anexo 6

P MBOK
 Anexo 6: PMBOK 191

I ntroduc c ión
El presente anexo extiende una explicación sobre las generalidades del PMBOK
como fuente de creación del manual de prácticas del Modelo S&S.

El PMBOK es una guía utilizada por los gestores de proyectos para dirigir el
proceso de un proyecto de éxito, y se caracteriza por la definición de procesos y
áreas de conocimiento de las cuales se generan prácticas.

La ventaja de utilizar el PMBOK para proyectos es que éste es de aplicación

general, es decir que las prácticas y conocimientos descritos en él pueden ser, en
su mayoría, adaptados a muchas realidades organizacionales. Además, puede
decirse que existe una conciencia global acerca de su valor y utilidad.

La información presentada en este anexo corresponde al documento del

PMBOK, edición 2000.

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 Anexo 6: PMBOK 192

El hecho que sea temporal implica que tenga un comienzo y un fin. El fin es
alcanzado cuando los objetivos de proyecto son cumplidos o cuando queda claro

1 D e finiciones y C o nc e ptos que estos no podrán ser cumplidos.

Los proyectos son tomados a cualquier nivel de la organización,

El Instituto de Gestión de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés), publicó en
1996 el Project Managament Body of Knowledge (PMBOK), que es un término
inclusivo que describe la suma de conocimiento adquirido en la profesión de
administración de proyectos. Incluye conocimiento de prácticas tradicionales
probadas que son aplicadas en la gestión de proyectos en general, así como el
conocimiento de prácticas innovadoras y avanzadas que son aplicables en casos
un poco más específicos.
El PMBOK se estructura por procesos de gestión de proyectos y áreas de
conocimiento, temas que se explicarán más adelante.
A continuación, se desarrollarán las definiciones de proyecto y gestión de
proyectos bajo el enfoque del PMBOK.
1.1 ¿Qué es un Proyecto?
Las organizaciones desarrollan trabajos. Generalmente los trabajos envuelven
operaciones y/o proyectos. Estas operaciones y proyectos comparten ciertas
características:
pueden involucrar a una o cientos de personas, puede requerir Proyecto2
menos de cien horas para ser completados o más de diez millones.
Esfuerzo temporal iniciado
Los proyectos pueden involucrar una o varias unidades de la para crear un único producto
organización y a su vez pueden pasar los límites de la misma a través o servicio.
de sociedades.
1.2 ¿Qué es la Gestión de Proyectos?
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas para las actividades de un proyecto con el objeto de
satisfacer o superar las necesidades y expectativas de los inversores del proyecto.
El término gestión de proyectos es utilizado para describir un acercamiento
organizacional para la administración de operaciones actuales. Este
acercamiento, llamado administración por proyectos, trata varios aspectos u
operaciones actuales como proyectos con la finalidad de aplicarles gestión de
proyectos a los mismos.

• Son desarrollados por personas 2 E str uctur a para la Ge stión de

• Están restringidos por recursos limitados Pr o yec t os
• Son planificados, ejecutados y controlados
2.1 Fases y Ciclo de Vida
La diferencia entre las operaciones y los proyectos es que en las primeras los PMI1
trabajos son repetitivos y continuos mientras que en los segundos, el trabajo es Como los proyectos son iniciativas únicas, envuelven un cierto
Asociación líder mundial sin fines de lucro
temporal y único. Se entiende por proyecto a un esfuerzo temporal iniciado para crear grado de incertidumbre. Las organizaciones que realizan proyectos experta en gestión de proyectos, establecida
un único producto o servicio. generalmente los dividen en fases para proveer un mejor control desde 1969 en Philadelphia, USA.
administrativo y mejores accesos a las diferentes operaciones que se
realizan en los proyectos.

1 Más sobre el PMI en http://www.pmi.org/ 2 (PMI, 2000)

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 Anexo 6: PMBOK 193

Cada fase de un proyecto está marcada por la finalización de uno o algunos • Los trabajos técnicos que deben ser realizados en cada fase
entregables. Un entregable es un trabajo tangible y verificable como un estudio
realizado, un diseño detallado o un prototipo. Los entregables son parte de una • Quién debe estar involucrado en cada fase
secuencia lógica general diseñada para garantizar la definición apropiada del
producto del proyecto. Las descripciones del ciclo de vida pueden ser generales o detalladas. Cuando son
detalladas existen varios formularios, diagramas y/o listas de chequeo que ayudan
fase fases intermedias fase a proveer consistencia. A este nivel de detalle se lo llama metodología de
inicial final gestión de proyecto.
nivel de
costo y La mayoría de las descripciones de los ciclos de vidas tienen varias características
personal en común (Ver Figura A6.1):

• Los niveles de costos y de personal son bajos en el comienzo,

aumentando en la finalización y bajan rápidamente mientras el
inicio fina l proyecto obtiene sus conclusiones.
tiempo

Figura A6.1. Ciclo de vida genérico de un proyecto (PMI, 2000).

• La habilidad de los asociados para influenciar en las características
finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es
Las conclusiones de una fase son generalmente marcadas por una revisión de los más alta en el principio y empieza a disminuir progresivamente
entregables y del desarrollo del proyecto con la finalidad de: mientras el proyecto continúa.

• Determinar si el proyecto debe continuar hacia la siguiente fase No hay que confundir el ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del
producto.
• Detectar y corregir errores efectivamente Entregable3

Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos definidos, diseñados 2.2 Tipos de Procesos Existentes Trabajo tangible y verificable como
para establecer el nivel de control deseado. un estudio realizado o un diseño detallado que se
entrega al final de una fase de un proyecto.
El PMBOK describe la gestión de proyectos en términos de sus
El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y final de un procesos componentes y de sus interacciones con la finalidad de
proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad que enfatizar la importancia de la integración.
puede ser aprovechada, generará un estudio para decidir si debe ejecutar un
proyecto. Se entiende como proceso a una serie de acciones que dan un resultado. Los
procesos de un proyecto son desarrollados por personas y generalmente caen en
Además, la definición del ciclo de vida determina qué acciones transitorias deben una de las siguientes categorías:
ser incluidas en la finalización del proyecto.
• Procesos de gestión de proyectos, que están enfocados a describir y organizar
El ciclo de vida de un proyecto generalmente define: el trabajo de un proyecto

• Procesos orientados a productos, enfocados en especificar y crear el

3 (PMI, 2000) producto del proyecto

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Los procesos están relacionados por los resultados que producen. A su vez, los
Los procesos de gestión proyectos y los orientados a productos interactúan entre resultados o outputs de ciertos procesos son los inputs de otros.
sí a lo largo del proyecto para lograr los objetivos planteados.
Estos procesos no son eventos de una sola ocurrencia: ocurren en diferentes
niveles de intensidad a lo largo de todas las fases de un proyecto (Ver Figura
A6.2).
2.3 Procesos de Gestión de Proyectos
Proceso de
Los procesos de gestión de proyectos definidos por el PMBOK como los más Ejecución
comúnmente utilizados son los siguientes:
Proceso de
Planificación
Iniciación nivel de Proceso de Proceso de Proceso4
actividad Iniciación Cierre
Serie de acciones que dan
Se reconoce que un proyecto o una fase debe comenzar. un resultado. En los proyectos, los procesos son
Proceso de Control
desarrollados por personas
Planificación
fase fase
tiempo
Se mantiene un esquema trabajable para cumplir las necesidades del negocio inicial final
sobre las cuales el proyecto debe tratar.
Figura A6.2. Procesos y fases.
Ejecución

Se coordinan personas y otros recursos para llevar a cabo el plan. 2.4

Control

Se asegura que los objetivos del proyecto están siendo satisfechos mediante
el monitoreo y medición progresiva y tomando acciones correctivas cuando
sea necesario.

Cierre

Se formaliza la aceptación del proyecto o de la fase siendo llevada a una

finalización ordenada.

Cada uno de estos puntos incluye actividades y subprocesos.

4 (PMI, 2000)

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2.5 Interacción de Procesos de Gestión de Proyectos

Además de los procesos (Ver Figura A6.3), los subprocesos están relacionados
unos con otros por medio de sus inputs y outputs. El PMBOK describe estas
relaciones como:

• Inputs: documentos mediante los cuales se actuará.

• Herramientas y técnicas: mecanismos aplicados a los inputs para crear

los outputs.

• Outputs: documentos que son el resultado de los procesos.

Iniciación Planificación

Control Ejecución

Cierre

Figura A6.3. Relación entre procesos.

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plan. Así por ejemplo, si la fecha inicial de finalización no es aceptada, los

recursos de proyectos, costos y hasta el alcance pueden necesitar ser redefinidos.

3 D e scr ipción de los Pr o c esos Proceso de Planificación

Subprocesos Básicos

3.1 Proceso de Iniciación Planificación

Defin ición d e
S ecu en cia liz .
activ ida des
Desa rrollo
del alca n ce cron ogra ma
activ ida des

Particularmente, el proceso de Iniciación contiene un único subproceso (Ver Est. du ra ción

Planificación activ ida des Presup u esto
Figura A6.4): Defin ición
de recu rsos del costo
del alca n ce
Estimación
de costos
• Iniciación, comprometiendo a la organización para iniciar la siguiente
Desa rrollo
fase del proyecto. Planif. gestión
plan proyecto
riesgos

Proceso de Iniciación
Subprocesos de facilitación

Planificación Planificación Ad quisición Planificación Planificación

Iniciación de ca lid ad orga n iza c. del p ersona l con secu ción solicita ción

Planificación Id en tific. del An á lisis cu a lit . An á lisis cu a ntit. Planificación

de comu n ic . riesgo riesgos riesgos resp . riesgos

Figura A6.4. Proceso de Iniciación.

3.2 Proceso de Planificación Figura A6.5. Proceso de Planificación.

La planificación no es una ciencia exacta; es posible que dos equipos diferentes

La planificación es de gran importancia para un proyecto ya que este
posiblemente involucra hacer algo que no ha sido hecho anteriormente. Por esta
razón existe una gran cantidad de subprocesos en este punto. Sin embargo, el
número de subprocesos no implica que la gestión de proyectos es meramente
planificar; la cantidad de planificación realizada debe ser equivalente con el
alcance del proyecto y la utilidad que brinde su información.
La Figura A6.5 muestra claramente la relación entre los subprocesos. Estos
subprocesos están sujetos a frecuentes interacciones previas a la finalización del
generen dos planes totalmente diferentes para un mismo proyecto.
Subprocesos básicos
Algunos subprocesos de planificación tienen una dependencia clara que
requiere que estos sean desarrollados esencialmente en el mismo orden en la
mayoría de proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas
antes de ser costeadas u organizadas en un cronograma.

Estos subprocesos son:

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• Planificación del alcance, se desarrolla una declaración escrita del
alcance como base para la toma de decisión para el futuro.
• Definición del alcance, se dividen los entregables del proyecto en
componentes más pequeños y manejables.
• Definición de las actividades, se identifican las actividades
específicas que deben ser desarrolladas para producir los entregables
del proyecto.
• Secuencialización de actividades, se identifican y documentan
dependencias interactivas.
• Estimación de la duración de actividades, se estima el número de
periodos de trabajo que van a ser necesarios para completar
actividades individuales.
• Desarrollo del cronograma, se analizan las secuencias de actividades,
duración, y recursos necesarios para crear el cronograma de proyecto.
• Planificación de los recursos, se determina qué recursos (personas,
equipos, materiales) y qué cantidad de cada uno debe ser utilizado para
desarrollar las actividades del proyecto.
• Estimación de costos, se estima el valor de los costos asociados a la
realización del proyecto.
• Presupuesto del costo, se determina el costo total estimado.
• Desarrollo del plan de proyecto, se toman los resultados de otras
planificaciones de procesos y se lo incluye en un documento
consistente y coherente.
Subprocesos de facilitación
Las interacciones de los siguientes subprocesos dependen de la naturaleza
del proyecto. Por ejemplo, cuando en cierto proyecto se determina un
riesgo pequeño o no identificable hasta el momento de terminar la
planificación, pero el equipo reconoce que el costo y el cronograma son
extremadamente agresivos y que envuelven un alto riesgo.
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Anexo 6: PMBOK 197
Aunque estos subprocesos de facilitación son ejecutados de forma
intermitente y cuando son necesarios durante la planificación del proyecto,
no son opcionales. Los subprocesos son:
• Planificación de la calidad, se identifican qué estándares de calidad
son importantes para el proyecto y se determina cómo se los va a
satisfacer.
• Planificación organizacional, se identifican, documentan y asignan
roles, responsabilidades y relaciones de reportes del proyecto.
• Adquisición del personal, se obtiene el recurso humano requerido
para trabajar en el proyecto.
• Planificación de la comunicación, se determina la información y
comunicación requerida para los asociados al proyecto: quién necesita
qué información, cuándo va a ser necesitada, y cómo debe ser
entregada.
• Identificación de riesgos, se determinan qué riesgos pueden afectar
al proyecto y se documentan las características de los mismos.
• Análisis cualitativo de riesgos, se evalúa el efecto que puede tener
un riesgo sobre el proyecto.
• Análisis cuantitativo de riesgos, se evalúan los riesgos y las
interacciones que puedan afectar los resultados del proyecto.
• Planificación de respuesta a riesgos, se definen los pasos a realizar
para responder ante las amenazas de riesgos.
• Planificación de consecución, se determina qué conseguir y cuándo.
• Planificación de solicitación, se documentan los requerimientos del
producto y se identifican fuentes potenciales.
 Anexo 6: PMBOK 198

3.3 Proceso de Ejecución

El proceso de ejecución incluye subprocesos básicos y de facilitación (Ver Figura

A6.6).

Proceso de Ejecución

Ejecución
del plan de
proyecto

Subprocesos de facilitación

Aseguramiento
Desarrollo de
Distrib ución de la calidad
equipo
de información

Verificación
del alcance
Selección
Solicitación
de la fuente
Planificación
del contrato

Figura A6.6. Proceso de Ejecución.

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 Anexo 6: PMBOK 199

Subprocesos básicos

• Ejecución del plan de proyecto, se lleva a cabo el plan de proyecto

desarrollando las actividades incluidas.

Subprocesos de facilitación

• Verificación del alcance, se formaliza la aceptación del alcance del

proyecto.

• Aseguramiento de la calidad, se evalúa el desarrollo general del

proyecto en una base regular para brindar seguridad que el proyecto
satisface los estándares de calidad.

• Desarrollo de equipo, se desarrollan habilidades grupales e

individuales para mejorar el desenvolvimiento del equipo.

• Distribución de la información, se hace disponible toda información

necesaria para los asociados con el proyecto.

• Solicitación, se obtienen ofertas, propuestas.

• Selección de la fuente, se escoge de algunos vendedores potenciales.

• Administración de contrato, se administra la relación con los

vendedores.

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 Anexo 6: PMBOK 200

puede generar cambios en la planificación del personal, cambios entre el

3.4 Proceso de Control presupuesto y los objetivos del cronograma.

Controlar incluye tomar acciones preventivas en anticipación a posibles

El desenvolvimiento del proyecto debe ser medido regularmente para identificar problemas.
variaciones con respecto al plan.
Subprocesos básicos
El proceso de Control contiene subprocesos básicos y de facilitación (Ver Figura
A6.7).
• Control de cambios generales, se coordinan cambios a lo largo de
todo el proyecto.
Proceso de Control
• Reportes de desenvolvimiento, se colecta y difunde información de
Subprocesos Básicos desenvolvimiento.

Subprocesos de facilitación
Con trol d e
Reportes de
ca mbios
d esenv olv imien to
genera les • Control de cambio del alcance, se controlan los cambios referentes
al alcance del proyecto.

• Control de cronograma, se controlan cambios del cronograma del

proyecto.
Subprocesos de facilitación
• Control de costos, se controlan los cambios referentes a los costos
Con trol d e
del proyecto.
Con trol d e ca mbio Con trol d e
d el a lca nce cron ogra ma costos
• Control de calidad, se monitorean resultados específicos del proyecto
para determinar si cumplen con los estándares de calidad establecidos
y se identifican formas de eliminar causas de un desenvolvimiento
Con trol d e insatisfactorio.
M onitoreo y
ca lida d
control de riesgos
• Monitoreo y control riesgos, se responde a los cambios de riesgos
durante el curso del proyecto.

Figura A6.7. Proceso de Control.

El proceso de control se alimenta de estas variaciones a partir de varias áreas de

conocimiento (de las cuales se habla más adelante). Una vez que las variaciones
son observadas, los ajustes son realizados al plan repitiendo los procesos
apropiados de planificación de proyectos. Así por ejemplo, una actividad faltante

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 Anexo 6: PMBOK 201

Á r e as de Conoc i mie n to
3.5 Proceso de Cierre

Los subprocesos del proceso de Cierre son (Ver Figura A6.8):

4
• Cierre administrativo, se genera, reúne y difunde información para El PMBOK define áreas de conocimiento ("Knowledge Areas") en función de sus
formalizar la finalización del proyecto. prácticas y sus procesos (definidos anteriormente).

• Cierre del contrato, se completa el contrato incluyendo resoluciones Las áreas de conocimiento de los proyectos según el PMBOK son (Ver Figura
de cualquier tema pendiente. A6.9):

Gestión de Integración
Proceso de Cierre
Describe los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del
proyecto están propiamente coordinados. Abarca los subprocesos:
desarrollo del plan de proyecto (Planificación), ejecución del plan del
Cierre del Cierre proyecto (Ejecución) y control de cambios generales (Control).
contrato ad ministrativ o
Gestión de Alcance

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo
el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto
exitosamente. Abarca los subprocesos: iniciación (Iniciación), planificación
Figura A6.8. Proceso de Cierre. del alcance (Planificación), definición del alcance (Planificación),
verificación del alcance (Ejecución) y control de cambio del alcance
(Control).

Gestión de Tiempo

Describe los procesos requeridos para asegurar los tiempos completados del
proyecto. Abarca los subprocesos: definición de actividades (Planificación),
secuencialización de actividades (Planificación), estimación de duración de
actividades (Planificación), desarrollo del cronograma (Planificación),
control de cronograma (Control).

Gestión de Costos

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es

completado dentro del presupuesto aprobado. Abarca los subprocesos:
planificación de los recursos (Planificación), estimación de costos

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 Anexo 6: PMBOK 202

(Planificación), presupuesto del costo (Planificación), control de costos

(Control).

Gestión de Calidad

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las
necesidades para las cuales fue concebido y puesto en marcha. Abarca los
subprocesos: planificación de la calidad (Planificación), aseguramiento de la
calidad (ejecución), control de calidad (Control).

Gestión de Recursos Humanos

Describe los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las
personas involucradas en el proyecto. Abarca los subprocesos:
planificación organizacional (Planificación), adquisición del personal
(Planificación) y desarrollo de equipo (Ejecución).

Gestión de Comunicación

Describe los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación,

difusión, almacenamiento y disposición de la información del proyecto de
una manera puntual y apropiada. Abarca los subprocesos: planificación de
la comunicación (Planificación), distribución de la información (Ejecución),
reportes de desenvolvimiento (Control) y cierre administrativo (Cierre).

Gestión de Riesgos

Describe los procesos concernientes con la identificación, análisis y

respuesta hacia los riesgos que podrían afectar al proyecto. Abarca los
subprocesos: planificación de gestión de riesgos (Planificación),
identificación de riesgos (Planificación), análisis cualitativo de riesgos
(Planificación), análisis cuantitativo de riesgos (Planificación), planificación
de respuesta a riesgos (Planificación), monitoreo y control riesgos(Control).

Gestión de Consecución

Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de

entidades externas a la organización. Abarca los procesos: planificación de
consecución (Planificación), planificación de solicitación (Planificación),
solicitación (Ejecución), selección de la fuente (Ejecución), administración
de contrato (Ejecución) y cierre del contrato (Cierre).

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GESTIÓN DE
PROYECTOS
4. Gestión de Integración del P royecto
4.1. Desarrollo del plan de proyecto
4.2. Ejecución del plan de proyecto
4.3. Control de cambios generales
7. Gestión de Costos del P royecto
7.1. Planificación de los recursos
7.2. Estimación de costos
7.3. Presupuesto del costo
7.4. Control de costos
10. Gestión de Comunicación del
P royecto
10.1. Planificación de la comunicación
10.2. Distribución de la información
10.3. Reportes de desenvolvimiento
10.4. Cierre administrativo
Figura A6.9. Áreas de conocimiento y procesos de gestión de proyectos.
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6. Gestión de Tiempo del P royecto
6.1. Definición de actividades
6.2. Secuencialización de actividades
6.3. Estimación duración de actividades
6.4. Desarrollo del cronograma
6.5. Control de cronograma
9. Gestión de RR HH del P royecto
9.1. Planificación organizacional
9.2. Adquisición del personal
9.3. Desarrollo de equipo
12. Gestión de Consecución del
P royecto
12.1. Planificación de ??
12.2. Planificación de solicitud
12.3. Solicitud
12.4. Selección de fuente
12.5 Administración de contrato
12.6. Cierre de contrato
Anexo 6: PMBOK 203
5. Gestión de Alcance del P royecto
5.1. Iniciación
5.2. Planificación del alcance
5.3. Definición del alcance
5.4. Verificación del alcance
5.5. Control de cambio del alcance
8. Gestión de Calidad del P royecto
8.1. Planificación de la calidad
8.2. Aseguramiento de la calidad
8.3. Control de calidad
11. Gestión de Riesgos del P royecto
11.1. Planificación de gestión de riesgos
11.2. Identificación de riesgos
11.3. Análisis cualitativo de riesgos
11.4. Análisis cuantitativo de riesgos
11.5 Planificación respuesta a riesgos
11.6. M onitoreo y control de riesgos