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Cap 10
Cap 10
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Cuando existen tensiones, conflictos o competencia entre los grupos ve al otro como
un “enemigo”, más que como un objeto neutral; cada grupo describe al otro en
términos de estereotipos negativos; disminuyen la interacción y la comunicación
entre los dos grupos lo que reduce la retroalimentación y el intercambio de datos
entre ellos; la comunicación y la interacción intergrupo que tiene lugar por lo
común es distorsionada e inexacta; cada grupo empieza a valorarse a sí mismo y
a juzgar sus productos en forma más positiva, y a denigrar al otro grupo y sus
productos; cada grupo cree que no puede hacer nada mal y que el otro grupo no
puede hacer nada bien, y actúa conforme a eso; bajo ciertas circunstancias, los
grupos pueden cometer actos de sabotaje (de varias clases) contra el otro grupo.
La mayoría de las personas está consciente de la existencia de considerables
conflictos intergrupos en las organizaciones, así como también tienen
conocimiento de los patrones de conducta de los grupos en conflicto. Pero son
muy pocas las que conocen las formas de mitigar el conflicto para evitar sus
consecuencias.
En la literatura se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo.
Incluyen un “enemigo común” )un objeto o grupo externo que les desagrada a
ambos grupos); un incremento de la interacción y la comunicación entro los
grupos (la creciente interacción bajo condiciones favorables tiende a asociarse
con pensamientos y sentimientos cada vez más positivos); encontrar una meta
supraordenada (una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno
puede alcanzar sin la ayuda del otro); hacer una rotación de los miembros de los
grupos; e instituir algunas formas de capacitación. Incluso el hecho de saber que
estas estrategias para reducir el conflicto quizá no son muy útiles aún quedan las
preguntas, cómo podemos poner en práctica los mecanismo para reducir el
conflicto?, Y cómo empezamos?.
Las dinámicas del conflicto y su resolución entre dos personas en las
organizaciones son muy similares y, por consiguiente, en este capítulo examinaremos
la tecnología para reducir el conflicto interpersonal, así como el conflicto intergrupo.
Estas intervenciones son muy importantes, debido al impacto tan serio que tiene el
conflicto interpersonal e intergrupo en el funcionamiento del equipo y de la
organización, y en las satisfacciones humanas. Además, el desarrollo de técnicas para
mejorar los sistemas más grandes que los equipos individuales ha dado un paso muy
significativo hacia la capacidad de mejorar los sistemas totales.
Paso 1. Los lideres de los grupos( o la membresía total) se reúnen con el consultor
y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores,
y también si están dispuestos a buscar los mecanismos o procedimientos que podrían
mejorar las relaciones intergrupo. La cooperación que ellos están dispuestos a dar y
así buscar los mecanismo para mejoramiento, es todo lo que ellos pregunta para
entonces comprometerse ellos mismo. Si conviene en hacerlo, entonces tiene lugar
las actividades siguientes.
Paso 3. Los dos grupos se reúnen para compartir entre ellos la información de las
listas. El Grupo A lee su lista de cómo ve al Grupo B y de los que le desagrada de él.
El Grupo B lee su lista de cómo ve al grupo A y de lo que le desagrada del él. El
consultor impone la regala de que no habrá ninguna discusión de los aspectos en las
lista y limitan las preguntas a aclarar únicamente el significado de las mismas.
Después , el Grupo A lee su lista de los que espera que diga el Grupo B acerca de él,
y el Grupo B lee su lista de lo que piensa que el Grupo A dirá de él.
Paso 4. los grupos regresan a sus lugares de reunión separados y se le asignan
dos tareas. Primero, reaccionan a loa que aprendieron acerca de si mismos y del otro
grupo y lo discuten. por lo general, sucede que se descubre que mucha áreas de
desacuerdo y fricción deben percepciones erróneas y a una comunicación deficiente;
esto se resuelve fácilmente al compartir la información de las listas. Además, ven que
las diferencias entre los dos grupos no eran tan grandes como pensaban, y que los
problemas entre ellos son menos de lo que imaginaban. Después de esta discusión,
les asignan a los grupos una segunda tarea: hacer una lista de los aspectos
prioritarios que aún se deben resolver entre los grupos. por lo general, la lista es
mucho más reducida que la lista original. Cada grupo crea una de estas listas.
Paso 5. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos
después de comprarlas, hacen juntos una lista que contienen los aspectos y
problemas que se deben resolver. Establecen prioridades de los aspectos en
términos de su importancia y su y su urgencia. Juntos generan pasos para la acción y
asignan las responsabilidades para la acción. Se conviene en quién hará qué cosa y
cuándo en lo que concierne a los aspectos más importantes. Esto concluye la
intervención.
Este procedimiento se puede utilizar también con grandes grupos formados de dos
poblaciones numerosas. por ejemplo, después de una expresión de interés de los
funcionarios que conceden una libertad condicional y de los miembros de la policía en
mejorar la comprensión mutua y las relaciones, pasamos una velada con los dos
grupos en un ejercicio llamado comprensión del Proyecto. por coincidencia, sucedió
que los miembros de los estaban asistiendo a talleres esa misma semana, y en el
mismo centro de conferencias. Simplemente dividimos las dos grandes poblaciones
en grupos reducidos, formando parejas con esos grupos, y llevamos a cabo un
ejercicio casi idéntico a la secuencia que acabamos de ofrecer. Las recomendaciones
para su lectura informal durante una actividad que siguió.
1. Una lista de retroalimentación positiva que incluya las cosas que el grupo
aprecia acerca del otro grupo y que le agradan más
2. Una lista de fallas que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del
otro grupo.
3. Una lista de empatía que incluya una predicción de lo que el otro grupo está
diciendo en su lista.
Los dos grupos se reúnen y los portavoces de ambos leen sus listas. Las preguntas
se limitan únicamente a aspectos de aclaraciones; no están autorizadas las
discusiones de los aspectos.
En este punto, en vez de dividirlo de nuevo en grupos separados, el grupo total
prepara una agenda o lista maestra de los problemas principales y los aspectos no
resueltos entre ambos grupos. los aspectos se clasifican en términos de su
importancia.
IV. Lo que predecimos que el personal del PAC dirá acerca de nosotros (el
consejo
Tribal)
Casi todos los ingredientes se explican por si mismos, pero podría ser útil alguna
elaboración en las fases de diferenciación e integración. En las fase de diferenciación
del conflicto, los jefes aclaran las diferencias que lo dividen y clasifican los
sentimientos negativos que experimentan; en a fase de integración los jefes tratan de
aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos o ambivalentes que puedan
existir, y los puntos comunes de sus metas.
La tercera parte intervendrá directa e indirectamente para facilitar el diálogo entre
los jefes. Algunos ejemplos de intervenciones directas entre visitar a los jefes antes de
una junta de confrontación, ayudar a establecer la agenda cuidar el ritmo del diálogo,
y servir de árbitro durante la interacción; algunos ejemplos de intervenciones más
sutiles de la tercera parte serían organizar la junta en un terreno neutral, fijar límites
de tiempo para la interacción, etcétera.
La figura 10-1 muestra los pasos que ha utilizado uno de los autores de este libro
en un buen número de sesiones de manejo del conflicto entre dos personas.
Evolucionaron a partir de la experiencia con Blake, Shepard y Mouton en las
actividades de formación de equipos intergrupo, y las condiciones y los escenarios
eran compatibles con el enfoque de Walton a las intervenciones conciliatorias de
terceras partes de que describimos anteriormente. Estas sesiones por lo común se
llevaban a cabo en un día de trabajo completo, en un escenario neutral y cómodo
incluyendo una comida totalmente social, y después se hacía un seguimiento con una
sesión de dos a tres horas un mes después.
La intervención de terceras partes en situaciones de conflicto requiere de un
profesional muy hábil o un lego muy hábil, que comprendan la dinámica de conflicto.
Esta intervención no la debe hacer un novicio en los procesos humanos y sociales de
las organizaciones.
E. Compartir.
IV. los pasos siguientes de la acción (por ejemplo, reunirse más adelante en
una fecha especificada, reunirse conregularidad una vez
cada----------------------------
etcétera)------------------------------------------------------------------------------------------
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ASOCIACIÓN.
En situaciones en las cuales es probable que dos o más miembros de la
organización incurran en un conflicto innecesario y en costos excesivos, como en la
relación propietario-contratista en un importante proyecto de construcción, una
intervención llamada asociación puede ser productiva para ambas partes. La
asociación es una variedad de la formación de equipos, la formación de equipos, la
formación de equipos intergrupo y la planificación estratégica, y su objetivo es formar
un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/ resolución de
problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando así una
sola cultura con un conjunto se metas y objetivos para el proyecto¨. La asociación se
puede utilizar en el sector privado- por ejemplo, Fluor Daniel y Du Pont- y en
construcciones militares y del gobierno.
Dan Mosely y sus colegas identifican a las personas de ambas partes que se
deberían involucrar:¨....Desde un punto de vista ideal, la asociación involucra todas las
funciones del proyecto de construcción, incluyendo ingeniería y diseño, administración
del sitio y apoyo de la oficina principal.¨
En un proyecto común de asociación que involucró al cuerpo de Ingenieros del
Ejército de Estados Unidos y a un contratista, las intervenciones incluyen los pasos o
eventos siguientes.
COMENTARIOS FINALES.
La formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes, el espejo
organizacional, y la asociación, son cuatro de las principales intervenciones que se
han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales. Todas dan
resultados; es decir, en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y
mejoran las relaciones.
No se sabe a ciencia cierta por qué estas intervenciones dan resultado. Pero las
dinámicas fundamentales que hacen que esta técnicas sean eficaces probablemente
son las siguientes:
Supongamos que el grupo A dice al grupo b las cosas que no le agradan del
grupo B en una situación de discusión ordinaria. Alguien introduce el punto 1, que se
discute, se defiende, se explica en forma racional, etcétera. Probablemente antes de
encontrar alguna solución al punto 1, alguien introduce el punto 2, que provoca una
nueva ronda de argumentos y con argumentos y talvez ninguna resolución. Para el
momento0en que se han lanzado a la arena los puntos 3 y 4, casi todos los que
participan en la discusión se sienten frustrados y coléricos, y están convencidos de
que ¨ todo el tiempo nosotros teníamos la razón acerca de ello ¨, y de que ellos
simplemente no nos comprenden ¨. Cuando los problemas como granadas, el grupo
se siente atacados; sus miembros están continuamente desequilibrados; sienten que
su defensa es necesaria, pero que no es muy buena, puesto que sólo es táctica; y
tienen la impresión de que le impiden desarrollar no digamos una estrategia de
defensa , mucho menos una estrategia para la resolución de problemas o para el
cambio.
La publicaciones de los datos parece tener su propia dinámica. Hay una
sensación de ¨Al fin todo salió a relucir ¨. En vez de angustias y quejas privadas,
cuyos rumores pueden llegar a oídos de la parte ofensora, ahora las cosas son del
dominio público y están a la disposición de todos. Para que tenga lugar una resolución
conjunta de problemas todos los actores que son parte del problema o parte de la
solución deben compartir los mismos datos. Publicar los datos es una forma de lograr
que esto suceda. Otro aspecto de los datos públicos es que ahora los problemas se
identifican con toda claridad como problemas específicos, las personas ahora tiene
algo en lo que pueden trabajar- saben cuáles son los conocimientos o los recursos
que deben aplicar y cómo empezar a resolver los problemas. Además, las personas
por naturaleza tienden a resolver los problemas- una vez que se ya identificado y se
ha hecho del dominio público un problema específico simplemente empiezan a ¨
trabajar en él ¨
3.Las primeras etapas de estas intervenciones- hacer listas, compartirlas y
utilizar la técnica de la pecera- llevan a los participantes a experimentar sentimientos
de éxito en su trato con el otros grupos. Los sentimientos de ansiedad, aprensión y
hostilidad empieza a ceder el paso a los sentimientos de competencia y éxito, a
medida que las primeras etapas de las intervenciones producen una comunicación y
una comprensión mejores de lo que esperaban los participantes. No hay nada que
tenga más éxito que el éxito mismo, y ambos grupos por lo común perciben las
primeras etapas como una experiencia de éxito. Esto conduce al descubrimiento
optimista de que ¨ podemos trabajar en colaboración con esas personas ¨. Los
participantes observan para ver si descubren indicios sutiles de actitudes defensivas,
de resistencia al cambio, obstinación y otras cosas por el estilo, y la naturaleza
controlada del proceso hace que la mayor parte de eso sea innecesario. Esto empieza
a crear un ímpetu par a los sentimientos de competencia y de éxito.
4.El tomo constructivo y de resolución de problemas de las juntas, establecido
por los líderes o por el consultor ,tiene una fuerza propia. Si las personas quieren ser
negativas destructivas y estar ala defensiva, tienen que ir contra el carácter dela junta.
Esto resulta cada vez más difícil de hacer si se ha establecido un ambiente definido de
resolución de problemas.
Sin dudas hay otras dinámicas de las intervenciones intergrupo e interpersonales pero
las que acabamos de mencionar indican algunas de las razones por las cuales estas
intervenciones por lo común dan resultado. Las intervenciones intergrupo
interpersonales son una parte importante del repertorio del practicante de DO: su
ejecución requiere cierta habilidad, pero el proceso en sí lleva el peso del trabajo para
convertirlas en intervenciones efectivas.