CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD

Algunas de las modernas organizaciones en el mundo tienen éxito

precisamente porque han desarrollado modernas teorías y las han

aplicado en la eficiencia y eficacia de sus recursos humanos, materiales

y financieros.

No obstante, muchas de las organizaciones simplemente no han tenido

el éxito esperado, a la luz de los cambios científicos y tecnológicos

modernos, y, o han sucumbido o están al borde del fracaso. Es decir,

aquellas organizaciones que se mantienen en el mercado competitivo

han desarrollado formas empresariales exitosas para el mundo actual.

7
 En este contexto, la gestión institucional u organizacional juega un papel

preponderante en el sentido de dotar a la empresa las condiciones

favorables para que el servicio que prestan se realice de manera óptima.

Sin embargo, según observaciones preliminares efectuadas en algunas

instituciones del distrito de Chaupimarca, presentan deficiencias en la

gestión institucional, lo que se traduce en: falta de liderazgo, deficiente

empatía entre los directivos y el personal, falta de la realización de

gestiones interinstitucionales que conlleve a la mejora de la calidad

gerencial educativa y, consecuentemente al bajo nivel de calidad de la

educación que se brinda a los estudiantes en general.

Del mismo modo, se evidencian insatisfacción de algunos padres de

familia respecto a la educación que reciben sus hijos, por lo que es

obvio que este problema esté relacionado con otro u otros problemas al

interior de las instituciones educativas.

1.2. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1) Delimitación Espacial

La investigación se desarrolló en la Región Pasco, Provincia

Pasco, Distrito de Chaupimarca.

8
 2) Delimitación temporal

La investigación se ejecutó desde el mes de Marzo 2017 a

Julio del 2017.

3) Delimitación Cuantitativa

En base a la observación y a la revisión de las fuentes

secundarias y de internet.

4) Delimitación de la entidad

Esta referida a la ejecución del trabajo de investigación, la

misma que se aplicó en el distrito de Chaupimarca en Gestión

Institucional y satisfacción de los usuarios.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL

¿De qué forma la gestión institucional influye en el nivel de

satisfacción de los usuarios en las instituciones educativas

del nivel secundario del distrito de Chaupimarca?

1.3.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

1) ¿Cómo el manejo de recursos influyen en el nivel del

clima escolar en las instituciones educativas del nivel

secundario del distrito de Chaupimarca?

9
 2) ¿Cómo la gerencia educativa influye en la

percepción de los padres de familia respecto a la

calidad de la enseñanza y aprendizaje de los

alumnos en las instituciones educativas del nivel

secundario del distrito de Chaupimarca?

1.4. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar de qué manera la gestión institucional influye en

el nivel de satisfacción de los usuarios en las instituciones

educativas del nivel secundario del distrito de Chaupimarca

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1) Determinar como el manejo de recursos influye en el

nivel del clima escolar en las instituciones educativas

del nivel secundario del distrito de Chaupimarca..

2) Establecer como la gerencia educativa influye en la

percepción de los padres de familia respecto a la

calidad de la enseñanza y aprendizaje de los

alumnos en las instituciones educativas del nivel

secundario del distrito de Chaupimarca.

1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN

10
El estudio procura abordar un problema latente como lo limitado de

la buena gestión institucional en las organizaciones educativas es

imprescindible para que los diversos agentes educativos

encargados de formar mentalidades proactivas y óptimas se

desenvuelvan de manera eficiente y eficaz. De darse esta situación

es posible que se revierta el problema de la educación nacional,

venida a menos en las últimas décadas, evidenciándose aún más

en la medida que la ciencia y tecnología del mundo moderno

avanza a pasos agigantados.

En tal sentido, la presente investigación resulta pertinente y

relevante, puesto que se realiza justamente en instituciones

educativas que adolecen de dos problemas, por citar como

ejemplos: la calidad de la gestión institucional y la satisfacción de

los usuarios. Por ello, con este estudio se contribuye al

conocimiento y solución de esta problemática. De otro lado, el

estudio va a servir como fuente de información y antecedentes para

la realización de futuras investigaciones en el campo de la gestión

en organizaciones educativas del país.

El trabajo se ha delimitado en las instituciones educativas del nivel

secundario del distrito de Chaupimarca, en la región Pasco. Los

resultados de la investigación por cuanto son significativos se

generalizan a la población materia de estudio y, se podrían

11
 generalizar a otras poblaciones (instituciones educativas) con

similares características socio económicas.

1.6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Durante el trabajo de campo se han dado algunas limitaciones en el

normal desenvolvimiento investigativo. Tal es el caso de escasa

bibliografía sobre niveles de satisfacción de usuarios, en este caso

padres de familia, de las instituciones educativas peruanas; no

obstante, se logró consolidar suficientes bases teóricas al respecto.

De otro lado, la búsqueda de los padres de familia para que

respondan el cuestionario para determinar el nivel de satisfacción

sobre el servicio educativo que reciben sus hijos en las instituciones

educativas, ha sido una limitación; sin embargo, luego de varias

semanas de trabajo se logró contar con la muestra de estudio para

tal fin. En la mayoría de las II.EE están organizados mediante la

Asociación de padres de Familia pero están no funcionan como

debería ser, así mismo los padres de familia no asisten la mayoría a

los talleres de Escuela de Padres y/o talleres dirigidos a los padres

de familia.

Asimismo, la falta de tiempo ha sido otra dificultad; por ello se

extendió en varios meses la demora en la aplicación de los

instrumentos de recolección de datos y la redacción del informe final.

12
 CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

Los antecedentes de nuestra investigación los encontramos en los

trabajos de los investigadores siguientes:

2.1.1. Antecedentes internacionales

13
Lovelace (2002) realizó una investigación titulada: “Gestión y

organización del Centro Escolar ante los cambios sociales y

culturales”, la misma que fue presentada en el Seminario: “La

formación del profesorado en Educación Intercultural”.

Las conclusiones del estudio dan cuenta que las acciones que se

promuevan en las instituciones escolares se deben enmarcar en

políticas educativas que establezcan y den sentido a decisiones

acerca del modelo de sociedad que se quiera instaurar. Es en este

contexto donde se debe interrogar sobre si se pretende realizar

políticas integradoras de los inmigrantes o sólo realizar asimilaciones

o exclusiones de estos grupos. En este sentido merece la pena

reflexionar acerca del papel que se le va a asignar a la escuela en

todo este proceso y si se van a favorecer modelos y estructuras

escolares tendentes a la consecución del éxito escolar para todos o

la educación ejercerá de manera prioritaria su papel de filtro y

marginación de determinados sectores de la población; en esta

segunda opción los menores inmigrantes e hijos de los inmigrantes

serán los más desfavorecidos (por desgracia, parece que las últimas

definiciones desarrolladas en el nuevo proyecto de “calidad” de la

enseñanza se orientan por esta segunda opción).

14
Por su parte, Nevo E. (2004), desarrolló una investigación titulada:

“Gestión, evaluación interna y externa de Centros Educativos”,

donde luego de 4 años de trabajo en aquel estudio cuasi

experimental llega a las conclusiones siguientes:

La mejor manera de que el personal del centro comprenda el

significado de la evaluación es a través de la distinción de lo que es

descripción y lo que es valoración o juicio. Los estudiantes y su

rendimiento no deberían ser el único objeto de la evaluación escolar.

Los resultados o impactos no deberían ser lo único que se examina

cuando se evalúa un programa, un proyecto o cualquier otro objeto

escolar. La evaluación del centro debe tener tanto la función

formativa como la sumativa, proporcionando información para la

planificación y el perfeccionamiento, así como para la certificación y

la rendición de cuentas. No se puede juzgar de manera razonable la

calidad global de un centro escolar con un sólo criterio, o incluso por

criterios múltiples, ni se necesita hacerlo así.

Además, las necesidades de evaluación interna de una escuela se

atienden de la mejor manera por un equipo de profesores y otros

educadores, para quienes la evaluación es solamente parte

definitoria de su trabajo, apoyados por un apropiado entrenamiento y

asistencia técnica externa. Para llevar a cabo evaluaciones internas

razonables es necesario utilizar instrumentos y métodos alternativos

15
de las ciencias del comportamiento y de otros campos de estudio

relacionados, y adaptarlos a las necesidades del centro y a las

capacidades del equipo "amateur" de evaluación. Y finalmente,

‘aprender haciendo’ sigue siendo todavía la mejor manera de

aprender a evaluar.

Del mismo modo, Pérez (2002) elaboró la tesis doctoral titulada:

“Imagen y alternativas para mejorar la calidad de la educación

básica en el Estado de Táchira”, el cual presenta las siguientes

conclusiones:

La estrategia que mejor se adoptó a esta investigación es de tipo

investigativa, combinándolo con la investigación documental y de

campo. Se utilizaron diversos análisis que permitieron conocer que

en Venezuela, y particularmente en el Estado Táchira, la Educación

Básica está en crisis, y los datos obtenidos dieron una imagen del

sistema educativo, de crisis educacional: planta física deteriorada e

improvisada en locales no aptos; carencia de materiales didácticos,

hasta la clásica tiza falta en muchas aulas; bajos sueldos y pagados

a destiempo que desmotivan e influyen en el desempeño docente,

reflejándose en la baja calidad educativa; se imparten clases

memorísticas, continuando aún la práctica del apuntismo.

16
Un factor de la calidad educativa, son los supervisores, que brillan

por su ausencia, y cuando evalúan una institución educativa es para

desmotivarlas. De los resultados obtenidos se puede concluir que los

docentes, ejercen sin tener el título profesional, están muy

desmotivados por el bajo sueldo; además el clima laboral y la

infraestructura atentan contra su desempeño y autoestima; se

privilegia al medio urbano y se margina al rural en el servicio

educativo; aceptan pero con cierta resistencia (al cambio)

innovaciones como el Proyecto Pedagógico de Plantel y el Proyecto

Pedagógico de Aula.

Una investigación realizada por Marcano, Pirela y Franco (2000):

“Evaluación de la gestión administrativa del gerente educativo en

instituciones de III etapa de educación básica”, evalúa la gestión

administrativa del Gerente educativo que se desempeña en

instituciones de III Etapa de Educación Básica pertenecientes al

Municipio Maracaibo, con el propósito de caracterizar la gestión,

determinar debilidades, fortalezas y posteriormente formular

lineamientos de acción. La investigación se clasificó de tipo

evaluativo, ya que el objetivo fundamental fue evaluar la gestión

administrativa del gerente educativo en instituciones de III etapa de

educación básica del Municipio Maracaibo-Venezuela.

17
De igual manera, se trata de un estudio de campo, en razón de que

se desarrolló dentro de las instalaciones de los planteles

seleccionados; permitiendo obtener la información requerida a través

del personal directivo y docente. La población en estudio estuvo

conformada por sujetos; específicamente, por quince gerentes

educativos y ciento doce docentes, quienes laboran en las

instituciones educativas, quienes estuvieron dispuestos a responder

el cuestionario. Entre las principales conclusiones del trabajo se

tienen:

• Escasa participación del personal docente en la elaboración del

Plan Anual del Plantel.

• No se identifican objetivos y metas, estrategias en forma

coordinada, conjunta entre actores del proceso educativo.

• Ausencia de un plan anual consolidado.

• Ausencia de un manual de funciones y tareas; así como del

organigrama.

• Falta de coordinación para la ejecución de actividades.

• Desconocimiento del personal docente de los estándares para

evaluar el desempeño.

18
• Escasa supervisión de las actividades, procesos y áreas por parte

del personal directivo.

Indudablemente que la evaluación de la gestión administrativa del

gerente educativo en las instituciones de tercera etapa de Educación

Básica del Municipio Maracaibo, generó debilidades y fortalezas en

dicha gestión; situación ésta vinculante con la finalidad de la

evaluación, por cuanto se logró determinar ¿qué está haciendo?,

¿Cómo?, ¿Por qué? y ¿Para qué? el personal directivo al interior de

los centros escolares como espacios contextualizados donde se

desarrolla el proceso de enseñanza–aprendizaje. Por otra parte, se

logró caracterizar la gestión administrativa del gerente educativo,

destacando un proceso de conducción y puesta en marcha de las

escuelas bajo una visión quizás muy personal de quienes tienen la

responsabilidad de gerenciar los planteles, con un liderazgo que a

juicio de los directivos, es democrático; pero para los docentes

presenta claras características autocráticas.

Sander (2006) desarrolló una investigación titulada: “Gestión

educativa y calidad de vida de los estudiantes”, la misma que fue

presentada a la Universidad Federal Fluminense, Facultad de

Educación, en el año 1993.

19
El estudio da cuenta que la nueva realidad internacional que se

configura a principios de la década de transición hacia el siglo XXI,

está acompañada de una renovada preocupación por la promoción

de la calidad de vida y de educación, por la aplicación de los

principios de libertad y equidad y por la adopción de la democracia

como camino político para la construcción y reconstrucción

permanente de la civilización humana. A la luz de estos conceptos y

partiendo de la premisa que todo proceso de civilización está

asociado a la concepción e incorporación de valores, conocimientos

y prácticas educativas, la atención inmediata del presente estudio se

vuelca hacia la presentación e interpretación crítica de las teorías

organizacionales y administrativas adoptadas en la educación

contemporánea.

En ese contexto, el estudio analiza tres perspectivas funcionalistas

de gestión educativa (burocrática, idiosincrática e integradora) y tres

correspondientes perspectivas interaccionistas (estructuralista,

interpretativa y dialógica). El análisis comparativo de las varias

perspectivas revela que ellas son distintas en cuanto a sus tipos de

mediación y criterios de desempeño administrativo y en cuanto a la

postura de sus protagonistas e intérpretes sobre la condición

humana en la sociedad, su definición de calidad de vida y sus

conceptos de libertad, equidad, participación y democracia.

20
El autor hace referencia específica a la influencia de las tradiciones

internacionales de gestión educativa en América Latina y el Caribe.

El estudio concluye con la defensa del pensamiento crítico y la

acción participativa en la sociedad y la educación como instrumentos

efectivos para la construcción de un mundo más libre y equitativo

basado en un concepto integral de calidad de vida humana.

Puente Azcutia (2003) efectuó una investigación titulada: “La

administración educativa y las instituciones para la evaluación del

sistema educativo”, efectuada en el Instituto Nacional de Calidad y

Evaluación (INCE), la misma que trata, entre otras, de las cuestiones

involucradas en las relaciones entre instituciones evaluadoras y la

administración educativa.

Las conclusiones del estudio dan cuenta de que las relaciones entre

la administración educativa y las instituciones evaluadoras son

complejas e inciden en muchos aspectos de la evaluación del

sistema educativo; por ello es relativamente fácil enumerar muchas

cuestiones que afectan a las relaciones de las instituciones

evaluadoras con la correspondiente administración educativa. La

decisión fundamental, que depende en buena parte de la

administración educativa, es la existencia o no de instituciones

21
especializadas en la evaluación del sistema educativo, es decir, la

opción entre los modelos institucionales y los no institucionales.

2.1.2 Investigaciones nacionales

Una investigación efectuada por Zavala (2000): “Propuesta de

indicadores para mejorar la calidad educativa en el Colegio Mariscal

Castilla-Arequipa”, analiza la crisis educativa en general, y presenta

estrategias que pueden revertir esta situación. Se centra en la

descentralización que confiere autonomía para la toma de

decisiones y para los actos administrativos, desde los más sencillos

a los más complejos, llegando al proceso de descentralización para

hacerla más eficiente y de calidad, en donde, los Proyectos

Pedagógicos de Plantel constituyen un factor esencial para la

calidad de la educación.

De los resultados obtenidos se puede concluir que los docentes, que

ejercen sin tener el título profesional, están muy desmotivados por el

bajo sueldo; además, el clima laboral y la infraestructura atentan

contra su desempeño y autoestima; se privilegia al medio urbano y

se margina al rural en el servicio educativo; aceptan pero con cierta

resistencia (al cambio) innovaciones como el Proyecto Pedagógico

de Plantel y el Proyecto Pedagógico de Aula.

22
Buitrón (2006) presentó una investigación titulada “La gestión

administrativa para elevar la calidad educativa de los centros

educativos estatales de la Urbanización los Ficus del distrito de

Santa Anita” para optar el grado académico de Doctor en Educación

por la Universidad Nacional Federico Villarreal. El objetivo del

estudio fue comprobar si la gestión administrativa es un factor que

se relaciona con la calidad educativa de los centros educativos; con

este propósito se seleccionaron tres instituciones educativas del

mencionado distrito con la totalidad del personal directivo,

administrativo y docente, se aplicó un cuestionario para evaluar la

gestión administrativa y otro para evaluar la calidad educativa;

posteriormente se correlacionaron la puntuación de la muestra.

Las conclusiones del estudio demuestran que en un 50% los

encuestados consideraron que algunas disposiciones ministeriales

son distorsionadas debido a que no se incluyen correctamente en las

normas internas de los centros educativos estatales de la

urbanización Los Ficus. En ambos instrumentos se encontró una

correlación alta y positiva lo que constató empíricamente las

relaciones entre gestión administrativa y calidad educativa.

23
Por su parte, Rincón (2005) realizó una investigación: “Relación

entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño docente del

Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas”.

Las principales conclusiones a que se arribaron son: Entre el estilo

de liderazgo del director y el desempeño docente existe un alto

grado de correlación en las instituciones educativas del valle de

Chumbao de la provincia de Andahuaylas. Los datos relacionados al

desempeño de los docentes no permiten concluir que en la mayoría

de los centros educativos del lugar existe un bajo nivel de

desempeño docente por cuanto está influenciado entre otros por el

estilo de liderazgo de los directores. Que el estilo de liderazgo

adecuado del director que puede incrementar el desempeño de los

docentes es el estilo democrático y situacional del director, que

motiva a los docentes, y prioriza el aspecto académico y la

formación integral de los educandos. En tal sentido debido a los

factores señalados el clima institucional es deficiente, el mismo que

conlleva al rompimiento de las relaciones humanas entre sus

miembros, debilitando la integración y una buena organización que

les permita buscar mejorar la calidad educativa.

De la misma forma, Fosca (2003) elaboró una investigación titulada:

“Gestión de la calidad universitaria: El caso de la Pontificia

24
Universidad Católica del Perú”, donde reporta las siguientes

conclusiones:

Los procesos de auto-evaluación, planeamiento y propuestas de

mejora en las especialidades, han venido sufriendo un proceso de

evolución desde su primera aplicación en la PUCP el año 2000. Hoy

en día se cuenta con una metodología y procedimientos que

permiten desarrollar procesos de auto-evaluación más

sistematizados y documentados, que preparen mejor las unidades a

procesos de evaluación por pares externos y a futuras

acreditaciones.

Huamacto (2001) realizó una investigación titulada: “Análisis de

información que posee el docente de la ex USE Nº 01 de Lima

respecto al proceso administrativo”. La tesis fue presentada a la

Universidad Nacional “Federico Villarreal” para optar el grado de

Magíster en Docencia Universitaria.

Esta investigación concluye que la escuela es el marco específico de

la tarea docente y el escenario típico de la vasta gama de las

actividades del educador. La formación profesional en general se

realiza en función del perfil profesional, instrumento que precisa las

competencias y caracteres que debe poseer el egresado, los cuales

deberá ser capaz de realizarlas. En el caso de la formación del

docente, no puede descuidar el aspecto deontológico-normativo

25
pues, es la base para el correcto desempeño de las funciones y para

la defensa de sus derechos.

Por su parte, Media (2004) presentó la tesis titulada “Gestión

educativa de los directores de los colegios nacionales del distrito de

Comas-UGEL Nº 4”, para optar el grado de magíster en la mención

de Administración Educacional presentado a la Universidad Nacional

Federico Villarreal. La investigación que tuvo como objetivo

identificar las características y los resultados de la gestión educativa

de los directores en los colegios nacionales del distrito de Comas,

concluye que la gestión de los directores ha sido bastante

cuestionada por los docentes, la mayoría está disconforme con el

trabajo que han realizado, el liderazgo igualmente ha sido

cuestionado y, en algunos casos, muy severamente.

De otro lado, Centeno (2003) en su investigación titulada “La gestión

de los directores y su relación con la calidad de la educación que se

ofrece en los centros educativos estatales de la UGEL Nº 6 de Lima

Metropolitana”, para optar el grado de magíster en la mención de

Administración y Gerencia Social en la Universidad Nacional

Federico Villarreal, llega a las siguientes conclusiones:

26
La gestión de los directores se correlaciona significativamente con la

calidad de la educación en los centros educativos. Así, se ha podido

determinar deficiencia en la calidad de gestión de los directores y,

del mismo modo, de la educación que se ofrece en los centros

educativos. En todo caso, hay una relación directa entre ambas

variables.

López Sifuentes (2001) realizó una investigación titulada: “La gestión

empresarial y calidad del usuario en el centro educativo del país”,

desarrollada en la Universidad de San Martín, Facultad de

Educación para optar el grado de magíster en Educación. El trabajo

da a conocer que la gestión de un centro educativo, estatal y

privado, obedece a cánones administrativos modernos, lo que

dependerá el éxito en materia educativa.

La investigación que toma como muestra de estudio varios centros

educativos de Lima Metropolitana da cuenta que, en la actualidad,

no se realiza una gestión administrativa en el centro educativo

estatal con los principios administrativos, sino lo hacen de manera

simple y sin aplicar modernas teorías, técnicas y métodos de

administración. Salvo –señala el estudio- en algunos centros

educativos particulares en donde el propietario o el promotor

asumen la dirección o la promotoría y administra casi correctamente

27
la empresa. Sin embargo, no siguen los lineamientos modernos en

administración educativa.

Bedoya (2003) desarrolló un estudio titulado: “La nueva gestión de

personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas”,

el mismo que fue presentado a la Universidad Nacional Mayor de

San Marcos.

En las conclusiones se menciona que los procesos de gestión de

evaluación de desempeño están sufriendo grandes modificaciones a

fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios

modernos. El estudio de la función de los recursos humanos y del

proceso de gestión de evaluación de desempeño, así como de su

adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las

empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de

mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en

ellos.

La gestión de personas, en esta nueva concepción, las personas

dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser

abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,

conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones

singulares. La función de los recursos humanos está viviendo la

angustia de una transformación radical. Dicho en pocas palabras, se

está volviendo esencial para el logro de ventajas competitivas tanto

28
 como son los recursos financieros, tecnológicos y de otro tipo con

que cuentan las organizaciones.

2.2. BASES TEÓRICAS – CIENTÍFICAS

2.2.1 Gestión institucional

2.2.1.1 Gestión
Semánticamente, gestión significa conducción u orientación de un

quehacer, de un área del saber humano o de un sistema técnico

administrativo. Técnicamente, se la entiende como el conjunto de

operaciones y actividades de conducción de los recursos para lograr

los propósitos establecidos.

Para Alvarado Oyarce (2001:54), la gestión puede entenderse como:

“La aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y

procedimientos en el manejo de recursos y desarrollo de las

actividades institucionales”.
Por su parte La Serna (2002:32) menciona: “La gestión armoniza

medios (recursos, procesos y actividades) y fines (objetivos o

propósitos a alcanza)”.
En concordancia con las definiciones expresadas, se puede

identificar un aspecto estratégico y otro operativo de la gestión. Lo

estratégico se refiere a los objetivos definidos, es decir, a los

propósitos a alcanzar y lo operativo está relacionado con la

ejecución de las actividades. Tenemos entonces que la gestión es la

realización de acciones que conducen al logro de objetivos, es decir

a obtener un resultado propuesto.

29
Cuando se habla o escribe sobre gestión, se piensa casi siempre en

administración, y sus parámetros de funcionamiento se refieren a

eficacia. Los que se dedican a la gestión están básicamente

preocupados por la eficacia, en el sentido de criterios objetivos,

concretos y medibles.
Su estructura organizativa y sus interacciones personales deben

producir rendimiento académico al costo más bajo. Puede ser que el

problema se encuentre en la idea generalizada de que los

administrativos deben aplicar mecanismos automáticos que

garanticen la eficacia.
Para Arana (2001:79), la gestión educativa es el conjunto articulado

de acciones de conducción de una institución educativa a ser

llevadas a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el

Proyecto Institucional. Las acciones de conducción deben ser

planificadas.

2.2.1.2 Principios de la gestión

A continuación se presentan ciertos principios, en opinión de Arana,

que se deben considerar en la gestión educativa:

Gestión centrada en los alumnos: La educación de los alumnos es la

razón de ser, el primer y último objetivo de una institución escolar.

Por tanto, todas las acciones de conducción o Dirección deben ser

canalizadas para lograr este objetivo institucional. La organización,

las reglas, los procedimientos, el sistema de control y acciones

cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos establecidos en

su Proyecto Educativo Institucional.

30
Jerarquía y autoridad claramente definidas: Permite garantizar la

unidad de acción de la organización, en la cual la dirección ejerce

funciones como tal: dirige, impulsa y ordena, sin disminuir las

competencias propias de cada instancia.

Determinación clara de quién y cómo se toman las decisiones: Esto

significa determinar la responsabilidad que le corresponde a cada

persona, estamento, comisión y equipo en la toma de decisiones y

en sus resultados.
Claridad en definición de canales de participación: Para que la

participación de los miembros de la comunidad educativa guarde

coherencia con los objetivos institucionales, se debe establecer

sistemas bien definidos. Cada miembro debe conocer las formas, los

momentos de su participación y la contribución coherente que ésta

debe tener con los objetivos institucionales. Saber dónde, cuándo,

cómo, por qué participar y qué resultados puede esperar.

Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o

especialización: Se refiere a la necesidad de tomar en cuenta las

habilidades y competencias de cada persona, para considerar su

ubicación en el lugar en que tendrá mejor rendimiento y realización,

lo cual contribuirá a optimizar el funcionamiento de la organización.

Coordinación fluida y bien definida: Establecer instancias de

coordinación ágil y oportuna, mejora la sincronización de acciones,

evita esfuerzos innecesarios y permite una mejor acción conjunta.

Transparencia y comunicación permanente: Todas las acciones que

se realicen a nivel de institución educativa deben ser conocidas por

los miembros de la comunidad, de ahí la necesidad de contar con

31
mecanismos de comunicación. Esto contribuirá a tener un clima

favorable de relaciones, evitando sospechas, malentendidos y

acusaciones innecesarias.
Control y evaluación eficaces y oportunos para un mejoramiento

continuo: El control debe proporcionar información que oriente de

manera oportuna las decisiones y asegure la dirección que tomen

las tareas en función de los objetivos institucionales (Arana,

2001:118).
2.2.1.3 Gestión organizacional
Actualmente, ante los avances de las tecnologías de la

comunicación e información, las empresas se ven obligadas a

modificar su filosofía en el manejo de herramientas prácticas para

mantener y mejorar sus ventajas competitivas. Esto requiere, entre

otras cosas, de la capacidad de gestión de conocimientos para

mejorar la eficiencia en el uso de recursos, calidad de servicios y

toma de decisiones.
En definitiva, la empresa de hoy, está exigida a planificar, organizar,

poner en marcha y mantener un sistema que permita conseguir que

los conocimientos que en ella existen, conocimientos tácitos (por

ejemplo los que tienen las personas que la integran), se conviertan

en conocimiento explícitos, de manera tal que puedan ser

compartidos y actualizados, para facilitar la innovación y el progreso

continuo. Es así que hoy en día el conocimiento se contempla como

un recurso productivo que está desplazando a los recursos

tradicionales.

32
En este contexto la gestión del conocimiento implica la gestión

estratégica de las personas, de la inteligencia, de la tecnología de la

información, de la innovación y del cambio de la organización del

trabajo, para generar, compartir y distribuir el máximo

aprovechamiento del conocimiento de una organización.

Otro de los aspectos claves, es disponer de un soporte tecnológico

que permita que toda la información esté en el lugar adecuado y en

el momento oportuno de manera que permita a los empleados

acceder a la misma cuando lo necesiten. En función a las exigencias

actuales de las organizaciones se ha planteado este proyecto, con el

cual se aspira a responder a las necesidades y problemas

detectados. Esto indica la conformación de un equipo

interdisciplinario formado por profesionales del ámbito de la gestión y

del ámbito relacionado directamente a las tecnologías de la

información y comunicación para mejorar la gestión organizacional.

“Definimos la gestión organizacional como proceso, porque todos los

encargados de ella, prescindiendo de sus habilidades y actitudes,

realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr los

fines y objetivos organizacionales deseados para estas

organizaciones. Esto se hizo bien sea en función de los objetivos

estratégicos (visión) y/o de los objetivos tácticos (misión), o

buscando cumplir los propósitos cooperativos” (Sánchez Cabrera,

2006:03).
Según la misma fuente, la transformación de la estructura

organizacional de las empresas (La estructura formal o esquema

33
organizacional, y la estructura informal o estructura social), llevó

procesos que involucraron la gestión económica, la gestión de la

administración y la gestión financiera. De esta manera la gestión

organizacional, definida como concepto, se constituyó en un agente

que a través de su dinámica conllevó decisiones que incidieron en

las estructuraciones y diseños organizacionales. La gestión

organizacional como proceso estuvo siempre directamente asociada

con las líneas de autoridad y sus diferentes entes organizativos.

En ese sentido, la cultura organizacional es la base del

funcionamiento organizacional: define límites, genera un sentido de

identidad para los miembros, facilita el compromiso, permite

mantener la estabilidad y unidad de la organización, define pautas y

normas, controla y guía los comportamientos de las personas que

participan en ella. Se transmite por medio de un proceso de

socialización la que permite que la persona pueda internalizar

hábitos, rituales, símbolos materiales y lenguaje propio de la

organización (Herrera y Lizana, 2007:12).

En tal sentido, cuando se habla de “organización”, es preciso asumir

que se trata de un sistema social complejo, con múltiples grupos de

interacción que pueden presentar conflictos entre sí, pero con

capacidad colectiva de aprendizaje y actuación coordinada para

alcanzar los objetivos comunes mediante un proceso de

acumulación inteligente de experiencias que ayudan a mejorar

progresivamente el clima, la cultura y los procesos organizacionales.

34
Por ello, el proceso ético implica la necesidad de reflexión colectiva y

por ende, requiere de la creación de espacios de aprendizaje que

conduzcan a la sostenibilidad de los avances logrados.

De otro lado, la gestión institucional tiene que ver con las diversas

acciones directrices que se realizan en las instituciones educativas.

En opinión de Pini (2006:54), la reflexión acerca de la gestión de

aspectos parciales de la vida escolar no es nueva. Tampoco lo es el

reconocimiento del deterioro creciente de los procesos y productos

elaborados en el ámbito del Sistema Educativo.

La gestión institucional es un proceso que ayuda a una buena

conducción de los proyectos del conjunto de acciones relacionadas

entre si que emprende el equipo directivo de una institución

educativa para promover y posibilitar la consecución de la

intencionalidad pedagógica para la oportunidad educativa la que se

vincula con gobierno y dirección hacia el resguardo y puesta en

práctica de mecanismos necesarios para lograr los objetivos

planteados y que en este marco el hacer se relaciona con el pensar

el rediseñar y el evaluar.
2.2.1.4 Liderazgo ético y gestión organizacional
Una empresa éticamente impecable se caracteriza por la agilidad y

la iniciativa, por el fomento de la cooperación entre sus miembros, ya

que a todos mueve un interés común, por la solidaridad al alza, por

el riesgo razonable, por la corresponsabilidad y todo ello dentro de

un marco de justicia (Cortina, 1994:34).

Por lo tanto, una organización que fundamente sus acciones en

principios éticos y morales establece la libertad de acción necesaria

35
que genere no sólo los beneficios de distinta naturaleza para todos

sus integrantes sino además, el grado de responsabilidad social que

debe cumplir en la sociedad.

Al respecto, Royo (2002:122), establece que es posible un liderazgo

ético en donde las organizaciones se caractericen por:

1) Una misión clara y compartida por todo el equipo ejecutivo y por

todos los empleados.

2) Unos ejecutivos profesionales, comprometidos y rigurosos en la

gestión de la organización.
3) Una información de gestión clara y detallada de cara a sus

clientes, accionistas y empleados.

4) Un riguroso cumplimiento de todas las obligaciones empresariales

y financieras.
5) Una organización suficientemente aplanada para que todos se

sientan auténticamente implicados en la misión.

6) Unos canales que permitan una comunicación fluida de

información a tiempo, sin distorsiones y a todos los niveles de la

compañía.
7) Unas relaciones interpersonales que favorezcan la comunicación

y la escucha activa del otro.

8) Unos profesionales cualificados, en continua formación y

ocupando los puestos donde puedan dar el máximo rendimiento en

función de sus capacidades.

9) Unos planes de carrera y de promoción profesional objetivos que

reconozcan y valoren a los mejores.

10) Un trabajo en equipo en el que los diferentes grupos que

configuran la organización pongan en común lo mejor de cada uno.

36
11) Una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo

que se promete y lo que se cumple en todas las relaciones tanto

internas como externas y tanto verticales como horizontales.

12) La construcción de relaciones basadas en la sinceridad,

confianza y con visión a largo plazo.

13) Cumplimiento de los compromisos contractuales y por lo tanto la

exigencia de dicho cumplimiento a los demás.

14) La creación de un ambiente de trabajo cálido y confortable.
De modo tal que un liderazgo ético conduce a que los líderes hagan

lo correcto, de la manera apropiada y por motivos adecuados.

Pero, ¿cuál es la importancia de un liderazgo ético en las

organizaciones de hoy? A juicio de Marco (2000:54), las razones son

las siguientes:
Primera razón: los líderes tienen que combinar la buena voluntad de

los empleados para que éstos pongan sus talentos al servicio de los

objetivos de la organización. Esto no puede lograrse ejerciendo

arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente

repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas

la misión y los valores de la compañía, y por eso deben ser tratados

con respeto.
Segunda razón: por la influencia que la ética de un líder empresarial

ejerce en la ética de los empleados. En otras palabras, el ejemplo

que proporcione el líder en sus seguidores es fundamental.

Tercera razón: básicamente la sociedad en general rechaza el uso

coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el

poder ejercido con respeto y responsabilidad.

37
La gente sigue voluntariamente a los líderes que respetan. De este

modo, el poder y la autoridad en el liderazgo organizacional

proceden del respeto y la confianza. Los líderes tienen que ganarse

la confianza y el respeto a través de sus acciones en la organización

del trato con los miembros que pertenecen a ella.

La confianza y el respeto son difíciles de instaurar por los líderes en

las organizaciones. Sin embargo, una vez que lo consiguen, los

resultados son asombrosos. En las organizaciones que operan con

un alto nivel de confianza y respeto hay más buena voluntad, y

menos necesidad de una vigilancia costosa.

Asimismo, las organizaciones que poseen niveles altos de confianza

son potencialmente más innovadoras porque los empleados no

tienen miedo de asumir riesgos. Las personas también se adaptan

mejor al cambio porque se sienten seguros.

De manera tal que el liderazgo ético no es algo optativo en el mundo

de hoy; al contrario, emerge como una necesidad. La información ha

cambiado el equilibrio de poder entre líderes y seguidores, y la

confianza (no el poder coercitivo), constituye la autoridad de un líder.

Es decir, se está volviendo más difícil ser un líder eficaz dentro de

una empresa sin serlo éticamente.

Por lo tanto, la organización desde la perspectiva de la ética

presenta como característica básica la de un actor moral (Enderle,

2003:23), esto implica que tiene una misión y una cultura implícita o

explícita, con cierta autonomía y un espacio de libertad más o menos

extenso. Puede elegir entre diferentes cursos de acción y por tanto,

38
implica una dimensión ética o de “valores”. En cierta medida, puede

controlar su conducta y su impacto, es capaz de tener una conducta

moral y puede ser considerada responsable y rendir cuentas desde

una perspectiva ética. En suma, la ética corporativa no puede

sustituir las responsabilidades de los individuos, sino

complementarlas.

2.2.1.5 Componentes de la gestión institucional

De una manera simple, puede afirmarse que todas las actividades

de la gestión educativa pueden integrarse en estas tres claves:

reflexión, decisión y liderazgo.

Para completar la definición de gestión que se está elaborando

pueden identificarse tres componentes esenciales y analíticamente

distinguibles, pero que operan interrelacionados y recíprocamente

potenciados, pues la gestión educativa implica y fomenta la

integración de diversos saberes, prácticas y competencias. Y en

todos los casos, supone otros tres componentes inseparables y

fundamentales: pensamiento sistémico y estratégico, liderazgo

pedagógico y aprendizaje organizacional.

2.2.1.5.1 Pensamiento sistémico y estratégico

Podemos entender el pensamiento sistémico como la capacidad de

comprender las relaciones entre los diversos componentes de un

sistema organizacional que obtiene resultados deseados e

indeseados. Deming (1994:48) insiste que solo existe un sistema

cuando sus componentes se relacionan para buscar un fin común.

Es decir, sin un fin común no habría sistema, lo que implica que

39
nada más habría una serie de componentes desunidos y hasta

competitivos individualmente. Teniendo en cuenta esta definición de

sistema de Deming, el pensador sistémico ve los patrones y las

estructuras de la organización a través del tiempo desde arriba sin

perder de vista los detalles de los procesos, los recursos y las

personas que la componen.

Los hábitos del pensador sistémico
El pensador sistémico busca fundamentalmente comprender el

sistema y actuar en los puntos de mayor apalancamiento. Para tal

fin, es esencial desarrollar los siguientes hábitos (Costa, 2000:34):

• Busca comprender la película completa, más que ciertas escenas.
• Cambia la perspectiva para aumentar su comprensión.
• Busca las interdependencias.
• Identifica relaciones complejas de causalidad.
• Comprende y considera las maneras como los modelos mentales

afectan la realidad actual y el futuro.

• Aflora y pone a prueba los supuestos.
• Considera las consecuencias a corto y largo plazo de las acciones.
• Encuentra dónde afloran las consecuencias no intencionadas.
• Se enfoca en la estructura, no en las culpas.
• Mantiene la tensión proveniente de la controversia y la paradoja sin

tratar de resolverla rápidamente.

• Utiliza su comprensión de los patrones, las estructuras y modelos

mentales del sistema para ayudar a identificar las acciones de mayor

apalancamiento.
• Monitorea los resultados y consistentemente realinea las acciones

de acuerdo con la necesidad.

• Aplica los hábitos mentales recomendados en Habits of Mind: A

Developmental Series (Costa, 2000:35).

El pensador sistémico busca comprender a cambio de culpar, ya que

sabe que las culpas traen consecuencias negativas para la

40
organización y la gente. La comprensión de la dinámica de la

organización en comparación con su visión de futuro es el objetivo

del pensamiento sistémico. El aprendizaje es el objetivo principal, ya

que sin aprendizaje estamos condenados a hacer lo mismo y a

obtener lo mismo.
El pensamiento lineal es lo opuesto al pensamiento sistémico.

Pensamos linealmente cuando buscamos culpables o cuando, en

general, buscamos la causa inmediata de algún evento. Es casi

como cuando un niño dice que le pegó a otro porque el otro le pegó.

Si se cree en las causas inmediatas como lo generador de los

eventos, buscaremos arreglos rápidos como castigar al culpable con

sanciones, indiferencias, aislamiento y críticas, tal como las mismas

naciones de las Naciones Unidas interactúan a través de sus

políticas y sus diplomáticos. El pensador lineal no alcanza a ver las

consecuencias no intencionadas posibles de sus acciones, ni

tampoco las limitaciones lógicas y naturales que otros sistemas

impondrán en las acciones lineales implementadas. Vemos a diario

el pensamiento lineal cuando un conductor bloquea la intersección

de dos vías, cuando un pasajero de avión reclina su respaldar sin

observar al de atrás, cuando un padre castiga a su hijo por alguna

conducta sin pensar que su hijo pueda aprender a castigar a otros,

cuando una persona compra productos que contaminan o tienen

componentes no reciclables, cuando un jefe culpa al vendedor por

las bajas en las ventas, cuando una persona hace una dieta

41
específica durante 15 días o se hace una cirugía para bajar de peso

en poco tiempo, o algo tan sencillo como cuando una persona critica,

culpa o castiga a su pareja buscando la sumisión temporal. El

modelo médico y el sistema de salud occidental en la actualidad se

basan en el pensamiento lineal porque se enfoca en el tratamiento

de síntomas indeseados y desconoce la integración entre la salud

corporal y emocional de las personas.

La disciplina del pensamiento sistémico requiere diferenciar entre los

eventos resultantes de la organización (empresa, familia, ciudad,

etc.), los patrones de comportamiento de los actores del sistema

(ausentismo, participación, sentimientos, ventas, etc.), las

estructuras elegidas y no elegidas del sistema (recursos, diseño del

espacio físico, procesos, equipos de trabajo, cronogramas, 24 horas

por día, etc.), y los modelos mentales que cohabitan en la

organización.
Ahora bien, el pensamiento estratégico comienza con la reflexión y

la observación de la situación a encarar. Lo fundamental es

comprender qué es lo esencial y luego aventurar las posibles

dinámicas para alcanzar los objetivos. El aspecto más sutil del

pensamiento estratégico consiste en saber qué debe suceder. A

través de un reflexivo y estudiado proceso de toma de decisiones, la

gestión educativa construye las acciones y comunicaciones

necesarias para concretar una visión de futuro consensuada y unos

42
objetivos de intervención para el logro de prácticas de impacto y

calidad (Gutiérrez, 2001:121).

2.2.1.5.2 Comunicación y aprendizaje organizacional

Para Lepeley (2001:125), “… la esencia de las nuevas formas de

organización es la formación de un equipo. Para ello, las

operaciones de la organización deben aproximarse a una idea de

ciclo de aprendizaje”.
En la institución educativa se deben dar procesos mediante los

cuales los miembros del equipo adquieren, comparten y desarrollan

nuevas competencias, sensibilidades y esquemas de observación.

Habrá aprendizaje en la medida en que las organizaciones

aumenten su espacio de acción, y que se amplíe el ámbito en el que

pueden diseñar e intervenir para transformar y mejorar prácticas y

resultados.
Cuando las personas comienzan a mirar “para ver de nuevo” el

mundo de una forma más intensa empieza a desarrollar nuevas

ideas que darán lugar a las innovaciones deseadas. En la medida en

que esto suceda, se puede hablar de un ciclo de aprendizaje

profundo. Sin este nivel de desarrollo, los cambios introducidos se

quedarán en la superficie, en la conducta externa, en los términos

nuevos, pero de cosas viejas; no habrá cambio a nivel de las

creencias y de los hábitos. El aprendizaje es esencial para la

planificación estratégica y ésta es a su vez la semilla de la

transformación educativa. La gestión es una herramienta de

conducción eficiente para potenciar los ciclos de aprendizajes

43
 profundos en las organizaciones que buscan concretar

transformaciones en épocas de cambios permanentes.

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA Y TÉCNICAS INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION

3.1.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Básico, debido a que los resultados van a enriquecer los

conocimientos teórico-científicos sobre las variables: gestión

institucional y satisfacción de usuarios sobre el servicio educativo

que reciben en las instituciones educativas.

3.1.2 NIVEL DE INVESTIGACION

Descriptivo, en razón que describe la relación de dos variables de

estudio, en este caso, la gestión institucional, con el nivel de

satisfacción de los usuarios sobre el servicio educativo que brindan

las instituciones educativas.

3.2. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

3.2.1. METODO

44
 La metodología es el conjunto de procedimientos de orden

sistemático y analítico para llegar a una verdad, para enseñarlo o

demostrarlo. En el trabajo de investigación se utilizó el método:

Analítico ó Estadístico.

3.2.2. DISEÑO

Correlacional, debido a que correlaciona o busca un coeficiente de

relación estadística entre las dos variables señaladas.

M r

Donde:

M es la muestra de investigación

X es la primera variable

Y es la segunda variable

r es el índice de relación entre ambas variables

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1 UNIVERSO

45
 El trabajo de investigación se desarrolló en el distrito de

Chaupimarca, perteneciente al departamento de Pasco, durante el

último año 2017.

3.3.2 UNIVERSO SOCIAL

La población quedo constituida por todos los docentes y padres de

familia de las II.EE. del distrito de Chaupimarca durante el 2017.

3.3.3 UNIDAD DE ANALISIS

El tipo de muestreo que se utilizo fue probabilística ya que la

población es muy grande y dispersa y para ello se ha escogido el

distrito de Chaupimarca y se selecciono al azar, según la cual todos

los elementos de la población tienen la misma probabilidad de ser

elegidos en la muestra.

3.3.4 MUESTRA DE LA INVESTIGACION

Para obtener la muestra numérica se ha, considerando la fórmula

siguiente:

Población 1
Estuvo conformada por un total de 140 docentes de las instituciones
educativas “Ricardo Palma” y “Nº 3 Antenor Rizo Patron” del nivel
secundario del distrito de Chaupimarca.
Chaupimarca.

Muestra 1

46
 La muestra está constituida por 103 docentes, tamaño muestral
resultante de la siguiente operación estadística:
p.q
n = ----------------
E2 p.q
--- + ---
Z2 N

DONDE:
n = tamaño de la muestra
Z = desviación estándar (para un intervalo de confianza de 95.55
es 1.96)
p = proporción de la población que posee la característica
(cuando se desconoce esa proporión se asume p = 50)
q=1-p
E = margen de error que se está dispuesto a aceptar
N = tamaño de la población

Para hallar el tamaño de la muestra, para el presente trabajo

de investigación, tomando una población de 140, tenemos:

n=?
Z = 1.96
p = 0.50
q = 0.50
E = +/- 5%
N = 140

TENEMOS:

0,50 x 0,50
n = ------------------

47
 0,052 0,50 x 0,50
----- + -----------
1,962 140

0,25
n = ------------------
0,0025 0,25
----- + -----------
3,84 140

0,25
n = ------------------
0,00065 + 0,001785

0,25
n = -------- = 102.66
0,002435

n = 103

Población 2
Estuvo conformada por un total de 2605 padres de familia de las
instituciones educativas “Ricardo Palma” y “Nº 3 Antenor Rizo Patron”
del nivel secundario del distrito de Chaupimarca.

Muestra 2
La muestra la conformaron un total de 335 padres de familia.

TENEMOS:
0,50 x 0,50
n = ------------------
0,052 0,50 x 0,50

48
 ----- + -----------
1,962 2605
0,25
n = ------------------
0,0025 0,25
----- + -----------
3,84 2605

0,25
n = ------------------
0,00065 + 0,00009596

0,25
n = -------- = 335.13
0,00074596

n = 335

3.4. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

3.4.1 HIPÓTESIS GENERAL

La gestión institucional influye positivamente con el nivel de

satisfacción de los usuarios en las instituciones educativas

del nivel secundario del distrito de Chaupimarca.

3.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

1) Existe relación entre el manejo de recursos y su

influencia en el nivel del clima escolar en las instituciones

49
 educativas del nivel secundario del distrito de

Chaupimarca.

2) Existe relación entre la gerencia educativa y su

influencia con la percepción de los padres respecto a la

calidad de la enseñanza y aprendizaje de los alumnos

en las instituciones educativas del nivel secundario del

distrito de Chaupimarca

3.5 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES.

La identificación de variables para el estudio a realizarse es de la

manera siguiente:

VARIABLE INDEPENDIENTE

X = Gestión Institucional

VARIABLE DEPENDIENTE

Y = Satisfacción de los usuarios

3.6 DEFINICIÓN OPERACIONAL DE VARIABLES E NDICADORES

Identificamos las variables de investigación a fin de que nos permita

analizar una realidad, nos permita establecer indicadores a descubrir

y medir informaciones de variabilidad.

Variable X:

50
Gestión institucional

Indicadores

• Recursos humanos

• Recursos financieros

• Recursos materiales

• Infraestructura

• Equipos y herramientas

• Tipo de liderazgo

• Creatividad gerencial

• Empatía con usuarios

• Trámites documentarios

• Trabajo en equipo

3.3.2 Variable Y:

Nivel de satisfacción de los usuarios

Indicadores

• Ambiente propicio

51
 • Grado de afectividad docente-alumno

• Infraestructura adecuada

• Aula motivador

• Trato en el aula

• Conceptual

• Procedimental

• Actitudinal

• Metodología

3.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Se aplicó la técnica de la encuesta, para ambos casos. Tanto para

determinar la gestión institucional de los directivos de las
instituciones educativas (Variable X) como para conocer sobre la
satisfacción de los usuarios (variable Y), la encuesta, ha sido la
técnica empleada para, con los instrumentos (cuestionarios)
recopilar información de las unidades de análisis (docentes y
padres de familia).
Los datos fueron procesados con el Paquete Estadístico para las
Ciencias Sociales (SPSS), versión 22, con el cual se elaboraron
tablas de frecuencias y porcentajes, así como la respectiva prueba
de hipótesis con el Coeficiente de Correlación de Pearson (r). Las
tablas de doble entrada son analizadas e interpretadas por cada
dimensión de las variables de estudio.

52
De otro lado, se hizo uso del programa estadístico Excel para la
elaboración de gráficos, complementarios a las tablas de
frecuencias, a fin de ofrecer una información cuantitativa más clara.

53
 CAPITULO IV

PRESENTACIÓN, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

Con el propósito de recolectar la información de parte de los

integrantes de la muestra de investigación se construyeron dos

instrumentos (cuestionarios), los mismos que fueron aplicados con

la técnica de la encuesta, uno a los docentes para determinar sobre

la gestión institucional y, el otro, a los padres de familia para conocer

sobre su satisfacción respecto a la educación que reciben sus hijos

en las instituciones educativas del distrito de Chaupimarca.

4.2. PRESENTACIÓN,ANALISIS E INTERPRETACION DE

RESULTADOS

4.2.1 Selección y validación de los instrumentos

4.2.1.1 Encuesta para determinar la gestión institucional

Proceso de confiabilidad

Resumen del procesamiento de los casos

Número de
datos %
Casos Válidos 103 100,0
Excluidos(
0 ,0
a)
Total 103 100,0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

54
 Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Número de
Cronbach elementos
,918 21

La prueba de fiabilidad efectuada con el alfa de Cronbach

arroja un coeficiente de 0.918 lo que indica que el cuestionario

para medir la gestión institucional en las instituciones

educativas del distrito de Chaupimarca es altamente confiable

para tal fin.

4.2.1.2 Encuesta para determinar la satisfacción de los

usuarios
Proceso de confiabilidad
Resumen del procesamiento de los casos

Número de
datos %
Casos Válidos 333 99,4
Excluidos(
2 ,6
a)
Total 335 100,0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Número de
Cronbach elementos
,913 21

Con el análisis de fiabilidad con el Alfa de Cronbach se evidencia un

coeficiente de 0.913 el mismo que indica una alta confiabilidad del

instrumento (cuestionario) para determinar el nivel de satisfacción de

los usuarios (padres de familia) con respecto al servicio educativo

55
 que reciben sus hijos en las instituciones educativas del distrito de

Chaupimarca.

4.3 Tratamiento estadístico e interpretación de cuadros

4.3.1 Resultados de la encuesta para determinar la gestión
institucional
Estos resultados se dan en una tabla de doble entrada y que en
la parte superior tiene la siguiente anotación, para todos los
casos:

T. D. = Totalmente en desacuerdo
D. = En desacuerdo
A. = De acuerdo
T. A. = Totalmente de acuerdo

56