Blanco, Leal, Moreno, Rueda-Gerenciaestrategica-Guía 2

1
GERENCIA ESTRATÉGICA
Tutor: Franklin Ariel Prieto Pinto
GUÍA 2:
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS, ESTRATEGIAS EN ACCIÓN,
ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Marzo 2019
AUTORES:
GERENCIA ESTRATÉGICA PAOLA ANDREA BLANCO BULLA
GUÍA 2: OMAR JULIÁN LEAL COVELLI
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS, ESTRATEGIAS EN ACCIÓN, ANÁLISIS Y
ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
JENNIFER ANGELYN MORENO PEÑALOZA
ANDREA RUEDA TORRES
2
GUÍA 2:
3
Introducción
Con el fin de elegir una estrategia a seguir dentro de una organización, es imprescindible
generar planeación, investigación, cálculos por medio de matrices que permiten ampliar la
visión que se tiene frente a los factores positivos, negativos y por mejorar que posee la
empresa. Es importante tener en cuenta que no todas las empresas van a funcionar bajo los
mismos conceptos y por eso se hace tan importante la evaluación previa a la ejecución de los
planes.
Dentro de este documento se evidencia el juicioso trabajo grupal elaborado en base a las
lecturas planteadas y el desarrollo de la empresa Omega Energy. Se muestran distintas
matrices que llevan a plantear interrogantes sobre cuáles serían las estrategias indicadas para
hacer que dicha empresa logre sus objetivos, crezca y se convierta en líder a nivel global.
GUÍA 2:
4
1.1
Presenten el resumen ejecutivo con las principales conclusiones y recomendaciones
que le presentarían a la gerencia general después de esta segunda etapa de análisis de
la organización seleccionada. Recuerden que el resumen ejecutivo es una de las
últimas tareas que se realizan, sin embargo, es lo primero que se presenta en el cuerpo
del informe. Recuerden que un resumen ejecutivo tiene criterios formales de
presentación que deben considerarse. Análisis interno y externo
Respetados Señores
UNIVERSIDAD EAN
En el presente documento encontrarán el Resumen Ejecutivo realizado por el equipo de

gerencia estratégica.
Resumen ejecutivo con propuesta de mejora a Omega Energy

Omega Energy, es una compañía colombiana, que desempeña sus tareas en el sector
petrolero. Omega es una empresa productora de crudo y gas, el cual se encarga ella misma
de comercializar. A parte a esto también presta servicios operativos, donde envía a su gente
a operar campos petroleros de terceros.
Junto con nuestro equipo de gerencia estratégica, hemos estado analizando a la compañía,
por segunda oportunidad, donde hemos podido llegar a resultados más específicos por medio
del uso de herramientas tecnológicas como la Matriz EFI, EFE, IE, MPC, matriz SPACE
entre otras.
De acuerdo con lo analizado coincidimos con que la empresa se encuentra en una fase donde
debe retener y mantener; lo que quiere decir que es un momento para enfocarse en el interior
de la empresa y no en el exterior, donde hay que mejorar muchos de los aspectos internos
antes que preocuparse por invertir en nuevos negocios.
GUÍA 2:
5
Existen diferentes puntos donde la empresa debe trabajar para mejorar como:
Actualizar la página de internet: Analizando las diferentes compañías competencia de
Omega Energy, nos podemos dar cuenta que muchas de ellas cuentan con páginas de internet
actualizadas, donde se pueden ver los informes de sostenibilidad hasta el año pasado, cosa
que no es el caso de Omega ya que el último informe que se muestra en la página de internet
es el del 2014, lo que no genera buen impacto en los posibles inversores.
El costo para modificar y actualizar la página no es nada comparado a los beneficios que se
pueden generar.
Generación de economías a escala: Hoy en día, Omega está volviendo a innovar en la
implementación de compresores que ayudan a pasar el gas de estado gaseoso a líquido. Con
este sistema, Omega tendría diferentes oportunidades de negocio y una de ellas es la creación
de estaciones de servicio en Bogotá, donde al Omega poder traer el gas en estado líquido,
podrá llenar con más producto un solo carro tanque, de tal manera que puedan estar por
debajo del precio de todas las estaciones de servicio de Bogotá en cuanto a la venta de gas.
Implementar control en el trabajo de los empleados: Omega, debe organizar un poco
mejor los procesos al interior de la empresa, ya que no existe un control en las tareas de los
empleados. Nosotros como grupo de gerencia estratégica, proponemos que se le asigne la
tarea a cada gerente de área, de llevar un control de tareas semanales de los empleados, donde
se puedan sacar números los cuales se puedan medir y analizar, de tal manera que se pueda
detectar quien rinde en su trabajo y quién no.
Invertir en nuevos pozos: Ya habíamos dicho que la empresa debe retener y mantener, pero
en este caso es diferente porque la inversión sería para el desarrollo de los mismos campos
que ya posee la empresa y no para la adquisición de nuevos campos.
Omega energy ya conoce muy bien sus campos y cuenta con todos los mapas geológicos bien
desarrollados de sus campos, por lo que la empresa sabe exactamente dónde puede encontrar
crudo. Se deben enfocar a desarrollar este tipo de negocios donde pueden generar crecimiento
en la empresa a un riesgo bajo y donde el retorno de inversión es muy rápido. Perforar un
pozo en un campo como corrales, puede costar alrededor de 1 millón de dólares, pero al
precio del crudo hoy, es una inversión que se estaría devolviendo en aproximadamente 3
meses.
GUÍA 2:
6
Crear un área enfocada en planeación: Es importante que Omega siempre esté un paso
adelante en cuanto a conocimiento del comportamiento del petróleo en el mundo se trata.
El petróleo es muy volátil y puede cambiar drásticamente su precio de un momento a otro.
Todos los cambios en el precio del crudo suceden por algo; conflictos entre países, nuevos
hallazgos, caída o alza del dólar, nuevos métodos de extracción entre otros factores los cuáles
deben ser analizados constantemente para no llevarse ninguna sorpresa inesperada.
Inversión segura: La empresa está en un momento donde debe retener, por lo que no es muy
conveniente hacer inversiones en nuevos negocios, pero sí puede desarrollar los negocios ya
existentes como sus propios campos donde el retorno de inversión es muy rápido y se cuenta
con el conocimiento de éstos lo que ayuda a que el riesgo sea muy bajo.
Organizar las deudas: Organizar un plan de pago a deudas detallado, donde se dé prioridad a
las deudas que generen intereses más altos y a las deudas que se tengan con el estado, para
no incurrir en incumplimientos y posibles sanciones.
En conclusión, recomendamos a las empresas como Omega Energy siempre prestar atención
a todos los aspectos tanto internos como externos que influyan en el futuro de la compañía.
Suele suceder que con el tiempo se descuidan algunos aspectos como los que mencionamos
anteriormente, provocando que se detenga el crecimiento de la empresa. La inversión
necesaria para lo anterior aparte de la creación de nuevos pozos no es algo que afecte los
ingresos de la empresa y sí puede generar crecimiento, orden y reconocimiento.
GUÍA 2:
7
1.2
Matriz EFI
Figura 1: Matriz EFI
Fuente: Elaboración Propia
GUÍA 2:
8
1.2.2 Formular el concepto de evaluación de factores internos, a partir del resultado obtenido. Recuerden que este análisis
debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos
permiten concluir respecto a la organización estudiada
Nos parece muy interesante el uso de esta herramienta. A nuestro parecer es muy similar a
lo que se hizo en la Matriz FODA, pero tiene una diferencia y es que se le da un valor de
importancia a cada ítem y a parte a eso se le da un puntaje de calificación a la empresa en
cada uno de los ítems, de la tal manera que se multiplique la importancia del ítem con la
calificación final de la empresa y arroje un resultado.
La Matriz EFI arrojó un resultado a la empresa Omega Energy de 2,65 sobre una
calificación máxima de 4.
Lo anterior quiere decir que la empresa está por encima de la media, lo cual es un resultado
positivo, aunque hay muchos puntos en los cuáles deben mejorar.
Hay dos puntos a los cuáles les dimos un puntaje alto en importancia, ya que son claves
para el buen funcionamiento de la compañía; estos son:
Presencia gerencial constante en la compañía, donde Omega obtuvo solo 1 punto de 4 y
control y seguimiento en las labores diarias de los empleados, donde Omega obtuvo solo 2
puntos de 4.
Lo anterior quiere decir que hay que sentarse y organizar un plan detallado de control de los
empleados, donde se organice con el gerente de cada una de las áreas éste control semanal
y donde al inicio de la semana se determinen las tareas de cada uno de los empleados y a
final de semana se analicen los resultados obtenidos, de tal manera que la empresa tenga un
orden y cada uno de los integrantes de la empresa sepan que hacer y aprovechen el tiempo
al máximo. De esta forma la empresa tendrá solamente el personal necesario para llevar a
cabo sus tareas y se dará cuenta del rendimiento detallado de cada uno de ellos. En la parte
gerencial hay un nuevo gerente de planta que hasta ahora está empezando a involucrarse en
todo el funcionamiento de la empresa, por lo que ya se tiene una posible solución al
problema, es solo cuestión de tiempo de que éste se adapte y ver realmente si somos
capaces con ese cambio de mejorar el desorden gerencial. Por ahora el puntaje que dimos
fue bajo porque hasta ahora llegó la nueva persona para el cargo y la empresa todavía no ha
sufrido cambios de mejora
Hay otro punto al cual le dimos un poco menos de importancia, pero igualmente si no se le
pone atención, puede llegar a generar un impacto negativo grande en la empresa y son las
deudas, donde Omega obtuvo solo 1 punto de 4, ya que hoy en día es una empresa que
cuenta con deudas que superan los 20 millones de dólares y no se cuenta con un plan bien
organizado al pago de deudas. La empresa hoy posee una producción estable, por lo que
puede organizar un buen plan de pagos, para salir de las deudas lo antes posible.
GUÍA 2:
9
1.3
Matriz EFE
Figura 2: Matriz EFE
1.3.2 Formulen el concepto de evaluación de factores externos, a partir del resultado obtenido. Recuerden que este análisis
debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos permiten
concluir respecto a la organización estudiada.
GUÍA 2:
10
La Matriz EFE (factores externos clave), arrojó resultados interesantes para la empresa
Omega Energy, donde la empresa obtuvo una calificación de 2,3 sobre 4 puntos posibles.
Esta matriz, funciona de una manera muy parecida a la matriz EFI, solo que en este caso
miraremos los factores externos (oportunidades y amenazas).
Nuestro grupo de trabajo tuvo que analizar los diferentes factores de evaluación y darles un
porcentaje de importancia. Los dos factores que nos parecieron más relevantes para la
empresa fueron:
Nuevos descubrimientos de campos productores de crudo y gas, donde le dimos un

porcentaje de importancia del 20%, ya que éste es el “Core” de la empresa. Entre mayor
producción tenga, mayores ventas e ingresos podría generar. A Omega en este ítem le dimos
un puntaje de 1,5 sobre 4 puntos posibles, ya que hace más de 2 años que no se perforan
pozos nuevos.
El otro factor crucial para la empresa es la estabilidad en el precio internacional del petróleo,
pues de éste depende el éxito del negocio y es algo lo cual la empresa no puede controlar.
La última crisis empezó aproximadamente hace 5 años, debido a la caída del precio del
petróleo. Aunque son cosas que las empresas no pueden controlar, pueden existir diferentes
maneras para estar listos para la siguiente crisis y que las afectaciones que generen sean lo
mínimo posibles. Algo que funcionó muy bien en empresas que hoy en día son muy exitosas
y están sin deudas, fue haber guardado un presupuesto mensual para riesgos, el cual no se
puede tocar a menos de que llegue una crisis; de esta forma, cuentan con unos fondos los
cuales pueden utilizar en un momento de suma dificultad y poder salir de la ella con
afectaciones leves.
GUÍA 2:
11
Cabe también resaltar las cosas positivas. Uno de los ítems que también obtuvo un porcentaje
de importancia alto fue el del aprovechamiento de la experiencia en plantas de tratamiento
de gas con un 10%, donde Omega obtuvo un puntaje de calificación de 4 sobre 4. Hoy en
día, existen grandes preocupaciones por el cuidado del medio ambiente y no es de esconder
que las operaciones petroleras muchas veces contaminan. Omega desde hace 6 años empezó
a trabajar, para disminuir la contaminación de sus campos petroleros reduciendo a 0% la
quema de gases. La empresa se dedicó a capacitar a su gente y a construir plantas de gas en
todos sus campos para evitar la quema de éste y tratarlo para su venta, de tal manera que no
se contamina y se aprovecharán al máximo todos los recursos naturales. Gracias al
conocimiento adquirido, Omega hoy en día ha encontrado una gran oportunidad de negocio,
ya que el gobierno está empezando a prohibir la quema de gas en muchos de los campos de
Colombia y las otras empresas empiezan a llamar a Omega para que les ayude a hacer todo
el montaje de la planta de procesamiento de gas.
GUÍA 2:
12
1.4
Matriz IE
Figura 3: Matriz IE
GUÍA 2:
13
1.4.2 Formulen la conclusión del análisis interno – externo e indiquen la dirección estratégica por seguir. Recuerden que este
análisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y como estos
permiten concluir respecto a la organización estudiada.
En la siguiente matriz IE, hicimos un análisis combinando las matrices EFE y EFI,
anteriormente utilizadas.
En la Matriz EFE y EFI analizamos los aspectos generales de la compañía, por lo que no nos
enfocamos solamente en la parte gerencial, de producto, de recursos humanos, económicos,
etc.; sino en los Ítems de mayor influencia en general para la empresa.
Al graficar los resultados, caímos en un cuadrante donde nos dice que debemos “retener y
mantener”, pero con miras a crecer y construir.
Los resultados anteriores fueron muy interesantes, ya que la empresa se encuentra en un

momento donde está pagando deudas y se está recuperando de una crisis. Hoy en día la
empresa está estable, pero hay que llevarla con mucho cuidado y cautela.
Hacer grandes inversiones para Omega con la situación actual, no sería muy buena idea,
porque eso requeriría entrar en deudas adicionales y arriesgar el patrimonio de la empresa,
por lo que todo el grupo de trabajo concuerda con la Matriz IE, donde es un momento en que
la empresa debe mantener sus resultados, salir de deudas, generar nuevos negocios siempre
y cuando no se incurra en inversiones adicionales y enfocarse en reforzar sus puntos débiles
para que el día de mañana la empresa esté de nuevo en un cuadrante que le permite invertir
para seguir creciendo.
GUÍA 2:
14
1.4.3 ¿Cuáles son las limitaciones de la matriz IE como herramienta de análisis para la
organización seleccionada?
La matriz IE marca el rumbo por donde debería ir la empresa en cuanto a la inversión, a la

NO inversión o abandono del proyecto. Sin embargo, no mide si es una empresa nueva, pues
si la matriz se hace con una empresa recién conformada los resultados pueden ser negativos.
En el caso de la empresa que escogimos para este trabajo, OMEGA ENERGY es totalmente
necesario que se hagan inversiones dentro de la empresa, como lo son las perforaciones a
pozos, pues de lo contrario estos se secan y no se puede sacar producción, lo que conlleva a
pérdidas económicas para la empresa.
La matriz IE para el caso de esta empresa es un poco limitante debido a que no toma en
cuenta el sector en el que la empresa se desempeña y las condiciones que tiene esta para
desarrollar su trabajo. Esta matriz arrojó como resultado que la empresa debía mantener y
retener, lo cual es un limitante para un tipo de empresa como esta ya que inversiones al
interno de la empresa y en los propios campos se deben seguir haciendo para mantener una
producción estable, aunque es verdad que hay que tener cuidado hoy en día a las inversiones
por fuera de los negocios que ya posee la empresa debido a que la compañía no se encuentra
en un buen momento para inversión a riesgo. Pensamos que es muy importante analizar los
resultados y acomodarlos dependiendo de cada compañía.
GUÍA 2:
15
1.5
Matriz MPC
Figura 4: Matriz MPC
Fuente: Elaboración propia
GUÍA 2:
16
1.5.2 Formulen las conclusiones del diagnóstico a partir de los resultados obtenidos.
Podemos establecer de acuerdo con el uso de la matriz MPC, concluimos que el mayor
competidor de Omega Energy es la compañía Mansarovar Energy, esta compañía ha contado
con más inversión en la parte ambiental y lo que se refiere a la comunidad y sobresale en la
mayoría de las variables que se analizaron en la matriz. Pero Omega tiene una fortaleza
mayor. Omega Energy (2014) menciona que es pionera en desarrollar proyectos para la
emisión de bonos de carbono, con esto reducir el gas metano que se produce en los pozos
petroleros, además hace una gran inversión en nuevas tecnologías que le permitan optimizar
y ser más efectivos en la explotación de hidrocarburos.
Es importante que Omega Energy trabaje en los factores claves antes analizados que cuentan
con una debilidad mayor frente a Mansarovar Energy, sobre todo en la participación del
mercado, inversión a la comunidad y canales de distribución.
por último, se concluye que las compañías petroleras hacen una inversión ambiental en sus
tecnologías, procesos, etc., pero su mayor debilidad aún sigue siendo el cuidado del medio
ambiente, año tras año vemos como el medio ambiente y nuestro recurso hídrico se afecta
por esta industria. el 20 de abril de 2018, el Tiempo publica: “En Colombia se han derramado
3,7 millones de barriles de crudo”.
GUÍA 2:
17
1.6
Tipo de estrategias Y Tipologías asociadas
Elaboren un cuadro donde identifique los tipos de estrategias y las tipologías asociadas para la organización estudiada. En cada
casilla justifiquen a través de argumentos amplios el por qué la estrategia debe utilizarse; en caso contrario justifique por qué no
aplicaría. Ninguna casilla puede quedar vacía. No se aceptarán respuestas con sólo Sí o No o marcadas con X, todas las respuestas
deben sustentarse.
En grupo, discutan y elijan las estrategias más idóneas que se deben implementar en la organización. Indiquen las razones de su
elección.
En caso de considerar que alguna tipología no debe ser aplicada, también deben sustentarse las razones de tal consideración. Se
sugiere emplear el siguiente formato:
GUÍA 2:
18
Figura5: Tipo de estrategias Y Tipologías asociadas
1.7
Cinco estrategias genéricas de Porter
Documéntese acerca de las cinco estrategias genéricas de Porter (liderazgo en costos – bajo costo, liderazgo en costos – mejor valor,
diferenciación, enfoque – bajo costo, enfoque – mejor valor). Identifiquen cuál o cuáles de estas cinco estrategias genéricas se
encuentran en la organización seleccionada. Hagan su análisis de forma global o bien, por líneas de productos o nichos de mercado si
aplica más de una estrategia. Concluyan al respecto.
Según Porter el liderazgo en costos es una de las ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado.
Figura 6: Las cinco estrategias genéricas de Porter
GUÍA 2:
19
1.8
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Documéntese acerca del Modelo de las 5 fuerzas propuesto por Michael Porter (Poder de negociación de proveedores, poder de
negociación de clientes, amenaza de productos sustitutos, competencia potencial e intensidad de la competencia actual)
Figura 7: Las 5 fuerzas de Porter
Fuente: Villar. (2016). ¿Qué son las cinco fuerzas de Porter?. [Figura]. Recuperado de
https://co.pinterest.com/pin/181199584990672322/?autologin=true
1.8.1 Describen en detalle por lo menos cinco criterios de desempeño por cada una de las
fuerzas que influyen en la organización estudiada.
Poder de negociación de los compradores o clientes:
GUÍA 2:
20
1. En el caso del gas, Omega puede vender producción anticipada.

2. Un cliente puede llegar y decir que compra una cantidad grande y paga mes
anticipado.
3. Omega tiene un poder de negociación alto en cuanto al gas.
4. Omega cuenta con una gran oportunidad como vendedor de gas, ya que está cerca a
Bogotá y cuenta con varios clientes y puede determinar libremente su precio de
venta.
5. La concentración del petróleo se encuentra en la empresa ECOPETROL y compra
volúmenes altos. Sigue siendo una oportunidad para Omega.
Poder de negociación de proveedores:
1. Cantidad de proveedores en la industria: Omega Energy apoya a más de 500

proveedores, locales y regionales.
2. Omega genera valor con sus proveedores en un factor determinante como es el
precio. Que sea un gana-gana.
3. Omega es muy claro con sus proveedores, su nivel de organización le permite tener
reglas claras, negociaciones transparentes y relaciones a largo plazo.
4. Omega fomenta con sus proveedores la mejora continua y un crecimiento en
conjunto.
5. Se considera que Omega maneja una buena gestión, un excelente poder de
negociación con sus proveedores.
Amenaza de nuevos competidores entrantes:
1. Omega, podría generar una prosecución de una economía en escala.

2. Omega, Se diferencia respecto a una mejor calidad en el crudo.
3. Respeto a inversión la compañía debería adquirir un nuevo Pozo
4. Omega Energy tiene acceso a varios canales de distribución, pero no podría invertir
en tener un canal directo, sería muy costoso en el tema del crudo, pero en el gas
omega está trabajando en tener canales de distribución directos.
5. Respecto a la política gubernamental, Omega Energy cuenta con una estructura y un
sistema de gobierno que enmarca la forma de administrar y dirigir la compañía.
GUÍA 2:
21
Amenaza de productos sustitutos:
1. Omega Energy y las empresas petroleras cuentan con una gran amenaza respecto a
la nueva tecnología de carros eléctricos.
2. Competencias por nuevas tecnologías y recursos naturales como: Biodiesel, Etanol,
Biogás y el hidrógeno.
3. Energía Eólica
4. En la Revista Facultad de Ciencias Contables Económicas y Administrativas
[FACCEA] (2015). (….) FACCEA (2015). Menciona “En Colombia por medio del
Ministerio de Minas y energía se promociona la utilización de energías alternativas
con un marco legal basado en la Ley 697 (Congreso de la República de Colombia,
2001) y decreto reglamentario No 3683 (Ministerio de Minas y Energía, 2003) por
medio del cual se creó la Comisión Intersectorial de Uso Eficiente de la Energía y
Fuentes no Convencionales de Energía (CIURE), entidad que apoya y asesora al
Ministerio.”
Rivalidad entre los competidores:
1. Se puede presentar una rivalidad en el factor precio, para poder captar más clientes,
sobre todo en la industria del gas.
2. En Colombia hay 4 firmas extranjeras que tienen una participación del 40% del
mercado petrolero y el otro 60% está dividido en 39 firmas, hay un crecimiento
lento en el sector que permite una alta rivalidad y que las competencias se hagan
cada vez más fuertes para obtener una mayor participación en el mercado.
3. Más que sus competidores actuales, Omega cuenta con una amenaza y es sobre
nuevas tecnologías y productos sustitutos.
4. También pueden entrar nuevas empresas petroleras con un mayor poder adquisitivo.
1.8.2 According to the previous analysis, do you think the stage is now set for the
establishment of clusters in the economic sector in which the organization is? ¿Can the
organization become part of one of them? If so or not, use reasons to support your answer.
Please, answer in english.
GUÍA 2:
22
The tool of the five forces of Porter has allowed to analyze the scenario in which Omega
Energy is, and forms a large part of each of the five forces. Its competitive advantages as a
customer and supplier in the sector is broad and well structured. Strong threats to Omega
are the substitute products and according to statistics the oil could last 54 more years; but
Colombia is not on the list of countries with the largest oil reserves. Omega also currently
has a great opportunity that generates large revenues and is the sale of gas. We suggest that
the company should be at the forefront of the oil market and at some point have additional
projects that are not necessarily in the oil sector, Omega won a tender to manage a sugar
mill in argentina and it is possible to return to this business.
1.9
Matriz SPACE
Documéntese acerca de la matriz de posición estratégica y evaluación de acciones SPACE.
1.9.1 Establezcan por lo menos cinco criterios de evaluación para cada una de las dimensiones o
factores que componen la matriz y que aplican para la organización seleccionada. Descríbalas.
1.9.2 Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE.
Matriz SPACE
GUÍA 2:
23
Figura 8: Matriz SPACE
GUÍA 2:
24
Figura 9: Matriz SPACE
Fuente: libroweb.alfaomega.com.mx/book/385/free/data/Formatos/Capitulo06/SPACE.xls?...
1.9.3 Formulen la conclusión del análisis SPACE y determinen la dirección estratégica por
seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos
De acuerdo con los resultados obtenidos a partir de la matriz SPACE, relacionando los
valores a la empresa Omega Energy, se obtuvo que la empresa debe seguir una estrategia de
carácter agresivo, ya que actualmente se encuentra bajo una imagen de marca débil, tiene
deudas, pero al mismo tiempo es una empresa que cuenta con los recursos tecnológicos, las
alianzas estratégicas a nivel mundial, el potencial humano y la lealtad de este personal, que
además encuentra en Omega Energy grandes oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Por lo tanto, Omega Energy al ejecutar una estrategia agresiva podrá vencer sus
limitaciones y entrar a competir con los grandes.
Al analizar la matriz obtenida, se hace evidente que la empresa debe fortalecer varios
aspectos, que debe cuidar mejor su flujo de caja y su capacidad de endeudamiento. Es
importante para cualquier empresa en crecimiento que exista armonía económica, este
colchón ayudará a solventar ciertas dificultades que pueden presentarse en el camino.
Omega Energy es una empresa que está consolidada en bases sólidas, que no tiene ganas de
quedarse a mitad de marcha, es una empresa que cuenta con el apoyo de varias empresas a
nivel global y cuenta con alianzas que le permitirán ampliar el mercado e ingresar a campos
GUÍA 2:
25
inexplorados, haciendo uso de la tecnología con el valor agregado del cuidado por el medio
ambiente.
1.9.4 What are the constraints of the SPACE matrix as an analytical tool in the selected
organization? Please, answer in english.
The SPACE matrix does not show the growth trends that that market might have among
time, so we cannot see the advantages or disadvantages in regards to competition. There is
also a limitation when checking on competitors, we are unable to see the status of their
company in regards to product, price or any other aspects. The matrix is useful but only
among the studied company, not about the real environment around it.
1.10
Matriz del Boston Consulting Group BCG
1.10.1 Grafique en una única matriz BCG todas las líneas de productos o nichos de mercado de la organización.
Matriz BCG
GUÍA 2:
26
Figura 10: Matriz BCG
Fuente: https://es.justexw.com/plantillas/matriz-bcg-en-excel
GUÍA 2:
27
1.10.2 Anexen la tabla con la información de insumo para la graficación de la matriz BCG.
Indique las fuentes de donde obtuvo la información.
Figura 11: Tabla de información de Insumos
1.10.3 Formulen la conclusión del análisis BCG e indiquen la dirección estratégica a seguir
para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos
La matriz BCG es mucho más compleja de desarrollar, tiene un fondo más cuantitativo y
mide las ganancias dependiendo del cuadrante al que pertenecen. Esta matriz muestra que
Omega Energy es una empresa medianamente productiva, que gracias a su estrategia
agresiva ha logrado penetrar el mercado internacional y vender parte de la cantidad de
GUÍA 2:
28
hidrocarburos y biocombustibles en el mercado, pero aún le falta producir y vender mucho

más. Adicional a eso, Omega Energy se encarga de obras civiles, y esto genera ganancias
mayores a las ventas, por ende, se entiende que la empresa va por buen camino, aunque aún
muestre debilidades, genera resultados acordes a su tamaño y el personal de trabajo se
encuentra satisfecho con el mismo.
1.10.4 What are the constraints of the BCG matrix as an analytical tool in the selected
BCG matrix has some limitations regarding the way the companies are classified depending
on where they are located in the graph. BCG matrix only analyzes quantitative information
so there is no way to determine either if the company is following the correct path in
regards to the strategy, but only in regards to money and sales.
1.11
Matriz MC-KINSEY
1.11.1 Identifiquen y describan las unidades estratégicas de análisis UEA o unidades estratégicas de negocio UEN para la
organización estudiada. Asignen ponderaciones y calculen puntajes.
Las principales unidades de negocio que se contemplan dentro de la empresa de Omega

Energy son:
Hidrocarburos
Biocombustibles
Obras Civiles
GUÍA 2:
29
Considerando el análisis anterior de nuestra matriz BGC tomaremos como unidades de

negocio a evaluar nuestros productos estrella y nuestro producto vaco:
Hidrocarburos (específicamente Gas para formular nuestra estrategia posterior con EDS)
Obras civiles (con el fin de ofrecer asesorías y mantenimientos a futuro como una
oportunidad de negocio).
1.11.2 Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la información de insumo para
la graficación de la matriz.
Hidrocarburos Gas:
Figura 12: Atractividad del mercado (Hidrocarburo de gas)
GUÍA 2:
30
Figura 13: Posición Competitiva (Hidrocarburo de gas)
GUÍA 2:
31
Figura 14: Posición Competitiva (Hidrocarburo de gas)
Obras Civiles:
Figura 15: Posición Competitiva Y Atractividad del mercado (Obras civiles)
GUÍA 2:
32
Figura 16: Posición Competitiva (Obras Civiles)
Unificando las dos UEN obtenemos el siguiente gráfico:
Esfera Azul: Hidrocarburos
Esfera Negra: Obras civiles
GUÍA 2:
33
1.11.3 Formulen la conclusión del análisis McKinsey e indiquen la dirección estratégica por
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos permiten
“La matriz de McKinsey fue creada en los años 70´s como una versión mejorada de la
llamada Matriz de Boston Consulting Group (BCG). Su creadora, la consultora internacional
McKinsey la desarrolló inicialmente para dar respuesta a la problemática que enfrentaba su
cliente General Electric (GE). Esta empresa contaba con una extensa cartera de productos,
muchos de los cuales no estaban entregando los rendimientos esperados. GE conocía la
matriz de BCG, pero requería de una herramienta analítica más completa, pero a la vez
GUÍA 2:
34
práctica y sencilla” Recuperado de: https://economipedia.com/definiciones/matriz-de-

mckinsey.html
Haciendo el análisis de los resultados de la matriz McKinsey podemos tener una

visualización rápida que nos permita definir el estado de nuestras unidades de negocio en
torno al, mercado y al objetivo de inversión. Esta matriz nos permite rápidamente tomar
decisiones observando la situación actual de cada UEN considerando los criterios definidos
en cada punto de evaluación. La gráfica que se muestra en el punto anterior consta de dos
ejes: uno vertical que refleja la posición competitiva, y otro horizontal que mide el atractivo
del mercado.
En la posición competitiva evaluamos los siguientes criterios:
1. Tamaño de mercado en general
2. Manejo de relaciones gubernamentales
3. Capacidad financiera
4. Competencia, Intensidad, Cantidad
5. Diferenciación y valor agregado
6. Liderazgo en costos
7. Capacidad y distribución
GUÍA 2:
35
Por su parte en el atractivo de mercado evaluamos:
1. Posición de mercado
2. Crecimiento del mercado
3. Variedad de la oferta
4. Reputación de marca
5. Socios de negocios
6. Conocimiento del mercado
7. Capacidad y distribución
8. Imagen del mercado
9. Estructura organizacional
Cada uno de los criterios de evaluación al igual que la matriz EFE y EFI tendrán una
ponderación en términos del impacto para el negocio evaluando en este espacio el
posicionamiento actual de cada una de las UEN. Esta ponderación en cada punto no debe
superar el 100%. Por su parte en la columna siguiente se agregará una calificación a cada
aspecto que no podrá superar el número 10, siendo 1 el menor criterio con el que se cuenta y
10 con el máximo puntaje lo que implica que ese nivel ha llegado a su nivel máximo en la
Unidad Estrategia del Negocio, es decir no requiere inversión.
De acuerdo con la calificación obtenida por cada uno de los criterios, en el gráfico se nos
presenta 9 renglones que determinarán el nivel de inversión que requiere nuestra UEN
clasificando la decisión en Débil, Media y Alta. Visualmente en el gráfico vemos que los
GUÍA 2:
36
renglones en rojo son los débiles, en amarillo los de criterio medio y en verde los clasificados
como altos. En la siguiente imagen podemos visualizar un ejemplo de las decisiones que se
deben tomar de acuerdo a la ubicación de las burbujas.
Clasificación de matriz McKinsey
Figura 17: Fortaleza de la unidad de negocio o producto
Fuente: https://www.webyempresas.com/matriz-de-mckinsey/
GUÍA 2:
37
Cómo resultado a nuestra evaluación la matriz nos arroja una visualización de cada UEN
determinando que Hidrocarburos se encuentra en un nivel de crecimiento Medio-Alto en el
cual es necesario invertir para crecer y para el cual las expectativas son muy buenas, análisis
que es consecuente con el análisis previamente realizado en la matriz BCG dónde indicada
que era nuestro producto estrella.
Por su parte las unidades de obras civiles están ubicada en un renglón Medio, aunque no está
en una mala posición requiere de una reorganización para crecer el nivel de competitividad
y por tanto un mayor nivel de esfuerzo y de inversión, haciendo más rentable enfocar la
estrategia de la empresa en la inversión y crecimiento de la unidad de negocio de
hidrocarburos, pero teniendo en cuenta que es necesario desarrollar la estrategia para
aumentar la puntuación de los aspectos más críticos.
1.11.4 What are the constraints of the McKinsey matrix as an analytical tool in the selected
One of the main limitations of the Mckinsey matrix is that it includes only as evaluation
criteria for an investment, aspects of attractiveness of the market and market share, leaving
aside other important aspects such as the level of competitors, legislation and the expansion,
among others.
On the other hand the Mckinsey matrix analysis evaluates the current situation of the UEN
without contemplating the future scenarios, it is therefore necessary to complement this
analysis with other tools that will expand the evaluation criteria.
GUÍA 2:
38
1.12
Matriz MCPE
Documéntese acerca de la Matriz
Cuantitativa de la Planificación
Estratégica MCPE.
1.12.1 Identifiquen los factores críticos de éxito internos (mínimo 10) y los factores críticos
de éxito externos (mínimo 10) y asignarles la ponderación correspondiente.
1.12.2 Identifiquen las estrategias alternativas que podría implementar la organización

(mínimo dos), determinen el puntaje de atractividad PA, califiquen el atractivo de la
alternativa CA y obtengan la calificación total del atractivo CTA.
GUÍA 2:
39
Figura 18: Alternativas estratégicas
GUÍA 2:
40
Figura 19: Factores Internos
Resultados:
GUÍA 2:
41
1.12.3 Formulen la conclusión del análisis MCPE e indiquen la dirección estratégica por
evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos permiten
La Matriz cuantitativa de planificación estratégica nos brinda una potente herramienta de

análisis para identificar los factores internos y externos que interfieren en el éxito de las
estrategias planteadas y nos brinda una visual de cuál estrategia podría resultar siendo más
exitosa para dirigir los esfuerzos en ese sentido.
Basándonos en la información previamente analizada con la Matriz EFE y EFI dónde

identificamos los aspectos internos y externos de la empresa Omega Energy, colocando una
ponderación a cada aspecto de acuerdo al impacto que genera en la organización, y tomando
como referencia los análisis desarrollados en la matriz DOFA, BGC y SPACE, hemos
planteado dos estrategias de direccionamiento de la empresa que implican inversión y
esfuerzo, dichas estrategias podrían diversificar la empresa incluyendo en el catálogo de
productos y servicios de nuevas líneas de negocio.
1- Nueva unidad de negocio abriendo en Bogotá (en una primera etapa) EDS de gas, teniendo
como beneficio la cercanía de la operación con la capital para reducir costos de transporte y
aumentar la oportunidad.
2- Abrir una nueva unidad de negocio para el asesoramiento y procesos de mantenimiento

aprovechando el capital humano y la experiencia que a lo largo de los años ha adquirido la
empresa y sus empleados.
GUÍA 2:
42
Una vez contemplados los datos de la matriz procedemos a hacer la evaluación

correspondiente indicando en cada aspecto la ponderación que consideramos tiene mayor o
menor atractivo para las estrategias, los datos que utilizamos para ponderar son los siguientes
valores:
1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.
Este análisis lo realizamos basándonos en la operación actual de la empresa Omega Energy

y en nivel de oportunidad para desarrollar cada una de las estrategias. Una vez evaluado cada
aspecto interno y externo de la operación actual multiplicamos cada punto para obtener una
calificación final por ambas estrategias, la cual nos orientará de una manera cuantitativa la
estrategia más atractiva para la empresa.
Con una calificación de 4.98 sobre una de 4.68, la matriz nos plantea un atractivo mayor
sobre la estrategia de la apertura de EDS de GAS como nueva unidad de negocio,
mostrándonos cada aspecto que debemos priorizar para lograr el éxito de la estrategia.
A pesar de que en nuestros análisis determinamos que la empresa está en un momento dónde
se encuentra estabilizando su operación y pagando sus deudas, es importante continuar el
proceso de expansión para ganar mayor posicionamiento del mercado y mayores ingresos
aprovechando los beneficios y el valor que la operación actual le brinda.
GUÍA 2:
43
1.12.4 What are the constraints of the MCPE matrix as an analytical tool in the selected
One of the main limitations of the MCPE is precisely the subjectivity of the weight attributed
to each related aspect, we must be more aware for have greater results reliability.
Another limitation of the MCPE is that it can only take the quality of the primary information
and analyses of the setting that will serve as basis, we don't have no analysis of other sources
to broaden the spectrum of evaluation.
1.13 De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto detallado respecto al estado
actual de la organización seleccionada. ¿Consideran que los resultados obtenidos por cada
una de las herramientas de análisis tratadas en esta guía son consistentes entre sí?
Fundamenten detalladamente su respuesta.
Una vez finalizado el análisis completo desde la diferentes perspectivas de la empresa Omega
Energy vemos que cada uno de los resultado a pesar de no ser muy consistentes entre sí, nos
dan una visión completa del rumbo que debe seguir la organización, determinando que
actualmente se encuentra en momento de estabilización, donde la crisis económica que sufrió
la empresa en algún tiempo ha venido desencadenando una cantidad de problemas dentro y
fuera de la organización, crisis que parece estar siendo superada pero que hasta el momento
aún ha dejado secuelas, por otra parte a nivel interno es necesario realizar una
reestructuración organizacional que permita ejercer mayores controles y mediciones para
garantizar que las estrategias que se planteen sean ejecutadas de manera organizada y
alineada con los objetivos que la empresa espera. En estos dos sentidos la empresa
actualmente se encuentra estable en términos de producción lo que permite elaborar un
GUÍA 2:
44
escenario propio para la superación de los problemas económicos y estructurales que ha

presentado en el pasado.
Las matrices EFE y EFI nos dan las bases para el análisis completo de las diferentes matrices,
obteniendo una primera evaluación de los aspectos más importantes e influenciadores en el
éxito de las diferentes estrategias que se plantean.
Con la matriz IE consolidamos los resultados anteriores obteniendo un primer concepto o

conclusión, hacer grandes inversiones para Omega con la situación actual, no sería muy
buena idea, porque eso requeriría entrar en deudas adicionales y arriesgar el patrimonio de la
empresa, es imperante mantener los resultados, salir de deudas, generar nuevos negocios
siempre que no desestabilicen la operación actual y enfocarse en reforzar los puntos débiles
para que el día de mañana la empresa esté de nuevo en un cuadrante que le permite invertir
para seguir creciendo.
Posteriormente en nuestro análisis a través de la matriz SPACE determinamos que la empresa

debe asumir una estrategia agresiva, ya que actualmente se encuentra bajo una imagen de
marca débil, tiene deudas, pero al mismo tiempo es una empresa que cuenta con los recursos
tecnológicos, las alianzas estratégicas a nivel mundial, el potencial humano y la lealtad de
este personal, que además encuentra en Omega Energy grandes oportunidades de crecimiento
y desarrollo, a pesar de que inicialmente llegamos a la conclusión de no invertir hasta estar
100% estables, luego de este análisis nos damos cuenta que el no invertir podría generar un
estancamiento en la organización impidiendo que esta se posicione en el mercado y perdiendo
oportunidades valiosas de generar mayores ingresos.
Para ser consecuentes con este análisis analizamos la matriz BCG tratando de identificar el
comportamiento que ha venido teniendo la empresa para proponer estrategias en este sentido,
midiendo cuantitativamente los ingresos midiendo el crecimiento económico que ha tenido
la empresa durante los últimos años. Para Omega Energy han sido tiempos difíciles, es una
GUÍA 2:
45
empresa que produce, pero no lo que se espera, por ende, no muestra los resultados esperados
aunque su proyección es buena y el personal se encuentra contento trabajando allí.
A partir de estos resultados empezamos a definir la información del resto de las matrices, la
matriz McKinsey, por ejemplo, toma el resultado de la matriz BCG considerando que las
unidades de negocio a evaluar serán los productos estrella y vaca que son las unidades de
negocio que actualmente generan mayor rentabilidad en la organización:
Hidrocarburos (específicamente Gas para formular nuestra estrategia posterior con EDS)
Obras civiles (con el fin de ofrecer asesorías y mantenimientos a futuro como una
oportunidad de negocio).
Analizando cada uno de los criterios determinamos que la inversión de la empresa debe ser
de manera cautelosa pero indispensable para garantizar el crecimiento de la empresa y el
posicionamiento del mercado.
Cómo resultado a nuestra evaluación la matriz nos arroja una visualización de cada UEN
determinando que Hidrocarburos se encuentra en un nivel de crecimiento Medio-Alto en el
cual es necesario invertir para crecer y para el cual las expectativas son muy buenas, análisis
que es consecuente con el análisis previamente realizado en la matriz BCG dónde indicada
que era nuestro producto estrella.
Por su parte las unidades de obras civiles están ubicada en un renglón Medio donde, aunque
no está en una mala posición requiere de una reorganización para crecer el nivel de
competitividad y por tanto un mayor nivel de esfuerzo y de inversión, haciendo más rentable
enfocar la estrategia de la empresa en la inversión y crecimiento de la unidad de negocio de
hidrocarburos, pero teniendo en cuenta que es necesario desarrollar la estrategia para
aumentar la puntuación de los aspectos más críticos.
Finalmente, con estos resultados evaluamos las dos posibles estrategias a implementar son:
GUÍA 2:
46
1- Abrir una nueva unidad de negocio en Bogotá (en una primera etapa) una EDS de gas,
teniendo como beneficio la cercanía de la operación con la capital para reducir costos de
transporte y aumentar la oportunidad.
2- Abrir una nueva unidad de negocio para el asesoramiento y procesos de mantenimiento

aprovechando el capital humano y los expertos que a lo largo de los años ha adquirido la
empresa y sus empleados.
Para determinar cuál de estas dos estrategias es la más apropiada para el momento que vive
la empresa hicimos una evaluación de la matriz MCPE, partiendo de la base inicial con la
evaluación de los aspectos contemplados en las matrices EFE y EFI, pero enfocándonos en
las estrategias que se plantearon productos de los análisis anteriores.
La matriz MCPE nos plantea un atractivo mayor sobre la estrategia de la apertura de EDS de
GAS como nueva unidad de negocio, mostrándonos cada aspecto que debemos priorizar para
lograr el éxito de esta.
A pesar de que en nuestros análisis determinamos que la empresa está en un momento dónde
se encuentra estabilizando su operación y pagando sus deudas, es importante continuar la
estrategia de expansión para ganar mayor posicionamiento del mercado y mayores ingresos
aprovechando los beneficios y el valor que la operación actual le brinda a la organización.
GUÍA 2:
47
CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz SPACE, la empresa estudiada debe
seguir una estrategia agresiva haciendo buen uso de los recursos tecnológicos y humanos con
los que actualmente cuenta, y aprovecharlos al máximo con el fin de generar un crecimiento
adecuado en el mercado. La matriz SPACE permite analizar los factores que se deben tener
en cuenta como el entorno, la competitividad y el crecimiento financiero.
La matriz BCG es una herramienta que mide valores cuantitativos, ganancias y ventas, por
lo tanto, muestra el crecimiento económico que ha tenido la empresa durante los últimos
años. Para Omega Energy han sido tiempos difíciles, pero logro una estabilidad económica
y su proyección es buena.
Es importante que los resultados de las matrices se puedan combinar a la hora de hacer
inversiones.
Seria de gran beneficio para Omega Energy actualizar su pagina y colocarse a la vanguardia
de su mayor competidor en temas como: inversiones en el medio ambiente como el cuidado
del agua y en las comunidades respecto al desarrollo económico de estas.
Esta guía nos ha permitido conocer, aprender, analizar herramientas que nos sirvieron para
analizar Omega Energy y colocar en practica en las compañías para las cuales laboramos y
en nuestras futuras empresas.
GUÍA 2:
48
BIBLIOGRAFÍAS
David, F. (2017). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Prentice Hall.
Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral.
Naucalpan de Juárez: Pearson educación de México, S.A.
García, G., Bolívar, J., y Roa, R. (2011). Gerencia integral para el siglo XXI, prácticas para
mejorar la competitividad en las organizaciones. Universidad EAN.
Porter, M. (2000). Locations, clusters, and company strategy. Oxford Handbook of

Economic Geography.
Porter, M. (2008a). How competitive forces shape strategy. McKinsey Quarterly. Porter,
M. (2008b). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review.
Porter, M. (1985). Competitive advantage creating and sustaining superior performance.

New York: The Free Press.
Puchol, L., Martín, M., Núñez, A., Ongallo, C., Puchol, I., y Sánchez, G. (2003). El libro de
las habilidades directivas. Madrid: Díaz de Santos
http://www.omegaenergy.co/
GUÍA 2:

Blanco, Leal, Moreno, Rueda-Gerenciaestrategica-Guía 2

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Blanco, Leal, Moreno, Rueda-Gerenciaestrategica-Guía 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

En el presente documento encontrarán el Resumen Ejecutivo realizado por el equipo de

Resumen ejecutivo con propuesta de mejora a Omega Energy

Figura 1: Matriz EFI

Fuente: Elaboración Propia

Figura 2: Matriz EFE

Fuente: Elaboración Propia

Nuevos descubrimientos de campos productores de crudo y gas, donde le dimos un

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados anteriores fueron muy interesantes, ya que la empresa se encuentra en un

La matriz IE marca el rumbo por donde debería ir la empresa en cuanto a la inversión, a la

Figura 4: Matriz MPC

Fuente: Elaboración propia

Figura5: Tipo de estrategias Y Tipologías asociadas

Fuente: Elaboración Propia

Figura 6: Las cinco estrategias genéricas de Porter

Fuente: Elaboración Propia

Figura 7: Las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación de los compradores o clientes:

1. En el caso del gas, Omega puede vender producción anticipada.

Poder de negociación de proveedores:

1. Cantidad de proveedores en la industria: Omega Energy apoya a más de 500

Amenaza de nuevos competidores entrantes:

1. Omega, podría generar una prosecución de una economía en escala.

Amenaza de productos sustitutos:

Rivalidad entre los competidores:

1.9.2 Calculen las coordenadas y grafiquen la matriz SPACE.

Figura 8: Matriz SPACE

Fuente: Elaboración Propia

Figura 9: Matriz SPACE

Figura 10: Matriz BCG

Figura 11: Tabla de información de Insumos

Fuente: Elaboración propia

hidrocarburos y biocombustibles en el mercado, pero aún le falta producir y vender mucho

Las principales unidades de negocio que se contemplan dentro de la empresa de Omega

Considerando el análisis anterior de nuestra matriz BGC tomaremos como unidades de

Figura 12: Atractividad del mercado (Hidrocarburo de gas)

Fuente: Elaboración propia

Figura 13: Posición Competitiva (Hidrocarburo de gas)

Fuente: Elaboración propia

Figura 14: Posición Competitiva (Hidrocarburo de gas)

Fuente: Elaboración propia

Figura 15: Posición Competitiva Y Atractividad del mercado (Obras civiles)

Fuente: Elaboración propia

Figura 16: Posición Competitiva (Obras Civiles)

Fuente: Elaboración propia

Unificando las dos UEN obtenemos el siguiente gráfico:

Esfera Azul: Hidrocarburos

Esfera Negra: Obras civiles

práctica y sencilla” Recuperado de: https://economipedia.com/definiciones/matriz-de-

Haciendo el análisis de los resultados de la matriz McKinsey podemos tener una

En la posición competitiva evaluamos los siguientes criterios:

1. Tamaño de mercado en general

2. Manejo de relaciones gubernamentales

4. Competencia, Intensidad, Cantidad

5. Diferenciación y valor agregado

Por su parte en el atractivo de mercado evaluamos:

2. Crecimiento del mercado

6. Conocimiento del mercado

8. Imagen del mercado

Clasificación de matriz McKinsey

Figura 17: Fortaleza de la unidad de negocio o producto

1.12.2 Identifiquen las estrategias alternativas que podría implementar la organización

Figura 18: Alternativas estratégicas