente, el Hacer implica lo siguiente:

1. Entrenar al personal que se asignó como responsable directo de los proyectos

de mejora. Esto es, desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes que
necesitan para que puedan poner en práctica el ciclo PHVA.

2. Conseguir y asignar los recursos necesarios para los proyectos de mejora.

3. Poner en práctica los proyectos de mejora que hayan sido seleccionados.

VERIFICAR.

Desafortunadamente nada garantiza que las cosas siempre funcionen

exactamente como se planean, ni la planeación cuidadosa ni la voluntad para
hacer bien las cosas, pues siempre existe la posibilidad de cometer errores. Por
esta razón, es muy importante mantenerse informados acerca de cómo está
funcionando el PMC.

Las acciones principales que se deben llevar a cabo son las siguientes:

1. Determinar si se han logrado o no las mejoras planeadas.

2. Constatar si se llevaron a cabo las acciones de mejora conforme a lo planeado

o si las mejoras son resultado de otros factores.

3. Descubrir cuáles son las razones reales por las que no se han conseguido las
mejoras planeadas.
4. Averiguar si las acciones de mejora se realizan por presión o porque el tratar de
mejorar se está convirtiendo en una actitud auténtica.

AJUSTAR.

Para que una empresa realmente consiga ser competitiva no basta con que haga
mejoras accidentales o aisladas, sino que debe hacerlo de manera constante. El
"Ajustar" es precisamente el elemento que le da continuidad al Proceso de
Mejoramiento Continuo.

Básicamente, el Ajustar consiste en realizar las siguientes acciones:

1. Identificar las acciones que se deben realizar para corregir los errores tanto en
los planes como en la aplicación.

2. Determinar las acciones que son necesarias para mantener los logros
alcanzados y no perder lo ganado.

3. Descubrir nueva áreas de oportunidad para que la empresa siga mejorando.

 PRÁCTICA

1. El PMC tiene como propósito ayudar a que las empresas mejoren y

puedan ser más competitivas. En este sentido, el diseñar y aplicar un PMC
debe ser considerado por las empresas como un (FIN / MEDIO).
__________________.

RESPUESTA:
Medio.

2. El PMC consiste básicamente en clarificar lo que Ud. espera de su

negocio, en decidir lo que tiene que hacer, en hacerlo y en revisar
constantemente si está consiguiendo lo que esperaba. Los elementos
básicos del PMC se pueden reducir a cuatro elementos ellos son:

a)_______________________________________________________

b)_______________________________________________________

c)_______________________________________________________

d)_______________________________________________________

RESPUESTA:
a) Planear; b) Hacer; c) Verificar; d) Ajustar.

3. Los anteriores elementos en conjunto se conocen abreviadamente,

como _______________.

RESPUESTA:
PHVA

4. Una empresa puede conseguir sus propósitos de mejoramiento continuo

aplicando UNA SOLA VEZ los cuatro elementos básicos.

___CIERTO ___ FALSO

Explique su respuesta ______________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________________________

RESPUESTA:
Eso es FALSO. El mejoramiento continuo es posible sólo cuando el PHVA se
repite cíclicamente, es decir, cuando se planean nuevas acciones de mejoramiento
después de haber realizado los ajustes necesarios a las experiencias anteriores.
5. El PMC debe tener propósitos claros y dirección precisa. Por ello. El
primer elemento del PMC consiste en ______________.

RESPUESTA:
Planear.

6. La planeación dentro del PMC implica una serie de acciones ordenadas. A

continuación se enlistan en desorden esas acciones. Reescríbalas Ud. en el
orden adecuado.

* Identificar la situación actual del negocio.

* Determinar el entrenamiento necesario para los responsables de los proyectos
de mejora.
* Precisar a dónde se quiere llevar el negocio.
* Identificar los recursos necesarios para aplicar los proyectos de mejora.
* Clarificar la razón de ser del negocio.
* Seleccionar a las personas que se encargarán de los proyectos de mejora.
* Decidir cuáles son los proyectos de mejora necesarios.

1. ______________________________________________________

2. ______________________________________________________

3. ______________________________________________________

4. ______________________________________________________

5. ______________________________________________________

6. ______________________________________________________
7. ______________________________________________________

RESPUESTA:
El orden correcto es el siguiente: .Clarificar la razón de ser del negocio. 2. Precisar
a dónde se quiere llevar el negocio. 3. Identificar la situación actual del negocio. 4.
Decidir cuáles son los proyectos de mejora necesarios. 5. Seleccionar a las
personas que se encargarán de los proyectos de mejora. 6. Determinar el
entrenamiento necesario para los responsables de los proyectos de mejora. 7.
Identificar los recursos necesarios para aplicar los proyectos de mejora.

7. El PLANEAR hace que las probabilidades de mejora en una empresa sean

grandes, pero para que las mejoras se conviertan en realidad la condición
crítica es...

___ a)...que la planeación se haga cuidadosamente.

___ b)...que se seleccionen a las personas idóneas.

___ c)...que se lleve a cabo lo planeado.

___ d)...que se piense muy bien en el entrenamiento necesario.

RESPUESTA:
Todas las acciones descritas son necesarias, pero el elemento crítico para
convertir en realidad las mejoras, es que se lleve a cabo lo planeado.

8. El aspecto central del elemento "HACER" es, sin lugar a dudas, poner en
práctica los proyectos de mejora que hayan sido seleccionados pero para
lograrlo es necesario llevar a cabo dos acciones previas que forman parte
también de este "elemento". Ellas son:

a) ______________________________________________________

b) ______________________________________________________

RESPUESTA:
a) Entrenar a los responsables de los proyectos de mejora, b) Asignar los recursos
necesarios.

9. Para tener la seguridad de que el PMC avanza por buen camino es necesario
______________.

RESPUESTA:
Verificar.

10. El VERIFICAR, en el PMC, es estrictamente sólo un proceso de medición.

___CIERTO ___ FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
______________________________________________

RESPUESTA:
Es FALSO. El medir es un paso importantísimo, pero el verificar en el PMC no sólo
se busca constatar un hecho, sino averiguar por qué ocurre, de forma que sea
más productiva la toma de las decisiones correspondientes.

11. El elemento que hace posible que el Proceso de Mejoramiento sea

CONTINUO es el _______________.

RESPUESTA:
Ajustar.
12. El "Ajustar" se ocupa únicamente de corregir los errores cometidos.

___CIERTO ___ FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
______________________________________________

RESPUESTA:
Es FALSO. Ciertamente es importante corregir los errores, pero también es
importante reforzar los aciertos y buscar nuevas áreas de oportunidad.
 Tema 1. Integración del Equipo Guía.

El empresario es la principal fuerza impulsora de su empresa y su futuro depende

de lo que él haga o deje de hacer. Esto no quiere decir que él solo tiene que hacer
todas las cosas importantes en la empresa. De hecho, para iniciar y mantener un
Proceso de Mejoramiento Continuo es muy recomendable apoyarse en la gente
clave de su empresa y formar un equipo con ellos.

Cuando hablamos de "equipo" no nos referimos a un grupo de un determinado

número de personas, pues éste depende de las dimensiones de la empresa. Si,
por ejemplo, su empresa es muy pequeña y está formada, digamos, por seis o
siete personas, tal vez el "equipo" estaría formado por Ud. mismo y por la persona
de su mayor confianza. Si sólo tiene dos o tres trabajadores, seguramente no
habría necesidad de formar un equipo guía en el sentido estricto y Ud. solo bien
podría ser el promotor del PMC.
Naturalmente, en la medida en que en la empresa participa un mayor número de
personas, el equipo guía también crece, pues el criterio principal para formar ese
equipo es el de incluir en él, a las personas que por su posición formal dentro de la
organización o por otras razones (ya sean conocimientos, habilidades, etc.),
ejercen influencia sobre algún grupo determinado de personas. En otras palabras,
en el equipo guía se deben incluir a todas las personas que tienen posiciones
clave dentro de la empresa.

Los integrantes del equipo guía prácticamente ya están colaborando con Ud. Si
observa, de seguro en su negocio ya tiene personas que lo auxilian en la tarea de
conducir su negocio. Lo que es probable que ocurra es que no exista la estructura
y las condiciones necesarias para que Ud. aproveche la experiencia y comentarios
que ellos poseen. Por esa razón, es necesario integrarlos como un grupo guía
bien estructurado, de modo que les permita tomar parte en el PMC.

Es conveniente integrar un "equipo guía" por las siguientes razones:

* Los problemas complejos de la empresa se pueden solucionar de una manera

más efectiva, pues con la contribución de varias personas clave los problemas se
abordan desde diferentes puntos de vista y hay más opciones de solución.

* Hay más probabilidades de que se pongan en práctica los acuerdos, pues en el

equipo guía están personas con poder de decisión y autoridad en sus respectivas
áreas.

* Con el fin de servir de ejemplo ante toda la empresa, es aconsejable que las
primeras acciones de mejoramiento surjan de los líderes del negocio, que son
precisamente Ud. y el equipo guía.
* Puesto que el equipo guía tiene representantes de todas las áreas importantes
de la empresa, se promueve la participación y el compromiso de la empresa como
un todo y no sólo de partes aisladas. Esto hace que la motivación sea mayor y que
los resultados sean mejores.

* Con la participación de varias personas en el equipo guía habrá una mayor

seguridad con respecto a las decisiones tomadas. Cuando hay una dirección clara
hay mayor confianza y compromiso en el resto de los miembros de la empresa.
 PERFIL DESEABLE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO GUÍA

La labor del equipo guía es determinante para el éxito del PMC, por eso Ud. debe
poner un especial cuidado en seleccionar a las personas que formarán dicho
equipo. Algunas características que deben tener los integrantes del equipo guía
son las siguientes:

* Deben tener la fortaleza, el ánimo y la paciencia suficientes para continuar con

el esfuerzo de mejoramiento, sin desmoralizarse ante los reveses que
seguramente surgirán.

* Deben ser disciplinados para reunirse periódicamente a revisar avances,

discutir problemas, proponer apoyos y mejorar las condiciones para continuar con
el PMC.

* Deben estar dispuestos a cambiar, si es necesario, las formas de pensar y

de trabajar. Para ello es absolutamente indispensable que estén abiertos a las
opiniones de los compañeros o subordinados y a aceptar que los demás también
tienen buenas ideas y pueden tomar decisiones acertadas.

* Deben estar convencidos de que es importante y necesario promover

activamente la educación y el entrenamiento de todos los integrantes de la
empresa.

* Deben tener la capacidad de reflexión y análisis que les ayude a tomar las
decisiones apropiadas a cada caso, en lugar de actuar mecánicamente.

* Deben ser capaces de reconocer que cada persona tiene sus propias metas
e intereses, a fin de no contraponer los intereses de la empresa a los de los
individuos, sino de encontrar caminos para que, consiguiendo las metas de la
empresa, se consigan también las metas de las personas.
* Deben tener la habilidad para descubrir los problemas críticos y las áreas
de oportunidad de la empresa.

* Deben tener la disposición para realizar y mantener los cambios que van
dando resultados como una forma de asegurar las mejoras alcanzadas.

* Deben ser capaces de evaluar con objetividad el PMC, de

manera que se reconozcan oportunamente tanto los errores como los logros
individuales y grupales.

Si todos sus colaboradores tuvieran todas las características anteriores

mencionadas, tal vez su empresa no tendría problemas y, quizás, Ud. no estaría
participando en este programa. Lo cierto es que en la realidad no siempre se
cuenta con este tipo de personas, y deberemos empezar a trabajar con aquellos
colaboradores que más se acercan al perfil descrito, pero con la idea fija de
trabajar para desarrollar todas esas cualidades.
 NOMBRES
COMPROMISO

LIDERAZGO

CAPACIDAD DE
TRABAJO EN EQUIPO

ANIMO Y PACIENCIA

DISCIPLINA

OBJETIVIDAD

CAPACIDAD DE
NEGOCIACIÓN

CAPACIDAD DE
GUÍA

REFLEXIÓN Y ANALISIS

CONVENCIMIENTO

DISPOSICIÓN AL
CAMBIO

CREATIVIDAD /
INNOVACIÓN
CARÁCTERÍSTICAS DESEABLES EN LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

OBSERVACIONES
 DINÁMICA DEL EQUIPO GUÍA

Trabajar en equipo, si se sabe hacerlo bien, produce excelentes resultados, pues

se consiguen cosas que difícilmente se lograrían individualmente. Pero no
debemos esperar que el equipo funcione bien sólo por el hecho de reunir a unas
cuantas personas con buena disposición y deseos de colaborar. Para que el
equipo funcione adecuadamente y se convierta en un auténtico promotor y
ejemplo a seguir en el PMC, es absolutamente necesario que Ud. se asegure de
que se establezcan algunas condiciones.

Por ejemplo, es muy importante que los integrantes del equipo aprendan a
resolver sus diferencias personales, a aprovechar los recursos de todos los
integrantes, a encontrar los mecanismos para avanzar eficientemente hacia los
objetivos establecidos, a encontrar la manera de balancear sus responsabilidades
cotidianas con su participación en el equipo guía, a mejorar continuamente su
trabajo como equipo, etc.

Debemos ser conscientes de que cualquier miembro del equipo puede generar
tensiones y conflictos internos que no favorecen la integración del grupo y que
debe encontrarse el mecanismo para resolverlos, pues, de otra manera, lejos de
ser el equipo un promotor de los cambios necesarios, se convertirá en uno de sus
principales obstáculos.

De esta manera, una condición crítica para que el equipo funcione

adecuadamente es una verdadera integración como grupo. Si esto no ocurre, el
equipo no podrá concentrar sus esfuerzos en conseguir los objetivos que le dieron
vida y perderá tiempo en luchas por el control y en discusiones sin fin.

Claro que ningún equipo está exento de problemas, pero de la experiencia de los
equipos guías exitosos podemos extraer algunos factores que han sido clave de
su éxito y en los que podemos apoyarnos para actuar:
1. EL OBJETIVO DEL EQUIPO GUÍA DEBE SER CLARO Y COMPARTIDO POR
TODOS LOS INTEGRANTES.

Por una parte, el objetivo del equipo debe ser tan claro y preciso, que no dé lugar
a distintas interpretaciones sino que signifique exactamente lo mismo para todos.
Por otra parte, todos los integrantes deben estar convencidos de que vale la pena
tratar de conseguir el objetivo planteado, pues si no es así no habrá un
compromiso real y eso restará eficiencia.

2. DEBE HABER UN PLAN DE TRABAJO BIEN DEFINIDO.

Dicho plan de trabajo debe describir lo más detalladamente posible, la forma que
se van a conseguir los objetivos. Debe incluir las actividades concretas que se van
a realizar, los plazos, los recursos que se necesitan, así como las
responsabilidades y compromisos concretos.
3. ES PRECISO DEFINIR EL ROL DE CADA INTEGRANTE DEL EQUIPO.

Para ello es necesario conocerse bien, de manera que se puedan aprovechar

adecuadamente los conocimientos y habilidades de cada miembro en beneficio del
grupo.

4. SE NECESITAN MECANISMOS ADECUADOS DE COMUNICACIÓN.

Son absolutamente necesarios el diálogo y la discusión. El diálogo sirve para

generar y clarificar ideas, mientras que la discusión ayuda a confrontar ideas y
valores así como a seleccionar las mejores alternativas de solución.

Es importante tener en cuenta que las discusiones son hechos totalmente

normales y que no implican en sí mismas un deterioro en las relaciones. Lo que
deteriora las relaciones personales NO ES EL FONDO de la discusión SINO LA
FORMA. De hecho pueden haber diferencias fundamentales entre los integrantes
del grupo, y sin embargo existir muy buenas relaciones. Pero para que eso ocurra
es preciso que todos los integrantes del grupo admitan que existen opiniones y
valores diferentes y que todos son igualmente respetables. Por otro lado, ayudará
mucho tener siempre presente que todos los integrantes del grupo tienen el
derecho de no estar de acuerdo con las opiniones y valores de los demás y de
manifestar su desacuerdo, pero no de imponer su punto de vista.

5. DEBE HABER REGLAS CLARAS DE DECISIÓN.

Principalmente cuando hay consenso respecto de alguna decisión pueden surgir

conflictos, por lo que deben existir procedimientos establecidos de antemano y
aceptados por el grupo para resolver las diferencias.

Es muy importante que se cree conciencia dentro del grupo de que las decisiones
tomadas en el mismo, dejan de ser iniciativas individuales y pasan a ser
decisiones del equipo, aunque sigan existiendo diferentes puntos de vista. De
esta manera, el compromiso de llevar a cabo las decisiones no es sólo de quienes
las apoyaron, sino de todos.

6. ES NECESARIA LA PARTICIPACIÓN ACTIVA Y BALANCEADA DE TODOS.

Es muy importante promover y propiciar la participación de todos los integrantes

del grupo, permitiendo que todos digan lo que piensan sin sentirse incómodos o
amenazados, pero también sin ofender, humillar o agredir a los demás integrantes.
La designación de un coordinador o facilitador es un buen recurso para garantizar
que se dé esta condición.
7. HAY QUE BUSCAR OBJETIVIDAD.

Los problemas deben ser abordados a partir de información objetiva y confiable,

evitando tomar decisiones basadas en suposiciones, sentimientos o
interpretaciones personales.

Naturalmente los aspectos anteriores no se consiguen desde la primera vez y sólo

la práctica del trabajo en grupo hará que el equipo guía madure como tal. También
es importante que alguien se encargue de recordar constantemente a todos, los
puntos mencionados, con el fin de que siempre estén frescos en la mente cada
integrante, especialmente en las juntas de trabajo.
 PRÁCTICA

1. Seleccione la o las afirmaciones correctas.

___ a)...un equipo guía siempre funciona bien.

___ b)...el trabajar en equipo puede producir muy buenos resultados, siempre y
cuando se establezcan algunas condiciones.

___ c)... para que un equipo guía funciones adecuadamente, sólo requiere de la
buena voluntad y disposición de todos sus integrantes.

___ d)...un equipo guía puede ser un obstáculo para el PMC si no Sabe cómo
resolver sus tensiones y conflictos internos.

___ e)...si un equipo guía está bien integrado funcionará bien desde el principio y
nunca tendrá problemas.

RESPUESTA:
Las únicas afirmaciones correctas son b) y d).

2. La primera condición para que un equipo guía funcione adecuadamente es

que tenga su objetivo. Dicho objetivo debe reunir dos requisitos. Ellos son:

a) ______________________________________________________

b) ______________________________________________________

RESPUESTA:
a) Debe ser claro, b) Debe ser compartido por todos los integrantes del equipo.

3. Un objetivo es CLARO, cuando...

___ a)...está expresado en términos numéricos.

___ b)...significa lo mismo para todos.

___ c)...establece los plazos para lograrlo.

___ d)...describe cómo se va a conseguir.

RESPUESTA:
Un objetivo es CLARO, cuando significa lo mismo para todos.

4. Para que un objetivo funcione adecuadamente basta con que LA MAYORÍA

del equipo guía lo considere valioso, pues los demás se irán convenciendo
con el transcurso del tiempo.

___ CIERTO ___ FALSO

Explique su respuesta ______________________________________

__________________________________________________________________
______________________________________________

RESPUESTA:
Es FALSO. El objetivo debe ser compartido POR TODOS los integrantes del
grupo, pues de otro modo se restará eficiencia en el grupo.

5. El objetivo señala los propósitos o metas del grupo, pero no dice cómo
conseguirlos. Por esta razón, es preciso que exista un
______________________.

RESPUESTA:
Plan de Trabajo.

6. Un plan de trabajo consiste en...

___ a)...asignar los recursos necesarios.

___ b)... conseguir el compromiso de todos los integrantes del equipo guía y del
resto de personas de la empresa.

___ c)...establecer detalladamente la forma en que se van a conseguir los

objetivos.

___ d)...identificar la situación actual de la empresa y aclarar cual es la situación a

la que se quiere llegar.

RESPUESTA:
Un plan de trabajo consiste básicamente en establecer detalladamente la forma en
que se van a conseguir los objetivos.
7. El trabajar en equipo normalmente produce buenos resultados porque se
aprovechan los distintos conocimientos y habilidades de cada uno de los
miembros del grupo. Precisamente, para poder aprovechar las aportaciones
de todos los integrantes es necesario:
________________________________________________________
RESPUESTA:
Definir el rol de cada integrante del equipo.

8. Para facilitar una comunicación adecuada en el grupo es necesario

promover _________________, que sirve para generar y aclarar ideas, y
__________________, que ayuda a confrontar ideas y valores y a tomar las
decisiones más adecuadas.

RESPUESTA:
DIALOGO/DISCUSIÓN.

9. El deterioro de las relaciones entre los integrantes de un equipo guía tiene

lugar, principalmente, por...

___ a)...las formas inadecuadas de comunicación.

___ b)...las diferencias de valores e ideas.

___ c)...las diferencias de preparación y de nivel sociocultural.

___ d)...las diferencias en la calidad de las aportaciones.

RESPUESTA:
Claro que ayuda mucho a la integración de un grupo el compartir los mismos
valores e ideas, así como el que no existan grandes diferencias de preparación y
de status social, pero si no se dan esas condiciones todavía es posible tener muy
buenas relaciones entre los integrantes del grupo. Lo que realmente deteriora las
relaciones entre los integrantes de un grupo, son LAS FORMAS INADECUADAS
DE COMUNICACIÓN.

10. Puesto que es muy probable que existan diferencias en la forma de

enfocar los problemas y de tomar decisiones, es conveniente...

___ a)...dejar la responsabilidad de la toma de decisiones al propio empresario.

___ b)...incluir en el grupo a una especie de juez o arbitro.

___ c)...evitar las situaciones que se puedan prestar a diferencias.

___ d)...tener reglas claras de decisión previamente establecidas.

RESPUESTA:
Para resolver las diferencias es muy conveniente tener reglas claras de decisión
previamente establecidas.
11. Cuando una decisión se toma por mayoría de votos, los miembros que
estaban a favor de esa decisión están más obligados que los demás a dar su
mejor esfuerzo para que la decisión se ejecute.

___ CIERTO ___ FALSO

Explique su respuesta ______________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

RESPUESTA:
Es absolutamente FALSO. Aunque una decisión se tome por mayoría de votos,
TODOS, incluso los que tenían otro punto de vista, tienen la misma
responsabilidad de hacer su mejor esfuerzo para ejecutarla, pues la decisión no es
del individuo que la propuso sino de TODO el grupo.

12. Para que el grupo de trabajo sea realmente productivo es necesario que
haya una participación balanceada de todos los integrantes. Para facilitar
esto, conviene que en cada reunión del grupo exista un
______________________.

RESPUESTA:
Coordinador.

13. Para resolver de una manera efectiva los problemas, éstos deben ser
abordados a partir de...

___ a)...la opinión de las mayorías.

___ b)...la forma personal en que cada quien interpreta la situación.

___ c)...información objetiva y confiable.

_d)...las expectativas y deseos de los integrantes del grupo.

RESPUESTA:
Deben ser abordados a partir de información objetiva y confiable.
 LAS REUNIONES DEL EQUIPO GUÍA

Empecemos por aclarar que el objetivo del equipo guía es el de iniciar y promover
eficientemente un PMC en la empresa y no el de reunirse. Sin embargo un buen
medio para conseguir el objetivo son precisamente las reuniones de trabajo.

Sin embargo, para que las reuniones de trabajo sean productivas y conduzcan
realmente hacia los objetivos trazados, es preciso poner atención en los siguientes
puntos:

* Hacer reuniones periódicas -semanal o quincenalmente, por ejemplo-, en días en

los que todos los miembros del equipo puedan asistir. Hay que fijar y respetar
reglas de asistencia y puntualidad.

* Registrar POR ESCRITO los acuerdos y compromisos a los que se llegue en las
reuniones, determinando plazos de cumplimiento y responsables de ejecutarlos.

* Al finalizar cada reunión, fijar los puntos a tratar en la siguiente reunión.

* Al inicio de cada sesión mencionar los puntos que serán abordados de acuerdo
con la agenda establecida en la reunión anterior, aunque la agenda pueda
modificarse de acuerdo con las circunstancias.

* Asegurarse de no tener interrupciones durante la reunión (llamada telefónicas,

autorización de documentos o cheques, consultas técnicas, visitas inesperadas,
etc.)

* Participar teniendo en mente el objetivo claro y la información necesaria para

poder tomar decisiones.

* Tener el cuidado de que se designe un moderador que propicie la participación

de todos y que evite que se desvíen las intervenciones del objetivo propuesto.

* Evitar que las discusiones se prolonguen sin ningún provecho.

* Evitar que las reuniones se conviertan en campos de batalla en donde se

resuelvan problemas ajenos al objetivo o que se utilicen para buscar culpables.
 PRIMERAS ACCIONES DEL EQUIPO GUÍA

Después de haber comprendido por qué el PMC es una alternativa conveniente

para mejorar a la empresa y a sus personas y de haber tomado el compromiso de
trabajar efectivamente para iniciar y mantener el PMC, es importante llevar a cabo
las primeras acciones concretas.

Las primeras acciones deben estar encaminadas a ganar credibilidad. La

credibilidad se gana con hechos y no con palabras, por tanto, en lugar de prometer
cosas a los demás integrantes de la empresa, es preciso demostrarles con hechos
que las cosas están empezando a cambiar. Así pues conviene iniciar con cambios
notorios, por ejemplo, mejorando las condiciones de orden, limpieza, seguridad,
comodidad, apariencia, etc., pues este tipo de cambios, cuando menos,
despertará el interés y generará expectativas. Junto con esos cambios "externos"
es vital que se dé otro cambio que, tal vez, será un poco más difícil, pero que será
muy impactante: un cambio en la forma de dirigir. Por ejemplo, permitir una mayor
participación de los subordinados en la toma de decisiones y, ante las situaciones
problemáticas, buscar soluciones en vez de culpables.

Cuando la gente se haya dado cuenta de estos cambios estará más receptiva ante
las propuestas y, entonces, serán propicias las condiciones para comunicarles
abiertamente el compromiso de iniciar el PMC. Es muy recomendable que el
equipo guía reúna a todo el personal con ese propósito, buscando un momento en
que las circunstancias ayuden a que la gente esté dispuesta a escuchar. Pero
antes de hacer cualquier cosa Ud., como jefe, debe estar plenamente consciente
de que NO DEBE INICIAR un PMC si no está suficientemente convencido,
comprometido y preparado para sostener el esfuerzo a largo plazo, ya que si tiene
una "salida en falso", los integrantes de la empresa se volverán escépticos y no
volverán a creer en sus intentos posteriores de mejora.
 PARA RECORDAR

* Los elementos básicos del PMC son: PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y

AJUSTAR y son conocidos en conjunto como el ciclo PHVA.

* Desde la planeación misma es conveniente involucrar a las personas clave de la

empresa y formar con ellas un equipo guía.

* La selección del equipo guía debe realizarse cuidadosamente, asegurándose

que sus integrantes tengan las características que les permitan dirigir con éxito el
PMC.

* Para que el equipo guía funcione adecuadamente, es preciso que existan

objetivos claros y compartidos, planes definidos, roles específicos, mecanismos
adecuados de comunicación, reglas de decisión, participación activa y
balanceada, e información objetiva.

* Para que las reuniones del equipo guía sean un buen instrumento de trabajo es
necesario que sean periódicas, que se registren los acuerdos por escrito, que se
establezcan previamente los puntos a tratar, que no hayan interrupciones, que se
participe con un objetivo claro y con la información necesaria, que no se
prolonguen las discusiones sin sentido, y que evitar las desviaciones del objetivo.

* Es necesario desarrollar en el equipo guía, a través de una capacitación

adecuada, los conocimientos, habilidades y actitudes que les permita dirigir
exitosamente el PMC.

* Las primeras acciones del equipo guía deben estar encaminadas a ganar
credibilidad, lo que se puede lograr con cambios notorios que impacten
positivamente a la gente, como mejores condiciones de trabajo y mayor
participación en la toma de decisiones.

* Ud. debe iniciar un PMC solamente si está convencido, comprometido y

preparado para sostener el esfuerzo a largo plazo.
 FORMATO PARA REALIZAR PLAN DE PRIMERAS ACCIONES EN EL PMC

PRIMERAS RECURSOS NECESARIOS FECHA DE

ACCIONES DE RESPONSABLE
MEJORAMIENTO EQUIPOS PERSONAS CONOCIMIENTOS $ INICIO TERMINACIÓN
 Tema 2. ¿Cómo trazar el camino hacia la mejora?

Una vez que hayamos aclarado cuál es la razón de ser o propósito de nuestra
empresa y que hayamos identificado las necesidades que satisface y las que debe
satisfacer, debemos dar un paso más y precisar a dónde queremos llevar a la
empresa en el largo plazo. En otras palabras, debemos establecer los
OBJETIVOS.

Los objetivos son los RESULTADOS que se pretenden conseguir en la

empresa.

Fíjese bien en que los objetivos son los resultados que se quieren conseguir y no
las cosas que se van a hacer.

Dichos objetivos deben estar inspirados en la razón de ser de la empresa. Aquí

debemos reconocer que el establecimiento de objetivos no es tarea fácil, y entre
más lejanos los queremos fijar, más problemas tendremos. El origen de esos
problemas es, básicamente, la incertidumbre y los cambios tan acelerados que se
presentan actualmente. Una forma de hacer frente a este problema es establecer
los objetivos que queremos lograr el próximo año, considerando lo que
imaginamos que serán las tendencias y cambios que pueden suceder dentro de
los siguientes cinco años.

Las principales funciones de los objetivos en una empresa son los siguientes:

* Hacer más fácil y efectiva la toma de decisiones con respecto a lo que hay que
hacer. Es decir, si se sabe a dónde se quiere llegar, es más fácil decidir cuál es el
camino más adecuado.

* Favorecer la comunicación, en la medida en que hace que todos los integrantes

de la empresa tengan claro "a qué le tiran".
* Permitir evaluar de una manera objetiva la productividad de todo lo que se
realiza en la empresa: ES PRODUCTIVO TODO LO QUE CONDUCE HACIA LOS
OBJETIVOS Y ES INPRODUCTIVO TODO LO QUE NO CONDUCE A ELLOS.

* Permitir introducir las medidas correctivas necesarias en caso de que existan

desviaciones en el camino hacia los objetivos.

Ahora bien, para que un objetivo sea realmente útil debe tener las siguientes
características:

* DEBE SER CLARO Y PRECISO.

No debe dar lugar a diferentes interpretaciones. Debe significar exactamente lo

mismo para todos los integrantes de la empresa. Esto se consigue cuanto se tiene
un estándar o criterio de ejecución.
* DEBE SER OBSERVABLE Y MEDIBLE.

El resultado descrito debe ser un hecho público, es decir, algo que pueda ser
constatado por cualquier persona que tenga la información suficiente. Esto implica
que esté elaborado en términos tales que permita afirmar en un momento
determinado si se consiguió o no, sin dejar lugar a dudas.

Para que los objetivos se constituyan en una buena guía de la marcha de la

empresa es preciso que sean RETADORES Y ALCANZABLES. Por una parte
deben motivar y brindar un esfuerzo constante pero, al mismo tiempo, deben ser
realistas.

Un procedimiento útil para el establecimiento de objetivos es el siguiente:

1. Asegurarse de que es clara la razón de ser de la empresa.

2. Imaginar cómo se quiere ver a la empresa en el futuro, digamos, dentro de

cinco años.
3. Para acercamos a la imagen que tenemos del futuro de la empresa conviene
establecer metas a un año. Al término de ese plazo, los objetivos se revisan y se
formulan nuevas metas para los siguientes doce meses, manteniendo como
referencia lo esperado para los siguientes cinco años.

4. Analizar la viabilidad de cada uno de esos retos, tanto en términos de las

condiciones actuales como de los cambios probables a ocurrir en el mercado.

5. Establecer objetivos retadores y realistas en términos de los resultados

esperados, de una manera clara, observable y medible.
 OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.0 1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

2.0 2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

3.0 3.1

3.2

3.3

3.4

3.5
 PARA APLICAR

I. Ubicación de la Empresa.

Hasta el momento Ud. ya ha identificado cuáles son los objetivos de la empresa

que maneja; ya sabe a donde quiere llegar. El siguiente paso consiste en
determinar cuál es el mejor camino para llegar al objetivo que se ha trazado y
llevar a cabo un análisis que le permita ubicar la posición actual de su empresa
para así saber cuanto del camino tiene que recorrer.

Para agilizar este proceso, es conveniente que se enfoque a encontrar

oportunidades de mejora y que identifique los problemas que dificultan o impiden
su logro. Una manera de arrancar ésto es preguntar a cada una de las partes
interesadas qué necesidades y expectativas no se están cumpliendo de manera
satisfactoria y usando su experiencia y criterio determinar las áreas de
oportunidades que tiene su empresa. Esto debe hacerse sin perder de vista los
objetivos que quieren lograr.

A continuación le proporcionaremos algunas preguntas que le ayudarán a realizar

esta tarea. Recuerde que todas las respuestas deben quedar por escrito para ser
utilizadas y analizadas posteriormente. Agregue Ud. las preguntas que considere
necesarias.

CLIENTES
¿Por qué adquieren los productos o servicios de la empresa? ¿Por tradición, por la
atención y el servicio, por las características del producto o servicio, o porque no
existe otra opción en el mercado?

¿Qué características encuentra en nuestros productos y servicios que no

encuentra en los de la competencia? ¿Cuáles sí?

¿Cuáles características de los productos o servicios que la empresa proporciona

le satisfacen plenamente? ¿Cuáles no?
¿Ha hecho cancelaciones de pedidos o comprado en otro lado los mismos
productos/servicios en los últimos seis meses? ¿Cuáles han sido las causas
(calidad del producto o servicio, rapidez de respuesta, precio, servicio y atención
personal, condiciones de pago, etc.)?

¿Qué aspecto del producto o servicio le causa mayor descontento o problemas?

¿Cómo preferiría que fuera?

¿Le parece suficiente y adecuada la información que recibe acerca de los

productos o servicios de la empresa?

¿Cuál es el medio por el cuál sabe o conoce de la presencia de la empresa?

¿Periódico, radio, revistas especializadas, amigos, etc.?

¿Qué uso le da al producto o servicio que adquiere con nosotros? ¿Para qué lo
usa? ¿Dónde lo usa?

¿Qué características distintas del producto o servicio que recibe actualmente,

necesitará en un futuro? ¿Cuáles le gustaría que tuviera? ¿Qué aspectos de la
empresa cree que pudiera mejorar, que redunden en un mejor servicio para Ud.?

PROVEEDORES

¿Qué necesitan que nuestra empresa les proporcione para que recibamos un
mejor servicio (en calidad, entrega, precio)?

¿Qué puede hacer nuestra empresa para facilitarle sus operaciones y mejorar el
nivel de productos/servicios que actualmente entrega? (Pedidos con tiempo,
descarga de mercancía más rápida, trámite de facturas más ágil, establecimiento
de programas de pago, etc.)

¿Existen problemas con el pago de las cuentas pendientes? ¿Es a menudo?

¿Cuál es el monto promedio y los días de atraso promedio de las cuentas?

¿Estaría dispuesto a hacer planes conjuntos para mejorar el

desempeño de ambas empresas?

EMPLEADOS

¿Conocen con claridad cuáles son los objetivos de la empresa?

¿Saben qué se espera de ellos al desempeñar su trabajo?

¿Reciben la suficiente información para poder realizar

adecuadamente su trabajo?
¿Consideran que reciben el entrenamiento necesario para realizar sus funciones?
¿Qué otros aspectos creen que pudieran incluirse en el entrenamiento que les
ayude a mejorar su desempeño?

¿Consideran que la remuneración por su trabajo es competitiva

dentro del mercado de trabajo? ¿Por qué?

¿Son adecuadas las formas actuales de dar reconocimiento a las personas que
destacan por su labor en la empresa? ¿Por qué? ¿Qué pudiera mejorarse?

¿Tienen la oportunidad de opinar y participar en la definición de los planes de

trabajo en la empresa?

¿Cómo pudiera mejorarse la participación de todos los miembros de la empresa?

¿Cómo considera las relaciones entre los compañeros de trabajo? ¿Amables,

cordiales, amistosas, tensas, etc.? ¿Cómo sugiere que pudieran mejorar?
¿Considera que existen posibilidades de desarrollo dentro de la empresa?
¿Cuáles?

¿Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa? ¿Por qué?

¿Consideran adecuadas las instalaciones y condiciones de trabajo de su función

(alumbrado, temperatura ambiente, comodidad)? ¿Por qué? ¿Cómo pudieran
mejorarse?

EJECUTIVO/DIRECTOR

¿Tiene claros los objetivos de la empresa?

¿El resto de la organización conoce los objetivos? ¿Los comparte?

¿Está de acuerdo con el nivel de beneficios que la empresa le proporciona a cada

una de las partes interesadas? ¿Por qué?

¿Está de acuerdo con el nivel de desempeño de sus empleados? ¿Tiene alguna

idea de cómo se podría mejorar?

¿Cuáles de las funciones de la empresa considera deben ser

mejoradas para obtener mayores beneficios? ¿Por qué?

¿Le parece adecuado el nivel de rentabilidad de la empresa? ¿Es suficiente para

cubrir todas las necesidades y aún generar interés en todos los involucrados con
la empresa? ¿Por qué?

¿Considera adecuado el desempeño de sus proveedores? ¿Por qué? ¿Se podría

mejorar?
¿Sabe con exactitud cuánto le deben sus clientes? ¿Sabe quienes son los que
más le deben?

¿Le ocasiona problemas de liquidez el incumplimiento de sus clientes? ¿Cómo

pudiera mejorar la situación?
BANCOS

¿Considera a la empresa un buen cliente? ¿Por qué?

¿Qué puede hacer la empresa para mejorar las relaciones con el

banco?

¿Qué debe hacer la empresa para mantener informado al banco de los avances
en su desempeño? ¿Ésto ayudará a mejorar las relaciones y a ser reconocido
como un buen cliente? En caso negativo, ¿qué debe hacer la empresa?

¿Cuáles son los criterios para considerar a la empresa sujeto de crédito?

ACCIONISTAS

¿El rendimiento sobre su inversión es adecuado?

¿Tiene interés en mantener su dinero trabajando en la empresa o tal vez obtendría

mejores rendimientos si lo invirtiera en el banco o en algún instrumento financiero?
¿Vale la pena la diferencia?

GOBIERNO

¿Cuáles son los criterios para considerar que la empresa cumple con los
requisitos establecidos por las entidades gubernamentales (SHCP, SEDESOL,
Secretaría del Trabajo y Prev. Social, Gobierno del estado, municipio, Secofi,
Nafin, etc.)?

¿A la luz de dichos criterios cómo se considera a la empresa?

¿Qué pudiera hacer la empresa para mejorar las relaciones existentes con las
entidades gubernamentales?

COMUNIDAD
¿Es la empresa un buen vecino?

¿Colabora con la comunidad en aspectos sociales?

¿Se preocupa la empresa por mantener un ambiente "limpio" en su comunidad?

¿Beneficia a la comunidad que la empresa esté ubicada donde se encuentra?
¿Por qué?

¿Qué podría hacer la empresa para aumentar el nivel de beneficios que recibe
actualmente la comunidad?

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

Una vez que realizó la revisión de la situación de la empresa conviene que analice
y clasifique la información.

Para ello bastará con revisar cada una de las respuestas que obtuvo a las
preguntas de la guía anterior y determinar si cada situación particular constituye
una Oportunidad o un Problema.

Es recomendable que siga el mismo formato de la guía anterior, es decir, que

anote las Oportunidades y Problemas por parte interesada: Clientes,
Proveedores, Empleados, Accionistas, Ejecutivo/Director, Gobierno, Comunidad.
UN EJEMPLO.

Tomemos la primera sección de la guía anterior, Clientes, y veamos el modo en

que se podría clasificar la información.

PARTE INTERESADA: CLIENTE______________________________

OPORTUNIDADES
- AUNQUE HAN BAJADO EL
VOLUMEN DE VENTAS,
NUESTROS CLIENTES IMPORTANTES
CONSIDERAN QUE OFRECEMOS
PRODUCTOS/ SERVICIOS CON
MAYOR VALOR QUE LOS QUE
SE ENCUENTRAN EN EL
MERCADO.
PROBLEMAS
- ES MUY REDUCIDO EL NÚMERO
DE CLIENTES NUEVOS EN LOS
ÚLTIMOS DOCE MESES.
EL PORCENTAJE ES DEL 4%.
- LA TENDENCIA GENERAL DE LAS
VENTAS EN LOS ÚLTIMOS DOCE
MESES ES HACIA LA BAJA.

- AUNQUE NUESTROS PRODUCTOS

- ALGUNOS CLIENTES ESTÁN
USANDO EL PRODUCTO DE UNA
FORMA DIFERENTE AL PROPUESTO
CON BUENOS RESULTADOS. ÉSTO
ES UN MERCADO POTENCIAL
TIENEN VENTAJAS RESPECTO DE
LOS DE LA COMPETENCIA, NO
LAS HEMOS EXPLOTADO
ADECUADAMENTE.

- NO NOS HEMOS PREOCUPADO

- NUESTROS CLIENTES APRECIAN
MUCHO LA RAPIDEZ DE LA
ENTREGA Y LA FACILIDAD PARA
OBTENER SERVICIO DE NUESTRA
PARTE
DE MANTENER ACTUALIZADA LA
INFORMACIÓN ACERCA DE LAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
NUESTROS CLIENTES.

- NUESTROS CUENTES SE QUEJAN

- UNA PARTE SIGNIFICATIVA DE PRINCIPALMENTE DEL
NUESTROS CLIENTES ESTÁN INCUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS
BUSCANDO ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE FACTURACIÓN.
EN NUESTROS-PRODUCTOS
QUE ACTUALMENTE NO OFRECEMOS,
PERO PUDIÉRAMOS OFRECER CON - MUCHOS CUENTES POTENCIALES NO NOS
PEQUEÑOS CAMBIOS EN NUESTRO CONOCEN...
PROCESO.

- ETC - ETC

Este cuadro ejemplifica cómo podría Ud. identificar oportunidades de mejora y

problemas a resolver. A continuación incluimos un formato para que Ud. se apoye
en el proceso de recolectar información de las partes interesadas.
Hemos incluido una forma por cada tipo de parte interesada, reproduzca el
formato tantas veces como lo requiera y recuerde que es importante anotar el
nombre de la persona o empresa que constituya ya la parte interesada.
PARTE INTERESADA: CLIENTE _______________________

OPORTUNIDADES PROBLEMAS
PARTE INTERESADA: PROVEEDOR_____________________

OPORTUNIDADES PROBLEMAS
PARTE INTERESADA: EMPLEADOS_____________________

OPORTUNIDADES PROBLEMAS
 Tema 3. Equipos de mejora:
Recomendaciones.

Son diversos los factores de los que depende que un grupo sea eficiente o
productivo, por ejemplo, la habilidad de sus integrantes, la capacidad de trabajo en
equipo, la dirección adecuada, etc., pero antes de trabajar sobre esos aspectos es
preciso ASEGURAR QUE EL GRUPO SEA ATRACTIVO para sus integrantes.

Un grupo es "atractivo" para sus integrantes cuando se dan las condiciones

siguientes:

* CUANDO HAY LA POSIBILIDAD REAL DE INFLUIR SOBRE LAS DECISIONES

QUE SE TOMAN EN EL EQUIPO Y SOBRE LOS DEMÁS INTEGRANTES DEL
GRUPO.

Un grupo es interesante cuando quienes participan en él son tomados en cuenta,

sus puntos de vista son discutidos, se llevan a cabo algunas de sus sugerencias,
etc. De acuerdo con ésto, para aumentar las probabilidades de éxito de un
proyecto de mejora, es necesario que los integrantes del grupo encargado de
llevarlo a cabo tengan la posibilidad de opinar, de proponer, de discutir, de
cuestionar, etc. Si todas las decisiones están tomadas de antemano y a los
miembros del grupo sólo les toca ACATAR órdenes se restan muchas
probabilidades de éxito.

Tal vez se corra el riesgo de que las decisiones del equipo no sean las más
certeras, pero a final de cuentas es preferible correr ese riesgo, porque aunque el
proceso sea un poco más lento, los resultados serán, a final de cuentas, más
consistentes y duraderos. De otra manera, si las decisiones son impuestas,
aunque sean correctas, nunca habrá el compromiso con ellas y los resultados
serán sumamente frágiles. En el fondo, si no existe la oportunidad de "ser
protagonistas" el grupo se vuelve un mero accidente, algo en lo que toca estar por
un momento, pero que no significa nada importante para sus integrantes.

* CUANDO LAS RELACIONES DEL GRUPO SON DE COOPERACIÓN.

Un grupo resulta más atractivo cuando las responsabilidades son compartidas, es

decir, cuando el logro de las metas se plantea como una tarea común y no como
un ejercicio meramente individual.

Cuando hay cooperación se desarrolla el sentimiento de solidaridad entre todos

los integrantes del grupo de manera que los problemas que uno pueda tener para
realizar las tareas que le han sido asignadas se convierten en problemas del grupo
entero y no se le deja "morir solo".

Cuando hay cooperación nunca se anteponen los beneficios personales a los

beneficios de todo el grupo, pues existe la conciencia de que el tratar de conseguir
los beneficios personales en primer término impide conseguir los beneficios
grupales y, en última instancia, también los beneficios personales.

*CUANDO HAY BUENAS RELACIONES CON LOS DEMÁS INTEGRANTES DEL

GRUPO.

Un grupo resulta más atractivo cuando existen no sólo razones de trabajo para
pertenecer a él, sino cuando se dan manifestaciones de aceptación y de amistad.
De acuerdo con ésto, es conveniente propiciar que el grupo tenga oportunidad de
conocerse mejor y de convivir en situaciones extralaborales.

* CUANDO EL GRUPO TIENE UN TAMAÑO ADECUADO.

Esta condición está relacionada con las anteriores. De hecho el tamaño en sí

mismo no es lo importante sino lo que favorece o dificulta. El grupo debe tener un
tamaño tal que permita el que todos sean tomados en cuenta, que facilite la
cooperación entre todos y que propicie un buen grado de conocimiento entre los
integrantes. El tamaño del grupo debe estar en función de eso.

* CUANDO EL GRUPO TIENE ÉXITO O PRESTIGIO.

A todas las personas nos gusta estar en un "equipo ganador", es decir, en un

grupo que consigue lo que se propone. En este sentido, no es suficiente con que
se den las anteriores condiciones, sino que es preciso establecer ciertas garantías
de éxito, pues de otra manera, si el grupo siempre fracasa, por más cooperativo
que sea o por más buenas relaciones que se tengan, terminará por perder
atractivo y se buscará la manera de salir de él (no participar más).

Claro que, en buena medida, las condiciones anteriores facilitan el que el grupo
consiga, buenos resultados, pero no basta la buena voluntad pues además se
necesita contar con un buen método o estrategia que haga más probable la
consecución de las metas pretendidas. En este mismo módulo, un poco más
adelante, le propondremos un sencillo procedimiento que le ayudará a conseguir
dicho propósito.

Naturalmente, estas condiciones no ocurren por suerte, sino que es preciso

trabajar para que se den.

A Ud., como director y líder de la empresa, le corresponde la responsabilidad de

establecer las condiciones necesarias para que su personal se desarrolle
plenamente.

El éxito de la empresa estará en función de su competitividad; y para poder ser

competitivos, su organización requiere desarrollarse. Y ante esa regla no podemos
olvidar que quienes hacen posible el desarrollo de la empresa son las personas
que trabajan en ella. De hecho, podríamos considerar en desarrollar a las
personas que trabajan con Usted.
De la misma manera en que es necesario promover activamente las condiciones
que hacen que un grupo sea atractivo, hay que tener cuidado también en evitar
que ocurran ciertas condiciones que hacen que el grupo pierda atractivo. La
experiencia ha demostrado que los factores siguientes hacen que el grupo pierda
atractivo y, por tanto, disminuyen las probabilidades de éxito, en los siguientes
casos:

* CUANDO NO HAY ACUERDO ENTRE LOS INTEGRANTES.

La falta de acuerdo provoca tensiones y conflictos dentro del grupo y termina por
afectar las relaciones entre los integrantes. No se trata, por supuesto, de que
todos piensen igual, sino de que existan normas y procedimientos efectivos para
llegar a acuerdos.

* CUANDO SE IMPONEN EXIGENCIAS IRRAZONABLES.

Ciertamente un proyecto de mejora debe ser retador en el sentido de que implique

esfuerzo y compromiso, pero debe ser realizable. Si al grupo se le piden cosas
que no puede realizar o que implican un esfuerzo desmedido probablemente
fracasará, y si el fracaso se repite constantemente, vendrá la desmoralización de
los integrantes y la disminución de sus deseos de estar en el grupo.

Es preferible, sobre todo en los equipos principiantes, buscar pequeñas mejoras

realizables que grandes mejoras inalcanzables.

* CUANDO LAS RELACIONES SON DESAGRADABLES ENTRE LOS

INTEGRANTES DEL GRUPO.

Si se pierde honestidad y cordialidad en las relaciones, los integrantes

permanecerán en le grupo sólo por presión pero no por gusto y se aprovechará la
primera oportunidad para salir de él.

* CUANDO SE OBSTACULIZA LA CONSECUCIÓN DE OTROS BENEFICIOS

PERSONALES.

Si el grupo llega a ser demasiado absorbente y existen otros beneficios que son
valiosos para sus integrantes pero que no pueden obtener a causa de
participación en el grupo, éste comienza a perder atractivo.

Por ejemplo, si el participar en le proyecto de mejora exige demasiado trabajo

extra que implica sacrificar familia, diversión, descanso, otras oportunidades, etc.
no habrá mucha gente dispuesta a participar por periodos prolongados.

* CUANDO HAY RELACIONES DE COMPETENCIA.

Las relaciones de competencia se fincan sobre la base de que sólo unos cuantos
pueden conseguir los beneficios que buscan y que para poderlos conseguir tienen
que evitar que los demás los consigan porque entonces ellos los pierden.

Es obvio que esta clase de relaciones provoca tensiones y conflictos entre los
integrantes del grupo pues los logros de unos se construyen sobre los fracasos de
otros.
USO DE COORDINADOR.

Cada reunión debe tener un responsable de mantenerla enfocada y caminando.

Esta responsabilidad puede ser rotada entre los miembros del equipo.

Las principales responsabilidades del Coordinador son:

*Mantener la discusión enfocada en el asunto y sin contratiempos.

*Intervenir si la conversación se vuelve dispersa y se forman varios grupos.

*Recordar respetuosamente que no se permite dominar la conversación o imponer

sus puntos de vista.

*Llevar la conversación a su fin. No dejar que se alargue demasiado la discusión

sobre algún punto o que algunos asuntos queden "volando".

* Notificar al grupo el tiempo transcurrido y asignado a la reunión para que el

equipo decida entre continuar o posponer la discusión para otra reunión.

USO DE MINUTAS.

En cada reunión debe existir un apuntador que lleve el registro de los temas
tratados, los participantes, hora de inicio y terminación, acuerdos tomados,
acciones a implantar, responsables y fechas de ejecución, observaciones que
contribuyan a mejorar las reuniones, los aspectos que el equipo ha decidido dejar
para después, etc. Es importante mantener un registro de lo que va sucediendo
para poder revisar los avances realizados por el equipo. Esta función puede ser
rotada entre los miembros del equipo.

PREPARE INFORMACIÓN.

Evite llegar a la reunión "con las manos vacías" o a "ver de que se va a tratar esta
vez". Investigue el objetivo de la reunión así como los temas a discutir.
Conociendo esos datos de antemano, tendrá oportunidad de pensar como puede
contribuir a su mejor funcionamiento. No convierta las reuniones en "el lugar de
trabajo" generalmente las reuniones deben ser para revisar acciones y resultados
y tomar nuevos acuerdos, no para ir a hacer ahí las cosas o para que sea el único
momento en la semana en el que se hacen los acuerdos. De esta forma se avanza
más rápido en los proyectos de mejora y se evita que el interés decaiga.

BOSQUEJO DE LA SIGUIENTE AGENDA.

Al final de la reunión, hagan un borrador de la agenda de la siguiente reunión.

Repase los compromisos adquiridos por todos los participantes y las acciones
necesarias a realizar hasta la próxima reunión.
EVALUACIÓN DE LA REUNIÓN.

Procure revisar siempre el desarrollo de la reunión. Esta evaluación debe incluir

las acciones que se debe tomar para mejorarla y le proporcionará al coordinador y
al equipo, información valiosa acerca de su desempeño y de cómo mejorarlo. Se
puede llevar a cabo en los últimos cinco minutos de la misma, evaluando puntos
tales como:

Puntualidad: Tanto de inicio y término.

Una deficiente puntualidad rebaja la disciplina y disminuye el interés de los
integrantes por la reunión.

Asistencia: Para evitar retraso de actividades. El hecho de que alguien falte no lo

excluye de los compromisos acordados y tiene la responsabilidad de informarse
de los asuntos tratados en la reunión.

Cumplimiento de acuerdos: Del total de acuerdos por cumplir para la siguiente

reunión, cuántos se han realizado a tiempo y completos. Obviamente aquí el
objetivo deberá ser el cien por ciento de cumplimiento. Este punto refleja mucho el
nivel de compromiso individual.
Ritmo: Se llevan a cabo las reuniones con agilidad y dinamismo o son tediosas y
lentas. El preparar material que se va a compartir al grupo en rotafolios, copias o
pizarrón es vital para no perder el tiempo haciéndolo ahí mismo y "matar" la
reunión.

Enfoque: Se discutieron los temas sin "salirse por la tangente", es decir, no se

divagó en las discusiones y se concretó en acuerdos y acciones.

Cumplimiento de los tiempos acordados en la agenda para cada tema a

tratar: Se ha planeado adecuadamente la cantidad de temas y sus tiempos o se
han anotado demasiados y nunca ajusta el tiempo asignado. Se está
continuamente al pendiente del tiempo transcurrido.

Respeto a ideas y personas: No se "chotean" las ideas que los compañeros

proponen. Se mantiene una actitud abierta hacia las ideas, no de "a ver quien se
sale con la suya". Se escucha a la persona que habla, sólo una a la vez y se
solicita la palabra. Se avisa al equipo cuando por alguna causa realmente
importante no se pueda asistir y se envía con el coordinador la información o el
trabajo que se tenga pendiente para no retrasar al equipo.

EVITE INTERRUPCIONES.

Una vez que la reunión empezó todos deben concentrarse en los asuntos a tratar.
No existe forma más efectiva de desalentar las reuniones que interrumpirlas
constantemente. Supongan que están a varios kilómetros de distancia y sólo
pueden ser molestados en caso de urgencia.
Recuerde, no se espera, que tanto Ud. como sus compañeros sean expertos en
todas las áreas de conocimiento y habilidades que se requieren en el Proceso de
Mejoramiento Continuo; sin embargo, cada uno de ustedes tienen algo importante
con que contribuir: su experiencia y sus conocimientos. Todo lo que sea
necesario, además de esto, lo pueden aprender juntos, como equipo.
 PARA APLICAR

Ciertamente un primer e importante paso para resolver los problemas es

identificarlos. Pero de nada sirve eso si no se hace nada concreto para terminar
con ellos.

A lo largo de este módulo hemos visto algunos aspectos que son fundamentales
para que la gente quiera participar en un grupo, por ejemplo en un "equipo de
mejora". Lo importante es que Ud. y Equipo Guía sean conscientes de esos
aspectos y, sobre todo, hagan algo concreto para hacer grupos atractivos.

Claro que ésta es una tarea que no se consigue de un día para otro pero,
precisamente por eso, hay que empezar ya.

Le sugerimos que plantee este asunto al Equipo Guía y que empiece a poner en
práctica las recomendaciones que aquí se hacen. Puesto que no hay recetas
mágicas, Ud. y el Equipo Guía tienen que echar a volar la imaginación y aterrizar
propuestas concretas que hagan que sus grupos de trabajo se vuelvan cada día
más atractivos. Las bases ya las tienen, sólo falta empezar a actuar.

A continuación le proponemos un esquema de minuta para sus reuniones,

reprodúzcala y úsela, si considera que le puede servir para llevar el registro de los
acuerdos del equipo de mejora
 MINUTA DE TRABAJO

FECHA: ___/___/___
LUGAR:__________
NOMBRE DEL PROYECTO:_________________________________
LISTA DE ASISTENTES:

AGENDA ACUERDOS
ACTIVIDADES FUTURAS RESPONSABLES FECHA DE ENTREGA
1. Revisión de la minuta anterior

2. Revisión del estado actual de

las actividades acordadas
anteriormente.

3. Elaboración de la agenda para

la próxima reunión.

4. Evaluación de la reunión
(5 min.)

 Puntualidad ___
 Asistencia ___
 Cumplimiento ___
 Agenda ___
 Respeto ___

PRÓXIMA REUNIÓN

FECHA: ______________ HORA:__________ LUGAR: ____________

 ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

LECTURA RECOMENDADA PARA EL CURSO.

LIBRO CAPITULOS
1.- CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 2, 3, 4,5 y 6
La Salida de la Crisis
W. Edwards Deming
Ediciones Diaz de Santos S.A.

2.- LA DIFERENCIA VITAL 1, 3, 6,7 y 13

Frederick G. Harmon y Harry Jacobs
Editorial Norma.

3.- HABLEMOS DE CALIDAD TODO

Philip B. Crosby
Mc. Graw- Hill

4.- JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD 2,3 y 6

J.M. Juran
Ediciones Diaz de Santos S.A.

5.- ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? 3, 5,6 y 7

kaoru Ishikawa
Editorial Norma

6.- CONTROL TOTAL DE CALIDAD 1, 3,5 y 9

Armand V. Feigenbaum
Editorial CECSA

7.-CULTURAS DEPORTIVAS TODO

RITOS Y RITUALES DE LA VIDA ORGANIZACIONAL
Deal/Kennedy
Fondo Educativo Interamericano